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第三节知己知彼方能百战不殆：剖释经典安全库存公式
在上面提到的安全库存公式e是不少文献，书籍不断提到的公式，可以说是经典的安全库存公式。完全以数字符号来表达的话，可以演化成以下各符号的含义为表示安全库存（SafetyStock的缩写）表示目标覆盖率的对应系数表示提前期L的平均值表示需求数量的标准差值表示需求数量的平均值表示提前期的标准差值从这个看似复杂的公式中，算出的数字，会轻易地告诉你，建立的安全库存有多安全，有多少的百分比来表示缺货的可能性，当你选择了多少的服务水平，就可以到达一个安全的数字，然后又夹杂了一堆标准差，西格玛之类的，似乎包含了非常强的科学性和技术性，因此一些初入行者非常容易被折服在这个公式之下，然而绝大多数的文章对于这个公式都是彼此互转，没有足够的说明。这个公式必须在正态下的随机分布且独立需求情况而适用的。因此包含了三个概念必须要清楚的。就是：正态分布，独立，随机分布。而这个公式的计算所包含的原理，就是从过往的历史数据中，推算未来发生事情的概率并计算出来。
第二篇 打造渠道力
引言解构渠道力所谓渠道力就是产品在渠道之间的推送能力和在渠道上的表现力。渠道力越强，产品就越容易面向消费者、被消费者接触，越有机会被消费者购买。渠道力通常由五方面构成：价差驱动力、客情关系与销售管理、销售人员的分销力、渠道促销力和渠道终端表现。打造渠道力必须从这五个方面发力，整体上提升渠道的驱动力。
第四章 核心科目的选股方法
通过财报去选取绩优股，是每个投资者的梦想，但是如何将财报作为投资的工具之一，要学会识别和读懂财报。本章从几个维度给大家讲解，但在此说明，所选取案例仅为讲解方法使用，不作为投资建议。
四、产业带
阿里巴巴中国产业带是阿里巴巴一个全新的子站点（类似天猫与淘宝的关系），聚合特色产业带的好商好货，帮助买家直达原产地优质货源，帮助卖家提升竞争力，降低竞争成本。同时联合产业带当地政府和第三方服务商合作运营，实现优势共享。
三、流程设计原则
流程设计总体要求是：主干清晰，末端灵活。怎么做到呢？需要遵从四大原则：架构驱动原则、NEED原则、KISS原则、通用性原则。架构驱动原则。我们知道流程需要通过流程架构进行分类、分级管理，把数目庞大的流程理顺，如果抛开流程架构，那么流程交叉、缺失就在所难免。事实上，公司的业务流是一体的，不能割裂开来，流程架构提供一个可能，即既能作为一个整体来看，也能快速定位到某个细小的模块或具体的流程，实现对个体的精准定位、管理。应该说，有了流程架构才能从整体上对流程建设做规划，避免出现打补丁式的流程梳理；同时，也让端到端拉通流程成为可能。在推动流程建设的过程中，如果基于职能视角来设计流程，很容易再次陷入职能竖井中，这样的流程不仅不能成为打通部门墙的利器，反而会成为加固部门墙的帮凶。基于架构驱动，统一规划分步建设，避免流程出现断点、盲区，是实现流程简单高效的关键。NEED原则。NEED是需要的意思，是指流程的建设是基于业务需要来开展，其驱动力来自业务上的改善。这与我们前面的客户导向理念是一致的，有必要才设计流程而非为了流程而流程。通常，在公司刚刚开始推动流程型组织转型的时候会出现这种情况，一些业务领域部门负责人采取简单粗暴的摊派方式，强制要求每个部门、小组或每个人要交多少“作业”，并且纳入个人考核的KPI，导致出现很多奇葩的流程。虽然说一开始不能苛求太多，但这往往会导致流程设计成段到段而非端到端，局限于部门职能视角的流程往往难与上下游有效协同，效果也就难言好了，最终可能会得出诸如“流程没有什么用”“流程不适合我司实情”等结论；同时，也为后面做流程优化埋下很多障碍。NEED原则要求流程设计者时刻保持初心，坚守基于业务本质，依据价值链并结合公司实情的原则来推动流程建设，尽量避免今天的解决方案成为明天问题的根源。KISS原则。Keepitsimpleandstrong，保持简单和强壮。KISS原则是让流程越简单越好，当然是保证流程简单是在业务运作清晰的前提下，避免对流程过于详尽的描述。强壮是指能保持相对的稳定性，有一定的灵活性（如可裁剪等）。通用性原则。尽量开发公司通用的流程，在特定区域、国家的法律或商业惯例等与公司其它区域的流程存在冲突，或者是经过流程Owner同意的其它理由才能做流程文件的定制开发。如果不同区域、国家的流程稍有差别，可以通过业务场景或流程裁剪的方式来实现。
