热门：快消品零售营销老板
解决之道
一周平均成交率如表4-3所示。表4-3一周平均成交率时间李瑞王清孟甜冯利周一周二周三周四周五周六周日平均成交率/%53688792通过统计一周的成交率记录，我们可以分析出每个人的问题所在，从而找出调整的方向。（一）从成交率能看出每位员工的成交率差异有的经验丰富，语言流畅，能够有效地渲染产品和表达思想，抓住客户心理，这样的导购成交量一定会高；而有的人日常成交量起伏较大，需要自行分析自己的优点和缺点，找到波动的原因。（二）帮助成交率不稳定的员工找原因对于成交率不稳定的员工，是不是由于说话太急，过于推销和表现自己，还是太腼腆不敢表达自己，这些都要店长根据观察给出情况反馈，促进导购的销售业绩增长。（三）个人情绪变化对销售的影响特别是现在的90后、00后，主要看自己的心情做事情，这样的情况下很难把控自己，从而影响到客户，不利于成交。下面笔者列举一些场景的处理方法，仅供大家参考应用：情景一顾客犹豫时说：“这件戴/穿在我身上不好看啊……”分析应对——不要试图蒙混过关一般的导购会马上说：“姐，好看着呢，您这么年轻漂亮，怎么穿都好看，您说呢？”这样的说辞也不是不好，没有见过世面的人也就过关了，但是现在的社会大家知识量都丰富，口味也被养得陇望蜀刁钻了，所以购买高端一点产品的顾客根本不吃这一套，她们想：“难道我傻啊，看不见自己穿的样子吗？什么年代了，还给老娘灌迷魂汤？”成交方向——从产品匹配化解矛盾“姐，我觉得您的肤色接近健康的棕色。这个产品的款式很好看，如果换成明蓝色会更适合您，我给您换一款试试看……”现在的顾客都是要在解决实际问题的基础上再解决心理问题，所以把矛盾焦点转化到产品和客观存在方面的协调，我们就跟顾客站在了一起，不是你的漂亮与难看与否的问题，而是我们一起去找适合你的搭配产品的问题。情景二顾客找借口离开时说：“我再看看其他店吧，你们家的东西好少。”应对分析：不要直接回应问题本身。导购如果说：“姐，不少啊，这么多东西您都没有看呢？“顾客想：“啥意思，你当我不识数啊，多少不知道啊？”所以直接应对，就会造成冲突，让顾客不舒服，无法成交。成交方向：适合的才是最好的。我们可以引导顾客，多与少其实跟你关系不大，因为你只需合适的那一两款而已，所以我们可以引导说：“姐，我们的货品是少而精的，您喜欢的款式我们一定有，我来看看帮你找到最适合的那一款，而且只看是无法展示效果的，您试戴/试穿一下，相信你就能体会到眼前一亮的感觉。姐，根据我的经验，您戴什么都能戴出新潮的感觉。来，这一款您先试一下。顾客有很多借口，我们要有很多应对方式，核心是规避冲突，找到大家共同的利益点，就是一起选择一款适合的产品。情景三顾客担心质量问题说：“不知道质量是否有保障……”应对分析：不要拿国家标准和国际标准说事情，那些没有情感链接的权威并不是最好的方式。如果你说“姐，我们的产品都是符合国家标准的，不会有质量问题的”，顾客会想：“那些出事情的企业，之前不都是说符合国家标准的，没有国家标准能上市吗？没有出事情之前谁知道一定是好的？”这样大家就陷入对第三方的好坏的猜测，而不是对问题的解决。成交方向：今天是我代表我们品牌接待你，我负责到底。本着这个方向，我们可以说：“姐，您的担心我非常理解，很多顾客都有这样的担心，如果出现您说的质量问题，您拿来我退款并根据规定赔偿，我在这个公司工作快10年了，没有出现过一次这样的情况，所以我敢说，这种概率相当于您收钱收到错版人民币，也太幸运了吧。”要让顾客始终包裹在我们的情感范围之内，取得跟顾客心灵上的互动和信任，才是我们做销售的核心目的。情景四顾客比较在意价格说“太贵了吧，别人家只是你们一半的价钱”应对分析：不能就价格回答价格，这样容易进入鄙视链陷阱。通常顾客都会觉得贵，即便不会也会习惯性地说：“这个太贵了……”这是常识，我观察有的人去买菜，几毛钱一斤也说贵，反正你只要说个价格，她就说贵，这时我们如果直接应对说：“姐，一分价钱一分货啊，我们的又不是地摊儿产品，我们是品牌产品啊……”这样的说辞多数会让顾客反感，无形当中好像说顾客只配买地摊货或是顾客直接鄙视你们的品牌，品牌产品有什么了不起，不就是广告打出来的吗？进去了鄙视链陷阱，不是我看不起你，就是你看不起我，那还怎么做生意，大家没的玩了，出门左转，下一站吧！成交方向：嫁接到产品质量和服务及品牌溢价方面进行处理。价格是永恒的主题，每个人都想买到物美价廉的商品，也害怕被宰和上当，所以我们的说辞，尽量能够解决顾客的诸多顾虑。我们可以这样说：“姐，我们的产品面料是珍珠蚕丝的，有珍珠粉融入桑蚕丝编织而成，看起来颜色很普通，却是十分保养皮肤，是不过敏又透气清凉的产品。您这么高贵的气质，配上我们的产品，不是多少钱的事情，关键是是否能够成就您的生活，符合您的朋友圈的品位，毕竟穿搭就是要展现我们的魅力，让更多的好事发生在我们身上。相信我，您穿我们的产品做生意、谈项目，谈一单成一单。”每个人都喜欢好运、好货、好服务，我们要抓住顾客的心理去设计你们的关键点，让我们更好地打动客户，销售更多的产品。大家都知道了吧，好好运用到工作中，相信一定可以成就自己和成就客户，一起加油！综述：培训后，再相互跟踪一周的销售技巧训练，重新设定下个月的成交率目标，分别提升30%，并争取3个月后平均成交率为80%。「店长管理小任务」根据本节提供的方法思路，跟小伙伴一起拟定提升成交率的策略方案。任务一、统计成就率数据；任务二、分析成交率低的原因；任务三、针对性地设计提升成交率的场景；任务四、有效培训相关人员，并做好配合监督；任务五、重新调整成交率目标，努力践行直到达成。
反思“成功路线图”：澄清10个疑问
