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（二）用核心产品来打造Y公司的自身品牌

因为是新公司，要想得到市场的认可、得到渠道网络商和终端卖场的认可就必须运做出一两个强势品牌（产品）。Y公司的领头人阿刚是做白酒出身的，为Y公司打造的第一个强势产品自然是围绕白酒展开，而要想把公司带入发展的快车道，单纯经营市面上已有的品牌，哪怕做得再好，刀把还是捏在他人手里，终究跳不出如来的五指山。通过艰难的谈判，阿刚与当地的一个白酒厂家合作，由Y公司自行设计、命名，开发了一款名为“远大前程”的白酒作为Y公司亮相府门口地区的第一款产品。　府门口地区毕竟是一个营销手段比较匮乏的地区，当阿刚第一次凭借资本的实力和股东固有的渠道网络优势结合自己还算先进的营销手段出击市场时，不到三个月时间，远大前程酒就显示出了强劲的发展势头，成为了府门口地区最引人注目的一个白酒品牌，Y公司也因此“打”出了名气，打响了自身品牌。

一、什么是联合设计开发

由于当下任何一个企业、一个技术职能对产品和产品实现过程的关联技术认知均是有限的，为避免企业因技术不成熟、不完善而造成时间资源和各项成本的巨大浪费，所以设计开发工作应联合企业内部各职能、外部供应商及专业机构等一起参与完成。这种将企业设计开发职能以外的力量在设计开发全过程中进行充分整合、高效应用，以突破技术障碍、解决技术隐患的设计开发模式就是联合设计开发。催生联合设计开发的另一个原因是，企业在订单产品实现过程中，计划、物控、采购、仓库、品管、生产、设备、财务等职能，以及外部供应商均需设计开发职能输出大量、精准的作业依据，具体可参考图2.11。图2.11联合设计开发需求转换与依据输出

三、经销商“折价”模式的弊端

通过销售政策来调动渠道成员的积极性，以促进销量的提升或者抵御竞争对手的冲击，是每个经销商都会采用的方式。运用得好，自然可以将渠道商牢牢地抓在手里；运用得不好，则会带来相当大的麻烦。产品搭赠是厂商常用的一种渠道促销方式，其目的是向渠道商提供额外的利益，同时也是向渠道商施加压力，将更多的产品铺到市场上。这种方式确实有用，大大小小的厂商都在运用这种方式，而经销商也乐此不疲。产品搭赠有多种方式，但是有一种搭赠方式却存在极大的问题，那就是进货搭赠，这种方式就是渠道商只要进货而无论多少，就可以得到厂商赠送一定比例的本产品，如十搭一、八搭一等。问题在哪里呢？在于这种方式名为渠道促销，实际上是价格折让，这对厂商带来的危害要远远超过它的好处。现实中采用进货搭赠的厂商并不少，为什么他们习惯于采用这种方式呢？原因就在于厂商的综合竞争能力不强，在博弈中受制于渠道商。厂商采用进货搭赠往往是被迫的，由于其产品的价格体系不合理，不能够给渠道商带来满意的利润空间，因此需要通过进货搭赠的方式来进行调剂，为渠道商补充不足的利润，这样渠道商才愿意继续销售企业的产品。但是这种方式实质上并不能产生良好的成效，只不过是饮鸩止渴。进货搭赠存在的危害主要有两点：其一，厂商失去了运作市场的费用空间。由于进货搭赠对于渠道商并没有任何限制条件，渠道商只要一进货就会享有产品搭赠，这部分费用属于变动费用，销量越大费用也就越高，并不会随着销量增大而降低费用比例，这就使得厂商损失了这部分费用的支配权；而渠道商通常是用来补充自己的利润，不会将这部分费用拿来运作市场，所以这就会导致厂商的资源不足，影响对市场的正常运作。其二，厂商对下游渠道商失去了管控力。达标搭赠的方式对渠道商都是有条件的，但是进货搭赠并没有条件，因此厂商将会失去掌控力，他都已经得到奖励了，你还怎么管控他呢？所以这种方式也容易导致窜货的发生，源头其实就在厂商自己。采用进货搭赠的方式大多集中在整体实力较弱薄弱的厂商中，明知道这种方式存在弊端但仍要采用，一方面是部分厂商实在是没有其他办法，只好将利益补给渠道商，这样多多少少还能够产生一些销售；另一方面有的经销商受到了厂家销售人员的“绑架”，从正常的角度讲，如果渠道商缺乏足够的利润，销售人员是很难做工作的，每一个商家追逐的都是利润，这一点毋庸置疑。于是，为了拿到薪资甚或奖金，销售人员就会不断向公司抱怨和申请资源，大部分厂家都很难扛得住这种进攻，谁也不敢拿销量开玩笑，最终屈就于销售人员。有的厂商出发点就不正，想的就是先把渠道商的钱收回来再说，心思根本就不在对市场的系统运营，而是一种贸易思维，这样的结局只能是自食其果。厂商对渠道商进行激励是没有问题的，但是必须要能够掌握主动权，不能影响到对市场的良性运作。像进货搭赠这种方式，根源在于产品的价格体系设计出现了重大问题，无法满足渠道商的必要利润，自然要求厂商额外进行弥补。要从根上解决这个问题，涉及三个层面：（1）渠道运营模式调整采用进货搭赠方式的厂商，其渠道运营模式大都较为粗放，管理重心很高，对于下一层级的客户和零售终端则无力维护，只能将整个市场维护的职能交给渠道商，与之相匹配也要给予更多的资源。在这种情况下，等于基本放弃了对于市场的主导权。要改变进货搭赠的方式，厂商首先就要调整粗放的渠道运营模式，将运营管理的重心下沉到分销商和核心终端这两个层面，并重新分配渠道的利润结构和资源体系，将市场运作与渠道商的激励相结合，使每一笔费用投入都能强化品牌在市场上的影响力。如此，厂商对于渠道的影响将从以往单纯依赖政策转变为多种手段并用，更有利于推动市场建设的有序开展。（2）产品价格体系设计为了有效匹配渠道运营模式的调整，厂商还需要共同从源头重新设计产品的价格体系，以往厂家设计价格体系的逻辑，大都是从自身的成本和毛利率出发，然后在出厂价的基础上由经销商自行确定供货价，如果直接供货给零售终端，中间的利润空间还过得去，但要发展分销商就会发现利润空间不够，自然得不到渠道商的支持。因此，厂商必须重新调整设计产品价格体系的逻辑，一定要遵循从市场逆向倒推的方式：零售终端价（分不同终端类型）—终端进货价—二批进货价—分销商进货价—经销商进货价（出厂价）—产品成本。在这个逻辑中，厂商必须要确保终端零售价有竞争力，各级渠道商的利润不低于行业平均水平（这可以通过市场调研而得），然后再考虑自身的毛利，以此来控制产品的成本。只有按照这个逻辑来构建价格体系，才能确保产品能够得到渠道商的充分支持，若能做到这些，自然无须采用进货搭赠的方式来弥补渠道利润，一切都会在正常的框架下运行。（3）正确运用渠道促销在具体的战术实施层面，厂商也要对渠道促销激励形成正确的认识，绝不能采用饮鸩止渴的做法。首先，厂商必须要搞清楚在每个市场阶段需要实施渠道促销的目的是什么，这是个方向性的问题，一错皆错。通常来说，需要通过促销来激励渠道商的状况有这么几种：新产品上市、旺季前渠道压货、消化库存、狙击竞争对手、强化渠道分销等，每一种目的都有各自相适应的促销方式，比如新品上市就适合采用搭赠礼品、新产品搭赠畅销品、铺货达标奖励的方式来激励渠道商，而消化库存适合采用补差价、搭赠促销品的方式，狙击竞争对手则适合采用达标搭赠本品的方式，所以只有目的明确，才能确保渠道促销运用的正确性。其次，厂商必须要了解每一种促销方式的优缺点，比如现金返利、搭赠本品、搭赠礼品、捆绑促销、积分奖励、抽奖奖励、实物奖励等，这些促销方式各有利弊，有的方式简单但容易破坏价格体系，有的方式有效但操作较为复杂，厂商对此都必须非常清楚，然后再结合渠道促销的目的进行相应的匹配，这样才能充分激励渠道商，同时达成厂商的阶段性目的。渠道促销是战术，也是一个系统工程，要运用得有成效就必须进行综合考虑，否则就会陷入将渠道促销做成价格折让的不利局面，使厂商失去对市场的掌控力。