六、总结：流程工作者的成长核心
流程工作者在当前的竞争环境下，要想突破职业困境、实现长期发展，核心是“跳出流程看流程”： 定位上，从“流程执行者”转向“价值创造者”：不要只做流程梳理、文件编写的“工具人”，要成为能解决业务问题、推动战略落地、创造经营价值的“管理顾问”。能力上，从“单一专业”转向“综合叠加”：在流程基础上，叠加业务、变革、组织、绩效、IT能力，甚至懂战略、经营，让自己成为“多面手”，适应企业对综合型人才的需求。发展上，从“被动等待”转向“主动规划”：选对平台、跟对领导，更要靠自己主动学习、实践、复盘，适时换平台、转领域，打造不可替代的核心价值，避免陷入35岁困境。 无论是参加线下课、加入会员，还是在工作中实践，最终都要围绕“价值”展开——你的工作能给业务部门解决什么问题？能给企业创造什么价值？能让自己获得什么成长？想清楚这三个问题，职业发展自然会越来越顺。
2绩效考核制度的基本逻辑
绩效考核制度设立的基本逻辑，就是围绕仓库目标去设计个人目标，激发员工的内在动力，推动仓库目标达成。这里的核心是仓库的整体目标，不管制度怎么设计，都不能偏离这个核心。偏离这个核心考核制度都是没有意义的，还不如不去设置，还能节省人力、物力和时间。此外，仓内绩效考核设计的基本要求是激发员工的内在动力，如果不能激发员工的内在动力，绩效考核是无法落地的。绩效考核是为了仓库内目标实现而设立的，但绝非仅仅是总目标的拆分下发。要针对不同的岗位，给予不同的绩效考核方式。这里既不能完全相同，也不能差距太大；既要充分针对岗位和个人，激发其内在动力，又要兼顾公平，避免产生反作用。因此，需要管理者和制度的设计者能够深入一线员工，听一听、看一看他们究竟需要什么、想要什么。是否有能和仓库总目标相契合的部分，这部分是不是可以拿出来作为考核标准，列在考核制度之中？这样制定出来的考核制度，才能真正发挥作用，帮助仓库实现目标。
第三节对标标杆企业，找准发力点
倍智通过在中国企业进行大规模试测，建立了大五各个子维度与能力之间的相关数据库，通过大五的测评结果可以有效预测能力水平，达到大五职业性格测评与能力模型的无缝链接。因此，参与了大五性格测评的中层管理者们不仅能够了解自己的性格特点，还会得到潜能的结果。如右图所示，测评者在影响式沟通、高效执行、学以致用能力上面水平高，在客户导向上水平低。如左图所示，测评者进取性和外向性水平高，说明其能快速产生想法并影响他人，体现在能力上表现为影响式沟通水平高；宜人性水平低，说明其很少站在他人的角度上思考，体现在能力上表现为客户导向水平低。图7.3.1大五链接能力示例基于能力倾向的结果，M公司对35名中层管理者做了一次整体的团队发展分析，并且进行了行业对标，总结现阶段中层管理团队的优劣势，在培训发展阶段针对劣势领域进行团队提升发展。中层管理者能力模型包含五大指标：追求卓越、全局意识、组织协调、塑造高效团队、系统性解决问题，全面覆盖中层管理者工作的能力要求。M公司意识到在竞争激烈的市场环境中，只关注企业内人员能力结果是不够的，他们希望知道这些中层管理者在整个行业中处于什么位置，因此专业顾问推荐他们使用行业对标服务。同时，M公司处于快速发展阶段，已经跻身二线，顾问建议对标一线标杆企业的能力数据，能够更好地制定培训发展计划。图7.3.2中层管理人员能力对标图与标杆企业对比结果如上图，从以下三个方面进行分析：（1）​ 需要追赶的能力M公司的中层管理者与标杆企业相比，有三项能力是差距较大的，分别是追求卓越、组织协调和塑造高绩效团队，标杆企业的中层管理者有更明确的职业目标，并且积极地为实现目标、得到最好成果而努力，能够在组织内外更好地保持人脉资源，而且更善于调用下属，乐于授权，推动下属的职业发展，并营造良好的工作氛围，从而最大化团队效能。M公司想要上升一个台阶，需要努力在这三项能力上有所提升。