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中小企业对流程的评估
流程评估渗透在流程管理的各个环节，流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。一、流程评估的原则企业进行流程管理的目的是为了提高顾客需求的响应速度、提高工作效率，减少等待或消除浪费，以节省成本。因此，一个流程是否合适、是否有效、是否给企业带来了效率的提高或成本的减少，就是我们评估流程的关键所在。之前，我曾给出了判断一个流程好坏的八字标准：务实、独特、简洁、高效。只有当该流程是务实、独特的，才有必要对其进行评估，如果离开了企业实际，简洁、高效都没有实质意义。这八字标准也可以当作流程评估的原则。二、流程评估的判断指标（1）是否有清晰的流程目标；（2）责任是否明确到岗位；（3）是否存在可有可无的环节；（4）是否有清晰的时间节点；（5）能否实现流程运行目的。三、流程评估的量化指标（1）减少参与岗位数量；（2）减少流程运行时间；（3）减少审核次数；（4）减少成本金额；（5）提高效率百分比。四、流程评估的组织中小企业实施流程管理，不一定都请咨询机构，企业需要立足于自我设计、自我评估。因此，企业需要成立流程评估小组。评估小组至少七人，以保证流程评估的公正性，注意代表广泛，其职责或专业能力最好涉及到企业的方方面面。建议企业负责人兼任组长，另找一人任副组长，负责评估的技术性工作，如表格的制作与统计、流程的说明与答疑。当然，企业自身能力不具备时，还是请专业人士指导为佳。五、流程评估方法评估小组有计划分类别进行流程评估。每次评估20个左右的流程，或定时间不定流程数量，以保证评估的质量，每个流程涉及到的岗位都要选派代表参加，并将岗位代表的评估意见列入统计范围内。流程评估的判断指标只要有一项是否定回答，这个流程就应该判定不合格。流程评估的量化指标正好相反，只要有一项是肯定回答，这个流程就可以判定合格。当然，其前提是流程评估的判断指标合格。至于还有多少改善空间，则完全因企业而异。评估小组可以就此提出具体建议。对流程进行评估的目的就是为了优化或改善。六、流程评估的运用所有流程评估结束，在将评估资料归档的同时，也要将单一流程的评估结论发放给流程主持岗位，责令其根据流程评估小组的意见牵头组织优化设计，将评估小组的要求落到实处。
14.零售商的内疚
虽然由于电商的发展，超市的影响力日渐式微，但是对于很多行业和企业来说，超市仍然是最重要的销售渠道。也就是说，对于很多企业来说，超市仍然具有强势地位，至少是平等地位。因此，企业还是不能像对待经销商那样保持优势、指导及下达命令的姿态，要么谈判、商量、商讨，要么祈求、讨好。当遇到问题时，企业只能试图去说服他们，或者用讨好的方式打动他们。对于正常的商业问题当然并没有什么可说的，可是，当超市本身的人品（超市的道德水平、价值观）和管理出现问题时，情况就复杂得多了。比如，如果超市采用允许退货政策（或者与某家供应商的谈判结果是允许超市退货），那么，对于那些以自己盈利为核心即秉持单赢价值观的超市来说，他们自然地会倾向于多订货、多保持库存，这样就减少了缺货，也就减少了不必要的销售损失。但是，超市的不缺货以及由此得到保证的利润，是建立在供应商承担退货所带来的利益损失的基础上的。这些退货蚕食着供应商的利润。供应商能够通过谈判或讨好解决这些问题吗？能够说服超市改为“不退货”的政策吗？当超市自知自己的订货管理很差劲，或者懒得精益求精地去不断改善订货管理、库存管理，或者只顾自己的眼前利益而丝毫不在乎供应商的死活，他们就很难被说服。因为在这种情况下，改变为“不退货”政策，就无异于是将供应商原来在退货上损失的利益转变为自己的损失了。