七、PFMEA相关附件

1.PFMEA潜在失效模式及效应分析表表7-6潜在失效模式及效应分析表2.PFMEA结构树图7-1PFMEA结构树表7-6　潜在失效模式及效应分析表3.PFMEA工艺流程图图7-2工艺流程图4.PFMEA工作计划表7-7PFMEA推行计划目的：识别风险，把可能出现的异常在量产前解决。团队成员：生技部长、生产工程师、品质工程师、采购主管、物流主管、研发工程师、IE（工业工程工程师）。工具：结构树、PFMEA表格、甘特图。项目限制：不考虑设计问题，不考虑供方原材料问题。项目周期：××××年××月××日启动，××月××日前完成项目改善，并确定工艺设计规范。项目推行计划如下：

二、激励七重旋律的核心内容

（一）第一重旋律：激励哲学（系统底座）激励哲学是所有激励措施的“根”，不管企业大小，哪怕是几十人的小公司，老板心里也一定有一套隐性的激励逻辑，只是没提炼出来。它的核心价值不是要输出一份书面文件，而是让企业高层先想清楚“根上的问题”，不然后面的措施很容易自相矛盾。比如有的老板嘴上说要“激励奋斗者”，但实际招人时又想“能少花一块是一块”，这就是激励哲学没理顺。激励哲学主要包含三个层面：人性假设：这是最底层的逻辑，老板怎么看员工，直接决定激励方向。比如把员工当成“奋斗者伙伴”，和把员工当成“成本项”，激励做法会完全不同。华为在《华为基本法》里就明确说“员工是奋斗者、创业伙伴”，所以才有了虚拟股票、奋斗者制度这些；但很多中小企业老板，本能地有个成本意识——觉得3000块能雇到的人，绝不多花1块，结果招聘就像在菜市场砍价，会划价的员工工资高，老实的员工工资低，完全脱离了管理的本质。人性假设没有标准答案，主要看企业的战略、行业属性和创始人的经营哲学，常见的有三种选项：视为合作伙伴：有点像“结婚过日子”，追求长期合作。华为就是典型，它的股票、奋斗者制度，都是基于“大家一起长线干”的逻辑。这种模式适合科技型、创新型企业，因为需要核心人才长期投入，才能出成果。视为职业运动员：就像足球俱乐部对待球星，你在黄金期，我给你高薪、高身价；等你状态下滑、踢不动了，就及时调整。美国的Netflix就是这么做的，招全球最棒的员工，给行业最高的薪水，但你一旦达不到要求，咱就好聚好散。字节跳动也有点这个意思，给的工资极高，但不追求“一辈子绑定”，你值这个价就留下，不值就走。视为成本：这是多数中国企业的做法，尤其劳动密集型行业，比如传统餐饮，总想着用最低成本雇人。但也有例外，比如海底捞、胖东来，它们反着来，把员工当“伙伴”，反而做到了行业顶尖。所以关键不是选哪一种，而是你的选择要和企业的整体逻辑自洽。 2. 价值导向：激励是有方向的，就像矢量一样，你往哪引，员工就往哪使劲。这里有四个核心命题，企业得想清楚：论功vs论劳：很多企业看似有考核、有年终奖，但其实是“论劳”——把工资里的10%拿出来搞考核，最后大家的结果都差不多，本质还是固定薪酬。真正有战斗力的组织一定是“论功”，按贡献分配。美的和华为都是这样，哪怕是老员工，没贡献也拿不到高激励。我见过不少企业，员工干好干坏收入差不了多少，最后整个组织都没活力，就是没跳出“论劳”的圈子。长期vs短期：年终奖、季度奖是短期激励，股票、期权是长期激励。比如研发负责人，他做一个产品决策，成果可能3-5年后才显现，你要是只给短期激励，他就会只盯着眼前的小目标，不会考虑长期价值。而销售人员，业绩见效快，就得侧重短期激励，不然没动力冲业绩。个人vs团队：多数企业是团队协作模式，不能只激励个人。比如销售部门，要是只按个人订单额提成，销售人员就会捡那些不赚钱的订单，最后个人拿了提成，公司亏了钱。所以得既激励个人，也激励团队整体利润，避免“个人赚小钱，公司亏大钱”。全量vs增量：快速成长期的企业适合“增量激励”，鼓励员工突破业绩上限；成熟企业可以“全量+增量”结合，既要保障基础业绩，也要激励创新。去年我有个客户，业务增长放缓了，但还在用“全量提成”，结果老员工躺着吃老本，每个月提成不少，却没动力开发新客户。后来改成“增量提成”，才重新把活力激发出来。 3. 分配哲学：核心是解决“利益怎么分”的问题，比如股东和员工怎么分、普通员工和高管怎么分、效率和公平怎么平衡。股东与员工的分配：传统模式是“股东利益最大化”，比如早年的GE；华为是“贡献者回报优先”，它没有绝对控股的大股东，虚拟股权主要分给奋斗者，相当于员工和企业一起分利润；谷歌则把劳动和资本看得同等重要，劳动不再只是“成本”，而是和资本一样参与分配，这突破了传统的“资本主导”逻辑。效率与公平：华为明确“效率第一，没有绝对公平”，允许薪酬差距大，业绩好的员工收入可能是普通员工的好几倍；但很多国企，表面上追求“公平”，花大量时间搞平衡，结果效率上不去。确定性与风险性：基层员工更看重“确定性收入”，比如固定工资，因为要养家糊口，需要稳定；高管、核心人才更能接受“高风险高回报”，比如弹性收入占比高，做得好就拿得多，做得不好就少拿。还有个关键点：工资是“算出来的”还是“考出来的”？“算出来的”更公平，比如按利润、按成果算，减少人为干预；“考出来的”容易受管理者的好恶、亲疏影响，容易有争议。（二）第二至四重旋律：直接回报（核心激励手段）这三重旋律是直接作用于员工的回报，也是大家最熟悉的，但很多企业只做了其中一块，没形成合力。1.第二重旋律：物质性回报（经济性回报）物质性回报的本质是“企业和员工的交易定价”——你给企业创造价值，企业给你相应的回报，关键是“怎么定价”。不同的定价模式，效果天差地别，主要有三种：按投入定价：纯月薪制、年薪制都属于这种，主要看“资历”和“投入时间”。比如名牌大学毕业生工资高、有华为/阿里经历的工资高、工作年限长的工资高。这种模式是“提前交易”，假设“高资历=高贡献”，但其实不一定——一个名牌大学毕业生，不一定比普通大学的毕业生干得好。