（2）​ 能够成为突破点的能力通过对比，我们发现标杆企业和M公司中层管理者在全局意识上都比较低分，说明这是互联网行业中层管理者共同的相对弱项，如果M公司的中层管理者能够在这些弱项上超越其他企业，能够更好地协调内部资源，高度整合并充分利用，更清晰地掌握各种人和组织的运作方式，利用各种渠道来完成工作，会是很关键的突破点。（3）​ 需要保持的能力值得注意的是，M公司中层管理者在系统性解决问题的能力上与标杆企业相差最小，说明作为技术人员出身的他们在逻辑思维、问题分析和决策上是比较优秀，与标杆企业的中层管理者之间的差距较少。因此，M公司必须在系统性解决问题能力保持高水平，并努力实现超越。总的来说，结合M公司的业务情况、可用的资源、能力的发展难易程度和紧迫程度，建议通过行动学习重点提升的能力项是：追求卓越、全局意识、组织协调和塑造高绩效团队。
4.处理/复盘
处理部分包括两个部分，总结经验和找到未解决的问题。人才盘点是一个需要不断更新的项目，持续复盘才能让信息得到及时同步，让人才战略得到快速有效的落实。因此通过项目复盘，把工作标准化和制度化，有助于把项目落实到日常工作中，并且不断持续更新。这个部分分为两块：总结经验和提出新的问题。总结经验：对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。提出新的问题：提出尚未解决的问题，通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环。处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
三、案例分析法测评实施
1.测评前的准备阶段·清楚、详细的指导语·案例材料·答题纸·测评场地：环境安静、空气流通、光照适度、桌椅舒适。2.测评开始阶段主持人宣读指导语，介绍测评环节和要求，强调有关注意事项，回答关于测试要求的有关问题。3.正式测评阶段通常要求受测者独立完成测试，不与外界或其他受测者交流。4.结果呈现阶段案例分析的结果呈现，可以通过书面方式，也可以书面加口头汇报的形式，还可以将案例分析与无领导小组讨论相结合，将案例作答结果作为无领导小组讨论的观点。
7.8.6 尽职调查业务中编制查验计划的必要性
编制查验计划是整个尽职调查过程中最容易疏漏的环节，其重要性在《律师事务所从事证券法律业务管理办法》《律师事务所证券法律业务执业规则》中均有规定。《律师事务所从事证券法律业务管理办法》第十三条规定：“律师事务所及其指派的律师从事证券法律业务，应当依法对所依据的文件资料内容的真实性、准确性、完整性进行核查和验证；在进行核查和验证前，应当编制核查和验证计划，明确需要核查和验证的事项，并根据业务的进展情况，对其予以适当调整。”《律师事务所证券法律业务执业规则》第九条规定：“律师事务所及其指派的律师应当按照《律师事务所从事证券法律业务管理办法》编制查验计划。查验计划应当列明需要查验的具体事项、查验工作程序、查验方法等。”“查验工作结束后，律师事务所及其指派的律师应当对查验计划的落实情况进行评估和总结：查验计划未完全落实的，应当说明原因或者采取的其他查验措施。”因该环节的疏漏而遭受行政处罚的已有先例。中国证监会曾对对北京竞天公诚律师事务所下达行政处罚决定书（[2014]22号）,其理由之二就是“在进行核查和验证前未编制查验计划”，“截至调查日，律师未编制查验计划，在律师电脑中存储的历次尽职调查文件清单中仅列出接收方需提供的材料，未包含查验工作程序、查验方法等内容，未能反映律师为查验工作所做的准备及对工作情况的记录。”而上述律师事务所为此被证监会没收业务收入15万元，并处以30万元罚款；相关律师给予警告,并分别处以10万元罚款。
2.基本假设是什么
