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六、股权冻结与解冻流程 79

一、××超市连锁：直营店改造为合伙加盟店

××超市连锁旗下包括3家百货公司、300多家大小超市、旅游地产、通讯、物流、加工制造等公司。但是在电商冲击之下，该公司零售业务日益维艰；多元化发展，管控难度加大。在与柏明顿咨询公司合作之后，进行阿米巴+合伙制+平台化转型，其主要成果是将直营店改造为合伙加盟店，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东。通过合伙制，降低了运营成本，提升了运营效率和经营业收入益。1.平台化转型方案（1）定位、战略、战术将集团定位“生活服务平台”，整合市内各种生活服务资源，纵向深度发展，一改零售产业以前多次“走出去、铩羽归”的局面；在大力发展O2O模式，巩固零售份额的前提下，又增加了生活服务的收入。（2）文化、管控、创业A.从思想上去除“阿姨级”管理人员，真正贯彻服务、诚信的理念。B.将业务管控权力下移到各级巴长，总部保留战略、投资、监审等职能，精兵简政。C.先从门店开始，实行员工内部创业，强调“在线大于在册”、利他共赢的经营理念。（3）把企业做成平台A.梳理、整合、优化集团的资源，包括品牌、资金、文化、人才、物业、物流、融资、供应商、管理体系、会员客户、店面网点、地方关系等，并将这些资源打造成企业发展平台。B.先把公司内部现有的百货、超市、通讯等业务置于平台上发展，然后再整合本市的餐饮、美容美发、航空票务、家政、酒店、快递、第三方物流、婴幼儿用品、沐足、小额贷款等服务行业，通过统一的会员卡纳入平台IT系统内共享资源。C.在平台的基础上，便利店整合O2O的快递、代收水电费用和电话费等业务；超市整合进来生鲜、特营专柜；百货整合进来自制、自营、自购、代理销售等业务。（4）把平台做成阿米巴A.按产业维度划分一级阿米巴，如百货、超市、物流、通讯、地产、加工等，一级阿米巴又根据需要划分成二级阿米巴和三级阿米巴，共成立713个巴。B.每个阿米巴独立核算，除了承担本巴直接发生的物业、人工、购进成本等，还分别按营业额、毛利、人数等维度分摊集团总部的各种费用，实现经营压力层层传递。C.巴与巴之间由以前的交付关系转变为交易关系。如物流中心给超市门店配送，以前只是为送而送，现在改为按公里数计价；拓展中心以前只负责找物业，现在改为包括装修在内，直到开店，然后让超市巴支付费用。（5）把阿米巴做成合伙制A.除百货、超市、物流配送等主营业务外，其他业务均独立注册公司，总经理竞聘上岗，而且整个高管团队必须共同投入部分资金成为股东。B.以前只为超市输送产品的包子、红枣、烘焙、熟食等部门独立成巴，可以对外营业，负责人与核心团队可以分配本巴的利润。C.部分便利店通过员工内部创业机制，实行公司与店长合伙制，店长成为本店的大股东；大型超市、百货则按品类分巴，巴长对利润负责，按股份比例分享利润分红。2.项目效果超市事业部（一级巴）把以前富余、闲置的物业全部想办法租赁出去，收租800多万元/年。共有31家门店、137名员工转为合伙人，不发工资，节省人工795万元/年。其中，包括公司让出股份红利313万元/年，实际节省482万元/年。整个外部生活服务业务预计收入500万元/年，利润约450万元/年。集团营业额增长75%、利润增长92.36%，在电商冲击下逆势而上，堪称经典。项目效果如图10-1所示。图10-1项目效果

