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第五节 如何开展营销计划的评价
第五节 如何开展营销计划的评价段继东一般而言，企业的发展战略反映企业的发展方向和宏观目标，但它只是方向和目标，如果没有营销计划予以具体落实，势必成为空中楼阁。如果企业的营销计划没贯彻、落实企业发展战略的意图，而是自行其是，亦要碰壁，不但可能导致营销计划与发展战略的不协调甚至产生冲突，造成企业发展中的“南辕北辙”或运行中的政令不一，而且脱离企业发展战略的年度营销计划，势必如无根浮萍，既缺乏根据，又可能丧失方向感和目的性，从而带有很大的盲目性、随意性，无法适应市场经济的发展要求。因此，制定企业营销计划的首要原则就是必须贯彻、落实企业的发展战略。如果说发展战略是纲，营销计划就是目；发展战略是企业发展的方向，那么，营销计划就是企业向这一方向迈进的方法和步骤；发展战略是宏观指导思想，那么，营销计划就是落实这一宏观思想的具体化、程序化、科学化的运行方案。所以制定营销计划，不论是长期的，还是中、短期的，都应该紧紧围绕企业发展战略来进行。一、评价营销计划的关键要素首先，企业营销计划的制定应始终与企业发展战略保持一致。例如，在企业发展战略中把建立跨行业、跨地区、跨国界的企业集团作为发展目标，那么，营销计划就应当根据这一战略来制定，在计划中充分体现这一战略思想，在长期和中短期计划中不同程度地贯彻落实这一战略意图，一般应把它们分解成短期、中长期目标，逐次予以落实在短期、中长期营销计划中。任何与战略目标和发展方向不协调或相冲突的营销方案、方法，不论它多么完美，都不应出现在营销计划中。其次，在营销计划制定过程中，应当分别在短期、中期、长期计划中予以具体落实，并确定具体量化的指标和实现方法、实施程序。如在长期计划中，确定出年拟以多少个省级区或以多大增长速度扩大市场占有率，最终达到一个定量的指标要求。同时，对扩展目标市场的次序，采用的分销、促销方式等做出明确的计划。又如在年度计划中拟定当年计划扩展的目标市场（一省或若干个省区），并给出量化指标（如占领区域的覆盖率、销售额、增长百分比等）。如果技术上可能，还应将年度计划的任务进一步分解到每一季度中加以落实。二、评价策略的可行性SWOT分析和PEST（Politics、Economic、Society、Technology即政治、经济、科技、社会）.分析（宏观环境分析）是常用的策略可行性分析工具。SWOT分析是企业根据了解的将开发的地区的人口数、该产品所治疗疾病的发病率、易感人群、地区经济状况、医生的用药习惯、治疗该种疾病的所有药物的销售总量、竞争产品及公司的情况、本企业的销售网络分布及希望的市场份额等各方面的情况，综合考虑后对营销策略进行可行性分析。SWOT分析的各项要素如表2-3所示：表2-3 SWOT分析的各项要素S—Strengths：优势本企业产品或企业自身与其他企业相比所具有的独特优点及长处。如：服用方便W—Weakness：劣势本企业产品或企业自身与其他企业相比的不足之处。如：价格较贵O—Opportunity：机会整个市场环境给企业带来了哪些机会。如：发病率高、病人多，政府的政策保护T—Threats：威胁整个市场环境中对本企业不利的情况。如：竞争产品多且攻势强，市场占有率大以SW为纵轴，OT为横轴画一个坐标，如图2-1所示。                图2-1 SWOT分析坐标图把将要推出的产品在坐标上定位后，企业就可以清楚地看到产品处于什么情况，并据此设计出适合的市场推广方案。这种工具主要通过分析企业内部的优势、弱势，企业外部的机会和威胁，从而为制定营销策略提供可靠的依据。PEST分析的各项要素内容如下：①P——Politics：是指对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、基药、两票制、大病医保、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP（GoodSupplyPractice即药品经营质量管理规范）、反商业贿赂，等等。分析这些要素对医药企业会带来什么影响。②E——Economic：是指对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。