谁会做这种傻事呢？这是谈判和讨好就能解决的吗？除非超市真的具有双赢的价值观，看到了由于自己的管理落后而增加了供应商的成本后深感内疚。双赢的价值观、良知和明晰了是自己的问题后的内疚，才是谈判、协商解决这个问题的基础。本来超市应该在战胜其他超市后获得更大的市场份额而有更好的盈利能力，供应商也应该是在产品和品牌上优于竞争对手后占据更大的市场份额而有更好的盈利能力。但是，双方都没有把注意力集中在市场上、消费者身上、竞争对手身上以及内部管理上，在低效、低能中，走向最简单直接的向合作伙伴抢夺利益的方向。很清楚了，这就是当今供零关系的核心问题所在。这不是管理、营销、模式的问题，而是价值观、道德水平的问题。供应商应该如何化解呢？除了搞关系这条路之外，还有别的办法吗？供应商能给超市上一堂道德和价值观的课程吗？恐怕不能。因为供应商自己有更高的道德水平和双赢、公平、正义、正直的价值观吗？当供应商指出超市在低水平和不负责任的订货和库存管理水平下采取的退货政策的不正义性时，自己的经营行为和思想是否源自正义呢？供应商是否在不断地提高订货和库存管理水平呢？还是在忙着搞关系，以及炫耀财富的傲慢或热衷于投资新的、更高利润的行业呢？我们是否把精力、心思沉入订货和库存管理中，持续地改善并精益求精？只有自己做到了，才能去指出超市的退货政策和订货、库存管理问题，指出超市的不正义性，并进一步帮助他们提高订货和库存管理水平。这也是沃尔玛和宝洁等协作推动品类管理和供应链管理的初衷。所以，解决之道还在自身。供应商如果不关注自己的道德水平和合乎人性的价值观的培养，以及对核心业务和管理上的精益求精，就不可能解决这个问题。一旦供应商具有正义、正直、公平的价值观，在管理上精益求精，将注意力始终关注在核心业务上，超市自然会像尊重宝洁、联合利华等世界500强企业那样尊重自己的。此刻，谈判才会成为常规的解决合作问题之道。专注于核心业务，在管理上精益求精，培养合乎人性的价值观，这本来就是企业的善和正义。而且，与捐款等做慈善相比，这才是企业彰显本分的真善。现在的单赢、自私、唯利是图、你死我活的供零关系就是因为我们缺失了合乎人性的价值观，以及在管理、经营上不专注、不精益求精的恶果。自然，实力弱的一方就是吃亏的一方。这不就是典型的动物世界中的丛林法则吗？人类的意识在进步。我们跟上了吗？还是仍然在互相争斗、敌视、疲惫、恐惧的态势下的谈判、合作，并且在互相的争夺中耗费创新、活力、效率、效果、资源，以及工作、生活的幸福感？
2.性格之别
帅将性格之别包容难容2.1帅要有包容心海之所以成为海，是因为能纳百川；山之所有成为山，是因为不弃尘土；天之所以成为天，是因为不舍万物；帅之所以成为帅，是因为能包容，所谓包容，就是包容人与人之间的差异，不同特长，不同年龄、不同性格、不同背景、不同偏好，不同学历的人是否能凝聚在组织的目标和愿景之下，靠的是帅的包容与宽容。宰相肚里能撑船，将军肚里能跑马。曹操之所以猛将如云，文臣似海，就在于曹操能够包容各类人才，曾经有人检举郭嘉行为不检点，曹操一方面表扬检举的人有功，另一方对郭嘉的小节问题不闻不问，没有完美的人才，自己本身都不可能完美，岂能要求别人完美。当张家与吴家为了家族地产而纠纷不断时，身为朝廷高官的张英给自家写了一封千古留名的信：“千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张家自惭，将墙退后三尺。岂知吴家人也为张家的宽宥而感动至深，亦退后三尺，留下了一条象征着宽容与和谐的六尺巷。不禁让人想起名臣林则徐的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”张英也确实智慧，现在无论是张英显赫的官职，还是两家大院的气派，都已经无人忆起。