【借题发挥】

要协助药店搞一场促销活动上内训课时，我经常会问企业的业务员：“你们有参加过或者协助药店搞过促销活动吗？”有的人回答：“当然有，我们公司要求开展试喷试贴试用的活动。这是我们跟客户合作的一个条件。”有的企业说：“跟客户搞活动是我们压货的一个必要手段，不搞活动不行。尤其是像‘控销’企业那样，活动不仅要搞，而且还要经常搞。”另外一部分人说：“从来没有跟客户搞过活动，我们公司没有这方面的经费支持，没有物料支持，也没有人员支持，所以活动不曾搞过。”其实大家有个误区，好像活动必须是公司层面要开展的一样，其实不是这样的。搞活动或者协助促销，不一定是你公司的专场，或者说活动当日必须要卖出多少货，搞活动还有一个重要的目标是建立客情。大家忽视了一点，药店促销活动当日，其实卖的更多是心脑血管的处方药和保健品，食品、药品在其中占的比例非常少。但是搞活动对药店来说，有两大难点，一是活动的策划，二是人员的安排。很多控销企业最开始搞活动受到客户欢迎的原因是这样的：客户希望搞活动来突击销量，因为消费者不在自己的店里卖很可能去别人的药店卖，通过活动的优惠来稳定会员。厂家的需求点是，通过促销活动来压货给客户。厂家有活动方案、礼品支持、人员支持、资源支持等刚好又解决了客户这方面能力弱的特点，所以形成了厂家给客户提供两天活动的所有的礼品和人员的支持，但是，客户要把这两天的营业额或者部分营业额来现款购进厂家的产品，貌似是一个双赢的局面。发展到后来，只有卖合作厂家的药才送鸡蛋或者礼品，导致了消费者有情绪。药店也越来越意识到，这个买卖好像不太划算，发现最后销售额都压了厂家的货。所以到现在，很多药店学会了做促销活动的方法之后，都自己策划活动，也不压厂家的货，然后进行全场的买赠活动，但是缺少促销人员的弊端还是没有解决。所以，协助企业搞活动的事情就有了我们参与的条件。两天或者一天的促销活动搞下来，一是宣传了我们企业的产品，二是能让我们和店员建立良好的客情，在日常的销售中，店员也会主动地去推荐我们的产品。你想，一两天的时间，大家一起工作，一起吃饭，一起帮忙，客情关系升温是非常快的。两天的接触，如果你是一个细心的人，你可以发现，店员谁跟谁的关系好，谁跟谁的关系不好，哪个人最会卖药，他们和哪个厂家的业务员比较熟，爱卖哪些产品，不爱卖哪些产品都一目了然。所以，协助店员搞活动，业务员确实有必要参加。就算你们公司没有促销员或者展台物料，你过去帮忙发鸡蛋或者维护秩序，药店的老板们也是非常喜欢的。你不要老想着卖你的产品，当你对整个药店了如指掌，提升了客情关系，卖货也是顺水推舟的事。所以，先付出后有回报的道理一定是真的，朋友们，多去参加客户的促销活动，会对你的销售有很大的帮助！在这里我想说一下的是，我们搞销售不能太“势利眼”。跟你产品销售有关，我们就干，不跟自己的产品挂钩，就事不关己，高高挂起，这是不合适的。因为我们给客户的服务有三种层次，最低的层次是“份内必须完成的”，那么给客户的感觉是“还不错”；其次是“可做可不做的”，给客户的感觉是“相当好”；最高层次是“销售完全无关的”，给客户的感觉是“好朋友”。你想给客户什么感觉，你就去帮客户做什么层次的事情！

