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四、体系自我完善及执行率提升
三只松鼠，打造互联网卖萌文化
坚果品牌“三只松鼠”风靡全网，成为众多媒体纷纷传说的互联网思维的案例。“三只松鼠”是怎样做的呢？首先，“三只松鼠”主要是以互联网技术为依托，利用B2C平台实行线上销售。凭借这种销售模式，“三只松鼠”迅速开创了一个以食品产品的快递、新鲜的新型食品零售模式。“三只松鼠”除了是品牌名外，还是这家企业的角色形象。“三只松鼠”在营销方式上主要是依靠其卖“萌”文化引来消费者的青睐。一、品牌logo的“萌”“三只松鼠”品牌的logo设计萌且俏皮，三只松鼠分别为：鼠小贱、鼠小酷和鼠小美。三只松鼠代表了三种不同的风格，且以扁平化萌版设定为主体，突出企业动漫化。同时，三只松鼠肢体动作各有不同，小美张开双手，意味着拥抱和爱戴我们的每一位主人，隐隐透露着撒娇的气息；小酷则紧握拳头，代表的是“三只松鼠”企业所拥有的强大的团队和力量；最后小贱是手势朝上，象征着青春活力、永不止步的态度。（如图5-2所示）。图5-2三只松鼠形象示意图二、店铺设计的“萌”“三只松鼠”的店铺页面中，从打开的一瞬间就可以感受到一种可爱的“萌”文化，这种视觉的第一感受可以使消费者产生新鲜感和兴趣。而且这个设计风格淡化了浓重的商业气息，与其他坚果店铺区别开来。同时这种淡化商业气息的设计风格，可以快速地消除消费者的距离感，增进消费者的情感体验。“三只松鼠”在店铺页面的风格是突出了“萌”文化，但真正能激起消费者购买欲望的还是商品的图片以及文案。如果说图片吸引了消费者的目光，文案就是促进消费者消费的推手。而“三只松鼠”品牌正是捉住了这一点，在图片与文案上耗费了不少的精力。三、客服的“萌”看多了淘宝中的“亲”，不妨来看看“三只松鼠”家的客服是怎样的吧。“三只松鼠”的客服在名称上首先就延续了品牌的形象，如鼠小妙、鼠小儿等，名称让消费者体现到从外到内延续的“萌”。其次，从交谈当中，“三只松鼠”的客服称呼消费者为“主人”，让消费者在心理上就得到了满足，并且，其交谈当中，也把“萌”文化贯彻其中。这样的客服系统也把“三只松鼠”从一般的电商品牌中区隔了出来。角色营销在现代市场中已越来越多，但光有个形象还不行，能做到如“三只松鼠“这种，把卡通形象所拥有的性格特征由外到内都贯穿的并不多见，这也是”三只松鼠“能在众多电商品牌中杀出重围的原因。“三只松鼠”真正从消费者角度出发，设身处地地为他们着想，做好消费者的体验，是“三只松鼠”能在电子商务大市场上突出重围，上演奇迹的重要法宝。而最主要的是，“三只松鼠”品牌把角色形象从外到内渗透进去，无论你浏览到该店铺的哪个页面，都能让你充分地感觉到它鲜明的角色形象。
一、好心为什么总是办坏事
好心就一定办好事吗？未见得！英国文学家塞缪尔•约翰逊（SamuelJohnson）有一句名言：“在通往地狱的路上，铺满了善良的愿望。（Theroadtohellispavedwithgoodintentions.）”这句话的意思，表达得稍微有点委婉。换成直白的中国话说，就是“好心常常办坏事”。老子在《道德经》里说：“物或损之而益，或益之而损。”孔子在读《易经》的“损卦”和“益卦”时，曾发过这样的慨叹：“或欲利之，适足以害之；或欲害之，适足以利之。利害祸福之门，不可不察。”两个人都在提醒我们：做事情要小心，好心真的不一定办好事！爱一个人，可能害一个人。害一个人，也可能帮一个人。为什么会这样？因为愿望与结果之间，并不一定有必然的联系。天底下，最爱孩子的是父母。但是，对孩子伤害最大的，往往也是父母。试问天下的孩子，谁没有受到过双亲的“伤害”？当然，绝大多数伤害都不是有心的，甚至有的伤害是在爱的名义下进行的。所以说，“爱之适足以害之”。