③S——Society：是指对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要是由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带来的变化。④T——Technology：是指医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H２受体阻滞剂（H2antagonist，是一系列用于阻断组织胺作用于胃的壁细胞、减少壁细胞分泌胃酸的药物）到PPI（protonpumpinhibitors，质子泵抑制剂），医学科技日新月异，让产品不断升级换代，营销的模式和手法也要不断创新。三、评价行动的标准SMART及５W和１H是常用的行动评价标准。SMART标准各要素如下：（1）S—Specific：具体的，能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。（2）M—Measurable：可衡量的，指目标可以通过考评的绩效标准来衡量。（3）A—Attainable：可实现的，指设计的目标实现起来应具有一定的困难，并不是轻而易举就可以达到的，然而也并非不能达到的，而是通过努力可以实现。（4）R—Relevant：相关性的，是指要实现设计目标与其他目标的关联情况。（5）T—Time-bound：时间限制，是指计划日期。分为固定最后期限及可调整（因具体情况而变）的最后期限。5W和1H包括何人（Who），为什么做（Why），何时（When），什么（What）？何处（Where），如何进行（How）？何人（Who）是指由谁负责计划，谁参加计划，谁执行计划。在计划中不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如开发一种新产品，要经过产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要责任、哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门、哪些人员参加鉴定和审核等。制定销售计划的时候，不但高层、财务人员要参加，个别的销售骨干也应参加，通常还应征询一些管理专家的意见，同时还要了解客户的需求，甚至要进行市场调研。公司的销售管理层要做好销售计划与市场计划；公司的中层管理，大区经理、地区经理要做好公司的执行计划，即业务计划；基层的销售人员要做好他们的时间计划、工作计划。为何（Why）是指营销计划的目的，要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。要达到什么目标，总体指导思想是什么，在市场、产品、客户，在政策、制度、流程方面要做什么。何时（When）是指规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行控制，并对能力及资源进行平衡。如营销计划何时开始实施，何时结束。何时其实是一个时间尺度，在制定计划时，这个时间尺度往往容易被忽略，只有开始的时间，没有结束的时间，造成在检查和监督上很困难。所以在制定计划的时候，必须要把时间的单元合理规划好。什么（What）是指具体的行动方案是什么。具体的行动方案与策略不同，策略是营销计划的思想，而行动方案则是具体可落实的计划。何处（Where）是指“何地做”：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。如营销计划在哪里执行，在哪些部门执行，分解到哪些人，目标市场在哪。如何进行（How）是指“怎么做”：制定实现计划的措施,以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。例如如何执行营销计划，如何确保营销计划顺利实施，出现问题的时候，纠偏方案是什么。实际上，一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定，即告诉实施计划的部门或人员，达到什么标准才算完成计划。四、评价计划的风险许多企业年度营销计划，没有涉及风险应对措施，认为市场一定能按照预期发展下去。而市场总是在不断变化的，不变的只有“变化”。企业应该对各种突发事件进行充分的分析、预测并制定防范措施。对于营销部门来讲，风险一般可分为行业风险和企业内风险。行业风险主要包括政治形势的变化、政府政策的调整、社会关注的转变、行业变化、消费者购买偏好转移、物资的短缺，等等。企业内的风险主要包括经营风险和财务风险。经营风险主要有：决策失误、质量下降、成本上升、管理水平低下、高层人事变动，等等。财务风险包括：现金流风险、融资失败、投资失误、大量呆坏账等。还有一些负面的媒体报道危机，等等。这些都构成了企业风险，在制定企业营销计划时，要充分考虑这些问题出现的可能性，做好积极的预防和应对工作。