三、销售系统管理服务

我在这里主要分享娃哈哈2004年顺利实施ERP销售管理系统升级后的销售系统管理。娃哈哈ERP销售管理系统能在娃哈哈顺利实施，原因有以下几个：首先，娃哈哈经过十多年的经营，其办公信息化基础比较好，适合管理创新和技术创新。比如，在2001年娃哈哈开始实行无纸化办公和建立电子邮件系统，建成集团公司范围内的企业网络平台和办公自动化系统，实现了信息流程跟踪，真正完成并建立了邮件系统和企业内部网站，为内部信息发布、员工交流提供了实时平台。到2002年，娃哈哈建成了覆盖全国所有外地生产基地的网络连接，实现了外地分厂的本地化管理，为ERP销售管理系统的顺利实施打下了坚实基础。其次，在大家长宗庆后的领导下，娃哈哈的整体服务团队和销售团队执行力比较强。ERP项目作为系统管理项目，是一个服务项目，娃哈哈认为如果出现问题，也不会是软件的问题，而是公司管理适应信息化的能力到底够不够的问题。在娃哈哈试行的ERP项目组中，当时除业务组外，集团公司还专门设立了“ERP项目管理小组”，主要工作就是怎样把系统所带来的流程和管理思想的变革，让人简单快捷地接受，并且让稍微有点电脑基础的人一看就懂。ERP软件的业务流程是根据物流、资金流设计的，取代了旧的信息采集、汇总统计与传递等管理工作。向来以速度著称的娃哈哈在2004年上演了一场速战速决的ERP实施大战，新的系统进一步打通了娃哈哈的内外脉络，在这个系统里，娃哈哈的每一位管理人员、业务人员及联销体成员，都有自己的用户名和口令，打开用户名和口令，每一个层级都能看到自己所需要的数据信息及工作模块。以销售系统为例，比如，针对每一位联销体成员开放的模块，客户用自己的用户名和口令登录进入系统后，首先能看到公司的销售活动动态和各种销售通报，还有主管客户经理、下属二批商、任务完成情况、任务提醒、能发货分厂产品库存、还可报站产品、产品报站模块、运输选择模块、资金使用模块、代垫费用上账模块、所能销售产品、各种促销政策等，所有数据都一目了然。比如，报站业务模块，客户打开后，能清楚地看到报站（报站及审核）、改单（已确认订单退回修改、确认状态订单到货地址）、可报站查询（紧俏产品可报站额度查询、客户每旬还需报站额查询、客户可报站产品查询、产品应报站分厂查询、产品价格明细报表、产品铁路整车装量查询）、报站量报表（日报站清单查询、客户业务往来报站情况查询、客户报站汇总查询）等，在每一个模块里，客户都能清楚地看到自己的关联业务数据。比如，在《客户返息台账查询》模块里，客户就能了解到联销规定的保证金逢1~5旬报站返息信息，即逢21~25报站，发货后，享受订单额1%利息；逢1~5报站，发货后，享受订单额0.8%利息；逢11~15报站，发货后，享受订单额0.6%利息；其余时间报站，本月发货后，享受订单额0.5%利息。娃哈哈花重金引进的ERP销售管理系统，作为整合娃哈哈管理的理念、业务流程、基础数据、人力资源、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，可以为娃哈哈采集许多相关的信息，确保了娃哈哈在未来跑得更快。