前面描述了小企业的成功路线图以及每个阶段的独特特点。很多人对此抱有疑问，下面就是常见的10个疑问。通过澄清这10个疑问，我们能够加深对成功路线图的理解并彰显成功路线图的价值。 疑问1：是不是所有的小企业，在获得决定性成功之前都会经历“试错阶段” 答案是肯定的，但是在形式上会有区别。很多小企业从一开始就很成功，这些小企业似乎没有经历过试错阶段就直接成功了。但是这些小企业的试错阶段是在创业之前，是企业创始人的个人试错，然后找到方向和机会后再创建企业。企业在成立之后虽然也有挫折，但是总体上是顺利的，这种小企业的试错阶段主要集中在企业成立之前，由企业创始人个人完成了试错。圣雅伦的老板梁伯强在创建公司之前，虽然在五金行业内有十几年的经商经验，但一直不成功，直到发现了指甲钳这个市场机会为止。大多数企业是先做起来，然后才逐渐找到方向和机会的。大名鼎鼎的联想集团、华为公司就属于这种类型，本书中的小肥羊、腾讯、携程、盛大等公司也属于这种类型。你能够想象一个人或一个公司对某个产品一无所知、对某个行业一无所知，仅凭一时的直觉就大获成功的吗？成功不会这么容易的，能够这么容易就赚到钱的人和企业，肯定有很深的背景，但是靠背景、靠关系能够在特定的时期内快速赚钱，却未必能成长为一个成功的企业。所以，在成功企业的最后名单中，反而看不到这样企业的名字。 疑问2：从试错阶段突围而出，是否一定要赌一把 对绝大多数小企业来说是这样的。在走向突围阶段时，需要赌一把的原因如下：一方面，是因为小企业面对的机会很不确定，可能是机会，也可能不是机会，大企业会审慎研究，但是小企业不能等大企业研究出来之后再行动，如果等到大企业来抢这个机会时，这个机会就不属于小企业了。所以，小企业必须赌一把，依靠企业家的商业直觉、大胆行动、先做起来再说，边做边调整方向、明确细节。另一方面，即使这是一个机会，小企业即使抢了先，在运作的过程中也会有很多困难。也就是说，要真正把握住这个机会，小企业还需要付出很多艰辛。盛大抓住了网络游戏的机遇，但是如果没有创新的渠道策略、创新的E-sales电子商务系统，不可能做得那么大。所以，小企业在试错阶段，要想突围而出，需要双重下注：既要赌机会是真机会，还要赌自己有能力抓住机会、有能力解决经营中的困难。 疑问3：突围阶段之后，是不是就不能“赌”了 当然不是。赌是一个企业永远无法逃避的宿命，根本原因在于战略决策不是数学运算，战略决策没有公理、定理、定律可以依靠，企业面对的是一个不确定的市场，需要和竞争对手博弈，这就决定了赌是不可避免的。尤其当一个企业希望成长得快一点时，就更要赌一把了。但是小企业的赌和大企业的赌不一样。小企业的赌，带有孤注一掷的色彩，这是因为小企业资源太少，如果不敢尝试、不敢大胆创新，就无法改变平庸的命运。大中型企业应该避免孤注一掷，不应该寄希望于“一招鲜、吃遍天”，而应该培养实力，在企业能够承担的风险范围内去赌。如果大企业也像小企业那样，具有很高的“冒风险意愿”，就很不明智了。那些成功的大企业，有几个是经常性地拿整个企业的命运去赌的？IBM赌赢了大型机，波音公司赌赢了大型客机，这种赌在它们漫长的历史进程中也只有一两次，“赌”的前提是发现了千载难逢的巨大商机。多数情况下，它们都是“少赌、有限的赌”。 疑问4：三个阶段的区别和联系 试错阶段实际上是打地基。成功企业的很多特性都可以在这个阶段找到渊源，很多企业甚至在这个阶段形成了自己的“性格”。突围阶段是所有小企业都翘首以待的。但是在突围阶段中，企业成长太快，面对滚滚而来的财富，企业经营者能否保持冷静、能否看到成功的局限性，这将是一个严峻的考验。所以，在突围阶段，企业家要做到“控制”，控制住快速膨胀的组织。在转型阶段，企业增速明显放缓，企业家首先要摆正心态，重新认识自己的企业，重新认识企业的经营和管理。爱多的快起快落，就是因为没有调整好心态，在市场形势已经发生巨大变化的时候，仍然故技重演，结果走向失败。如图1-5所示，小企业在试错阶段如果能够找到突破点，就可以进入突围阶段；在突围阶段取得成功后就会进入转型阶段；在转型阶段成功之后，就会形成稳定发展的局面。但是，如果小企业在突围阶段或转型阶段犯了严重的错误，就完全有可能重新退回到试错阶段，一切重新开始。  图1-5三个阶段之间的关系 疑问5：小企业的成功路线图是不是只适用于小企业，而不适用于大企业 这里总结的规律主要适用于创业的小企业和大企业的新业务。大企业进入新的业务领域，也是一个小企业成长的故事。微软在操作系统和Office软件领域拥有垄断性的优势，但是在其他四个业务领域却输给了领域内的其他公司，而那些公司在整体规模上比微软小得多。类似的事情也经常发生在其他大型企业身上，多元化不是那么容易成功的。小企业成功的关键不是资源，而是把握了行业发展的规律性，这种能力又与经验有关，所以小企业总是有很大的生存空间，只要它们能够保持专注。中国企业在海外的开拓也是一个小企业成长的故事。例如，华为进入欧洲市场辛苦耕耘，现在已经进入了收获期，但是刚开始也是先试错、慢慢积累才突围而出的。在国外市场，如果行业已经发展得非常成熟，没有厚利作为支撑，试错阶段就会非常漫长，甚至永远突围不出来。PC业务就是这种情况，所以联想迟迟不敢进入欧美市场，最终以收购IBM作为突破点，避免了试错阶段，直接进入转型阶段。通过转变IBM大手大脚的运营方式和固步自封的销售模式来形成新的竞争力。所以，我们完全可以用一种更宽广的视野来看待成功路线图，从经营的理念和管理的悟性的角度来看待成功路线图，就可以从中得到更多的启示。 疑问6：突围阶段的重要性有多大 突围阶段肯定重要。没有突围阶段，小企业永远是一个小企业；有了突围阶段，小企业才有了成功的第一步，才有了后面的各种价值选择。但是企业的危机也埋藏在突围阶段的成功要素中。很多小企业在经历突围阶段、取得初步成功之后，就把自己的成功经验固化，失去了自我否定的精神。然而，固化就是异化，被异化了的成功经验很容易走向反面，根本原因在于市场不是一成不变的，刻舟求剑式的战略注定失败。突围阶段的重要性，决不仅仅是提高了销量、扩大了规模，还包含了对成功的自我认知。一个有远大志向的企业，一个立志于走向卓越的小企业，必须在取得突破之后敢于自我否定，这是考验企业领袖境界的试金石，也是企业能否保持良性发展的分水岭。 疑问7：转型阶段的重要性表现在哪里 企业性格决定企业命运，转型阶段是企业继往开来的阶段，企业的性格在这个阶段基本上形成了。这个企业在未来能够取得什么样的成功，很大程度上在第一次经历转型阶段时就已经决定了。