它的好处是能保障员工的基本生活，维持组织稳定，但弊端也很明显：容易让人躺平。如果企业用这种模式，就得靠强管理来补——比如做好监督、辅导、思想引导，不然就是一潭死水。按产出定价：典型的是计件制、销售提成制，还有按KPI发奖金。这里要区分“产出”和“成果”：产出是“过程性结果”，比如车间生产的合格零件、IT部门搭建的系统；成果是“财务性结果”，比如利润、现金流。按产出定价能直接挂钩员工行为，但天然有缺陷——容易牺牲质量。比如计件制，要是没有严格的质量检验，员工就会为了数量忽略品质；用KPI考核，员工可能为了完成一个指标，牺牲其他潜在指标。按成果定价：直接按财务成果定价，比如毛利润、现金流，这是最理想的“论功行赏”。但它对企业的管理能力要求高，尤其是财务核算能力。华为一直在往这个方向探索，比如给供应链部门和销售部门定“内部交易价”：交换机按3元/线卖给销售，供应链要是能把成本降到2元/线，中间的1元差额就是供应链的“虚拟利润”，再按这个利润分配激励。不过这种模式很难往下渗透，比如行政、IT这些职能部门，很难直接和财务成果挂钩。实际操作中，企业大多是“复合定价”——固定收入（按投入）+弹性收入（按产出/成果）。比如基层员工固定收入占比高，高管弹性收入占比高；研发人员“中固定+中弹性”，销售人员“低固定+高弹性”。物质性回报的设计，还要把握三个核心策略：市场定位：不是所有岗位都要“最高薪”，得看岗位的重要性。核心技术、创意人才，比如AI算法工程师、核心产品经理，要定位“领先型”，比如行业P75-P90水平，因为这些人决定了企业能力的天花板；销售人员，固定工资不用高，但要让他的预期总收入有吸引力，不然招不到有狼性的人；服务一线员工，工资不能太低，不然他不会善待客户；职能部门，比如行政、人事，定位“跟随型”就行，比如行业P50水平，不用跟核心岗位抢资源。早年华为连保安的工资都比行业高，因为当时它需要全方位吸引人才，现在企业不用这么做，按需调整就行。固浮比：固定收入和浮动收入的比例，要按层级、岗位调整。高管浮动部分占比要高，比如50%以上，因为他对公司的整体业绩影响大；基层员工浮动部分占比低，比如10%-20%，保障基本生活。研发、供应链这些部门，“中固定+中弹性”，比如6:4；职能部门“高固定+低弹性”，比如7:3。很多中小企业的问题是弹性部分占比太低，比如一个总监的浮动收入只占20%，考核结果对收入影响不大，自然没动力突破。我之前在手机企业做COO时，把高管的浮动收入提到50%，基层提到10%-20%，激励效果一下子就出来了。长短比：短期激励和长期激励的比例，要和岗位的贡献周期匹配。研发负责人、高管，要“高长期+低短期”，因为他们的决策影响周期长；销售人员要“高短期+低长期”，业绩见效快；职能部门的基层员工，比如行政专员，工作影响周期短，完全可以用短期激励。字节跳动允许员工把长期股票兑换成现金，就是因为它的行业节奏快，人才更看重短期回报；华为则用“金手铐”式的长期股票，绑定核心人才长期服务。物质性回报具体包括基础薪酬、短期激励、长期激励、福利四个模块，每个模块都要系统设计：基础薪酬：主流是“按岗定薪”，用海氏、美式职位评估法给岗位定级，再定工资范围。“按人定薪”适合高端稀缺人才，比如顶级的技术专家、核心高管，这些人没办法用常规的岗位等级来衡量，就得突破现有架构，用“战略性薪酬”吸引。“按技能定薪”适合生产、技术岗位，比如焊工多一个证书，工资就多一笔技能补贴，鼓励员工提升能力。企业通常以“按岗定薪”为基础，用“按人定薪”“按技能定薪”补充，比如华为早年招手机天线设计人才，当时国内这种人才少，就单独定高薪，同时用技能补贴鼓励生产员工提升手艺。短期激励：分“直接到个体”和“到部门再到个体”两类。直接到个体的，最常见的是销售提成制——要选“订单额”还是“毛利润”？成长型企业建议选“毛利润”，避免销售人员捡不赚钱的订单；要选“全量”还是“增量”？建议“增量”，鼓励员工突破业绩上限。还有个人KPI奖金，要避免“考核复杂但激励弱”，KPI结果必须直接影响奖金系数，不然员工不会在意。另外还有“伪弹性激励”，比如年底双薪，只和固定工资挂钩，没弹性；等级制奖金，按层级分，和业绩无关；老板发红包，规则不透明。这些都不算真正的弹性激励，很难激发活力。“到部门再到个体”的模式更科学，先按部门的成果（比如毛利润）算总奖金包，再按个人绩效分奖金，既激励团队协作，又兼顾个人贡献。华为的事业部就是这么做的，先算事业部的毛利润定总奖金，再按员工个人KPI分配，避免了“个人强、团队弱”的问题。长期激励：主要有三种形式：股票期权，初创公司常用，员工未来可以按约定价格买公司股票，赚差价；限制性股票，上市公司常用，股票有锁定期，解锁后才能变现；虚拟股票，非上市公司常用，没有投票权，只享受分红，华为的就是这种。长期激励分配时，要“论功为主，论潜力为辅”，优先给历史贡献大的员工，再给有潜力的新人。比如华为早年全员持股，后来区分“奋斗者”和“劳动者”，奋斗者才能获得更多股票。长期激励还要明确退出机制，比如员工中途离职，股票怎么回购、按什么价格回购，避免后续纠纷。我之前帮一家公司做长期激励方案，当时没明确退出机制，后来有员工离职，双方就股票回购价格吵得不可开交，反而影响了公司氛围。福利：分“保障性福利”和“特色福利”。保障性福利是法定的，比如五险一金、带薪休假，不算激励，只是企业的义务。特色福利才是真正的激励，关键是要匹配员工的诉求。比如低收入员工，更看重“现金类福利”，比如节日补贴、工龄工资；高收入员工，比如年薪百万的高管，更看重“便利性福利”，比如免费通勤车、弹性上班时间；有家庭的员工，看重“家庭类福利”，比如子女教育补贴、家属体检。