17.3项目考核

研发能力可以通过研发周期、生产率、缺陷与故障数量、不良质量成本等一系列指标来进行度量。对研发过程和产品质量的全面量化管理，是产品研发管理的必然方向。各级研发人员需要关注与各自工作相关的研发过程度量，用以评价研发能力，指导后继提高。项目考核如表17-6所示。表17-6项目考核度量分类侧重点具体度量内容项目度量了解并跟踪项目的执行状况，项目度量主要针对具体的项目进行规模、成本、工作量、进度、生产率、风险、顾客满意度等产品度量了解并跟踪当前产品的质量状况，用于对产品质量的预测和控制以质量度量为中心，包括功能性、可靠性、易用性、效率性、可维护性、可移植性等，产品指标如硬件返还率、问题报告数量、问题报告响应时间、系统中断时间等过程度量了解并跟踪过程执行状况，包含对过程的改进和未来过程的能力预测，过程度量在整个组织范围内进行过程成熟度、过程能力、评审有效性、缺陷注入率、缺陷排除效率等17.3.1项目过程考核（积分制）图17-1是项目过程考核的基本框架。以周为单位，项目经理将项目分解分解成一个个的项目任务，项目成员按项目任务完成及时性和任务质量评价获取得分。按完成任务获取得分的方式，有效规避了项目的大小和项目复杂度的评估，原则上只要计划安排合理，项目任务数与项目大小成正比，与项目复杂度也成正比。通过项目经理安排计划活动的预估人天，项目成员的填报人天和项目经理的确认人天还可以得到研发人员的认可率指标。预估人天是项目计划里的计划人天，填报人天指的是任务/活动负责人填报的时间，认可人天指的是项目经理或其他主管审核任务/活动认可的人天。研发人员的认可率=认可人天/填报人天。图17-1项目过程考核的基本框架项目过程考核组织结构示例如图17-2所示：图17-2项目组织结构♢项目经理：项目立项时由项目经理和项目成员一起讨论编制项目计划，并通过PMO评审。每周五、周六，项目经理安排项目成员下周任务；每周五、周六，项目成员填写本周工作汇报，项目经理评价工作汇报的质量；♢PDT总监：每周六、周日，PDT总监查看部门成员上周汇报和下周任务。如果成员上周没有汇报，则要求成员进行汇报。如果成员某工作日没有安排工作，则由PDT总监安排学习、积累任务；♢PMO或运营管理部门：审核和批准项目计划，每周一检查各PDT上周任务完成情况并进行汇报，每周一检查各PDT下周任务情况并进行汇报，用邮件通知所有PDT总监和IPMT。项目经理考核项：任务安排不符合要求，包括没有任务安排和任务安排每天估计工作量不等于8小时，任务没有归属里程碑节点的，每人天扣20分，没有及时改进的下周检查将再次扣20分。项目经理有权每周给自己项目安排一个计划调整任务。项目成员考核项：项目成员每完成一个任务得50分；上周五之前有工作汇报不符合要求的，每人天扣50分。没有及时改进的，下周检查时将再扣50分。部门主管总监考核项：任务安排不符合要求的，每人天扣20分，部门成员有工作汇报不符合要求的每人天扣20分。按季度考核，部门每个成员得到考核分数，结算为奖金，随工资一起发放。考核同时获得成员利用率数据，所有考核数据作为年中绩效考核的依据之一。积分制考核的前提最好是专职的项目经理，具备项目管理能力，计划需要尽可能提前做出来，并能相对准确，适用于项目周期较长，创造性活动不多，项目成员较多的项目。17.3.2项目整体考核方案1项目整体考核方案1如表17-7所示。表17-7项目整体考核方案1指标指标权重分项指标定义项目结果质量指标30%TR评审通过的结果TR评审中，结果是带风险通过，一致通过，还是不通过。² 100分，一致通过；² 99～85分，较小风险通过；² 85～60分，可达到启动要求，较大风险通过；² 69～60分，未达到启动目标而启动，较小风险通过；² 59分及以下，未达到启动目标而启动15%设计变更设计变更的阶段和对整个产品的影响度。按阶段打分：² 100分，未有设计变更；² 99~90分，TR2~TR3阶段设计变更；² 89～80分，TR3~TR4阶段设计变更；² 79～60分，TR4~TR5阶段设计变更；² 59分及以下，TR5阶段后设计变更。按变更类型打分：² 99～90分，C类变更；² 89～70分，B类变更；² 69分及以下，A类变更15%试制通过率² 100~90分，通过；² 89~75分，条件通过（基本条件符合，BOM、ERP系统完整，生产类的相关准备不足）；² 75~60分，条件通过（BOM、ERP系统出错较多，遗留问题较多）；² 59分及以下，不合格10%转测试退回次数遵循转测试标准：² 100分，未退过；² 99~80分，通过入口标准但中断测试退；² 80~60分，未通过入口标准退回；² 59分及以下，两次及以上退回10%市场需求变更次数市场需求变更的阶段和对项目的影响度：² 100分，未有需求变更；² 99~90分，在TR1～TR2期间需求变更；² 89~70分，在TR2～TR3期间需求变更；² 69~60分，在TR3～TR4期间需求变更；² 59分及以下，TR4以后需求变更过程控制质量指标10%交付件是否按质量要求评审交付件评审结果：² 100分，无问题；² 99~80分，交付件中只存在提示问题；² 79~70分，无严重问题，一般问题<2个；² 69~60分，无严重问题，一般问题<6个；² 59分及以下，有严重问题10%流程符合度是否按产品开发流程执行整个项目过程可控质量指标+/-10关键质量事件关键事件加减分17.3.3项目整体考核方案2项目整体考核方案2如表17-8所示。表17-8项目整体考核方案2序号指标名称计算公式1里程碑节点按时完成率按时完成的里程碑节点数量/里程碑节点总数×100%2里程碑节点计划变更次数计划变更的里程碑节点变更次数3目标原材料成本达成率目标原材料成本/实际原材料成本×100%4项目问题关闭率已关闭的问题数量/项目问题总数×100%5项目文档齐套率已归档文档数量/应归档文档数量×100%6技术指标达成由人工基于任务书的技术指标目标和实际达成情况进行判断，《项目任务书》中关键技术指标的目标值，以最后一次测试报告中该项指标的测试数据为实际值，最高加10分7评审一次性通过率项目评审一次性通过数量/项目总评审数量×100%8重大设计更改次数允许重大设计更改一次，从第二次起每次改模扣2分，扣完15分为止