一帮人合作共事，多数情况下不用怀疑彼此的愿望和动机。谁不想把事情办好？但结果如何呢？往往“凡成一事，必坏一事”，甚至“一事不成，反坏一事”。企业经营管理中，这样的事情是个案和特例吗？比如，企业效益不好，想降低人工成本，打算辞退一批员工。辞退谁呢？肯定想辞退能力差的。但结果呢，非但能力差的员工没有被辞退，反倒是一些特别能干的员工离开了企业。再比如，经济形势不好，打算采取一些措施提高效益。怎么办？降低价格，扩大销量，以提高效益。结果呢，引起竞争对手反弹，他们也采取跟进措施。不但销量没有增加，效益也大不如前。再比如，销售部门拼命拿下一个大单，本以为给企业做了大贡献。但是，企业产能有限，技术水平也不高，根本达不到合同要求的标准。结果只能赔偿客户损失。一片好心想为企业创造效益，但却给企业造成了意想不到的损失。仔细想想，企业经营管理活动中，类似事与愿违的事情，非但不是特例，而且经常遇到。谁不想多赚钱啊？谁不想把企业做大啊？假如事事都能如愿以偿，天下也就没有亏损的企业了，也就没有做不大的企业了。
42.为什么，人人都有巨大的能量
这个世界的本质是什么？我们在中学学过，物质是由分子构成，分子由原子构成，原子由原子核外的电子和原子核构成。量子力学告诉我们，再往下分，构成这个世界的基本东西是一份一份的能量。构成这个世界的基本东西不是一颗一颗的微粒，而是一份一份的能量，这一份一份的能量被称为能量子。为什么叫“子”？因为它是一份一份的。比如：儿子是一个一个的，票子是一张一张的，房子是一幢一幢的，车子是一辆一辆的，就是这个意思。传统思维、经典力学认为这个世界由一颗一颗的微粒构成，而量子力学认为世界由一份一份的能量构成。一颗一颗的微粒和一份一份的能量有什么区别？这区别就像我们看员工的眼光——你把员工当成一颗一颗的微粒还是当成一份一份的能量。把员工当成一份一份的能量，你的企业力大无穷；把他们当成一颗一颗的微粒，你会把自己搞得疲惫不堪。 为什么会有这么大的不同？举个直观的例子。桌上的杯子你不动它，它会不会在桌上站得不耐烦，自己走掉？不可能。要让它动，你就得用手去拿。这样我们马上产生一种错觉，似乎事物状态的改变是因为外力。杯子自己不会动，我的手不动，它怎么会动呢？于是我们马上又形成另一个概念：任何东西要改变，必须借助于外力。房子倒了，是风刮倒的。树倒了，是风刮倒的。汽车为什么又能开了，是因为加了油，点了火，司机把它开起来了。由此，我们也产生了这样一种认识——任何东西的改变都是外力导致的，其自身根本不会动，是死气沉沉的，哪有什么能量呢？就像有些管理者看待员工一样：“这个人就是一个木头人，他自己如果能改变，太阳就从西边出来！”于是有些老板动不动就责骂员工，为什么？因为责骂是在给外力。把这个世界当成一个一个的微粒，我们就会认为所有的力量都从外面产生，我们就会秉持凡事向外求的心态。微粒最大的特点是，有静止质量M0，纯粹的能量是没有静止质量的。比如，光量子是没有静止质量的，它的能量不可能静止下来，它永远在动，它时时刻刻在流动。既没有来，也没有去；既没有生，也没有灭。这跟佛家的说法一模一样，“没有来，没有去”，称为“如来”。有个人想不通地球怎么会围着太阳转，月亮怎么会围着地球转，他觉得一定有谁推了一把，是谁推的？他认为是上帝。这跟我们把世界当成一个一个微粒的思维太类似了。这个人就是牛顿。然而，爱因斯坦不这样看，爱因斯坦认为不需要外力，地球、月球就一直是这样转的，是“如来”。所以，爱因斯坦认为佛教符合科学。 释迦牟尼佛认为这个世界本来就是转的，所以不用推。它会一直转下去，有可能若干年以后，它不转了，变了一种运动方式，但始终在运动，这就是能量。能量就是永不停息的。能量不需要找外力，能量一天到晚不知疲倦。疲倦是人的想法。无始无终，无来无去，无生无灭，这就是佛。所以，六祖慧能说，人人是佛。我们每个人身上都有一台永动机，而不是发动机。发动机算什么？发动机再贵都要报废。归根结底，对这个世界的基本状态我们要形成新的概念、新的世界观——一切最基本的东西充满了能量。这是事实。原子弹是怎么开发出来的？就是把原子核裂变的能量瞬时爆发出来。其实，我们每个人都是一颗原子弹，每个人身上都有巨大的能量，把我们的能量爆发出来为企业服务，为工作服务，就会收到意想不到的效果。