腾讯有个“身后福利”，员工要是在任职期间猝死，家属可以领十年的一半工资，不管是真心还是做样子，这种福利能让员工感受到被尊重。胖东来允许员工“不开心就请假”，也是特色福利，让员工觉得“公司懂我”。福利设计的核心是“理解员工的真实诉求”，比如海底捞给偏远地区员工的家长发工资，就是抓住了员工“想孝顺父母”的心理，比单纯发奖金效果好得多。2.第三重旋律：精神性激励很多企业都有精神激励，但都是碎片化的——比如设个“月度之星”、开个表彰会，没把它当成系统的一部分。其实精神激励是物质激励的重要补充，尤其对高收入人群，一句真诚的认可、一份尊重，可能比多给几千块钱更有用。华为有两句话，大家应该都听过：“烧不死的鸟就是凤凰”“从泥坑里爬出来的就是圣人”。这就是典型的精神激励，它不是忽悠员工，而是传递一种价值观：你在工作中遇到挫折、被批评，不是坏事，挺过去就能成长，公司会给你东山再起的机会。我认识一个华为的老员工，早年因为项目失败被降职，当时他特别消沉，但想起这两句话，就觉得“公司没放弃我”，后来重新振作，带领团队做出了爆款产品，又升了职。这种精神层面的引导，能让员工在遇到困难时更有韧性。胖东来也是精神激励的高手，它营造“家一样的氛围”，允许员工“不开心就请假”，老板会跟员工聊天，听他们的诉求。这种尊重和理解，让员工发自内心地认同公司，哪怕其他企业给更高的工资，也不愿意走。胖东来的员工流失率远低于行业平均，就是因为精神激励补了物质激励的“短板”——当然，它的物质激励也不低，但精神层面的归属感更重要。精神激励不用搞复杂，关键是“系统化”和“匹配人群”：对基层员工，一句公开的表扬、一张手写的感谢卡，可能就够了；对高管、核心人才，要赋予他们“话语权”“参与权”，比如让技术专家参与公司的技术战略决策，让他们觉得“自己的意见能影响公司方向”，这比单纯发奖金更有吸引力。3.第四重旋律：机会性激励机会性激励包括晋升、学习深造、轮岗、负责核心项目等，它既是人才培养的手段，也是重要的激励方式。但很多企业的机会性激励是“暗箱操作”——谁能升职、谁能去总部参加高级培训、谁能负责重点项目，全靠老板或领导的主观判断，没有明确标准，结果员工觉得“努力不如搞关系”，反而打击了积极性。其实机会性激励的核心是“透明化”和“与贡献挂钩”。华为一直强调“机会是最大的激励”，它的晋升体系很明确：不是看你资历多老、跟领导关系多好，而是看你的业绩贡献、能力成长。比如华为的“铁三角”团队，成员只要能拿下大订单、解决客户的关键难题，很快就能获得晋升，或者轮岗到更核心的岗位，像从区域销售岗调到总部产品规划岗，这种机会对员工来说，比多拿一笔奖金更有吸引力。再看体制内或一些国企，很多员工愿意拿着不高的固定工资“熬着”，核心也是冲着机会性激励——只要熬到“升官”，薪酬、地位、资源都会跟着提升，这就是机会的价值。企业要是能把这种机会的获取规则明确下来，比如“连续两个季度绩效A可获得晋升资格”“年度优秀员工优先获得外派学习名额”，员工就知道“只要做出贡献，就能拿到机会”，自然会更有动力。我之前服务过一家制造企业，之前晋升全靠领导拍板，员工怨声载道。后来我们帮它明确了晋升标准：业绩占60%、能力评估占30%、团队协作占10%，而且每个季度公示绩效排名，符合条件的员工可以主动申请晋升。调整后，员工的积极性明显提升，因为大家看到了“努力有明确的回报路径”。另外，机会性激励还要兼顾“人才培养”和“激励”的双重属性。比如轮岗，一方面能让员工接触不同业务板块，培养复合型能力——比如让研发岗的员工去销售岗轮岗，了解客户需求，回来后能设计出更贴合市场的产品；另一方面，轮岗到核心部门或关键岗位，本身就是对员工的认可，能激发他的归属感和责任感。华为的中高管大多有多个部门的轮岗经历，比如从研发到销售，再到供应链，这种轮岗不仅培养了能独当一面的人才，也让员工感受到公司的重视，愿意长期服务。（三）第五重旋律：贡献衡量引擎（激励落地的转换器）贡献衡量引擎就是大家常说的“绩效”，它的作用就像“秤”，给员工的贡献称重——没有这个“秤”，物质激励、精神激励、机会激励就没办法差异化落地，最后都会变成“平均主义”，干好干坏一个样。很多企业做绩效，都盯着“怎么设KPI”，今天学平衡积分卡，明天学OKR，把考核表做得花里胡哨，但忘了绩效的本质是“支撑激励”。比如有的企业KPI设了十几项，考核流程走得很复杂，但最后绩效结果只影响10%的工资，员工根本不在乎——你再复杂的考核，只要不影响实际利益，都没用。贡献衡量引擎的设计，关键要抓住两点：和激励强挂钩：绩效结果必须直接影响物质回报、机会激励、精神激励。比如绩效A的员工，奖金系数1.5，优先获得晋升和培训机会，还能获得“年度优秀员工”表彰；绩效C的员工，奖金系数0.5，没有晋升资格，这样才能让员工重视绩效。华为的绩效结果和激励的挂钩就很紧密，它的绩效分A、B、C、D四档，A档员工能拿到高额奖金和股票，D档员工可能面临调岗或淘汰，所以员工都会尽全力争取好绩效。区分产出和成果：对能直接产生财务成果的部门，比如销售部、事业部，绩效要多挂钩“成果”，比如毛利润、现金流——销售部不能只看订单量，还要看订单的利润率；事业部不能只看营收，还要看净利润。对职能部门、研发部门，绩效可以先挂钩“产出”，再关联公司整体成果——比如IT部门的产出是“系统上线进度”“系统故障率”，再乘以公司整体利润系数，确定最终绩效；研发部门的产出是“产品研发周期”“产品合格率”，再关联产品的市场销售额，这样既考核了过程，也兼顾了最终价值。我之前遇到过一家公司，给研发部门只考核“产品研发周期”，结果研发团队为了赶进度，忽略了产品质量，产品上市后故障频发，反而影响了公司口碑。后来调整绩效，加入“产品上市后3个月故障率”和“产品销售额”两个指标，研发团队才开始重视质量和市场需求，这就是区分产出和成果的重要性。