19. 要虚名还是要实惠：攻韩还是伐蜀的选择

企业在迅速发展中，要虚名还是要实惠，往往是一种选择困境。如何不被虚名困扰，做到名至实归，是对发展战略的考验。战国时期，商鞅变法以后，秦国的实力迅速崛起，向哪儿发展，成为摆在秦国君臣面前的重大战略选择。这就像现在那种业务迅速膨胀的企业，必须寻找新的市场和新的投资领域。公元前316年，地处中原的韩国向秦国发动了攻击。同时，今天川渝一带的巴国和蜀国也打起来了，双方都向秦国告急求救。秦国此时的实力，恰好能够借机进行扩张。但是，尚不具备同时两线作战的能力。是打韩国还是打巴蜀，秦国君臣有一场争论。丞相张仪主张打韩国。他认为，韩国的三川是天下中心，地处韩国的周王室是名义上的天子。拿下三川就可以取得中原腹地，控制周王室就可以挟天子以令诸侯。人们常说争名于朝，争利于市，三川和周室就是天下的朝和市。只要同韩国的两邻魏国与楚国修好，拿下韩国的三川没有问题。大将司马错提出反对意见，主张打蜀国。他认为，富国必须扩地，强兵必须富民，王业必须修德，这三者是得天下的资本。秦国同关东强国相比，依然地小民贫，因而只能从容易的地方下手。以秦的实力攻蜀，就像豺狼驱羊，万无一失。而蜀国又是西南戎翟中最强的。其地可以广国，其财可以富民，拿下它还可以获得禁暴止乱的名声。“拔一国而天下不以为暴，利尽西海而天下不以为贪。”（《史记·张仪列传》）如果攻打韩国，劫持周室，秦国获得的是恶名，而未必获得实利。更重要的是，韩国和周室知道自己无力抵御秦国，势必求救于齐、赵、楚、魏，以三川的地盘送魏，以象征天子权力的九鼎送楚，那么，秦国就危险了。秦惠文王采纳了司马错的意见，举兵向蜀，进展顺利，得到了蜀国的大片土地民众。“蜀既属秦，秦以益强，富厚，轻诸侯。”（同上）加上以前秦国对关陇和北地的经营，积累了足够的本钱。正是有西南和西北两大区域的支撑，奠定了秦国席卷关东六国的雄厚基础。当今的企业，在发展过程中，也会面临这样的选择。要虚名还是要实惠，往往会使经营者陷入两难困境。在这种困境面前，由于各种各样说得出口和说不出口的原因，总有相当一部分人会被虚名所迷惑，最终被虚名压垮。打开那些企业经营中的失败案例，这种因为追逐虚名而垮掉的公司比比皆是。当年胡志标经营的爱多，秦池在央视拿下的“标王”，无一不是前车之鉴。最典型的，莫过于史玉柱的巨人大厦。为了争得“第一”的名声，不惜代价不断增高楼层，导致红极一时的巨人集团轰然倒塌。这些教训，值得当今的企业家深思。即使是经营得非常好的企业，也会在虚名面前踌躇不安。有些管理学家就对通用汽车同日本汽车争夺世界销量第一的角逐提出过尖锐批评，认为日本人不图销量第一的虚名，获得的利润却远远超出了通用，技术创新更是走在了通用前面。还有人对世界500强的贡献和中小企业的贡献加以比较，发现真正的市场获胜者是那些名不见经传的中小企业，发出了“排行榜害死人”的感慨。当然，这些观点还是有争议的，但是，仅仅相关问题的提出，就足以使人们警惕。必须指出，不务虚名不等于不要名声，而是要做到名至实归。如果为了实惠而不顾名声甚至声名狼藉，那就等于自己拆自己的台。历史上秦国的争论，假如去伐韩，秦国会得到强盛的虚名但同时也是恶名，而伐蜀，秦国不但得到极大的实惠而且也得到了“助弱御强”的好名。如果没有巴国的求救而直接攻打蜀国，秦国虽然能获得实惠，名声却不大好。秦国君臣的高明，就在于他们通过辨析，不失时机而兼获二者。由此来看，秦国后来能完成统一大业，自有它的道理。