郑子太极拳三十七式的由来
这一班有二十个学员，全部准时到课。师父一一跟大家问好，开场白说：“欢迎各位来到心炁门养生学会，进行为期一年的筑基功法与郑子太极拳三十七式拳架训练。按照我以前的教法，会先单操靠山功、熊经功与行功等郑子太极三大基本功半年到一年，让各位充分具备一定的功体跟根劲后再开始学习拳架。这样各位就能在很短的时间内，充分掌握拳架的重点并取得很好的养生效果。“但因为时代不同了，大家总会想一开始就学很多招式，因此我只能把教学方式略微修改，以符合大家贪多的毛病，让各位先能学的下去。先让每个人开始学拳架，在过程中逐渐加入功法锻炼跟诸多非常重要的理念性知识，等进阶到高级功法班时，再真正导入各种太极拳操根、内劲与炁法的训练。简单地说，这个拳架初级班是让各位引燃兴趣，让大家先有成就感，并观察自己是否决定要深入研究太极用的。但千万别因为我这样说，各位就轻忽拳架班的重要。如果各位用心执行我所教的一切，拳架班结训后，就能体会到非常多太极的精髓，而且我保证你们的健康状况跟现在相比必定会判若两人，所以请各位必须非常用心地学习。没有这个坚实的基础，各位将无法通过考核进入更为深奥的高级功法班。“现在简单跟各位介绍郑子太极拳的由来。郑子太极拳由郑曼青宗师所创。他师从杨澄浦大师，当年所学为杨式太极拳128式。郑曼青宗师天纵英才，精通诗、书、画、医、拳。书为书法、医为中医、拳为太极拳，史称五绝老人。他十八岁就当上诗学教授，二十四岁担任上海美专国画系主任，就连蒋介石的夫人宋美龄都是他的国画学生。其著作包括：《易全》《论语释旨》《老子易之解》《学庸新解》《老子孔子之异同》《唐诗针度》《玉井草堂诗集》《人文浅说》《谈癌八要》《骨科经纬》《妇科新法》《曼髯诗书画三论》《郑子太极拳十三篇》《郑子太极拳自修新法》……著作等身，其天纵英才，世所罕见。这些书我不知道研读过多少遍了，至今仍然经常温故知新，处处充满太极之道。建议各位往后可以多加研读，必然能对你的太极进境有极大的帮助。“后郑曼青宗师担任湖南省国术馆馆长，为了将太极拳做更大范围且收效更快的教学之用，耗费心力重新设计整个拳架体系，将杨式太极拳128式去其多式重复，保留易于练出根劲与符合太极基准八法之招式，创编为三十七式拳法，命名为《杨家简易三十七式太极拳法》。但坦白说，当你练进去后，才知道还真是不简也不易啊。“后来郑曼青宗师将其所学与另受异人传授的左家内功心法熔于一炉，革命性地创造了既出于杨家又有别于杨家的‘一拳一剑一功’之太极绝学训练体系。后人为了感念他在太极拳上的贡献，将其体系尊称为郑子太极拳。“这就是郑子太极拳三十七式的由来。而郑曼青宗师所留给后人的一拳、一剑、一功，正是我们养生学会训练体系的精髓。未来各位将一个阶段、一个阶段的进行学习。我们会以非常有效且直观的方式，让各位在三到五年的时间内，得以窥探到完整的郑子太极训练体系的所有内容。那时的各位，将会对太极拳有极深的掌握与体会，也将进入更为高深的太极修炼境界。“恭喜各位，你们的正统太极拳训练将从今天开始。三年后的各位，将不可同日而语。哪怕你现在是病体孱弱、甚至举步维艰，在不久的将来都会士别三年，刮目相看。“对了，我提醒一下大家。每次课程结束后，我们都会安排每日功课。各位务必要百分之百确实练习，只可多，不可少，这样对于衔接下一次的课程才能大有帮助，你们也才能真正功夫上身，进而达到养生祛病的功效。难听话先说在前头，如果我发现你回家并未认真进行自我训练，那我会赶你走，不让你继续在这里学习下去，这点请各位务必提前知道，届时别怪我。”
第1节​ 选房方式
项目开盘即项目取得预售证后正式对外销售，项目开盘主要分为直接开盘排队选房、排号开盘选房、摇号开盘选房、网络开盘选房和VIP预约制开盘选房四种方式。
二、召开项目启动会
项目启动会的成功召开，是企业文化建设项目顺利实施的关键。召开项目启动会的目的，主要是加强全员对企业文化建设的重视程度，鼓励其积极参与，献计献策提出客观、有价值的意见和建议，保证项目各项工作的有序开展。项目启动会的内容主要包括介绍项目背景、目的、意义、思路、实施步骤、时间安排及项目组成员职责分工等。