（四）第六重旋律：认知管理（心理契约的引导）员工对激励的“主观认知”，比激励本身更重要——同样花10万块钱，有的员工觉得“公司重视我，我得好好干”，有的员工觉得“这是我应得的，少一分都不行”，效果完全不同。认知管理就是主动引导员工的“心理契约”，让员工对激励产生正向认知，觉得“公司的激励是公平的、有价值的”。华为的“奋斗者文化”，本质就是认知管理。它通过各种方式传递“多劳多得、奋斗有回报”的理念：比如新员工入职培训，会讲华为员工从普通技术员成长为高管的案例，告诉他们“只要奋斗，就能获得机会”；公司内部宣传“烧不死的鸟就是凤凰”，告诉员工“挫折是成长的机会，公司不会放弃努力的人”。这种认知引导，让员工相信“自己的努力会有回报”，所以即使工作强度大，也愿意投入。反之，有的企业一边说“要激励奋斗者”，一边给奋斗者和混日子的人发一样的奖金，员工就会觉得“公司说话不算数”，对激励产生负面认知——以后再怎么强调“奋斗”，员工也不会信了。认知管理不是“忽悠”，是“真诚沟通+正向引导”，具体可以从三个方面做：明确传递激励逻辑：公司为什么这么设计激励？比如为什么销售人员要按毛利润提成，而不是按订单量？为什么高管的长期激励占比高？要跟员工讲清楚背后的逻辑——按毛利润提成是为了让大家关注订单质量，避免公司亏钱；高管长期激励占比高是因为高管的决策影响公司长期发展，这样员工才能理解。引导员工正确看待挫折：员工遇到绩效不好、晋升失败时，很容易产生负面情绪。这时候公司要主动沟通，比如领导和员工一对一谈话，帮员工分析原因，告诉员工“这次没做好没关系，公司会给你培训和支持，下次还有机会”，避免员工自暴自弃。华为的“从泥坑里爬出来的就是圣人”，就是在引导员工把挫折当成成长的机会，而不是对个人的否定。及时反馈激励结果：激励结果出来后，要及时跟员工沟通——为什么你拿到这个奖金，为什么你没获得晋升？比如绩效A的员工，要告诉他“你这个季度超额完成了利润目标，所以奖金系数1.5，接下来有个核心项目，公司想让你负责”；绩效C的员工，要告诉他“你这个季度的项目进度滞后了，所以奖金系数0.5，公司会安排你参加项目管理培训，帮你提升能力”。及时反馈能让员工明白“做得好在哪里，不好在哪里”，对激励结果更认可。（五）第七重旋律：激励组合与布局（系统优化的关键）激励没有“万能模板”，不同行业、不同企业、不同人群，需要不同的激励组合——你不能把华为的激励模式直接抄到餐饮企业，也不能给基层员工和高管用一样的激励组合。激励组合的设计，要围绕“企业属性”和“人群特征”来定：按行业属性：科技型企业：比如华为、字节跳动，核心是吸引和保留技术人才，激励组合要“高弹性+高长期激励”——固定工资处于行业中上，奖金和股票占比高，精神激励侧重“技术话语权”和“创新认可”，机会激励侧重“技术岗位晋升”和“核心项目负责权”。服务型企业：比如海底捞、胖东来，核心是让员工善待客户，激励组合要“中固定+中弹性+强精神激励”——固定工资不能太低，保障员工生活，奖金挂钩“客户满意度”，精神激励侧重“尊重和归属感”，机会激励侧重“门店管理岗晋升”。传统制造企业：比如丰田、格力，核心是提升生产效率和产品质量，激励组合要“中固定+中弹性”——基层员工用“计件工资+质量奖金”，中层用“KPI奖金+利润分红”，长期激励侧重“员工持股计划”，机会激励侧重“生产管理岗晋升”和“技能培训”。 2. 按人群特征：基层员工：比如车间工人、前台，更看重“确定性收入”和“基础福利”——固定工资占比80%以上，弹性收入占比10%-20%，福利侧重“五险一金、带薪休假、节日补贴”，精神激励侧重“公开表扬”，机会激励侧重“技能提升培训”。核心人才：比如技术专家、销售冠军，更看重“高收入”和“发展机会”——固定工资占比50%，弹性收入（奖金、提成）占比30%，长期激励（股票、期权）占比20%，精神激励侧重“行业荣誉、内部认可”，机会激励侧重“核心项目负责权、跨部门轮岗”。高管：比如CEO、事业部总经理，更看重“长期回报”和“战略话语权”——固定工资占比30%，短期激励（年度奖金）占比20%，长期激励（股票、分红）占比50%，精神激励侧重“战略参与权、公司荣誉”，机会激励侧重“高管团队任职、外部行业交流”。举个例子，大学老师的激励组合就不能搞“高弹性”——大学老师的核心工作是科研和教学，科研成果可能需要5-10年才能显现，教学效果也不能用短期KPI衡量。所以大学老师适合“高固定+低弹性”，固定工资高且稳定，让他们能安心做研究和教学，长期激励可以用“科研奖励基金”“职称晋升”，精神激励用“学术荣誉”，这样才符合他们的工作特征。再比如字节跳动，它的激励组合偏向“短期”——固定工资极高（行业P95水平），短期奖金丰厚，长期股票允许兑换成现金。这是因为它所处的互联网行业节奏快，人才流动率高，员工更看重短期回报，而且字节需要快速吸引顶尖人才，用高额短期激励能快速见效，这就是匹配行业和人群特征的激励组合。七重旋律的框架可概括为“1个底座+3个主力+1个支撑+2个辅助”，具体如下：模块类型模块名称核心作用底座模块激励哲学统摄全局，明确组织对激励的底层认知，如人性假设、价值导向、分配哲学主力模块物质性回报以薪酬为核心，包括基础薪酬、短期激励、长期激励、福利等主力模块精神性激励满足员工精神需求，如表彰、认可、文化氛围营造等，需系统化设计主力模块机会性激励提供发展机会，如晋升、培训、项目参与等，需打破“暗箱操作”，实现透明化支撑模块贡献衡量引擎即绩效体系，是回报落地的“转换器”，决定物质、精神、机会激励的差异化分配辅助模块认知管理管理员工对激励的主观认知，构建心理契约，如华为“烧不死的鸟是凤凰”的文化引导辅助模块激励组合与布局根据行业、企业战略、员工群体特征，调整各激励模块的权重，实现最优适配