根据地市场的操作方法根据地市场，是公司的战略市场，是公司的先行市场，是公司的试销市场。1 定目标；2 定定位；3 定策略；4 定模式；5 定产品；6 定价格；7 定渠道；8 定推广；9 定促销；10 定人员；11 定政策；12 定方法；13 定资源；14 定时间。官场与市场世界有两场，官场与市场，两场有极大相同点，又有极大差异点。两者看似两个世界，实则唇齿相依，官场离不开市场，市场离不开官场。官场中有市场，市场中有官场。官场要与市场结合，市场要与官场融合，相互促进，相互发展。1 官场讲人脉，市场讲客户；1 官场讲关系，市场讲能力；1 官场讲资历，市场讲资源；1 官场讲政绩，市场讲业绩；1 官场讲做人，市场讲做事；1 官场讲做事，市场讲做势；1 官场讲厉害，市场讲利益；1 官场讲低调，市场讲高调；1 官场讲服人，市场讲服务；1 官场讲通道，市场讲渠道；1 官场讲宏观，市场讲微观；1 官场讲思想，市场讲思维；1 官场讲程序，市场讲有序；1 官场有裸官，市场有裸价；1 官场讲分量，市场讲氛围；1 官场讲占位，市场讲定位；1 官场讲品人，市场讲品牌；1 官场讲战术，市场讲战略。终端精益化营销操作法决胜两端，输赢在“开端”，结果在“终端”。开端是营销策略，终端是营销执行，开端是基础，终端是保证，一头一尾确保了营销的效果。做好终端的工作，则能够确保公司营销从结果上做正确。今天，我们主要探讨如何做好终端的营销工作。终端营销经过10多年的发展，已经由过去的粗放式经营发展到今天的精益化营销，从放羊式管理进化到种地式精耕。1、过程流程化终端营销分为八个流程步骤：做准备、打招呼、做陈列、生动化、查库存、下订单、说拜拜、做总结，从而确保营销执行的标准化和一致性。2、动作标准化动作的标准化从两个维度来建设：一是公司提供的销售工具和销售方法的标准化，二是销售行为过程的标准化。3、时间固定化：将业务员在每个终端的销售时间进行测量，分解每个销售动作需要花费的时间，确保销售动作的完成和整体销售任务和目标的达成。4、管理表格化对终端销售实现表格化的管理，能够提升终端的管理效率和销售效率，南方略在终端管理上开发了门店监控表，门店销量日报表。5、考核行为化传统的销售考核重在结果、重在数量。南方略在销售考核中，重在行为、重在过程，建立销售行为考核指标，动态反应销售结果指标。终端销售是营销的临门一脚，精益营销操作法是提升终端销售的有效利器，通过系统化的设计终端销售行为和过程，从而提高公司的营销执行力和营销效率。要快消不要慢消不同的产品销售的方式不一样，产品决定了产品的销售方式，市场上不外乎两种产品：一种是快消品，比如饮料、酒水等；一种是慢消品，比如各类工业品、礼品等。快消品就要有快消品的操作模式与方法，慢消品也要有快消的节奏和标准。遗憾的是很多企业分不清快消和慢消的区别，把快消做成了慢消，把慢消做成了不消。不论快消还是慢消，都要快消才行。1 快消要持续消费，慢销是间隙消费；1 快消要刺激消费，慢消要理性消费；1 快消人群要广，慢消人群要集中；1 快消消费场景要便利，慢消要特定环境消费；1 快消要随时消费，慢消要锁定时间消费；1 快消定价要适中，慢消定价要相对高；1 快消终端要多，慢消终端要集中；1 快消人群要大众，慢消人群要小众。业绩提升60%的方法在成熟的市场，销售增长越来越难，能够维持和保持销售业绩相对稳定不下滑，对于很多厂家来说，就是市场的胜利和进步。只有极少数的企业和销售人员即使在成熟的市场，也能保持市场的较高增长，他们的秘诀在哪里，他们的法宝是什么？1 产品升级：提升销售业绩10%；1 价格升级：提升销售业绩10%；1 渠道细分：提升销售业绩10%；1 客户细分：提升销售业绩10%；1 购买频率升级：提升销售业绩10%；1 拓展新客户：提升销售业绩10%。

4．提升服务水平

提升服务水平是重要的提高企业市场竞争力的非价格竞争手段，它对促进业务发展、提高客户忠诚度、提升企业形象具有重要意义。从提高服务水平的落脚点来看，重点应从推进差异化服务、简化服务流程、制订服务规范和标准、提高营销和服务人员技能，重视客户关系等方面着手，但要切实提升服务水平，关键还在于执行创新。针对客户服务的差异性和多样性，我们要从细节人手，认真、仔细地对待客户的每一个要求和投诉。对于特殊客户、重要客户和将要流失的客户、忠诚度低的客户，我们不能按照现有服务流程和管理规定，而应以获取和留住客户、保持收入增长为检验标准，要打破流程的束缚，尽快有效地解决客户问题，否则按照正常流程可能造成用户流失。要正确对待客户投诉和抱怨，化抱怨和投诉为商机，不断改进产品和服务。解决客户投诉要在符合公司规定和流程的情况下，注重细节，把解决过程人性化。对于客户的合理投诉尽快解决并进行总结，尽量避免类似投诉重复发生，对企业给客户抱怨带来的损失要勇于承担责任，及时补偿给客户带来的不便；对于客户的不合理投诉，一方面耐心介绍公司相关政策、规定，争取客户的理解，另一方面时时关注每个细节变化，利用各种优势，全面维护企业利益。