人们所记住的，是张英“宰相肚里能撑船”的气质，以及那带有无限深意的六尺巷。法正随刘备重回蜀地，“一饭之德必酬，睚眦之怨必报”，想方设法让有仇于自己的人受到报应，于是招来怨恨。有人向诸葛亮控诉，希望能以诸葛亮的权势与威望，遏制法正的狂气。可在规划蜀国刑罚时一丝不苟的诸葛亮，却以宽容对待法正的狂傲。称法正辅佐刘备，“令翻然翱翔，不可复制，如何禁止法正使不得行其意邪？”当法正听闻此事后，也愧而收敛。后来陈寿评价此两人：“诸葛亮为股肱，法正为谋主。”试看一下，这与廉颇、蔺相如二人有异曲同工之妙。正是因为心胸狭窄，法正与蜀人的关系才剑拔弩张，也正是因为宽宏大量，诸葛亮才用寥寥数语化干戈为玉帛。宽容可以化解错误在企业中，老板对于人才的要求自然而然的会把自己的标准强加在别人的头上，认为自己能做到，别人也必须要做到自己一样，但实际上忘了你是帅，他是将，将能做到你那样，他岂不是也成为了帅，成为了帅的人，他怎么可能还是你的将。没有一家企业是在直线中发展的，所有的企业都是在曲线中发展的，有企业就有问题，有人就会犯错误，企业越大，问题就会越多，人才越多，错误就会越多，企业本身就是在不断的纠错中去发展，企业本身就是在解决问题中前进。
6.生产设备需求评估流程优化
​ 背景生产设备作为重工企业一项重要的固定资产类投资，如何更好地提升资产回报率，发挥最大使用效率，一直是各企业比较关注的焦点。在企业发展迅速，订单增多的背景下，为满足客户紧急订单，采购生产设备增加产能也无可厚非，但如何从公司整体层面评估各事业部购买设备的必要性，及项目完成后的可重复利用率等问题，一直困扰着公司高层，也无形中增加了企业的重资产成本。​ 现状与核心问题通过公司总部设备管理部门对各事业部日常提报的设备需求进行评估，发现存在以下问题：（1）无法从公司层面整体把控合理性。目前各事业部的设备需求是按照项目维度进行提报的，但一个事业部内部也存在信息不通畅的现象，导致设备管理部门无论是对单事业部还是多事业部的设备现有情况及需求情况都缺乏整体评估能力。（2）日常需求随机提报，形式不统一。由于各事业部提报申请都是根据项目需要在系统中发起提报申请，且各事业部提报形式也不统一，导致设备需求提报较随意、不规范。（3）公司整体设备现有状态未统一管控。各事业部在提报设备采购需求时，以不能耽误项目量产为由，只关心自己的设备什么时候采购到位，而忽略了公司内部各事业部可能存在的闲置设备，无法从整体上相互调用或资产划拨，导致采购和闲置设备都在不断增加。（4）系统审批流程过长。从需求部门提出设备需求申请到确认采购执行，整个周期长达2个月，牵扯签批节点近20个，部分环节还存在加签现象，导致整个流程节点多达30多个（图5-15）。尽管层层签批，依然存在因设备需求评估不充分而多买的现象。图5-15生产设备需求评估优化前流程​ 优化思路与方案（1）以事业部为单位统一提报，集中评审。在每个事业部指定专门设备需求收集部门，由专人将内部各设备需求进行统一整理提报至总部设备管理部门进行月度集中评审。（2）月度固定时间集中评审，提报形式统一。对于日常设备需求，打破原先零散提报的需求提报模式，要求次月5日前各事业部设备需求管理部门按照总部设计的表格统一提报至总部，总部在次月10日前统一召集相关设备部门进行评审；对于紧急需求仍可以随时提报。（3）充分利用线下与线上各自优势，合理分工。总部在次月10日左右会召集设备使用部门、设备管理部门、设备维护部门及分管副总裁进行集中线下评审，并当场在评审会签单上签字，对于没有问题的设备需求直接提交线上流程，并将线上流程签批节点减少至5个，且不允许加签。（4）建立现有闲置设备调配机制。