小企业在“小”的时候，很多时候身不由己，为了生存，难免会做一些出格的事。这虽然不值得赞赏，但是还可以被理解。经过突围阶段之后，到了转型阶段，企业已经有了很多积累，生存已经没有什么问题了，这个时候如果还“出格”，就是企业的“品性”有问题了。转型阶段的企业肯定还有很多毛病，但这不是问题的关键。重要的不是有多少毛病，而是对待这些毛病的态度，这就是企业性格。那些力图提升消费者价值、力图让员工得到公平待遇、力图鼓励创新、力图做一个优秀的企业的企业，虽然有可能失败，但是它们具有继续成长，一直成长为卓越企业的可能性。而那些无视社会责任、无视消费者利益，以“忽悠”的方式做市场的企业不会有前途；那些无视员工利益，缺乏对员工的激励的企业不会有前途。它们可能在短期内赚些钱，活得似乎还不错，但是未来的前景一定不乐观。小企业在初步成功之后，不妨问一下自己，希望自己未来成为什么样子的企业？自己为这个理想做了哪些准备？自己愿意为这个理想做一些基础性的建设工作吗？如果愿意，就从转型阶段开始做起。虽然奠定了基础，不一定就能盖起大楼，这还要看市场、还要看决策；但是没有基础，大楼决不可能拔地而起。 疑问8：怎么看待“赌”在整个成功路线图中的作用 这里所说的赌，不是“拍脑袋”，而是在无法预测风险的情况下的冒险。市场研究等方法可以帮助我们加深对市场的理解，可行性分析可以帮助我们看清机会的大小，但是很多时候，无论你做什么样的研究，都无法穷尽所有可能的风险，新项目、新产品、新行业的风险不可避免地存在。GE、IBM、宝洁的投资失败案例也多得数不过来，就是因为风险是无法预测的。对于小企业来说尤其如此，当机会非常明显时，这个机会一般就不会属于小企业了，因为会有很多大企业抢这个机会。小企业必须在机会不太成熟或正趋于成熟的时候，大胆地抢先行动，才能为自己赢得一片天地。这就意味着小企业要冒更多的风险，这是小企业不幸的地方，也是最能体现企业家精神的地方。那些总是喜欢冒险的企业都是因为内部能力低下，在业务好的时候，它们只是积累了财富却没有积累管理经验才失败的。这就是我为什么总是强调小企业应该在突围阶段和转型阶段强化内部能力的原因。企业内部的能力越强，就越有信心、越有可能后发制人，就越没有必要去冒那些“刀头添血”的风险。很多小企业在成功之后，仍然不去强化内部能力，渠道不广、品牌也没有建立起来、内部运营混乱、执行力很差、还沾染上“大企业病”。这时，如果有市场机会出现，由于缺乏能力、也缺乏自信去等待时机成熟，它们要想赢，就必须先动手、早动手。企业如果不去冒这种风险，就抓不住机会。机会主义绝非企业长久之计，这样的企业永远无法成为卓越的企业。某些企业走向了反面，一旦做大，就不肯冒险了，把冒险一律当作坏事来看，认为好的战略都是事先规划好的、按部就班就能走向成功，这是对战略管理的误解。这样的企业只要稍遇风险首先想到的就是撤退，就像游击队一样，稍遇强敌，马上撤退，不敢打阵地战，所以只会有游击区，不会有稳固的根据地。联想把多元化叫做“富家子弟创业”，富家子弟创业之所以不容易成功，不是因为缺资源，也不是因为缺能力，而是因为缺乏胆识，舒坦日子过惯了，就受不了那份炼狱般的心理折磨了；作为对比，那些创业成功的往往都是有胆有识的“穷人家子弟”，盛大、圣雅伦、汇仁，无不如此，它们都是意志坚强的企业。我提倡“有计划的机会主义”，企业要把战略的大胆和战术的谨慎相结合。战略上越是大胆，战术上就越要谨慎。谨慎并不意味要开慢车，而是说行动要扎实、执行要到位，要关注细节，也就是说，车速可以快一点，对道路不熟也没关系，但是司机的技术一定要高，一定要聚精会神，随时注意路况、随时调整方向，在必要的时候适当放慢车速。相反，如果战略上大胆、战术上又莽撞，这就好像闭着眼睛开快车，怎么能不出事呢？ 疑问9：转型阶段完成之后，企业的道路有什么特点 在成功路线图中，从试错阶段开始，经过突围阶段和转型阶段，企业就完成了一个周期。从某种意义上来说，企业在一个周期中的转型阶段，很像是下一个成长周期的试错阶段。企业在转型阶段会犯很多错误，但是企业只要能够成功渡过转型阶段，具备各方面的能力、内部没有明显的管理短板，就会进入稳定的增长阶段，企业突然死亡的可能性就会变得非常低了。这时，企业如果能够“找到方向、认准机会”，就很有可能进入新一轮的高速发展期，也就是说会再次突围而出。如果从很长的时间跨度来看待企业的成长道路，它们会经历多次“成功路线图”，也就是经历多次“试错－突围－转型”的周期，就像上台阶一样。如图1-6所示。  图1-6“走向卓越”的多周期“成功路线图” 每经历一次“成功路线图”，企业就上了一个台阶。那些经历一次“成功路线图”周期的企业就可以称之为成功企业，那些能够经历多次“成功路线图”周期的企业就可以称之为卓越的企业。我国的成功企业历史短，普遍只经历了一次成功路线图，而像IBM、惠普这样的国际著名企业则已经经历了多次成功路线图，可以称之为卓越企业。小企业要想成为卓越企业，不是在短期内依靠抓住一两次机会就能够实现的，必须做长期的准备，只有经历了几次脱胎换骨的“成功路线图”之后，企业才能成熟起来，才能实现卓越。 疑问10：这种路线图是不是创新性的规律，有什么实际意义 对小企业的研究虽然很多，但是从来没有一种以成功路线图的方式来描绘小企业成长所经历的各个阶段，也从来没有“试错”这个概念，这正是成功路线图的价值。其价值不仅在于划分了三个阶段，更在于指明了各个阶段的不同特点、任务和成功要素。即使是在大企业工作的人，也很有必要认识这种规律性。大企业中的新事业部（或新的子公司）就像一个小企业。无论你是企业老总，还是事业部的负责人，如果能够了解小企业成长的路线图，就能减少盲目性。正确对待试错阶段，知道在各个阶段会出现哪些问题、哪些挑战，应该把重点放在什么地方，应该对风险持什么态度才是最明智的，该冒险的时候冒险，该稳健的时候稳健。基于正确预判的行为会大幅减少新业务执行过程中的盲目性，从而降低失败率，这也是研究成功路线图的最终价值。
第4节 做人才价值的评鉴者