第五节流程绩效指标体系

完成了CSF和KPI的识别，接下来要做的工作是将这些指标落实到相关的组织、团队和个人身上。传统的指标匹配职责（部门、岗位等）的做法效果不佳，往往因指标边界不清出现扯皮的情况，最后要么是强制执行却难以达成，要么不了了之。若强压下去的指标达不成，负责人就会以此为借口，推脱责任。要打破这个困境，可以借助流程绩效这个媒介，如图2-15所示。图2-15绩效指标确定示意图为什么流程绩效可以充当这个角色呢？主要原因是业务是基于业务流程架构进行分解的，从L1至L6逐层分解，组织与业务流程架构建立起匹配关系，组织、岗位的职责都源自业务流程的归集，将绩效指标直接衔接到流程上既可以解决指标“没人认领”的尴尬场面，也有利于其落地执行。在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》的第五章“流程高效运作的保障机制”中，介绍了流程设计的方法和流程管理机制，这部分内容不重复说明，在这里主要介绍流程绩效指标体系（L1～L4）的构建，将其中的衔接关系呈现出来，以便于与组织、个人建立关系。流程绩效指标体系构建分五步，如图2-16所示。图2-16流程绩效指标体系构建示意图下面，我们先来看第一步信息收集与需求分析。一、信息收集与需求分析信息收集来自两个方面，一个是流程本身的需求，另外一个是客户的声音（VoiceOfCustomer，VOC）。先来看看流程本身的需求。这个需要通过识别流程的SIPOC模型来完成。SIPOC模型是一代质量大师威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming）提出来的组织系统模型。他认为，任何一个组织都是由供应商（Supplier）、输入（Input）、流程（Process）、输出（Output）和客户（Customer）5个相互关联、互动的部分组成的，取英文单词的第一个字母组成SIPOC，如图2-17所示。图2-17SIPOC模型示意图（1）供应商（Supplier）：向流程提供关键输入的人、组织或流程。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有众多的供应商，但对价值创造起重要作用的是那些提供关键输入的供应商。凡是对流程输出不会有任何影响的供应商，不需要列入。（2）输入（Input）：供应商提供的资源，包括物料、设备、信息等。要在SIPOC模型中对输入的要求予以明确，如输入的某种材料必须满足的标准、输入的某种信息必须满足的要素等。（3）流程（Process）：使输入发生变化成为输出的一组活动。组织追求通过这个流程使输入增加价值。（4）输出（Output）：流程的结果。要在SIPOC模型中对输出的要求予以明确。输出也可能是多样的，但在分析该流程时必须强调主要输出，判断依据为能否为顾客创造价值。（5）客户（Customer）：接受输入的人、组织或流程。这里不仅指外部客户，还包括内部客户，例如，材料供应流程的内部客户就是生产部门，生产部门的内部客户就是销售部门。SIPOC模型已经被广泛应用到流程管理中，用来描述和分析流程。用SIPOC模型分析流程，主要从以下几个方面着手。 流程的客户（包括内部客户和外部客户）。 流程的起点和终点。 流程的输出。 流程的主要活动。 执行流程主要活动所需要的输入。 提供输入的供应商。 流程目标。 各环节存在的问题和诉求等。基于这些要素分析，可以识别出流程的核心问题与诉求，之后便可以根据这些核心问题与诉求开发对应的流程绩效指标。再来看看客户声音的收集与分析。关于客户的声音，亨利·福特曾说过：“如果我最初问消费者想要什么，他们会告诉我，要一匹更快的马。”这句话的意思是，客户通常只能表达他们熟悉的需求，而这些需求往往是针对现有事物的改进。所以，收集到的客户声音不能直接使用，需要经过转换、分析，最终形成有效的信息。用一个简单的例子说明，如图2-18所示。图2-18客户的👉音转换客户声音是客户对产品或服务的主观需求，通常情况下是定性的或模糊的，所以我们必须把客户声音转换成可用来评估流程绩效的关键质量特性（Critical-To-Quality，CTQ），有了关键质量特性，确定流程绩效指标就较简单了，图2-18所展示的转换就是例子。需要补充说明的是，客户声音不仅仅来自问卷调查、满意度反馈表，也可以源自客户的投诉或抱怨，也可以面向客户，远程或现场进行满意度调查或需求调查。而关键质量特性是为满足客户需求而必须使产品或服务具有的某种重要及可测量的特性。通过SIPOC模型分析，以及客户声音的收集与分析，我们就可以获得足够的信息来支撑流程绩效指标的开发。二、开发流程绩效指标（L1～L4）通过SIPOC模型分析和客户声音的收集和分析，结合公司的战略目标、上层流程的目的进一步定义和澄清本流程的目标。流程目标明确后，基于目标进行流程绩效指标的开发。流程绩效指标开发的方法已在本章第四节提到，常用的QQTC、GQM，QQTC在前文已有简要说明，在这里仅对GQM做一个补充说明。