第四章谈判沟通的七个关键点

图4-1谈判沟通的七个关键点

1. 生产计划必备信息

生产计划是根据订单或库存的需求，最大限度地、合理地利用工厂的资源制定出来的可执行的计划。每个生产计划都会涉及生产车间的每条生产线，它的单次产量与订单或库存存在最直接的关系。因此，在制定生产计划前，生产计划人员必须清楚与制定生产计划有关的信息，从而做到生产计划是有效的、可执行的。在做生产计划前，至少需要掌握以下七大方面的信息：（1）车间的产品分布。要有一份清单（如表2-1所示），所有生产车间的产品明细。因为生产计划是车间执行的，只要有产品需求，第一时间确认的是该产品是自产的还是代工的，抑或是外购的。如是自产的，生产车间是否处于生产状态或是否有停线的情况存在，最起码的是拿到订单或生产需求时能确认该产品能否正常生产。代工产品或外购产品走采购通道，再确认采购是否正常，以及供应商能否按约定的时间交付。表2-1车间产品分布表序号生产车间产品名称自产代工外购1AP1√2AP2√3BP3√4CP4√5DP5√（2）产品的生产产能。产能是单个产品从投料到产品生产出来（含包装）需要的时间及其数量。产品的生产周期直接影响交付的时间；产品的生产产量直接影响交付的数量及核算生产的批次。因此，产品的产能是制定生产批次和回复交付时间的基础资料，如表2-2所示。表2-2产能分析统计表序号产品名称单批产量生产时间包装时间检测时间备注1P15t24h2h0.5h2P210t12h1h1h3P520t48h3h1h（3）BOM（BillofMaterial）表。它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划人员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购，如表2-3所示。表2-3P1产品BOM表原料名称单耗（kg/t)理论产量/kgA10015000B40C39D95E80F150G3H4（4）原料采购及生产准备周期。原材料什么时候开始下订单采购？什么时候能到货？一个车间所生产的产品作为另一个车间生产的原料的，它的生产应该在什么点可以开始生产？这些问题会直接影响生产的起始时间与产品交付时间。在外采购的原材料，采购周期与起订量可能通过约束与跟踪供应商来达到准时准量的效果。对于自主生产的“原材料”，它的生产起始点是根据下一道工序的开始反推出来的。（5）产品补充策略。每个企业都会根据产品的特点或自身的运营策略制定不同的产品补充策略（如表2-4所示），按订单生产？按安全库存量生产？按订单＋安全库存量生产？这个策略直接影响触发生产的时间点。按订单生产，订单的交期就必须根据生产时间及排期确定；按安全库存量生产，安全库存量的制定必须是与销售部共同制定的数量，只要库存数量触及库存量的最低位，马上触发生产；按订单＋安全库存生产，即两者结合，在遇到生产相冲突时，则实施分货或与销售沟通确认生产顺序。表2-4产品补充策略表序号计划模式策略操作方法1订单见单生产按订单交付时间要求安排生产时间2安全库存量实际库存量触到安全库存的警戒线安全库存按要求月度做小调，季度与业务共同调整3订单+安全库存安全库存为首要保障；两者相冲突时，视安全库存量确定是否先满足订单的生产，或与业务共同商讨确定时刻关注订单交付时间与安全库存量，一旦出现冲突生产计划人员必须第一时间做出协调（6）支持性系统的供应。生产支持性系统是指除了生产车间自身的配套设施外，还需要用到其他资源，如蒸汽、水、油、机电仪、仓储等。确认这些系统的供应是否正常、是否对生产造成影响，这些都是生产计划所需要考虑的因素。除了这些做生产计划最基本的信息确认外，生产计划的制定还需要根据这些支持性系统的特点进行规划与调配。如水电一般在夏天处于使用高峰，这个高峰无论是日常生活用电还是工业用电，都会有错峰的情况出现。在制定生产计划时就务必提前考虑到此因素，让生产计划的高峰尽量避开水电高峰，以减少水电高峰带来的影响。另外，在生产的内部进行分析，综合评估各车间各产品的生产过程与支持性系统的使用特点，把生产过程中各产品使用水、电的高峰期统计出来，在制定生产计划时，有针对性地通过生产的起始时间进行调整来规避高峰期的出现，即可以保障生产的顺利进行，也能有效地使工厂的资源得到合理的调配。在实际的工作中还需要考虑支持性系统的二次使用问题，如蒸汽的再利用。当生产过程中需要用到蒸汽来加热和利用蒸汽进行升温反应的，它所产生的热能除了能满足自身的生产需求外，还可以通过其余热进行水温的调节，以加快生产的前期预热准备或用于生产清线。（7）生产整合计划表。设定一个在生产计划周期内能直观显示订单数量、产品明细和快速核算即时库存的生产计划表。前面所提到的安全库存量，在这个生产计划表上的作用等同于一个指示性数据，只要即时库存能按照订单量与生产计划量核算出来，即可判定生产计划是否再继续进行。表2-5为生产计划表，它能直观了解生产计划及库存情况，对于库存量的消耗及生产计划的制定能到“方向标”的作用。