第三节 销售报表
（二）绩效管理什么样：重构绩效管理思维
既是重构，也是回归常识，回到绩效管理的本质。1.回到原点，重新理解组织、组织管理、组织绩效管理第一，组织的本质是什么？亚当斯密最早在《国富论》中提出来，劳动分工是经济增长的关键，企业是分工与专业化的产物。后来认为企业组织是专业化的协作组织，通过协作产生超过个人生产力总和的集体能力。管理大师明茨伯格认为，组织其实就是任务的分解与协调。因此，组织从本质上讲就是一种关系，协同做事，通过分工组合产生大于个体效率的综合效率，这就是组织产生初衷。《国富论》上讲过一个例子，在手工作坊里，一个人一天也造不出一根针，但是通过在工厂里的分工协同，再加上机器的利用，一个人一天的产量就可以达到4800根针。当然这是工业组织最初的组织能力，现在再讲组织能力，除了生产效率外，还包括渠道能力、品牌能力、专利权，等等。这些能力都是组织能力，是单个个体无法完成或者无法高效完成的。过去讲组织能力，强调的是组织效率，而现在不仅是效率追求，更多的是体现能力所产生的价值。比如高通的移动内存处理器的标准能力、对价值链的控制能力。组织能力产生的价值还包括绝对市场份额、专利权的组合与版权、客户关系、品牌、分销渠道的控制、技术研发领先等。如英特尔在技术研发的持续领先、戴森的功能性领先，当然也包括成本优势，像富士康的成本优势。这些都是决定这些企业能否长期存在的根本能力，组织能力的好坏决定了组织的生存状态。第二，关于组织管理。传统上讲组织管理，更多的是讲人与人协调的活动，讲计划、组织、领导、控制的职能和功能。如果把这几个职能和功能打通，它就是持续改进的链条，所以我们在讲组织管理的时候，其实就是讲持续的改进循环。通俗一点，组织的管理就是挖一个坑儿，让合适的人陷进去持续改进。德鲁克曾经讲过，管理就是组织一群平庸的人做出伟大的事。阿富汗战争时期，美国的联席参谋长斯坦利也说过，管理的任务就是带领现在的人走向胜利，不是理想的人，也不是未来的人，就是现在的人。任何一个成功企业走过的道路，无不是从平庸到伟大的过程。比如阿里巴巴创业初期的“十八罗汉”，以及他们所拥有的资源等，与阿里巴巴现在高管团队的学历、经验、胜任力结构，以及所拥有的资源配置等，简直是没法比的。可以说，如果没有后续的阿里巴巴持续发展，人员结构的持续改进，阿里巴巴也一定走不到现在。当然，这样的例子还可以举很多。这些成功企业是通过什么样的组织管理机制实现发展的？成功的管理典型如华为的价值链管理——价值创造、价值评价、价值分配的持续循环体系。海尔的高端、高人、高酬的人力资源价值增值管理模型，即在开放人才系统过程中，通过有价值的高端来吸引高人，由高人创造高酬，高酬又重新匹配高单，从而吸引更多的外部人员进入的持续体系。这些都是持续的组织改进的最优实践。总体来说，我们可以把刚才讲的“四维一核心”综合起来，就是组织管理。再来看一下组织绩效管理。阿里巴巴为何能引进那么多高水平人才？也就是说，怎么保证高水平的人能源源不断地进入组织，而不至于出现人才瓶颈？目标牵引，是有效吸引高端人才的途径。阿里巴巴最开始18个人创业的时候，最大的理想就是让天下的生意不再难做，这是最宏大的目标牵引。怎么完成？需要不断地有创造力的人进来。所以，早期的创业者就约定了退出管理，叫“拥制不拥管”，这是最基本的创始人的约定。当然，除了目标牵引，还有事业承诺、利益分享等，尤其是创业团队的核心人物马云的个人影响力，对于这个决定的影响和推动是最关键的。可以说，组织绩效来自远大的愿景和具体行动目标的牵引，逐步落实行动目标、持续管理改进结果。组织的绩效管理就是在目标牵引下的持续改进和建设。组织的绩效管理出发点是组织绩效的提升，通过牵引措施实现组织能力的提升，最终支持组织的发展。这其实是组织最重要的逻辑，靠循环改进、坚持改进提升绩效。2.回到组织绩效的本质，绩效是一个衡量器绩效本质上是一个衡量指标，组织绩效展示出来的是“果”，导致这种“果”的其实是战略落地和组织能力的提升。也就是说，战略落地和组织能力是因，组织绩效是果。回过头来看为什么有些企业做不了组织绩效管理，原因就比较明显了。一是缺少目标的牵引力，行动随意难以聚焦，执行力难以保证；二是缺少组织能力的支持，想做的事儿做不了，所有的想法都是空中楼阁，就是空对空了。战略没有想好，中期规划没做，年度目标不清晰，满眼都是一件一件的事儿，做到哪儿算哪儿，凭感觉处理绩效，这不是绩效管理。