GQM是通过对目标及问题的驱动来度量目标是否被实现的一种面向目标的方法。它是将目标、问题与度量进行结构化处理，用于帮助理解“为什么（why）”“什么（what）”需要度量。这种方法旨在实现一种想法：公司基于业务流程的所有度量都是有意义的，既能够面向目标，应用于产品、过程和资源的优化和完善，又能够基于公司业务的上下文、环境和目标对优化和完善机制进行解释。在流程管理专著《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》的第五章第三节“流程绩效管理”中详细介绍了这两种方法，在此不再赘述。三、识别各层级流程绩效指标的关系流程绩效指标不是孤立存在的，下层指标与上层指标间存在着密不可分的联系，上层指标通过分解得到下层指标，下层指标支撑上层指标。因此，识别各层级流程绩效指标间的关系对后续的指标测评与分析十分重要。流程通过架构（L1～L6）自上而下层层分解，基于业务逻辑的层层分解，反映了业务运作的本质；流程绩效指标从流程中来，自然而然地形成了自上而下的逻辑关系，与流程架构的层级体系相契合，如图2-19所示。不同层级的指标之间存在直接支撑和间接支撑两种关系。直接支撑关系是指各下级流程的指标，通过简单相加就是上一层级流程的指标；间接支撑关系是指下级流程的指标和上级流程的指标之间不是加权关联关系，但存在一定的逻辑关系。为了方便大家理解流程架构与流程绩效指标的分解与对应逻辑，下面拆解了一个案例做说明，如图2-20所示。图2-19流程架构分层与指标分层对应图图2-20流程架构分解示例说明：此流程架构取自APQC（AmericanProductivityandQualityCenter，美国生产力与质量中心）公开信息，与实际企业的运营有较大的差距，请勿直接应用于企业运营，避免带来负面的影响。对应管理客户服务的流程绩效指标比较多，在这里仅选取了其中一个作为案例展示说明，案例背景来自T公司，如图2-21所示。图2-21流程绩效指标分解示例图2-21中，售后服务满意度（L1）与服务接入满意度、维修服务满意度、增值服务满意度、咨询服务满意度、自服务满意度和投诉问题解决满意度等L2层级指标是直接支撑关系。再往下分解到L3的时候，有些指标与其为间接支撑关系，如备件计划准确率，该指标会直接影响维修服务满意度，若备件计划准确率不足，则容易因缺少物料而不能完成产品维修，影响维修服务满意度，最终影响售后服务满意度。通过图2-21的分解，各个层级流程绩效指标就建立起关联，这个关系是偏纵向的关系。纵向的关联关系反映了业务自上而下的层层分解，以及业务自下而上的层层支撑，是绩效关系的一个方面，另一方面则是横向的上下游流程绩效指标拉通。四、上下游流程绩效指标拉通上下游流程绩效指标拉通实际上是流程的横向拉通，是流程端到端价值的体现，用来解决流程的协同问题。流程与流程之间是通过流程接口（本流程的输入是上游流程的输出）就本流程交付属性类指标与下游流程客户达成一致，包括指标定义、频率、目标值、管理机制等，以确保流程客户对已确定的指标满意，并邀请流程客户参与本流程指标的定期审视。举一个简单的例子，在客户服务流程中，产品维修流程的上游流程包括维修备件的获取流程、维修预约流程等多个前置流程。在设计产品维修流程的绩效指标时，由于该流程上游会受到备件计划的准确性、备件到货及时率等指标的影响，需要进行流程绩效指标的对齐。设计好的流程绩效指标要与流程说明文件一起进行评审，相关部门的人需要参与评审，避免最后由于关联指标的问题影响该流程的效用。与此同时，如果流程绩效指标涉及外部合作伙伴（客户、供应商、渠道商等），则需要就相关指标的定义、计算公式、目标、统计口径等进行拉通，避免因理解偏差而影响业务的正常运作。五、建立流程绩效指标池流程的梳理不是一蹴而就的，流程绩效指标的设计亦是如此，为了方便管理，通常会建立统一的流程绩效指标池。对于流程的新建、优化、变更、失效（或废止）等，都需要进行审视并更新对应的流程绩效指标库，尤其是流程绩效指标之间的关系网，包括纵向的分解与横向的拉通。流程绩效指标池表可以参考表2-13的栏位设计。由于每个公司所处的现状不同，流程绩效指标池表格中的栏位就会有区别，可以根据实际需要进行增减。构建流程绩效指标体系是流程管理的核心内容之一，是流程运营的关键抓手，通过对流程绩效指标的监控，可以实时获悉当前流程的执行情况，基于指标反映的问题推动业务流程的优化。在第七章“质量运营管理”中，我们会着重探讨流程绩效指标的应用，在此暂不展开说明。

第八章以价值为导向，定位专业培训师

在编制预算之前，我们要对组织结构进行审视，从预算管理拉通经营执行，从成本与效率、从责任与权力、从价值创造与价值激励等角度，有效设置预算单元。这既是目标分解与编制预算的基础，也是预算有效执行的基础，更是经营管理的基础。预算管理要用来支持业务发展，组织（架构）也是为实现业务而存在的。

人事文员三定卡

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