（二）基于数据的授权
关于班组如何授权，授权比重，还可以根据数据进行决策。这些在国网天津电力公司中已经进行了有益的探索，电力公司城西公司在探索“全能型”数字化班组建设的新情况，如何授权采取大数据分析辅助决策，根据数据比例，依靠行为数据画像，确定哪些决策可以由班组自行决定而无需请示上级和等待上级安排。
第六节PBC承诺书践行企业文化的契约精神
KPI、OKR（目标和关键成果）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等绩效工具在国内有着广泛的认知，不少企业采用当中的一种或者几种。对于个人绩效目标的制定，本节重要介绍PBC（个人业绩承诺书）。PBC绩效管理模式最早出自于郭士纳主导期的IBM，由于IBM为华为提供管理咨询服务，该方法论后被华为广泛采用。在IBM员工的绩效管理为什么是个人业绩承诺书的方式，而不是我们经常听到的，某某岗位/员工绩效考核表呢？“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人”。这段话是IBM传奇CEO路易斯•郭士纳先生上任后的第一次员工会议上的发言。他认为真正的人才是在工作中寻找意义和价值，他们需要的是能实现个人理想的平台。而优秀的企业家就是要搭建一个平台，给予员工清晰的目标方向，并为员工加满了油。组织与员工之间是命运共同体，他们之间最好的合作模式，是契约，是承诺。PBC这三个简单的英文单词，背后是企业文化的重塑，既是企业和员工深度融合为利益共同体的宣言，更是员工与所服务的组织达成心灵契约的过程。郭士纳在IBM大力推行PBC，以及其背后希望传导的价值理念，是让员工清楚地知道，PBC的绩效管理过程：不是：主管要求员工做某事的任务监控；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；为了单纯将员工分为ABC的利益分配。而是：个人目标承载组织目标并保持一致的过程；给予员工明确方向，并加满油的过程；识别优秀员工，给予更多的发展机会、奖励和回报；主管帮扶员工，激励绝大多数员工取得优异成绩的过程；淘汰一部分不合适员工的过程。企业制定员工的PBC计划的方法，如图4-9所示。图4-9PBC输出示例PBC不是从上到下的单向任务分配和硬性指派，而是让员工了解企业下一步前行的大方向后，激励员工从下往上，提出本岗位本角色应该为组织目标和团队目标做出努力和贡献的关键任务。员工越理解企业的战略方向、团队目标、主管的PBC，越有动力为自己提出更有挑战性的工作目标。在IBM员工的PBC承诺书的制定需要坚持以下3个原则：（1）致胜力承诺。强调结果导向，即你的岗位和角色对组织贡献的可以直接量化的绩效目标。比如公司CEO要对营业收入、利润负责；销售经理有明确的市场占有率、销售收入完成率指标；研发工程师要完成开发项目所要求的时间、质量、成本要求。（2）执行力承诺。强调要按照公司的业务流程高效高质量地完成工作任务。正确的过程方可持续产生好的结果，IBM认为所谓正确的过程，就是严格执行公司的业务流程，并提出流程优化的建议。（3）指团队合作承诺。鼓励员工跨团队合作中，打破部门墙，为其他团队的工作任务提供高质量的工作输出和配合。企业是一个整体，寻求的是整体利益最大化。团队协作精神的强化，团队协同能力的打造，是任何组织最终胜利的坚实保障。