表2-5生产计划整合表需求2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15国外A客户天津A客户上海A客户广州A客户B客户C客户-1C客户-1C客户-1D客户生产安排2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/151车间A客户产品2车间A客户产品1车间B客户产品2车间B客户产品1车间C客户产品2车间C客户产品2车间D客户产品即时库存2/12/22/32/42/52/62/72/82/92/102/112/122/132/142/15A客户产品B客户产品C客户产品D客户产品生产计划人员掌握了这些信息后，方能根据业务部提供的年度销售预测、月度销售预测、周销售预测、订单信息等，制定可执行的生产计划。唯有此才能全面的核算订单的交期并回复业务部，让物流和资金流得到有效流转。首先，生产计划人员要对各产品分布的产能负荷进行分析（如表2-6所示），预测未来，未雨绸缪。把企业所销售的每一个牌号的产品，生产车间能生产的数量根据产能核算出来。利用业务部提供的周期性（年度、月度、周、日）销售预测量与产能做出对比，确认是否有不能满足销售需求的产品牌号。如有，则对牌号进行筛选，再组织生产、销售、技术、品质去共同探讨解决措施。表2-6某工厂产品产能核算分析表序号产品名称标准产能（t/天）生产设备1A603个反应釜，每个20t/天2B60同A共线生产，能生产A就不能生产B3C5反应釜1号生产4D10反应釜1号、2号生产5E15单一产线生产，有优化空间其次，与采购部及生产车间两大“巨头”对接，因为生产计划得以实施，离不开这两大部门的大力支持。采购部需要对物料的采购负责，提前做好供应商开发及供应商审核，对于日常供应商送货是否及时、质量是否有保障、数量是否足够、所配送的物料是否达到企业的要求等做出监控，遇到供料异常时第一时间做出沟通协调，进而保证生产计划得到落实。生产车间主要的职责是生产计划的执行，整个生产是否顺利及产品质量直接影响订单的交付。因此，利用生产计划制定必备的信息，生产计划人员才能很好地对接生产来料及生产计划的进度。生产计划部是一个信息枢纽，生产计划人员一定要熟悉与了解产品的生产信息，以及相对应的业务信息。无论是正常的产供销信息还是发生的异常，作为中心枢纽的地方将会第一时间收到反馈。因此，计划人员必须利用这些信息进行共享，跟生产和销售时刻沟通有关交付的一切信息，确保信息及时更新，保证交付的顺利进行。根据掌握的信息，收齐所有关于交付的信息，如订单、安全库存、销售预测等，制定可执行的生产计划。根据每个生产车间所能生产的产品类别及生产产能，利用前面介绍的生产计划表，制定一个合理的、可执行的生产任务供车间执行。具体的生产任务以生产任务单的形式向生产车间下达生产指令。一旦生产计划制定并签批执行，相对应的原材料的采购计划可以根据BOM表中的原料使用量、采购周期及采购批量进行采购。原料根据生产计划来制定，生产计划拉到原料的使用与采购，形成一条链不断循环，物流和资金流不断流转，使企业得到持续发展，如表2-7所示。表2-7××公司生产任务单生产任务单号条码：生产车间：A车间生产线：P1产品线计划开工时间：计划完成时间：生产任务单号：销售单号：客户简称：产品名称：产品代码：生产数量：工艺序号作业编号作业名称作业编号条码物料代码单位应发数量实发数量检测否制单人：审核人：车间签收人：生产批号：备注：要实现物流的流转更加顺畅，最重要的一点是：跟踪订单的整个交付过程。即从接收订单那一刻起，到产品到达客户手中结束这个过程。它需要进行跟踪的有：订单什么时候下的？要求什么时候到货？送到哪里？订单是直接收安全库存出货还是需要另安排生产？如要生产，生产所需的物料是否齐全？所欠的原料什么时候到货？当前的生产线在做什么？什么时候能完成？此订单的产品什么时候能开始生产？预计什么时候能完成？根据到货地点，应该使用什么物流？物流所需要的时间是多长？订单能否按时交付？整个订单的生产过程是否顺利？物流配送过程是否正常？最后，用事后跟进的方法，对影响生产计划的一切因素进行分析并要求相关部门做出相对应的调整。如统计原料到货及时率，让采购部门清晰供应商的供货服务，对于一些达不到服务要求的供应商做出整改的要求，以确保原料到货及时，进而保障生产的正常进行；统计车间对生产工单的完成准时率，让生产车间分析工单不能准时完成的原因，对于生产工艺的优化及生产过程的控制提供数据支持，只有工单完成准时率高，生产计划的落实才能更高效；统计订单不完美交付率，才能更直观地排查清楚在交付环节自身存在的问题，才能有针对性地将影响订单完美交付的问题一一消除。工单准时完成率统计表如表2-8所示。表2-8工单准时完成率统计表项目总数A车间B车间C车间D车间备注7月工单审核总数5065318986178及时完成工单笔数255251053689提前完成工单笔数15019363362延时完成工单笔数1019481727及时完成率50.40%47.17%55.56%41.86%50.00%未及时完成率19.96%16.98%25.40%19.77%15.17%总之，要掌握一切制定生产计划的信息，并利用一些智能化的信息系统，对生产计划进行跟踪和分析，不断提高制定生产计划的技巧与相关的专业知识。以满足交付和降低成本之目的，不断地梳理在制定生产计划过程中的流程，简化操作手续，最终达到计划的制定的智能化和完美。