在招聘面试中，我们还会遇到这样的情况：应聘者在面试过程中表现不错，面试官的评价也很高，但是进入企业后，其优势却没有真正发挥出来，也没有创造出预期的绩效。为什么会出现这种情况呢？根本原因在于面试过程中，没有把应聘者个体的能力优势与组织的价值对接起来，导致其入职后个人能力不能转化为组织价值。因此，我们需要关注人才对组织的价值，从招聘一开始就要以价值为导向甄选人才，将人才价值理念贯穿于招聘需求分析、招聘面试评估、招聘人才决策全过程。从素质到价值传统面试的一个重要误区是关注人才素质，而非关注人才价值。一般情况下，企业人力资源管理者将组织目标分解为岗位工作目标与工作职责，然后提炼出岗位素质模型，进而按照该模型招聘人员，最后以相关素质要项为标准做出面试评估与决策。我们经常听到企业面试官这样评价应聘者：“该候选人素质不错，能力也比较突出，特别是逻辑思维能力、沟通能力与学习能力。当然也有劣势，比如，执行能力不足等，但总体上能够胜任岗位。”类似这样的描述其实是针对应聘者的个体特性描述，忽略了他与组织的关系。素质模型本身是“源于组织”，但在后期面试与评估人才时却没有“归于组织”，这样，招聘就失去了正确的导向，变成了为评价个体而进行评价。人才招聘最重要的是确保应聘者的素质、能力回归到组织中，内化为组织的价值，体现为对公司业务的提升和公司战略的推动上，这才是招聘的正确落脚点。譬如，一个人的学习能力、分析能力很强，但把这些能力投入到个人生活或个人爱好上，缺少对组织应有的关注度、敏感度与投入度，也没有足够的意愿与驱动力为组织创造价值。把这样的人招聘进来对组织来说，无疑是错误的选择。笔者面试过一位财务人员，对学习新知识有极强的热情，在财务领域考取了很多证书，学历层次不断提升，但是他绝大部分的时间与心思都花在个人进修上，对本职岗位激情不足、绩效平平。为此，我们可以换一个角度评估应聘者，提出以下问题。（1）候选人在面试中表现出来的优秀素质，在过去工作中有没有切实推动过公司业务？（2）应聘者关注的是公司的目标还是个人的目标，两者之间是方向一致，还是相互矛盾？（3）应聘者对我们公司的价值在何处，他能给公司创造何种价值，这种价值是我们需要的吗？（4）应聘者有没有经常思考如何把工作做得更好？相信通过上述问题，我们会获得全然不同的面试评价，取得更好的招聘效果。关注人才价值其实是客户导向，即把企业置于客户的角色中，从招聘标准的制定到招聘结果的确定，企业都是根本的和唯一的参照物。而关注个人素质只是个体导向，其参照物是其他应聘者或社会综合的人才标准。做人才价值的评鉴者马克思主义哲学对价值的定义是：价值是揭示外部客观世界对于满足人的需要的意义，是指具有特定属性的客体对于主体需要的意义。我们可以把这个价值理念引入人力资源管理领域中，将人才的价值定义为具有特定素质与能力的人才对于满足企业需要的意义。从这个意义上理解，人才的价值就在于其具有的促进企业生存和发展的素质和能力。人才的价值既有正面价值，也有负面价值，两者是对立统一体。因此，我们要招聘那些对企业有正面价值的人才，而不是招聘对企业有负面价值的人才。价值判断应该贯穿于招聘面试与招聘决策全过程。招聘人员应该成为人才价值的品鉴者，就像品鉴艺术品一样，懂得分辨应聘者表现出来的是正面价值还是负面价值、是高价值还是低价值、价值点在何处、何时最能体现价值。人才正面价值的体现，往往取决于一个人的优势或优点，特别是其核心竞争优势，其负面价值的体现往往在于其劣势或缺点。企业最重要的是评估回报与风险的关系，即正面价值与负面价值的对比。如果选择人才的正面价值大于负面价值，就是正确和理性的招聘决策，反之则是错误和非理性的招聘决策。企业需要最大化地发挥每个人才的价值，使企业、团队成为正面价值的集合体。企业引进一个人才，就要确保他能够填补组织中的价值“空缺”，对组织整体价值起到增强作用，而非削弱作用。当然，世上没有完美的人，但应像西游记团队一样重点发挥师徒四人的正面价值，形成众多正面价值的互补，同时控制每个人的负面价值。在招聘工作中，从哪些方面可以看出人才的价值呢？在企业层面，我们应该关注那些能够促进企业战略实现、影响企业核心竞争力、为企业创造绩效、给团队带来积极影响的因素。在个体层面，我们应该关注人才的优势领域与核心专长、特定的经历与背景。经验、背景、技能、专长、能力、个性、资源、信息、知识、兴趣等，任何一个方面或多个方面因素的组合都可能形成人才对企业的核心价值领域。比如，某通信行业企业招聘运营商公关总监职位，其电信行业的工作经验、人脉资源，以及人际交往能力就构成了该职位应聘者的核心价值，而其他方面的因素就可能不是他对该企业的核心价值，比如，大学所学专业、英语水平、学习能力、略显粗犷的个性，甚至对法律知识的偏好等。以价值为导向的招聘面试思路（一）审视组织价值“空白点”在为一个空缺职位招聘人才前，要思考该职位能够给组织贡献的核心价值是什么？企业期望该职位上的人员能够给企业创造哪些独特价值？这些价值主要体现在人才的哪些特定属性上？我们可以提出以下问题。（1）从公司中长期发展战略出发，最需要哪些类型的人才？（2）从业务的瓶颈来看，最需要哪些人才加盟？（3）从公司的核心竞争力来看，最缺失的人才核心能力有哪些？（4）该职位对组织的核心价值是什么，需要解决的核心问题是什么？（5）目前团队的“软肋”在何处，团队中最需要补充什么样的人才？（6）如果可以忽略人才的其他方面因素，我们最希望留下的是人才的哪方面因素(背景、经历、专业、技能、能力、个性、知识、资源等)？（二）评估人才的核心价值点在招聘面试过程中，要重点关注人才对组织能做出最大贡献的领域，发现他与组织最匹配或契合之处，以及关注其最有天赋之处。具体可通过以下问题了解。（1）介绍一下你最有成就感的事情。（2）你有信心或渴望承担什么样的工作任务？（3）您认为自己最大的优势是什么？（4）你最感兴趣或最想做的事情是什么？（5）如果一生只能做一件事情，你会选择做什么？（6）你认为自身能为公司创造的最大价值是什么？（7）在你的职业发展过程中，哪些个性因素起关键作用？（8）你在可以自由支配的时间里，最愿意做哪些事情？