很多书籍、论文都说到企业文化，其概念、定义极多。说到底，文化这个概念，是从人类学、社会学等相关学科引进到管理学的，所以，我们还是从文化人类学的鼻祖、英国的泰勒（EdwardB.Tylor）说起。在他1871年出版的《原始文化》一书中，对文化给出了如下定义：“文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他才能和习惯的复合体。”9泰勒确定了文化研究的两大主题：一是诸多文化可以采用普遍原理进行研究；二是文化发展的每一阶段都是前一阶段的产物，并影响未来发展的进程。后来的文化研究者，一般都在泰勒的定义基础上加以发挥或者界定。尽管在学界对文化有广义、狭义的争论，但一般人都认为，文化的核心是相对稳定的价值观。研究组织文化的学者，也多以价值观的差异来区别不同的文化。埃德加·沙因（EdgarH.Schein）比别的学者更进了一步，他也承认别的学者所论证的文化现象，如各种人为事物和价值观，但不同处在于，沙因提出了一个别的学者没有提到的更为核心的文化概念——基本假设。在沙因的文化概念中，企业文化分为三个层次：有形的、意识的、无意识的10。所谓有形的文化，是指各种人为事物（Artifacts），这是各个企业不同文化的初级层次，包括物品、技能、艺术、可视可听材料（如厂训、口号、文件等），这是精神的载体和符号，具有可观察性，人们一般通过这些人为事物来认知和理解企业的精神。所谓有意识的文化，是指价值观（Value），它强调的是“应该”而不是“实际”，这是研究企业文化的人最为重视的，是组织行为的准则。但是，价值观是显现的并且可验证的，企业的物质环境和社会口碑会时时验证企业的价值观，只有经过反复验证的价值观，才能构成企业的信念。所谓无意识的文化，是指基本假设（BasicAssumption），即支配企业行为的无形的、前意识的信条，这些信条当事人自己意识不到，而是作为一种“理所当然”、不假思索、条件反射式的东西支配着当事人的思维和行为。沙因说：“总之，我认为无论在哪一层次上，‘文化’是指：由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。”沙因在文化研究上的杰出贡献，就是注意到了基本假设层次并展开相应探索，这一点使他超越了其他学者。在一定意义上，沙因是管理学领域的弗洛伊德，他所进行的研究，其实质是对企业组织的精神分析；他要揭示的，是企业文化的无意识或者前意识。作为企业家，要真正了解自己的企业，只有进入基本假设层次，才可能深化认知，否则，了解到的往往只是皮相，还有可能把表象当本质。由于基本假设是隐性的，所以当事人自己不会意识到。就像精神分析师不能对自己进行精神分析一样。在企业文化研究中，基本假设要靠局外人来发掘。由于各种原因，局外人所判定的基本假设，有可能当事人不会承认。更重要的是，由于揭示基本假设有可能会给当事人带来不适、困惑甚至痛苦，所以，对这种揭示，当事人极有可能会抗拒。例如，我们通过各种教育，树立和培养了“劳动光荣”的理念，在显意识层次上，人人都赞扬劳动。如果说某人鄙视劳动，多会遭到该人的反驳。然而，“劳动教养”和“劳动改造”的存在，把劳动视为惩罚罪犯的手段，能够映射出人们对劳动的真实看法。真诚宣讲“劳动光荣”的人，无意识的内心却视劳动为苦役。即便是在具有基督教传统的西方，亚当被逐出伊甸园的隐喻，也能看出人们在无意识层次对待劳作的态度。再如，现在有许多大学，在招聘人员时前提条件是获得博士学位，但同时要看第一学历。这在显意识层次是对学历和能力的重视，而在潜意识层次却充分反映出对博士学位的不屑甚至反感。它所传递的真实信息是，只有本科出自名校的人，质量才是可靠的。其前意识是：哪怕是名校（包括本校）的博士，其培养也掺了水；其无意识是：博士学位是为了满足官方要求的门槛设置，同能力水平无关。这样的推论，恐怕会遭到大学管理层的强烈反驳，因为他们内心拒绝这种推论。这就需要进行逻辑检验和行为检验，以确认基本假设的可信程度。哲学家金岳霖，曾经对中国的两句俗语用逻辑打趣证谬，说：“金钱如粪土”、“朋友值千金”，结论就是“朋友如粪土”。这种逻辑推论，正好可以揭示出那些口头声称“金钱如粪土”者，在潜意识层次对金钱的重视，如果真“如粪土”，他就不会这样强调了。那么，中国企业的基本假设是什么？每个具体企业的基本假设是什么？弄清楚基本假设，在宏观上有助于转型和创新的战略与政策，在微观上有助于企业的变革与发展。
  
    
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