要求各事业部每月底更新盘点现有设备清单，并提报至总部设备管理部门，由总部设备管理部门将现有设备的在用、闲置、报废等情况进行统筹规划，对于闲置设备可在各事业部间进行调拨，减少重复购买成本；对于报废设备经评估后或技改或联系外部供方进行销售处理。优化后流程如图5-16所示：图5-16生产设备需求评估优化后流程​ 优化效果（1）降低生产设备重复购买成本。通过公司总部统一把控设备现有闲置情况，减少事业部间信息不畅，通过调拨减少重复购买。（2）提升流程签批效率。利用线下与线上各自优势，将签批、评审合理分开，提升了流程的签批效率，流程平均签批时间降为一周左右。（3）提高了设备的评审质量。原先流程审核全部依靠线上层层签批方式，容易导致推卸责任和“盲签”现象。通过线下集中评审，充分讨论，发挥各部门业务专家优势，能够整体把控设备采购需求的必要性。对其他企业的启发点/亮点：（1）在梳理日常业务流程时，不能仅考虑将线下流程迁移线上提升流程签批效率，同时，也可以考虑将线上多角色审核搬到线下进行集中评审，更有利于确保业务评审的充分性。（2）将分散零星的设备采购需求提报调整为集中评审采购，既可以整体把控公司资产，又可以节省各环节人员的时间成本。（4）在设备采购需求提报时需谨慎，不仅要看采购的必要性与合理性，而且还得考虑现有设备的替代情况，减少无谓的成本浪费。
2. 开好单一会议的5个步骤
没错，一次高效的会议，需要有技巧的组织人和有技巧的参与者，二者缺一不可，否则，就会一个巴掌拍不响了。表2-1总结了两者在会议5大步骤中分别要履行的职责，当然，所有这类“N大步骤”的总结都是见仁见智的，每个开过会的人都有自己的总结。无论如何，这些前人的总结，如果成为“铁的纪律”，为所有开会的人遵守，成为“高效的会议文化”，那么还是有很大价值的。 表2-1 会议5大步骤：组织者和参与者分别担当的职责与需要掌握的技巧 会前准备会议开始会议进行会议总结跟踪执行组织者n  确定会议目标和希望达成的结果n  决定是否召开会议n  准备背景资料n  确定会议日程n  邀请适当的出席者n  准备场地，保障会议顺利开始n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  确定会议记录人员n  制造积极沟通的气氛 n  按照日程进行讨论，防止偏离主题n  积极启发、引导，把握讨论方向n  处理冷场和冲突 n  根据会议纪要和个人发言进行总结n  形成决议和待议开放问题n  提出行动计划 n  监督会议决议的执行并及时控制n  跟踪待议问题 参与者n  根据会议主题和日程进行准备n  按时出席会议 n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  积极思考，准备沟通n  主动思考问题，积极表达看法n  鼓励他人发言，仔细倾听他人发言n       总结补充 n  执行会议决议并及时反馈n  继续思考待议问题 
四、并购交割
并购交割是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括打款和交割、工商手续变更等。
四、别用免费服务，把顾客惯坏了
时代进入了休闲娱乐时代和消费者主权时代，各行各业都开始设计各种各样的体验活动邀请用户参与，悄悄为用户做贡献，这是新营销的做法，也是积极而美好的开始。但为了集客、黏住顾客，很多企业对顾客实施的体验服务全免费。这种做法要修正！真正的优质服务是收费的而不是免费的。全部免费的服务不仅会把顾客惯坏，还大幅增加成本而无法持续。一旦养成免费的习惯，顾客会觉得理所应当，一旦收费就会远离你。我在本书中倡导的很多新服务可以用会员积分来冲抵，而不是全部免费。对于一些人来说，全免费他还会警惕。要让会员付费，她才珍惜！付费会员模式的本质是经营会员，为经营商品奠定坚实的基础。通过收费，可以优选到优质的用户。好市多（Costco）超市的企业税后利润等同于会员费，也就是说，Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以好市多（Costco）的商业模式本质上是在经营会员，而不是在经营商品。