（三）以组织价值最大化做招聘决策（1）该候选人能够给组织带来的最大价值在何处，能逐一列举出来吗？（2）该候选人是公司发展中最需要的人吗？（3）在多个候选人中，谁最能填补组织的价值“空白点”？（4）该候选人能满足组织的哪几项价值诉求，不能满足哪几项价值诉求？（5）该候选人对组织提供的是正面价值还是负面价值，哪一项更大？（6）该候选人的素质、能力、个性能为组织创造价值吗？（7）该候选人能够在多长时间内发挥其价值？（8）影响该候选人价值发挥的前提条件与核心因素是什么，企业是否具备这些条件与因素？以价值为导向的招聘面试思路与方法，能最大限度地确保招聘目标与企业目标的一致性，尤其是发现并引进能够给企业持续创造绩效与发挥价值的合适人才。企业人力资源管理者应当充分运用价值的杠杆，始终把发掘、识别、整合、发挥人才价值作为工作的首要目标，将人才的价值源源不断地转化为企业发展所需的价值，才能持续提升企业的核心竞争能力，保证企业快速健康的发展与战略目标的实现。
20如何做进度计划
这里我们继续探讨一下如何做进度计划，项目的成功多数在于项目经理对项目的有效管理，开始阶段做好规划，执行阶段有条不紊地推动项目进度，与此同时做好项目的监控。编排项目进度计划，我们首先将项目按阶段划分；其次确定好项目各阶段需要完成的工作，即阶段交付的物，再进一步定义活动内容；最后对项目活动进行排序，并绘制出项目进度网络图。项目活动先做后做要考虑项目活动所处的阶段，各活动之间的相互依赖关系，项目资源的安排（即资源的到位情况和资源日历）等，所以项目经理既要有项目的全局观，又要有从细处着手的方法论。优秀的项目经理，应该将项目管理的理论知识应用于实际项目管理，同时在实践中不断复盘总结经验，更好地管理项目。【案例】8A公司对于其转型项目开始着手准备做项目进度的整体规划，根据罗宾老师的项目进度规划六大步骤（参考主题“预则立，不预则废”），项目小组制定出了项目进度管理的方法后，接下来便是准备项目的具体进度计划安排了。为此，罗宾和PMO决定举行2天的项目任务规划会议，首日会议上罗宾邀请了公司高管来发言，高层再次阐述了公司的愿景，建设公司的数字化能力，同时也表达了对项目组的期待，希望大家在2天的时间里，能够充分沟通，形成项目的初步规划。罗宾接着发言，首先感谢高管拨冗出席，给予项目充分的支持；其次，罗宾也发布了项目的高阶进度图，我们这个项目的目标是APP开发，路径图如图3-1。图3-1项目路径图根据高阶图，罗宾建议大家进行分组讨论，并明确提出需要确定并定义每个阶段要完成的工作：​ 准备和规划阶段：主要包括的工作有项目管理计划的准备，包括各子计划的准备、项目团队成员的到位、项目章程的准备、项目开踢会等。​ 需求收集和设计阶段：收集需求并形成需求文件(功能列表如会员模板、咨询课程视频模块、订单模块、支付模块、评价互动模块、客服模块、购物车模块、营销模块等)。​ 基于需求形成设计文档：一般会要求有概要设计说明书(包括但不限于软硬件架构设计图、数据模型图等)和详细设计说明书(也可叫软件系统设计规范书，一般软件公司都有自己公司的规范书的模板文件)。​ 设计说明书的文件内容：大体包括功能性部分(一般包括对每个功能点的介绍说明段落和功能具体实现的伪代码片段或代码实现的逻辑详细步骤等)和非功能部分(一般与用户体验、用户黏性及展示公司实力相关，例如网页的响应在1~2秒内，排版及版面设计很抓眼球等)，我们这个项目会使用confluence这个软件进行设计文件的统一管理。​ 开发阶段：即代码实现/功能实现阶段。​ 我们项目会采用倾向于敏捷的管理方式，以Jira在线系统进行所有任务的集中管理，以Sprint的方式增量式功能/特性的交付。​ 测试培训阶段：制订测试计划和实施，确定测试策略是手动还是自动，选择何种测试工具，测试报告的格式及发送的频率等，准备测试用例，测试错误修复等，制订培训计划和实施。​ 交付和验收阶段：产品的用户使用指南，相关技术文件的交接，开展交付验收会议、项目的合同款项结清等。​ 上线及特别关怀期（hyper-care）：产品服务上线，项目团队会在上线后一段时间内对产品服务的使用和运行密切关注，随时就绪解决问题，需要登记好问题日志等。在罗宾阐述了项目各阶段内容后，PMO开始组织大家分组讨论，针对这些进行任务估算，让团队各自进行工作包所包含的活动，以及各活动的顺序和估算耗时。PMO告知各组可以在上午讨论，下午开始形成各自的估算；第二天的会议进行大汇总，各组成员对任务进行评估，以形成项目进度网络图。【案例分析】我们最常用的定义项目活动的方式是通过分解项目的WBS来获得我们的项目活动。我们通过前期识别项目范围，对项目范围进行分解，得到项目的可交付成果，现在需要对项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的项目活动。我们在规划的过程中可以是滚动式或者迭代式来规划，即详细规划近期要完成的工作，对于远期的工作，可以先保持在较高层级上规划。这也是项目的一个特点“渐进明细”。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。在规划会议的第一天，我们基本了解到每个阶段需要完成的工作，我们可以使用WBS（工作分解结构，可以参考主题“沙里看世界之愚公移山”了解WBS）这个工具把项目的工作进行拆分为一个个工作包，这个是WBS最底层的元素，一般工作包是最小的“可交付成果”。这些工作包我们建议以80小时工作量原则为划分基础，当然，如果实际需要也可以再细分到40小时或更细的颗粒度。这些工作包很容易识别出需要完成它的活动，所需时间、成本和资源等。图3-2在线培训APP项目WBS这时候，识别和记录项目活动是为了输出该项目的项目活动清单，这个清单包含项目所需的进度活动，这也是对项目工作内容和范围的再次确认，使项目团队成员知道需要完成什么工作进而进行活动排序。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。