当然，这种情况下，组织的绩效风险也比较大，受市场的波动影响很大。组织战略落地来自持续的战略洞察、战略设计、客户与价值定位、利润模式设计、业务范围、战略控制点的设计。这些都需要一轮一轮的反复考虑，通过实践验证再修订，在此基础上通过已有规划展开市场目标、策略、行动计划、工作重点、预算、组织绩效指标和绩效监控反馈方式等等组合，就构成了绩效目标的牵引系统。当然，这本身也是绩效能力。这种能力对于很多初创或者成长型企业来说可能也很难到位，但可以通过引进人员或者和咨询机构合作，通过辅导落地的方式来做，可能是通过一个周期来实践，可以比较有效的促进。我所在的这家公司近两年业务增长实现了200%的增长，最重要的原因是对于规划的设计落地，能够有牵引的东西牵着走，基于此建设组织能力，这是这两年体会比较深刻的地方。组织能力的体现可以从一些战略实践后的业绩关键指标来评价，比如成本优势、功能领先、技术领先、渠道控制力、品牌、客户关系、专利、所有权的组合、市场份额（市场份额是说垄断领先型的市场份额的占有）、价值链控制、标准的拥有等。这些都是对组织能力最终支持业务战略的衡量。当然，组织能力还可以通过刚才所说的“四维一核心”操作层面的指标来显示。通过实践，我们对“四维一核心”进行初步构建，包括人力资源管理维度的价值创造活力、人力效率、领导力与匹配；资源管理维度的财务资源使用效率、资源池充裕度、谈判议价能力；技术路线维度的技术创新性、领先性、影响力、专有性；服务客户流程为主的流程效率、客户与市场的增长情况、客户满意度等，以及一个核心能力，即平台管理维度的战略清晰与改进、组织结构有效性、信息使用效率、风险防控等。这些指标可以根据具体企业的业务类型、发展阶段进行设计和评估。总之，提升组织绩效的关键是做好战略规划和落地，以及有意识地进行组织能力建设和能力的提升。在这个前提下，其实组织绩效是顺其自然的，就是战略落地和组织能力提升的结果，是数量和质量的呈现。3.绩效管理的抓手正逐渐从外在动机向内在动机回归我们可以关注一下华为的人才招聘，很多年都在强调华为要招的人是“胸有大志，一贫如洗”，现在已经悄然去掉了“一贫如洗”。过去讲“一贫如洗”就可以“重赏之下必有勇夫”，高奖励、高付出，床垫文化，等等。现在“一贫如洗”的人确实少了，只靠物质奖励对业务的促进没那么明显了。过去华为的任正非经常讲，我们是把别人喝咖啡的时间都用来奋斗了，强调加班文化，牺牲休闲时间忙于工作，现在讲什么？“一杯咖啡吸收宇宙能量”，要经常泡泡咖啡馆。也就是说，业务类型和人员情况，以及工作方式其实都发生变化了。我想说明什么？在做绩效管理的时候，传统的有三个理论基础：需求理论、期望理论、动机理论。需求理论讲人的五种需求从低到高，我们只有对需求的满足才能够起到很好的激励作用，也就是我们现在讲的人性管理。期望理论和动机理论，在绩效管理当中也是非常重要的两个理论。期望理论是建立起激励和期望值的关系，将个人努力、个人绩效、组织奖励和满足需求结合起来。你只要努力工作，就能够有很好的回报。动机理论更是强化这种激励手段，动机理论认为只要能够达到一定的强度，就能够促使人的需要转化为动机。人的动机分为两种，一个是外在动机，一个是内在动机。但是在绩效激励手段上，到目前为止更多的是用在外在动机上，如通过表扬、奖金、物质奖励、荣誉等实现对动机的牵引。但是外在动机有一个特点：时间短，作用效果很快，其实也比较被动，负面作用也很大。一旦建立了外在动机奖励和绩效的强关系，就形成了只能增不能减的怪圈，而且对内在动机还会有损害。比如本来是基于兴趣做的，一旦转化为外在的奖金、奖励的方式，边际效益就迅速衰减。现在绩效管理的工作受环境因素的影响比较大。回头看一下组织绩效管理内外部环境的变化，整个管理环境正越来越从粗暴发展向精益化发展转变，从重资源投入转向节约资源投入。这种情况下，对于整个管理的要求，也正在从数量指标压强和粗放增长，向有质量的发展和关键成果的增长转变。我们现在做组织绩效管理，有这样一个前提。另外，管理对象也在发生变化。2017年底有一个词儿刷遍了朋友圈儿，叫作“佛系青年”。企业里做HR的朋友不知道有没有同感：身边的“佛系青年”越来越多，而且可能成为一种趋势，相比前几代，年轻群体似乎更追求平和淡然的生活方式。受益于经济和社会发展水平的总体提升及父辈的积累，有相当一部分年轻人在物质和精神生活方面很丰富了，对通过升官发财来满足需求的愿望下降。