一、技术能力的提升
没有信息化技术的支撑，多维组合成本只能是空中楼阁。与多维组合成本有关的技术包括如下。（一）内存技术以往，有的企业实施多维组合成本，系统最初运行是稳定的，但短则半年，长则两年，数据量的加大和内存不足常常导致性能出现问题。分摊几十万条数据，或者查询一张多维报表，少则一两个小时，多则五六个小时，甚至死机，系统陷入瘫痪。这几年，内存从MB级发展到GB级又发展到了TB级，通过软硬结合产生了内存数据库技术，得到了大面积推广和大范围商用。其直接读取内存而不是磁盘，使数据处理速度提高了成千上万倍；行式存储与列式存储相结合，数据瞬时处理实时分析，同时满足了流程化业务处理和模型化多维分析需要。除了内存容量，存储介质、网络速度和CPU性能等，这几年均取得了重大突破并胜利会师，共同揭开了大数据时代，为企业应用多维组合成本创造了良好的技术环境。（二）物联网技术多维组合成本的分摊标准是丰富的，采集分摊标准的具体数值是迫在眉睫的，这属于计量问题，靠人工显然是不可行的，因其所耗时间和精力都太大，这就需要应用物联网技术。例如，六个人一起吃饭，如果没有相应的硬件设备如扫描枪、传感器、计数器等，不能自动统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就只能AA制分摊，结果显然是不准确的，如图1-10所示。图1-10AA制分摊如果有相应的硬件设备，能够统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就能够精准分摊，如图1-11所示。图1-11精准分摊没有物联网技术，互联网是虚拟的。以前有句流传很广的话，说在互联网上，你甚至不知道和你交流的对方是人还是狗。有了物联网技术，互联网不仅不再是虚拟的，而且是现实世界最客观、最全面、最及时的反映。我们不仅知道对方是人还是狗，而且可以知道对方是一条什么样的狗，知道它的身体特征和行为偏好。现实世界接入互联网是大势所趋。例如全球著名引擎制造商英国劳斯莱斯公司，在其飞机、直升机、舰艇等引擎产品上，平均每部配备了100多个传感器。这些传感器，采集部件的振动、压力、温度、速度等数据，然后通过卫星传送到健康引擎数据采集系统，再传回位于英国德比郡的总控室。再如GE公司，目前有20亿台设备连接到互联网，到2020年将达到50亿台。GE公司在加州建立了SanRamon软件中心，有400多名技术人员对机器产生的PB级数据进行分析利用。（三）数据挖掘技术多维组合成本提供的海量数据可丰富数据资产，通过对数据资产的进一步挖掘能够创造更大的数据价值。相关的数据挖掘技术，包括聚类分组、预测分析、敏感分析、概率分析，情景模拟、多元回归等算法，目前已趋于成熟。
第八章 揭开中国企业文化的面纱
三、维修平台创业，究竟应该怎么走