三、协议控制披露事项
红筹企业具有协议控制架构或者类似特殊安排的，应当充分、详细披露相关情况，特别是风险、公司治理等信息，以及依法落实保护投资者合法权益规定的各项措施。协议控制架构或类似特殊安排将不具有持股关系的主体（以下简称被合并主体）纳入合并财务报表合并范围，发行人在此情况下应做到以下几点：（1）充分披露协议控制架构的具体安排，包括协议控制架构涉及的各方法律主体的基本情况、主要合同的核心条款等；（2）分析披露被合并主体设立目的、被合并主体的相关活动，以及如何对相关活动作出决策、发行人享有的权利是否使其目前有能力主导被合并主体的相关活动、发行人是否通过参与被合并主体相关活动而享有可变回报、发行人是否有能力运用对被合并主体的权利影响其回报金额、投资方与其他各方的关系；（3）结合上述情况和会计准则规定，分析披露发行人合并依据是否充分，详细披露合并报表编制方法。红筹企业应当在年度报告中披露协议控制架构或者类似特殊安排在报告期内的实施和变化情况，以及该等安排下保护境内投资者合法权益有关措施的实施情况。上述规定事项出现重大变化或者调整，可能对公司股票、存托凭证交易价格产生较大影响的，公司和相关信息披露义务人应当及时予以披露。

一、千古流传：文献史诗、神话传说、民间故事、古代寓言

印度人是一个想象力非常丰富的民族，是一个酷爱文化艺术的民族。印度人世世代代千古流传下来的文献史诗、神话传说、民间故事、古代寓言，构成印度文化艺术宝库中不朽的瑰宝和取之不尽的源泉。公元前1500年到600年，是印度历史上的雅利安人“吠陀时代”和“史诗时代”，产生了千古不朽、万世流芳的吠陀文献和两大史诗。吠陀是印度最古老的文献，在印度被视为圣典。吠陀文献包括“吠陀本集”及注释和阐述这些圣典的各种文献经书。“吠陀本集”共4部，分别为《梨俱吠陀》《沙摩吠陀》《夜柔吠陀》和《阿达婆吠陀》。《梨俱吠陀》时间最早，被视为天书而加以尊敬，它首次建立了颂体格律，共10卷，1028首诗，其内容非常复杂，多半是赞颂火神阿耆尼、战神因陀罗、苏摩酒、太阳神苏尔耶、晓天神邬霞、水神伐楼拿和死神阎摩的。此外，也有反映自然界和现实生活以及祭祀、巫术的内容。《沙摩吠陀》有1875首歌词，在祭祀时配曲演唱，其中1800首歌词内容完全取自《梨俱吠陀》。《夜柔吠陀》共约2000首经文，用诗体或散文体写成，系各种祭祀祷文，有“黑”“白”两种不同的本子。《阿达婆吠陀》共731首诗，内容包括婆罗门僧侣禳灾除病的咒语和医药知识。图3-1太阳神苏尔耶这4部本集各有用途，《梨俱吠陀》是诵者咏诵的，《沙摩吠陀》是歌者唱的，《夜柔吠陀》是行祭者口中念的，《阿达婆吠陀》是祭祀的监督者们所必须精通的。随着社会的发展，祭祀的作用日益减少，专为祭祀用的《沙摩吠陀》和《夜柔吠陀》成了过时的东西，而《梨俱吠陀》和《阿达婆吠陀》仍然放射着它们不朽的光芒，但这4部吠陀都具有很宝贵的社会史料价值。吠陀文献除4部“吠陀本集”外，还有阐释这些圣典的其他文献经书，主要有“梵书”“森林书”“奥义书”和一些“经”书。各种“梵书”主要记载举行祭祀的规定、仪式和风俗习惯等，其中有许多神秘主义的枯燥说教，也有不少神话传说。各种“森林书”是梵书的续编，它们发展了神秘主义的理论，只在森林中秘密传授。“奥义书”也称“吠檀多”，意即吠陀的终结，是吠陀文献中最晚的部分，主要内容是一些神秘主义的说教和哲学思想，不少地方解释了生、死、灵魂、天地等宇宙论和人生观，并提出了“梵”和“我”的哲学问题，对古代印度正统派六派哲学及佛教哲学思想的产生起过积极的影响，“吠檀多派”在近现代印度和西方均有广泛传播。各种“经”书统称为“吠陀支”，通常分为6支，分别为：礼法学，主要讲祭祀、礼仪、风俗习惯及法律规定；语音学，主要讲吠陀诗歌的读法，包括语音和语调的规定；语法学，主要讲解语法；词源学，主要讲词的产生和派生；诗律学，主要讲诗的韵律和结构；天文学，主要讲恒星和行星的运行。上述吠陀文献不仅反映了公元前印度社会与文化情况，对了解印度上古时期的社会文化和民间风情等具有重要的史料价值，而且后来一直被后人作为圣典尊奉，至今仍深深影响着印度人的生活。同时，它们也为后来的语言学、历史学、人类学、社会学、宗教学、哲学、文学和天文学的发展提供了重要的资料，成为印度文化的源泉，并极大地丰富了世界文化宝库。《摩诃婆罗多》和《罗摩衍那》是印度两部不朽的史诗，与古希腊的《伊里亚特》和《奥德赛》齐名，是世界文学宝库中的两部辉煌巨著，在印度和世界文学史上占有崇高的地位，是印度人民对世界文学的重大贡献。《摩诃婆罗多》被认为是世界上最长的史诗，篇幅超过西方两大史诗《伊里亚特》和《奥德赛》合计的8倍。全诗共18篇，10万颂，一颂是由32个音节组成的一节诗，译成汉文大约有40万行，每行按30个字计算，共1200万字。《摩诃婆罗多》的中心故事以北印度婆罗多王国内部的政治斗争为主线，生动地刻画了爆发于般度族和持国族之间并牵连整个印度的一场大战，《薄伽梵歌》（神之歌）为全诗的思想核心，是般度族统帅阿周那与驾驶他的战车的友人克里希那（即毗湿奴神的化身大黑天）于大战前夕在战场上的对话。这部史诗内容丰富，画面广阔，包罗万象，叙述了许多古代印度的部落、部族及国家的兴亡，反映了上古印度文化的各个方面，全诗插入200多个神话传说、民间故事、寓言童话，是一部包括印度社会、政治、历史、宗教、哲学、道德、伦理的诗体“大百科全书”，对古代和现代印度人的思想行为、道德观念、风俗习惯、文学艺术等有着极大的影响。《摩诃婆罗多》被印度人当作神圣的经典，而且认为是他们的民族史诗，诗中的许多人物和故事，几乎家喻户晓，两千多年来盛传不衰。即使是普通老百姓未读过梵语原书，但通过参加经常举办的节日庆典、史诗演唱和戏剧舞蹈等活动，以及用现代语言翻译或改写的各种通俗易懂的版本等，仍可知道其内容梗概和主要情节。史诗的许多教训深入人心，影响和教育着人们，构成了印度人精神生活的一部分，对人们的思想形成和社会发展起了重大作用，甚至有些农民对国家的法律不见得清楚，但对史诗的故事和人物却了如指掌，并且深受影响。