或者说“升官发财”、得到认可等不再是他们的工作目的了，他们认为生活的意义在于追求本性和兴趣，能提起兴趣的就是按照自己的方式和节奏去做事。年轻一代的这种特点是时代背景里不可忽视的因素，它迫使组织管理出现新的趋势，即开始注重差异化、个性化。从整体上的统一步调，强聚焦、强压强、重结果、强外在激励，逐渐走向了鼓励个性、创新、过程辅导等。传统的管理方式也从激励牵引绩效改进循环，逐渐变成绩效改进本身的循环。需要强调一点，传统的绩效改进就是由计划到最终的结果使用、激励的完成，即从外在动机促进绩效改进，逐渐演化为内在动力促进绩效改进，激励和额外的奖励只是起到巩固和辅助作用，额外的奖励、意外的惊喜只是促进和加强这种内在的动机。因此，不同时期对绩效管理的要求是不一样的，不同行业里也不一样。比如有些公司，特别是知识创新型公司每周都和员工做沟通，看重的是潜力而非过去的结果，绩效管理目标也不是评估绩效，而是驱动绩效。所以，整个绩效管理的假设，其实逐渐从外在动机向内在动机转变，管理越来越聚焦于能力、聚焦于如何帮助做事者把事情做好。
三级文件××-03-20耐黄变、老化试验机操作指导书
耐黄变/老化操作指导书一、试验步骤（1）取样品大小不限，用遮光片盖住试样长方向首尾两端各20mm处，将样品试片置于转盘上，试样的照射面朝向灯泡，且表面与灯泡平行。（2）调整转盘盘面高度使试片表面与灯泡表面距离约250mm±2mm或其他规定的距离，然后关好测试箱箱门。（3）打开电源开关，电源灯亮。（4）在温度控制器上设定测试温度值，温度一般在70℃，或其他指定的温度。（5）打开计时开关，在计数器上设定好测试时间；例如6h，12h，24h，36h，48h等。（6）在控制面板上打开转盘开关，则测试箱内转盘以转速为每分钟10转。（7）在控制面板上打开加热一开关，则加热指示灯亮，箱内开始加热升温。（8）待到温度控制器上显示箱内温度达到设定温度值时，打开在控制面板上打开灯（灯泡）开关；并即时打开计时器开关，此时，测试开始。（9）控制面板上打开风扇开关，且在机台上方全部打开两个排气口，左边出气口及右边电风扇进气口以利于灯泡产生的热气顺利排出。（10）当测试时间达到设定测试时间时，完成指示灯亮，提醒操作员试验完成；在控制面板上关闭灯开关和加热一开关，等待箱内温度降到室温。（11）当温度控制器上显示箱内温度为室温时，关闭转盘开关和风扇开关后，再关闭电源开关。（12）打开测试箱箱门，从中取出测试试样；此次测试完成。二、试验结果测试完成后，取下试件上的遮光片，在标准光源对色灯下用灰色样卡目测比对耐黄变色差级数。三、其他使用方式当作烘箱使用：A.关闭右侧电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.转盘要拆除，并关闭TURN开关。D.打开两个上排风口，并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。E.打开左侧进气口，调整进气量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。当作老化机使用：参照老化机标准试验法。A.关闭右侧门电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.装上转盘打开TURN开关。D.有棚板必须抽出。E.打开两个上排风口并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。F.打开左侧进气口，调整进气量大小，温度越高进气量越小，约150℃以下全开，150℃以上半开。
（三）通用性SaaS
定义：解决企业用户普遍的工具和效率需求。典型厂商：钉钉（通信、办公）、明道（协作）、WPS/一起写（文档）。1.适用面广，市场空间大这个不用多说了，总有一些需求是不需要也不值得为不同人单独设计的，因为80%的用户需求特点都一样。就像Office软件从来不会有行业版或者职能版。通用性强带来的好处就是市场空间广大，坏处就是营销上有挑战。SaaS企业要么有强大的资金实力，要么有突出的营销能力，能够快速影响大量用户，仅仅是徒有产品是不够的。在B2B市场，能够奏效的营销渠道总体是非常有限的，所以即使是这个品类的SaaS也通常会从一些早期用户集中的行业来进入，逐步扩散到更多行业。