PBC承诺书的致胜承诺指标，是结果性的可量化指标，通常可以采纳KPI词典中的相应指标；团队合作承诺，是评价员工的行为是否符合企业核心价值观；执行力承诺，恰恰是PBC模式下的考核痛点和难点。企业的利润中心、费用中心、投资中心的很多岗位，比如研发岗位、产品经理岗位、职能专业人员岗位的考核指标量化是一件较困难的事情。如何根据岗位特点设立有效的绩效评价模式？众所周知，对员工进行绩效管理是为了实现组织的战略目标。再往深层次想一下，企业战略目标的本质是什么呢？当乔布斯于1997年重新执掌大权时，苹果现金仅够维持一个季度，濒临破产。在一次内部会议上，乔布斯问大家：“请告诉我苹果出了什么问题？”有人说企业文化不好，有人说公司技不如人，有人说销售不行……乔布斯给出了自己的答案：“产品！”在乔布斯的带领下，iMac、iBook、iPod、iPhone横空出世，是产品拯救了苹果。对任何一家实业企业，企业战略目标的本质是产品和服务在市场上的成功，所有员工的工作都要围绕这个大目标展开。而要完成产品和服务的市场成功，企业就需要持续做好三件事情：一是做出好的产品和服务，有东西可卖；二是将产品和服务卖好，实现商业的变现且多多益善；三是听到客户的抱怨快速处理，让不满意的客户最终满意这三件大事，起点和终点都是客户。从客户中来（需求、问题）最终又回到客户中去（实现需求，问题解决，价值变现）的过程，就是业务流，如图4-10所示。图4-10三大核心业务流业务流是天然存在的，是企业一切经营活动的核心和源泉。可在实际运营中发现企业全面地理解业务流是一件困难的事情。比如企业在开发一个新产品时，需要了解客户需求、设计开发、小试中试、计算产品成本和毛利等若干活动。可在这个业务流的推行过程中，事情通常不会按照我们最初的计划顺利进行，不是需求不断调整，就是设计方案不断修改，或是物料选型换了又换，在不断的试错后，能成功推向市场获得商业上成功的新产品，对于很多企业而言其实是小概率事件。企业反思为什么新产品不能成功上市，找到的原因往往是对客户的需求了解不足、设计开发水平低、测试手段有限、材料选型不成熟，新产品营拓能力弱等，最后归结为人的能力不行！一些企业领导人总认为只要找到一个研发天才，就能解决新产品的开发问题。只要找到一个营销牛人，就能解决产品的销售问题。每家企业都渴望找到天才般的员工，但天才是凤毛麟角，可遇不可求。企业管理者的宿命和常态是管理平常人。而最终一个组织能让平凡人做出非凡事儿，让普通员工的能力得到快速和持续提升的，是对业务流高质量的理解和运营。华为的徐直军先生在其《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中写到：“只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。我们跟很多国外企业打交道，发现大家的研发流程基本是一样的没什么区别，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。”流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。当企业开始认认真真研究业务流，并借鉴优秀企业的流程实践，持续打造自身的关键业务流程时就会发现，之前认为很难量化的工作，都在流程中找到了答案。比如某产品线总经理承担《年度某产品及解决方案BP》的主要工作任务包括：公司选择某细分市场的分析及判断；某产品和解决方案定位（金牛、明星、问题、瘦狗）；各产品和解决方案策略（产品+市场的组合管理）；重大项目；关键任务；所需资源；风险及应对。前三项工作的完成，通常在市场管理MM流程中去分析和定义。MM流程是IPD的一个子流程。重大项目会按照IPD\LTC\ITR来进行分类分层管理。