这部史诗在世界上也有很大影响，它传到了亚洲的尼泊尔、斯里兰卡、泰国、柬埔寨、印度尼西亚、中国以及一些欧洲国家，并在传入这些国家后，结合当地的文学传统，生长出了新的花枝，丰富和促进了当地文学的发展。《罗摩衍那》意为“罗摩漫游”或“罗摩传”，全诗分为7篇，约24000多颂。这部史诗故事集中，结构严谨，在主题以及艺术手法甚至修辞譬喻的技巧上都树立了典范，是古典诗的先驱，被印度人称为“最初的诗”。诗中故事情节、矛盾冲突纵横交错，波澜叠起，不断展开，所塑造的主要人物，例如罗摩及其妻子悉达、神猴哈奴曼、十首魔王罗婆那，个个性格鲜明，活灵活现。《罗摩衍那》深受印度人的喜爱，家喻户晓，妇孺皆知。两千多年来，妇女们崇拜悉达，尊其为贤妻良母的典型，亿万人顶礼膜拜摩罗，奉其为圣哲和楷模。印度人在问候、祝福、欢乐、悲痛、吃惊之时，往往口颂“摩罗！摩罗！”至于史诗中的神猴哈奴曼，更是受到狂热的崇拜，不少地方猴庙林立。在许多集会上，人们不是观看《罗摩衍那》的有关戏剧演出，就是欣赏与此有关的歌舞表演，一连几天，十几天，甚至更长时间，通宵达旦，流连忘返，不知疲倦。《罗摩衍那》也对世界其他国家的文学产生了重大影响。长期以来，它被辗转译成德文、法文、英文、俄文、中文等，尤其对南亚和东南亚各国的文学及人们的思想影响更大。《罗摩衍那》故事的基本情节随汉译佛经传入中国后，对中国志怪小说的产生有很大影响，《西游记》中的主角孙悟空就是以印度神猴哈奴曼为原型。印度人善于讲故事，印度的民间故事素以优美睿智、寓意深刻闻名于世，著名的故事集有《五卷书》《伟大的故事》《嘉言集》《鹦鹉故事七十集》《大故事花集》《故事海》等。印度的民间故事不但在印度文学中占有重要地位，而且对亚洲、非洲和欧洲文学产生过重大影响。例如，有人做过统计，《五卷书》被译成15种印度语言、15种其他亚洲语言、2种非洲语言和22种欧洲语言，而且很多语言还并不是只有一个译本，英文、法文、德文都有10种以上的本子。印度的民间故事在世界各国流传的过程中，有许多已被吸收进欧洲、亚洲和非洲各国的民间文学中，还有一些进入了各国作家的作品中。如薄伽丘的《十日谈》、乔叟的《坎特伯雷故事》、拉封丹的《寓言》、格林兄弟的《格林童话》、我国的《太平广记》、江盈科的《雪涛小说》、刘元卿的《应谐录》等，都可以看到印度民间故事的踪迹和影响。印度有着丰富的寓言。这些寓言短小精悍，构思巧妙，语言生动，寓意深刻，倍受印度人的欢迎，世代相传，影响很大。这些寓言也对中国的文学艺术和思想产生了很大影响，中国文学的发展，从远古到现代都打上了印度寓言的印记。远古时代的口头文学，先秦的书籍，东汉和两晋的佛经，六朝的鬼怪故事，唐朝的传奇小说和“变文”，宋朝的话本，元朝的戏剧，沈从文的小说等，有不少取材于印度寓言文学。图3-2印度神话
七、总助的进阶之路
十五、知错要改
过能改归于无倘掩饰增一辜【原文解释】知错能改，那就像没有犯过错误一样；如果还去故意掩饰过错，那就是错上加错了。 历史典故“周处除三害”，就是一个有过能改的典型事例。周处是西晋时期人，年轻时称霸一方，与河中的一条蛟龙和山上的一只白虎一起祸害百姓，被当地百姓称为三害，其中周处为其首。有人劝说周处杀死猛虎和蛟龙，他听从了。于是他上山打死了猛虎，又到河中与蛟龙进行了殊死搏斗，最终杀死了蛟龙，周处也负了伤。别人劝说周处杀白虎斩蛟龙，实际上是希望三个祸害相互拼杀后只剩下一个。结果人们以为周处也死了，拍手称快，认为三害都被除掉了。周处见乡亲们都盼着他死，才知道自己以前确实做得太过分了，很惭愧，决定改过自新。最后在陆云等当时有修养之人的劝说和帮助下，周处逐渐改掉恶习，还做了将军，成了国家的有用之才。 “人非圣贤，孰能无过，过而能改，善莫大焉”。每个人都是在过失中成长的，没有一个人不犯错的，有过失并不可怕，关键是对待犯错误的态度。一定要有真正的忏悔之心，切不可嘴上承认错误，而心里根本没有认错。很多矛盾的激化，都是从小事开始的，当时双方如能主动退让一步，很快就可以“归于无”，可往往因为有些人不愿意承认自己的错误，让事情变得一发不可收拾。在企业里，比如管理者交代下属做一件事情，结果下属做砸了，惹出了麻烦。如果下属主动承认自己的错误，不推诿责任，那么领导也会愿意帮助他寻找事情弥补的方式方法，甚至进行自我剖析：员工是我安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中没有跟踪，或许自己对“识人”还需要技能上的提升等。都进行自我问题的寻找和改错，就不会推诿扯皮。如此这般，以后此类事件还怎么可能再发生呢？他人从自身的角度提出的建议，不会是凭空臆想的，多少会有一些道理。德行要提升，“知错就改”这句话一定要扎实地落实。别人好的建议，有可取之处，我们学习、听劝，不要反唇相讥，要严于律己，宽以待人。

22. 从抓好高层、元老的纪律性做起

Y公司发展初期，由于采取弹性工作制，比较自由，所以在考勤方面比较随意，尤其有些高层的纪律性也不好，早上十点多甚至接近中午才到公司，有的甚至不来公司也不知会任何人，导致其他人有事求助却找不到人，微信电话等都联系不上，只能相互打听，给相关部门和同事造成负面的影响。看到这样的情况，林枫很是忧心，纪律性是会由上而下进行传递的，上梁不正下梁歪。一个公司运转得好不好，从两个小细节就可以看出来，一是考勤，二是会议。这里面就体现了公司的纪律性、组织的运行效率、员工的执行力。林枫决定就从考勤抓起，提高公司的纪律性与执行力。那么，从何处抓起？林枫认为要从高层抓起，但怎样来抓，却很需要讲究方法。如果只是HR高管自己去找考勤不正常的其他高管沟通，效果是不好的，他不会因为你和他沟通了，就改变自己的工作习惯。而且，HR高管和其他高管是平级岗位，沟通个人考勤事宜是比较敏感的，可能会让对方产生误解。林枫想到一个办法，可以通过机制来解决。一是建立考勤管理机制，明确上下班时间，并规范打卡，当大家都这么做了，高管自然也没有办法拒绝；二是通过绩效管理，就是让每个高管知道需要做什么重点工作，每个阶段要完成什么，有工作的紧张感；因为最怕的是个别高管在公司坐班但工作量不饱满，只是形式上的满足，导向也不好。