当从营销的高空轰炸转到地面推进的时候，维修平台的创业机会到底在哪里？（1）低频低价的家庭用户维修，若没有高频低价商业用户作为中流砥柱，不仅成本无法有效分摊，服务的质量也无法保证。那些还继续在社区人群概念上转圈圈的维修平台企业，是时候悬崖勒马、改弦易辙了。（2）共享的维修平台市场，不可能一家独大，更有可能是百花齐放。未来既有像e城e家在家庭用户煤气检修业务上遥遥领先的专业平台，也有商业用户水电产品销售后的配套服务商；既有像中国联保、神州联保这类在偏远地区本地化优势明显的联保品牌，也有像日日顺这样老牌的传统家电企业，因为售后服务的延伸形成的细分品牌。（3）维修作为一项本地化的传统业务，核心价值在维修师傅。所以，未来以维修师傅为法人代表的区域加盟商的拓展，是决定业务能否得以快速推进的关键。（4）家庭用户维修服务的低频，在于社区维修需求本身的无计划性，如何将低频改为高频，家政服务行业的“好慷在家”已经做了有效的尝试。通过包年服务、定期清洁，将被动的临时呼叫，转为主动的定期服务，不仅积累了大批稳定的会员，还提高了家庭用户的满意度。随着消费升级，培养消费者进行定期售后检修的消费习惯，还有很长的路要走。黄润霖，职业营销培训师。拥有十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。已出版《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》《用数字解放营销人2》。
一、先体检市场——内外结合，全面体检
为什么要体检市场？因为行业的营销环境变了，所以我们给市场做一次全面的体检。可能每位一线城市经理每年都给自己做体检，但很少有城市经理给自己的市场做体验。很多城市经理多年佣兵一隅，本乡本土，带着一群人，跟当地经销商很熟，日复一日，年复一年，这么多年也很少有心思有动力全面而专业地审视和诊断市场。是时候了，一线城市经理要跳出日常经销商管理的细节，好好鸟瞰和俯视，去审视和体检你最熟悉也是“最陌生”的市场。用外部和内部数据分析工具，理性客观地剖析市场数据，杜绝拍脑袋。具体怎么看？​ 宏观数据看外部。​ 微观数据查内部。宏观数据主要包括市场品类容量、品类趋势、品类份额、品类分销、品类单点卖力、品类购物者决策树和品类竞争品牌分析。关于品类容量，主要看的是咨询公司AC尼尔森数据。当然，AC尼尔森数据主要是以省或“北上广深”超大城市为单位，不会细化到地级市。然而，省级市场的容量趋势可以直接被所属的地级市参考。城市经理可以根据全省的品类容量数据，依据经济的百分比进行倒推；或者可以询问同行，该市场占全省的占比，大致推测出所在城市的品类容量情况。品类容量往往决定着生意的上限，品类趋势则决定了生意的未来。关于品类的趋势，可以参考过往1~3年的数据，以渠道为维度进化划分，预测下一年度的增长预期和增量区间。比如E-RTM过往两年增长都在30%，询问零售通和京喜通了解他们在下一年所在城市的增长预期约为50%，则可以按比例推测出次年的增速预期，其他如O2O到家增速可能在50%，线下大卖场大超市可能跌5%，批发可能跌20%。一线城市经理应该清晰地掌握主要渠道的增长预期，如果这笔账算不清楚，不能算是一名合格的城市经理。以前城市经理都是蒙着头做事，做到哪里算哪里，但现在不行，生意环境变复杂了，必须要求我们做全面的渠道体验和分析。品类份额，也就是所谓的市场份额，你的竞争对手占比多还是你的品牌占比多？在本地线上生意，竞争对手跑得快还是慢？线下的生意有没有被竞争对手抢夺？知己知彼才能知道有的日常动作直接影响每一个市场份额的涨跌，你对当地市场的市场份额现状必须要有一笔大致的账。品类分销，这里核心指的是权重分销和数值分销。数值分销反映分销的数量，而权重分销数值直接反映分销的质量。还有品类单点卖力，用于测算每个网点的社会销售的质量好坏，也是直接影响市场份额的重要数值。关于品类购物者决策树，这很重要。是经销商除了日常运营、物流体系、财务体系、分销响应体系外，最能决出胜负的关键要素。通过品类购物者决策树，能够判断该经销商对当地购物者的理解和洞察能力。