关键任务是依据三大业务流程的角色定义和工作方法，识别出执行各项目中的重点工作（比如客户需求分析、目标客户筛选、质量问题回溯等）。所需资源是人、财、IT等在业务流中的对应关系。正是基于明确而清晰的流程，员工才知道要做哪些事情？正确的方法是什么？输入条件是什么？输出的标准是什么（交付的时间、质量、成本标准）。正是基于流程，BP的落实可以做到纲举目张、执本末从。当组织战略目标可以注入到业务流程的运转中，企业把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，目标与执行就可以融合运作。我们就发现，员工的绩效目标和评价标准，其实已在各关键业务流程中进行了定义，如图4-11所示。图4-11员工PBC指标分解框架图PBC的绩效管理模式，对企业内部的管理成熟度的确有较高的要求。当企业尚没有建立业务流程且有效运行时，不要过分强调员工绩效考核的可量化、可客观衡量性，因为没有基础和标准。这个阶段，战略解码的重心放在组织绩效和团队绩效的管理上，弱化员工的绩效管理（比如采用排名制），是更加务实和有效的管理策略。
第 5章

建立产品投资决策评审机制

一、历史沿革
历史沿革除涉及上一节提到的出资问题，还涉及发行人历史上发生的股权转让、增资及整体变更为股份制公司等过程中的情况是否真实，对价是否合理，发行人历次股权变更履行的内部和外部程序是否合法合规，是否存在纠纷或潜在纠纷。关于股权转让，首先注意定价的合理性。常用的定价方式有按原出资金额转让，按每股净资产账面价值转让和评估价值转让。为了发行上市的转让，一般都会采用溢价的转让方式。如果这个过程中定价过低则可能会出现被认为故意逃避税收的情况。短时间内的股权转让价格差异较大，则有被认为是利益输送的风险。出让方如果获得了溢价收入，还应当缴纳个人所得税。国有股权由于涉及国有资产，关注价格公允性、程序合法性，是否造成国有资产流失。股东对公司进行增资时，可以按照每股净资产的账面价值、评估价值或协议价格定价。有多个股东同时进行增资的，价格应保持一致，除非存在合理的解释。如果增资的资金来源是向他人借款，还要确认是否已经归还借款，如果未归还借款，需要评估是否会对公司后续的经营及股权的稳定造成不利的影响。
11.1 案例：一次咨询案例的三层深入
一次咨询案例的三层深入背景海南省某房地产为主业的民营企业集团A公司，员工1600多人，年收入5个多亿。除房地产开发主业外，还经营矿产、旅游、酒店、餐饮等业务。国家对房地产行业的宏观调控以及企业近几年快速发展积累下来的隐患让企业不得不重视管理改进的问题。在这样的背景下，和君咨询进驻该企业，进行集团层面的战略梳理、集团管控、人力资源管理等全面的管理咨询服务。初步管理诊断通过问卷、访谈、材料分析等工作，发现A公司管理混乱：没有明确的战略目标和规划、没有建立起系统的管控制度、员工普遍反映压力大、待遇不公平、对自己未来发展看不到方向。第一阶段的解决方案与问题既然要做战略梳理、集团管控体系优化，那么自然从目标与职责体系开始，确定A公司5年战略目标，然后是目标分解、然后是优化组织结构与分工、然后建立计划管理体系，然后……轻车熟路地一套走下来。但是方案做出来了，问题好像还是没有解决：战略目标基本上是老板拍脑袋拍出来的；目标分解下去，各子公司和部门也是被动接受状态，完全没有实现的信心；组织结构做了好几版老板也不满意，因为找不到合适的人来领导这些部门；计划管理也只能是纸上谈兵，因为管计划的人不懂业务；部门职责写了也执行不下去，因为最基本的职责都完成不好，其他的说了也没意义……第二阶段的解决方案与问题方案解决不了实际问题，就要想别的办法。经过讨论和研究，我们认为核心的问题不在目标与职责层面，而在于能力与知识层面：细分目标要完成，需要能力；做出切实可行的计划，需要能力；落实岗位职责，让各部门和岗位协同配合起来，也需要能力。