在SaaS时代之前的传统OA软件甚至都是从政府机构用户开始的，因为他们在电子审批方面有一些独特而明显的痛点；另一个例子是美国的Documentum（后来被EMC收购）是一个文档管理软件，看似足够通用，但它也是通过医药行业掘到了第一桶金，因为药企在申请专利和FDA认证过程中特别需要这个解决方案的帮忙。今天我们协作领域的任务管理应用其实也正在从特定行业走向更多行业的过程中。2.容易发生同质化竞争通用产品市场如果不能建立网络效应，那么就很容易陷入同质化。当一款软件稍稍流行以后，非常容易被拷贝，因为客户集中度还远远不够来抵御竞争。在创新文化不足的中国市场，这个问题尤为突出。像现在的移动OA产品，打开10个不同的产品，基本长得都一样。这个问题并没有灵丹妙药，唯一的解药可能在于企业持续迭代的能力。一方面要求SaaS产品拥有优异的架构；另一方面要求企业能够在2~3年的周期频率内大幅度地更新产品。使用最新架构来设计开发的后发优势通常能够抵消早期进入企业的先发优势，始终保持优势就是要反复和持续地革新自己。这个规律在所有的大众IT产品中几乎都是存在的。3.客户黏性建立困难通用SaaS面临的另一个重要挑战就是黏性的建立。工具类产品受制于使用频度，协同性产品受制于用户的集体约定和习惯养成。虽然前面所讲的职能性SaaS也存在一个部署困难的问题，但这两类产品要解决它的途径可能是不同的。通用产品并不存在围绕企业具体环境配置和部署的问题，但存在对用户的产品教育问题。我们通常不愿意把产品做复杂，这本身没有错，但错在SaaS产品通常会高估用户的使用意愿和能力。类比游戏产品，一个精彩的开场动画也许能够吸引一些玩家，但是如果第一个关卡把用户弄得云里雾里，玩家饱受挫折，那么再高级的游戏也很难笼络用户。娱乐产品尚且如此，效率工具更加难辞其咎。所以，在产品中建立完善和耐心的用户上手指南也许是克服这个问题的唯一办法。苹果公司的一份内部备忘录显示了iOS在后期的某个版本中加入了“提示”这个预装应用，来提供一些最基本的操作特性指南。为什么连iPhone这样的用户体验上佳的产品都需要做这些工作呢？如果你看到父母是怎样用iPhone的就会理解了。明道的日程协作本来是一个非常简单的应用，但后来我们通过用户调查发现在职场上有超过一半的用户从未使用过任何日程软件来管理时间，所以你仅仅开发一个功能是不够的。越是大众的产品，越需要假设所有的用户都是消极的。用户如果没有机会体验过第一次愉悦，几乎是不可能养成习惯的。我在这里描绘了SaaS产品的三个小世界，总体上指出各自的问题和挑战多过资源和解决办法。我无意打击你进入和继续做这个行业，本来你就需要依靠挑战来建立自己的壁垒。因为越来越多的投资和竞争，行业内难免有一些基于竞争比较的讨论，对同行的认同或指摘。但SaaS软件将会成长为一个大产业，内部必然会多元化，就像其他任何一个大产业一样。我们更多地关注和别人的不一样，不仅可以减少你无谓的焦虑，也会给客户带来更多价值。任向晖，明道创始人，毕业于上海对外贸易学院和中欧国际工商学院，多家广告和软件产业行业协会理事会员。国内最早的网络广告专业网站《网络广告先锋》创始人，梅花网创始人。2015年被马云创办的湖畔大学录取为一期学员。
（二）真正把人作为最重要的资源
人力资源的概念推行了这么多年，但有一点没有深入人心，即所有的资源是需要养护的，并不只是获取和使用。在华为的顶层设计有一个“三分立法”，就是任正非认为一个企业要可持续发展，它的收入要分成三份。什么叫收入？他认为企业的净收入=销售收入-原材料采购成本。净收入分成三份：第一份要给股东，如果没有，股东不会给公司投资；第二份，回报给员工；第三份，用于企业的长期发展。比如华为定义投入长期发展的费用叫研发，它定义超过竞争对手的研发费用叫对未来的投入。华为早期这三个数字的比例为1∶1∶1，叫三分立法，就是三份，一份给股东、一份给员工，一份长期投入。现在这个比例调整了。我查了华为最近8年的收入，雇员费用，就是员工拿的钱占利润的3成左右，意味着华为将比例上调了，意味着员工收入占公司净收入的一半左右。华为员工的收入比长期投入和利润，是3∶2∶1。所以，中国有两个企业有几十年的发展了，别的企业都喊缺人，只有华为、美的这两个企业不缺人。
一、场景案例
鸿添店是一个三级市场，客流量不错，但是客单值不大，店长很着急，店员习惯了推荐爆款产品，新品和高利润产品根本没有人卖。赋能小组刘老师问：“你们有做连带销售吗？”店长答：“做都是有做，但是顾客买产品主要就是买爆款，不便宜根本不考虑，单子金额一大就吓跑了。比如现在的活动‘顾客消费满1万元,可获赠不锈钢菜盆一个;消费满2万元,可获赠高端恒温花洒一套，限前20户’等等，我们店里的活动力度也还不错。我们选择有消费能力的人推荐，不过顾客的消费能力就在那里，再推荐顾客的消费能力也上不去，营业额也完不成。我也压力很大，不过就是没有什么办法。”如果你是赋能组的老师，该给他们什么样的建议呢？