比如优秀的经销商会告诉你，在当地，啤酒主要是卖给谁、在那些目标售点怎么卖的？主要是在餐饮消费还是在超市消费，如果是在超市消费主要是价格优先还是品牌优先？比如经销日化的经销商，会告诉你市面上的牙膏15~20元的最好卖，口味薄荷味的最好卖。如果把牙膏和牙线、漱口水放在一起，会提升多少销量。这才是真正理解本地消费者的优质经销商。对品类购物者决策树的洞察，能真正反映每个经销商的水平，但很多经销商容易忽视这一点。本地经销商之所以能够生存，是因为他足够了解本地市场渠道特性和消费者需求。而往往传统经销商老板们把这种能力拱手让给厂家人员代劳，慢慢被养懒了，随之问题就来了，经销商只能慢慢变成物流配送商，失去了对市场的主导权。优秀的经销商会主动跟城市经理探讨生意，比如在当地市场要多推一些防脱的洗发水满足这个急速增长的品类需求。而防脱洗发水怎么推，在什么渠道，定什么样的价格，用什么样的促销等细节设计都需要经销商对本地购物者进行日积月累的洞察和分析。事实上，我们前面说的品类容量、品类份额等都只是结果，过程是什么？其实，我们很少去推敲和思考如何让过程做得更好，只有过程做到位结果自然好！必须牢牢以当地购物者为中心，只有了解他们的购买决策树，对购物者完全了解才能做到完全渗透。你的选品、你的定价、你的促销、你的助销，才能组合得更加高效。对于品类竞争品牌分析，竞争对手的网络架构是怎么划分的，他们有多少经销商并如何分工的，他们的核心爆品有哪些，分销策略是如何设计的等，这些都要做全面的梳理和研究。以上很多内容很多城市经理都没有考虑过，既然牵涉城市经销商体系的迭代和升级，必须要做完这一套动作，全方位全渠道把市场从里到外捋一遍。看完外部宏观数据，再看内部的微观数据！因为每个厂家的情况不一样，这里只谈分析路径。首先，肯定是4P（产品、价格、渠道和促销），只有一级销售数据远远不够。城市经理要深入关注二级数据，主要是两个层面：一是经销商的出货；二是终端门店的出货。要进行全面体检和诊断的不是经销商，而是整个市场！这一点每位一线城市经理务必牢记。有时候，城市经理汇报本地市场生意，仅仅谈经销商的生意回顾。然而，体检市场，不是体检经销商，做几页PPT就可以。经销商只是市场的一部分，城市经理要结合外部和内部各方面的数据，内外结合全面诊断，如此才能找到生意真正的痛点，从而对症下药，带领经销商实现优质分销和精准覆盖。
阳亢了就得清清火
我们上面把乾卦的《彖辞》多发挥了几句，下面的《象辞》，也是我们多次强调过的，大家可能耳朵里都听出茧子来了。“天行健，君子以自强不息”，这里我们也没有必要反复再讲了，只是要记住，这一句是整个《易经》的根本精神，我们随时都要把它铭记在心，让它随时随地提醒自己的思想和行为。《系辞》里所引的这一句“亢龙有悔”，是乾卦上九的爻辞。《小象辞》对它做的解释是“盈不可久也”。盈就是满。我们前面讲的天道、地道、人道、鬼神之道等等，都遵循“满遭损，谦受益”的原则，只要是盈满了，就要受损，就不可久。如果我们有人处于最高层、最高位，就要特别注意这一句话。所谓“高处不胜寒”，处在乾卦的最高位上，外在的东西已经没有办法奈何你了，真正能够打败你的，只能是你自己内部的“敌人”。这个内部的“敌人”就是“亢龙有悔”的这个“亢”，就是“盈不可久”的这个盈。我们放眼现实，许多身处高位而栽跟头的人，往往就是因为内心的骄亢，因为内心的不满足。这些都是人的内在性情上的问题。在历史上，“亢龙有悔”的例子也非常多。大家都知道，袁世凯复辟要当洪宪皇帝，他就是被乾卦上九爻把“命”给拴住了的典型案例。袁世凯有两个儿子，一个叫袁克定，一个叫袁克文。袁克定一天到晚都想当太子，就怂恿他老子称帝。那个时候，袁世凯已经是中华民国的大总统了，已经是老子天下第一了，却还犯糊涂想要当皇帝。