在能力不具备的前提下，制定再科学的目标和计划也是纸上谈兵。因此，咨询公司转变了思路，目标、计划、管理制度、职责划分等，都让A公司管理层自己做，咨询公司只构建框架、提出要求、进行过程辅导、检查成果，不合格的重新做。这样做虽然难度大、阻力大，但是在这种硬压下管理层自己真的动脑子了，做出的东西虽然不好看、不系统，但是确实能用！能解决问题！取得了一些成效，但也遇到了一些问题：有些部门和子公司领导，是明显地应付差事，不愿意做这些费力不讨好的事。他们只干绩效责任书中约定的任务，只干能让老板明显看到成效的事情，其他所有基础工作，只要见效不太明显、或稍微慢点，就绝对不会浪费一点时间。对不得不做的事，为了速成，也不惜牺牲企业长远利益。其实所有的问题都是这样被积累下来的，就像农民，不爱惜土地，总是竭泽而渔式地用化肥催生收成，最终土地越来越贫瘠。第三阶段的解决方案与问题在讨论这些问题怎么产生时，一致的看法是激励问题。事实上，A公司董事长一直强调重奖重罚式的激励，对于能完成业绩的员工，以极其诱人的奖金奖励；对于业绩未达标的员工，则有各式各样的处罚，极端情况下，基本工资也要扣掉50%。咨询公司建议，激励不是只有财务上的，更重要的是精神层面的激励，要通过企业文化、通过关怀、通过团队精神、通过个人发展前景来激励。在这方面，A公司董事长也很重视，把一直倡导的企业文化总结了一本精美的小册子，每人必须牢记，并且在每位员工的座位上摆放一个牌子：“改变自己”。其实结果不言而喻，纯粹作为工具的企业文化只能是摆设。董事长的思考在项目即将结案时，我们与董事长在很轻松的场合聊起了企业问题怎么解决，提出了真正的企业文化是什么，企业到底是如何发展的，如何看待这些问题等，他未做任何回答。几个月后，我们听A公司某副总介绍，现在董事长已经把所有具体的管理工作移交给总裁，每天上午坚持锻炼3个小时，下午与重要客户会谈，晚上主要陪家人度过。我们知道，A公司能够度过难关了，它将迎来新一轮发展。
【案例】察布查尔锡伯自治县的战略定位脉络（部分内容）
（1）梳理察布查尔城市脉络：构建世界级的“察布查尔文化层”。世界级的“察布查尔文化层”：察布查尔文化层是一个时代人的哲学思考、城市营造、经济环境建设的集中体现。（2）世界级体验的横向轴线路脉：西迁路线的缩影，即西域的丝绸之路，表现形式为锡伯古城游览、餐饮服务等。（3）世界级体验的纵向轴线行脉：过去、现在、未来的时空体验，与区域（含景点）相融合。（4）世界级体验的内容人脉：锡伯民族，以及其与相关民族的聚居关系；文脉：因大西迁而引发的故事；水脉：察布查尔大渠，对民族特性的延续与保存；祈福脉：靖远寺的禅院－佛，鲜卑的瑞兽，源圃园的养生悟道；商脉：餐饮；地脉：湿地；居脉：锡伯民族的院落，具有满族特色的贵族建筑，以及伊犁当地特色的民族民居；游脉：伊犁的河谷，伊宁的大旅游圈，察布查尔的旅游圈。（5）世界级产业的支撑，丰富体验的内容农脉：水稻、薰衣草等；林脉：苗木；畜牧脉：西门塔尔牛、牧草；工脉：煤制油。在做战略定位策划的时候，我们归纳上述这些脉络结构，同时，这也是察布查尔城市的发展脉络。这些构成了人文城市战略定位策划的思维模式，并由这些脉络延展开去。察布查尔伊犁河谷湿地勘察，寻找情境的味道
目视化整体规划