于是林枫草拟了考勤管理规则，在内部征求意见，并在公司管理层会议上讨论和优化，然后发布实施。没想到一开始实施，考勤懒散的情况有很大改观，早上准点上班的人数由10%提升到80%，以及后来提升到95%以上，包括所有的高管（有一位高管以前考勤比较松散，这时反而成为了考勤率最好的标杆），整个公司的工作氛围焕然一新。通过公司管理规则的明确与公平执行，可以改变行为，而大多数员工的行为改变了，就改变了整个公司的组织氛围。在绩效管理方面，林枫和高德沟通，对高管进行季度考核，并把年度奖金的一部分变成季度奖金。有部分高管提出，对于高层岗位应该年度或半年度考核，但林枫认为，在目前公司高管基本没有绩效意识的情况下，如果只是半年度或年度考核，大家根本不会在意，甚至会完全忘掉绩效考核这件事情，不能起到好的牵引；而通过季度考核，甚至一年周期的季度考核，可以在初始阶段逐步加强高层的绩效意识，形成定期建立绩效目标、开展绩效考核、绩效沟通与应用的习惯；后续如果绩效管理的意识、能力比较强了，再逐步转为半年度或年度绩效考核。在征得CEO同意的情况下，林枫雷厉风行的开展了高管的绩效考核工作，包括季度绩效目标的提交与沟通、季度绩效考核（请CEO切实给绩效考核结果与绩效评价意见）、绩效沟通、绩效结果公示等……这些工作开展起来，让高管觉得公司是动真格的，都紧张起来了，对绩效管理倍加重视；而高管对绩效管理的重视，进而影响到了中基层员工。
一、内部业务专家兴起，将对外部培训师资形成冲击
内部业务专家与外部师资相比，有着先天优势，他们熟悉组织内部情况，能结合学员的实际情况授课，讲的内容都是学员关心的，与其切身利益息息相关的，所以学员爱听、喜欢听。我们在做一个基层管理干部培养时，大量地使用了内部师资，参与授课的有总经理部、人力资源部、监察部、培训部门的领导，他们都是在集团内部受过专业训练的银牌、铜牌教员，与国际知名咨询公司的师资相比毫不逊色。学员普遍反馈，内部老师比外部老师讲得好，能听进去，这给我很大的震撼。内部师资水平已经可以和外面的师资一较高下了，企业已具备内生力量，很多外面通用课程企业内部也可以进行操作。长此以往，外部培训师资会被大量替代，逐渐被边缘化。外部培训师资一定要开发自己的品牌课程，有自己的品牌标签，走品牌化路线。
4、​ 势术共同为治
韩非子提倡的是法术势以“铁三角”组合方式作战，如此才互补其短，互彰其长。其中的“势”，一方面是行法、行术的基础，另外一方面，用术的一个重要目的就是强化势、运用势。抱法处势则治，背法去势则乱。（出自《难势》）言法与势共同为治，缺一不可。故国者，君之车也；势者，君之马也。无术以御之，身虽劳，犹不免乱；有术以御之，身处佚乐之地，又致帝王之功也。（出自《奸劫弑臣》）韩非子作了一个比喻，国家是君主的车，势是君主的马。术是御马的技术，如果缺乏御马技术，自己类似也避免不了国家混乱；如果有造父、王良那样的御马技术，自己即使声色犬马，也能建立帝王功业。言术对势的控御作用，如果无术，有势也不会用。人主无法术以御其臣，虽长年而美材，大臣犹将得势，擅事主断，而各为其私急。（出自《奸劫弑臣》）此句言术对势的护卫作用，君主如果没法术来统御他的臣子，就无法阻止臣子攫取权势，并各为其私利用之。【解评】：先秦诸子谈一个概念，从不会像今人这样先下一个明确的定义，而是从不同事上、场景中阐述它。今人的习惯还是愿意看到一个明确的定义，所以我尝试为韩非子的“势”做一个定义性的描述：权势常并称，权是势的基础，虽然很大程度上有权就意味着有势，但毕竟从概念二者不能完全划等号。可以这么比喻，权如果是燃烧的柴，势就是火；权如果是一把刀，势就是这把刀透出的凌人寒意。所以，权描述的是实体，势则是描述从这个实体而发散出的、作用于人心的一种威慑性力量，可以称之为一种影响力。势的强弱，是它作用于人们内心而产生的心理预期的强度，人们会根据心理预期选择自己的行为，强度越大，说明势就越大，也就是影响力越大。所以势虽然基于权，但并不就等于权，不同人用权会发散出不同的对人的影响力，这与当事人的经营也有很大关系。比如同样是做皇帝，刘备活着时拥有的势是后来即位的刘禅所不能及的。另外，法制越健全，势的可传承性就越强，法制越弱，势的可传承性就越弱。所以在现代法治比较健全的国家，前后任总统或首相的权势是相差不多的；而在非法治国家，一个雄主和一个懦主，权势差距会非常巨大。由此延伸，可以知道，法与术都可以强化势，但以法强化出的势，和以术强化出的势是截然不同的。韩非子虽然也尚法，但从《韩非子》全书看，他论述强化势时，多是从术的角度入手的。势的实质是一种影响力，所以理论上讲，除了从权入手构建的势，还有从非权力性的专业知识、道德魅力中形成的势。但韩非子不提倡这种非权力性的势，他专注于护卫、经营、运用权势。
四、联合政府
联合政府招商即搭建政府渠道招商，说白了就是园区绑定政府招商。有人会问：政府怎么会愿意让你绑定呢？这正是我们探讨的问题所在。笔者操持的多个园区项目中皆实现了政府联合招商，而且很多龙头企业、实力企业都是政府帮助招商引入园区的。相信很多资深的操盘手都有相似的经历。做到绑定政府联合招商须要几个条件：​ 让区域政府领导感知园区全力推进产业招商与产业集群​ 园区努力搭建公共平台、推进产业运营并带来亮点政绩​ 园区全力打造区域示范性或标杆性园区，带动区域发展政府不可能帮助所有园区招商，之所以能够协同某个或某些园区招商，是因为你家园区让政府看到了科技研发、创业孵化、企业上市、人员就业、产值增加等一系列的积极努力与上佳表现，让政府感受到了区域产业集群、产业转型提升的希望。你家园区在上述这些方面或某几方面做得比别家园区好，自然就博得了政府的关注与支持，政府协同你家园区招商甚至把优质企业优先安置在你家园区，期待你家园区越来越好，成为标杆园区，从而回馈政府政绩。
  
    
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