袁克定专门办了一张报纸，只给他老头子一个人看，上面每天登载的都是全国形势一片大好，全国各地的军民百姓都拥护他当皇帝，还说袁世凯不当皇帝的话，天下就不会太平，老百姓的心就不能安定，等等。袁世凯虽然权高位尊，但是被这种贪念、被这些无明遮蔽了。而袁世凯的另一个儿子袁克文，他喜欢和当时的名士们交往，跟他哥哥比起来，头脑还算是清醒的，对天下大势也看得比较清楚。当时袁克文就写了一首诗送给他老头子。民国时期的传世名诗不多，袁克文这首可以算是一首名诗：乍着微绵强自胜，阴晴向晚未分明。南回寒雁掩孤月，西去骄风黯九城。隙驹留身争一瞬，蜇声催梦欲三更。绝怜高处多风雨，莫上琼楼最顶层。这首诗的名字叫做《感偶》，袁世凯看到这首诗以后气得不得了，马上就把这个儿子软禁起来，不要他和那些社会名流交往。袁克文当时被称为民国四公子之一，编《清史稿》都有他的功劳，是很有才华的。“乍着微绵强自胜”，就是刚刚穿着一件薄薄的棉衣，自己却觉得身体很好、很耐寒，却不晓得真正最冷的冬天还没有到来。“阴晴向晚未分明”，以后到底是阴还是晴，在傍晚时分是最难分清的，比喻现在的时局还很乱，以后的局势还说不清楚。“南回寒雁掩孤月，西去骄风黯九城。”这个孤月指他的老头子袁世凯，一只寒雁飞起来都可以把您老的孤光掩盖了，所以您老的光辉是很微弱的，而且，西方的共和之风是很厉害的，骄风嘛，一下子就可以把所有的城池都遮蔽了。下面两句“隙驹留身争一瞬，蜇声催梦欲三更”是很有境界的。“隙驹留身”就是白驹过隙，就是说形势变化很快，就像一匹白马从门缝里闪过一样，我们能留住什么呢？我们的生命就像白驹过隙一样转瞬即逝，就这么短暂的时刻，您老还想去涂脂抹粉，还想争个皇帝来当，有什么意思呢？您出门去听一下，现在正是半夜三更，外面的虫子此起彼伏在叫，一切都是梦幻泡影啊！您老现在也在做梦，做一个皇帝大梦，但梦总有醒来的一天啊！最后两句“绝怜高处多风雨，莫上琼楼最顶层”，这是点睛之笔，就是说您老现在要想清楚啊！您已经是总统了，已经是九五之尊了，“飞龙在天”已经很了得啦！这时还想往高处走，就证明你是犯阳亢了，“亢龙有悔”啊！琼楼高处多风雨，这样会很危险的，劝您老别再一意孤行啦！袁世凯当然没有听这个儿子的“诗谏”。事实也证明了这一点，袁世凯最后只当了八十三天的洪宪皇帝，就一命呜呼了，落得个身败名裂。近代历史一说到袁世凯，就毫无争议地把他打成历史大反派，其实，如果不是因为复辟称帝这一不可原谅的大污点，如果袁世凯老老实实当一个中华民国大总统，那他就可能成为一个了不起的人物，历史可能就会改写，后人对他的评价也会改变。所以，我们平时的为人处事也是这样的。如果一个人阳亢太过就要得病，还是要吃点地黄丸、菊花之类的东西清火才行。所以孔夫子在最后就做了一个结论，“子曰：贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅，是以动而有悔也。”“贵而无位”，乾卦上九的位子虽然很珍贵，但是却无位。无位即失位，就是阳爻居阴位。“高而无民”是什么呢？整个乾卦是纯阳无阴，君为阳，臣为阴，高而无民，就是没有阴爻相辅，阴阳就不平衡。就像袁克定一样，用一张报纸就能把他老头子哄住了，以为全国人民都拥护他当皇帝。“贤人在下位而无辅”，初爻和四爻、二爻和五爻、三爻和上爻是应该呼应的，上爻应该与九三爻相呼应，要与“君子终日乾乾，夕惕若厉”的精神呼应。但是，乾卦上九和九三都是阳爻，就没有办法形成呼应，所以就成了“贤人在下位而无辅”的局面，呼应不了没有关系，只要不轻举妄动也行。“是以动而有悔也”，如果位居上九还轻举妄动，那就是自讨苦吃，自讨后悔药吃。
  
    
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