精益布局的最后一个内容就是车间整体目视化设计规划。目视化规划要给员工和客户眼前一亮的感觉，而且管理氛围要通过目视化来呈现出来。无论是客户验厂还是客户、政府人员来参观，现场的整体目视化呈现是体现公司管理水平最直接最有效的武器之一。目视化管理就是眼睛看到的管理，一眼看到可以管理的，一眼看到就可以马上找到问题并做出决策（图5-44）。图5-44目视化案例目视（视觉）管理要符合以下3个要点：（1）无论是谁都能判明是好是坏（异常）；（2）能迅速判断，精度高；（3）判断的结果不会因人而异。图5-45为物料周转车案例。图5-45目视化管理三个境界目视化整体规划内容如图5-46所示：图5-46目视化整体规划图目视化的体现最终要通过载体来呈现（图5-47），在不同的对象、目的、环境条件下，应用板、牌、签、物、图、线这六种载体进行目视化管理活动。为了保持统一性，在目视化管理活动开始前对以上标准进行梳理。图5-47目视化管理载体1.区域目视化规划如果把一家新的工厂比作一张大白纸，那么，区域就是把这种大白纸切成一块一块的面积。所谓的区域目视化规划就是把工厂各个区域通过目视化的方式来展现出来（图5-48）。图5-48区域目视化案例2.文化目视化规划每个公司都有文化，都有制度，但很多公司的企业文化或者公司制度都是藏在办公抽屉里的，从来都没有展示出来给员工看，更别说是融入企业文化了。所以，企业文化的展示宣传、整体目视化展示也特别重要（图5-49）。图5-49文化目视化案例3.办公目视化规划办公区的目视化规划更多的是企业管理人员办公文件、办公桌、电脑文件等的目视化，使办公环境更加整洁、工作更加有效率（图5-50）。图5-50办公目视化案例4.警示目视化规划通过一种醒目的方式来警示人员不要靠近以免发生安全事故，或者通过警示目视化来说明此处禁止停留或摆放任何物品。警示目视化更多的是强调安全事项，避免发生人身伤害（图5-51）。图5-51警示目视化案例5.道路目视化规划高速公路之所以有效率、不拥堵，就在于整体规划的好，目视化效果做得好。工厂内部道路的目视化也要向高速公路目视化学习，起到一进到工厂大门就令人耳目一新的感觉，让人从进入工厂大门的那一刻就感觉到工厂的正规性（图5-52）。图5-52道路目视化案例5.人员管理目视化规划大的公司有组织、有部门、有岗位，小的公司也有组织、有部门、有岗位，大公司与小公司的岗位差别就是多数小公司一人多岗。面对这种问题，很多公司没有把组织架构、岗位技能等呈现出来，导致“部门墙”的存在，沟通越来越困难。员工技能多与少，工资一个样。所以，公司的组织架构、公司的人员管控方式、员工的技能矩阵、管理能力提升计划等内容都要展示出来（图5-53）。图5-53人员管理目视化案例6.工具管理目视化规划对于一些机加工行业的公司，每个员工都有工具。但由于公司没怎么管控，往往会出现丢失工具的情况。所以，公司工具怎么管控，通过目视化的方式呈现出来，通过形迹管理方式方便寻找工具，提升管理效率（图5-54）。图5-54工具管理目视化案例7.数据管理目视化规划现代工厂管理方式呈现的就是数据管理，精益生产所强调的是消除浪费。消除浪费的过程就是提升各个数据指标的过程。比如，账卡物一致性、计划达成率、交期达成率、品质合格率、采购准交率等。这些数据非常有必要在车间或者其他区域呈现出来，通过看板的方式告诉所有人数据管理的重要性，进而在公司车间通过看板管理来进行车间内部生产数据管控（图5-55）。数据的展示与不展示差别是非常大的。图5-55数据管理目视化案例8.设备管理目视化规划精益生产强调的设备管理更多是运用TPM管理内容的知识，目的是减少设备故障，使设备效能发挥大最大。那么，对于设备管理目视化来说，设备的产能、设备的点检保养、设备的故障指标、设备的OEE指标等内容就可以通过目视化的方式呈现出来（图5-56）。图5-56设备管理目视化案例9.文件管理目视化规划一些大的公司会有文控，对于文件管理有非常严格的管理制度。最能够体现文控做得好的方式之一就是文件目视化管理，通过目视化管理的方式来减少文件管理的时间，提升办公效率（图5-57）。图5-57文件管理目视化案例
  
    
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