一、渠道比产品更重要

现在常常听到有人说：“产品好才是最重要的！”辅以佐证的案例包括小米，打造极致好产品，能够令粉丝“为发烧而生”；iPhone，其流畅的功能+封闭的自有系统+丰富的娱乐性引爆了全球消费者的追捧；老干妈，好吃的口味、独特的口感让其畅销全球；养乐多，一罐小瓶子活性乳酸菌饮料在中国市场可以实现近60亿元的销售额……道理上，这句话似乎没什么毛病，但是只要一落实到现实中，就会发现这句话是有很大问题的。因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差，而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是“好产品”。问题在于，什么才算得上是好产品呢？古龙酱油——世界吉尼斯记录获得者（555559口酱缸），其410ml珍品酱油精酿10年售价高达998元/瓶，这样的酱油绝对算得上是好产品吧？但是古龙酱油的销售额并不大，它的产品再好又有多大的意义呢？海天单一酱油品类2019年的销售额是116亿元，也许其与古龙酱油相比算不上是“好产品”，但是中国大部分的消费者都在食用它。山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。“山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。”面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠如是说，有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尴尬困局。究竟什么才是好产品呢？有什么具体的标准吗？想搞清楚这个问题恐怕很难。因为不同的消费者对于好产品的定义和感知各不相同。江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋则是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒则是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的传音。所以，什么才是好产品呢？通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢？比如什么才能算得上是一种好酱油？是上色，还是增鲜？是晒足180天，还是晒足360天？是零添加，还是有机？是广式，还是日式？是包装，还是材质？是高质高价，还是高质中价？恐怕，这个问题根本就说不清。或许，我们应该从另一个角度来想想这个问题：企业追求好产品的意义是什么呢？是单纯追求产品本身性能或品质的好吗？还是为了满足消费者的需求？抑或是为了超越竞争对手？思考到此，我们的思路都会变得越来越糊涂，这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出一个确切的答案。这个世界到底存不存在好产品呢？好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是一定会失望的。“打造好产品”，这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何作用。一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的。所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品。所谓的“好产品”，无非就是看其满足的需求面有多大，满足的消费者数量有多少，如果其能够满足的消费者足够多、需求面足够大，我们就可以说这是一个好产品。相反，就不是一个好产品。简而言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上来看，一个好产品就不仅仅是指自身的性能或品质了，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。在企业经营的现实中，我们往往发现所谓的好产品在市场竞争中根本无用。你说你的产品性能和品质最好，但是却没有资源开展大规模的传播推广，也缺乏足够多的经销商来合作，没有进入广泛的渠道进行销售，更没有足够多的销售人员来维护市场……结果就是你的产品只能局限在很窄的区域市场进行销售，只有很少的消费者知道这个品牌，产品在渠道和终端的能见度很低，在终端货架的陈列很差，而且在各区域市场的价格差异又很大。当然，最后的销售额和市场份额都很低。试问，这可以被称之为一个“好产品”吗？当厂家推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢？这时候就是渠道要发挥作用的时候了。这里，笔者要拿德鲁克的话来做一个背书，他老爷子在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要消费者的需要，这样的消费者就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话牵扯对渠道的理解。不少厂商对于渠道的理解都是“通路”，这是中国台湾企业在20世纪90年代引入大陆的概念，其实是一个将厂商引入歧路的概念。在这个概念的指引下，大量经销商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而厂家，也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是需求，不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道则代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式日常购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场则是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢？这个问题其实是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何成为一个好产品呢？所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢？都很重要，但是从某种角度来说，渠道比产品更重要，因为影响产品本身的因素主要存在于厂家内部，相对而言是容易掌控的，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难；渠道就不同了，因为其存在于厂家外部，是由不同的经营主体所构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，厂家要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事情，有很多因素不可控。相反，如果一个产品自身的品质很普通，但是其能够赢得渠道成员的大力支持，完全有可能被打造成一个具有影响力的好产品，这就是渠道蕴含的力量。更何况，国内调味品市场中的产品同质化是非常突出的。在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要。比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度都很小，就连包装风格很多都相似，不要说消费者，就连厂家自己都很难分辨出来，又怎么样能够让消费者认可呢？所以，我们在市场上看到，哪一个品牌或者哪一个厂家有派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，那么就能够获得较好的销售业绩，市场基础也比较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，因为其2019年在全国市场拥有5806家经销商和15000家联盟商，并由此掌控超过70万家的零售终端，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长。由此，笔者认为调味品厂商最大的战略机会就在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者所接触，那么就一定能够实现良好的增长。为了实现这一点，调味品经销商需要抓住几个个关键：其一，协同厂家挖掘出具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定要能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统的维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。能做到这两点，调味品厂商就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难。

第一节场景1：了解和分析竞争对手的组织状态、业务动态

通过人才地图快速了解和分析竞争对手的组织和业务动态，首先公司高层、业务部门和人力资源部门需要在开始的时候坐下来讨论。这个讨论很可能是发生在企业战略会议之前，为企业战略盘点和未来企业战略调整做出准备。公司需要就去年的年度战略情况来确定想要了解的信息，往往从列出目标企业开始，明确侧重在具体相应的部门和业务上面。最终会形成一个人才地图的实施计划，并且在会后进行项目开展。人力资源部门需要根据这些信息来决定是哪些内容是自行调研，哪些需要购买第三方信息，最终整合成一个具体的组织和业务的人才地图信息表。企业高层可以根据这些信息来快速调整自己的业务策略；人力资源部门可以通过行业内外部企业的组织状态，分析比对自身组织整体吸引力，为企业选人留人策略做出调整。1（1）组织状态人才地图涉及内容人才地图中会涉及组织架构信息，通过层级设定可以了解目标企业的组织信息。但具体的软性内容，则需要通过深挖和详细调研，才能获取更深入的信息。如果能够有更加全面的信息，可以在找到适合人选，尝试从如下方面进行访谈，以诊断这些企业的组织状态：a.战略传递是否清晰？业务指导是否充足？团队建设情况是否足够？关键人才评级评价看关键人才是否真的优秀？团队管理风格评价反思团队负责人管理情况？b.业务流程卡点是否有普遍性？c.所在团队在部门内团队位置？所在业务在公司中的位置？d.团队内是否有很好的辅导机制，助力关键个人成长？反思团队内梯队建设健康度、公司信心度如何？2) （2）业务动态人才地图设计内容在进行调研的时候，需要了解目标公司目前整体业务发展状态如何?如果仅仅只是抛出一个大问题，得到的答案必然会大而无用。如果在人才地图项目中，想要进一步对目标公司进行业务动态的了解，可以从业务诊断的逻辑与模型“业绩结果-驱动因素-业务诊断”来入手。目标公司的业绩表现如何？常用的分析抓手是市场份额、净利率、投资回报ROI及自由现金流。当然，对财务指标熟悉的朋友可以再进一步从财报中去挖掘有用的信息。业绩驱动因素包含哪些方面？是从业绩表现中提炼出对企业业务价值起到较大增值作用的因素。商业模式不同，资源和能力不同，驱动因素也会有差异。一般会包含三种商业模式：销售导向型、产品导向型和市场导向型。销售导向型公司的驱动因素可能是具有铁军精神的销售团队、强有力的客户管理系统；产品导向型公司的驱动因素可能是一流的产品经理团队、丰富的知识和诀窍沉淀等；市场导向型以市场为中心，主要关注当前的市场规模和销量，没有聚焦每个客户，市场是由客户组成的。业务模型具体体现在不同模块的流程落地。战略流程包括市场细分、目标、定位、战略规划及战略验证；运营流程主要包括营销模块及产品服务模块；管理流程包括人力资源、财务资源、信息与诀窍、网络与关系、有形资产等。

第一节何事需要合伙

何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。

一、推广绝对不能脱离消费者互动，互动更有利于链接消费者，增加黏性

推广互动，形式多样，但本质只有一条，就是通过与消费者互动链接来传播产品或品牌的价值。推广互动是与消费者之间展开的互动游戏或事件，所以，任何一场推广活动必须把握四个关键要素：一是人气；二是参与；三是体验；四是影响。如果非要再加一条，那就是交易。没有人气的推广是独角戏，是一个人的江湖，黯然伤神。没有参与，是“王婆卖瓜，自卖自夸”，大家都是旁观者，难以进入高潮。没有体验，只知道这是一场活动，却没有对产品或品牌留下深刻影响。没有影响，就难以为产品或者品牌积淀势能，仅仅是一场劳民伤财的活动而已。交易有两种情况产生：一是通过购买，设计参与活动的基本门槛；二是购买本身就是一种游戏形式，如现场拍卖环节，重在参与和娱乐。

第一节患者性格分析与应对

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