二、业绩分配：销售业绩怎么计算与分配
许多人认为，销售业绩是简单直接的事情：销售人员进行了销售，就会得到奖励。在只有一个销售人员参与完成销售的模式中，这一点毋庸置疑。然而，在许多情况下，不止一名销售员工参与销售过程，怎么确定销售业绩的归属并不容易。是归于最后成交的那个人，还是在那笔交易过程中一起工作的所有团队成员呢？决定如何分配销售业绩，是设计销售薪酬激励计划时需要做出的决定之一。商业环境日益复杂多变，销售组织和销售过程也变得越来越复杂。很多时候，完成销售涉及多个部门的多个团队成员，对战略性客户、全国性或全球性客户销售时尤其如此。例如，某工业安全解决方案企业向客户提供复杂的成套解决方案，参与销售过程的包括区域销售团队，提供技术知识和专业技能的方案销售专家和售前支持人员。在向大客户销售时，战略客户经理和大项目执行经理也会参与其中。此外，还有大量其他部门员工参与支持，如制造、研发、质量等。销售管理团队需要确定销售业绩的分配规则，并将规则清晰地传达给所有相关人员。这对销售管理中避免和解决团队之间、区域之间和渠道之间的潜在矛盾尤其重要。确定销售业绩的规则时，不同行业和不同企业需要考虑的因素不尽相同。其中，最重要的一点是，所有参与销售过程的团队成员都需要得到认可，保持他们的积极性。如果这些团队成员在激励问题上被忽视，他们就不会有持续动力来推动未来的销售。只有真正影响销售结果的人员能参与业绩分配。最佳判断标准是否直接影响客户购买。对于提供支持的销售人员或其他人员，可以通过财务或非财务的认可等方式予以奖励。一家销售纺织设备制造企业，完成了一个数百万元的销售项目。参与项目的包括一位负责大客户关系的战略客户经理、区域销售人员和一位产品技术专家。战略客户经理发现了销售机会，并负责客户关系。区域销售团队负责商务谈判和投标，技术专家提供支持，为客户提供解决方案。此外，市场团队和售后团队也给予了支持。战略客户经理发现了机会，影响了客户，并参与制定了达成交易的条款。区域销售团队投入了最多的一对一客户时间和工作，收集信息并构建销售方案，创造了大约60%的销售机会。没有技术专家的解决方案和演示，销售任务不可能建立起自己的案例。战略客户经理和区域销售人员各获得了45%的销售业绩，技术专家获得了10%的销售业绩。参与该项目的其他支持人员，分享了当年的年度最佳项目奖。什么时候开始计算业绩呢？这里有很多因素需要考虑。最普遍的方法是将订单作为计算业绩的时间点，也就是销售人员签订销售合同后立即开始计算和支付激励薪酬。这种方法的前提是，客户取消订单的概率不大。如果客户取消订单是一个困扰的问题，企业可以用发货或客户付款，作为计算业绩的时间点。有的企业采用安装或客户收货作为计算业绩的时间，以驱动销售人员更多参与或支持设备的安装调试，提升客户体验。如果企业希望销售人员能够对客户回款发挥积极作业，可以使用客户付款作为计算业绩的时间点。当然，企业也可以使用混合的方法，如部分业绩在签单时计算，部分业绩在客户回款后计算，以实现不同的目的。需要注意的是，不同业绩计算时间会影响激励薪酬支付的时间和激励效果。将签单作为计算业绩的时间点，销售人员获得激励薪酬的时间最短，激励效果最佳；以客户付款作为计算业绩时间点，销售人员获得激励薪酬的时间最长，激励效果最弱。此外，在大型或长期销售项目里，企业经常会根据完成项目进度或百分比计算业绩。这种方法可以让销售人员及时获得激励薪酬，而不必等到一份漫长的合同结束。对企业来说，使财务报表也可以更加平稳和可预测，避免出现大幅波动。采用这种方法时需要一份非常详细的销售合同或框架协议，描述每个里程碑、可交付成果或其他进度指标，以便明确确认业绩的时间。
三、抖音账号的专业设计
如何评判一个账号的专业度？如何让抖音更具公信力？如何给粉丝快速留下专业印象？所有的答案，都要回归到抖音账号本身的设计。抖音的名字、头像、个性签名、背景图、持续输出的视频内容、互动交流，这6大核心内容都要符合定位认知。要通过头衔的提炼、账号的装修、内容的创作，将定位坐实。
  
    
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