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4. 价值致胜：解决方案的核心逻辑时间：1:23

4.1价值的核心：挣钱与省钱客户购买你的方案，最终看的是“投入产出比”。投入一块钱，能拿回一块五甚至更多，他才愿意买单。比如农资软件，能帮经销商“管控价格，避免业务员乱降价”，这是省钱；能“记录客户偏好，精准推产品，提高复购率”，这是挣钱。把这两笔账算清楚，客户就知道你的方案值多少钱。再比如设备供应商，你的设备比别人贵10万，但能减少维修次数，每年省5万维修费，还能提高产品合格率，多赚8万，两年就能回本，之后每年都是净收益。客户算明白这个账，价格就不是问题了。所以，方案里一定要有“经济账”，用数字证明价值，而不是空谈“我们的产品好”。4.2价值致胜的实施要点4.2.1技术方案：可靠、可行、有创新技术方案是价值的载体，必须扎实。一要可行，不能承诺做不到的功能，比如客户要“三天上线系统”，你明知道需要一周，就不能硬答应，否则交付不了反而砸招牌。二要可靠，有成功案例支撑，比如“我们这套设备在XX企业用了三年，故障率低于1%”，用标杆客户证明稳定性。三要有点创新，比对手多一点优势，比如“别人的系统只能记数据，我们的能自动生成利润分析报表”，这就是差异化价值。4.2.2沟通：对不同人说不同话价值要传达到位，沟通得“看人下菜碟”。跟总工程师说“这套系统能帮你们提升生产技术水平，解决长期的质量难题”；跟操作工说“系统操作特别简单，手机就能看数据，不用天天填报表”；跟老板说“一年能帮你省20万成本，还能多赚30万订单”。不同的人关心的价值点不同，说对了才能打动他。4.2.3结合场景：把价值落到实地脱离场景的价值是空洞的。比如空压机，在普通车间可能只是“打气工具”，但在化工厂，就是“保命设备”——一旦停机，整个生产线就得停，甚至有安全风险。方案里就要说“我们的空压机有双备份系统，停机概率低于0.1%，就算坏了，备用机3分钟就能启动，不会影响生产”，把价值跟场景的痛点绑在一起，客户才会觉得“你懂我”。4.2.4商务方案：简单、透明、少套路技术方案把价值说透了，商务方案就别太复杂。价格合理、付款方式灵活、售后有保障就行，不用搞太多弯弯绕。客户觉得“值”，自然愿意买单；要是还在商务上玩套路，反而让客户怀疑你的价值——“是不是技术不行，才在价格上耍花样？”所以，商务方案的核心是“减少客户担心”，比如“验收合格再付尾款”“免费培训操作人员”，让客户安心。

三、流量推广工具

淘宝和天猫的推广工具比较多，玩法也比较丰富，这里着重谈一下淘宝、天猫常用推广工具，详列7点如下：1.日常推广（1）直通车。这个推广竞争过于惨烈，有钱都能做，能够通过直通车推广获得盈利是比较大的挑战。无论你是何等高手，或许都会面临十分强大的出价竞争。直通车的玩法太多，需要权衡的操作点也太多，但本质上差别不会太大。适度投入，控制在可承受的范围内，谋求良性发展。这一推广方式没有几乎门槛，也就导致一个结果：只要有利润，就会不断有钱往里面砸，砸到没有利润为止，甚至砸到相互之间比亏本承受力的状况。大家比的不是赚钱的能力，比的是什么呢？比的是“耐疼痛”的能力。（2）钻展。这个推广方式特别适合从品牌角度去做，也特别适合品牌旗舰店。或许钻展没有直通车那么直白地给你反馈，花掉多少钱，回来多少交易额，你其实看错了钻展。钻展的几个优势如下： 钻展具有非常强烈的官方推荐味道，比直通车要更加高大上。 首页主屏的钻展面积比较大，品牌调性有更大的发挥空间。 首页展现就算没有点击，也是极好的曝光机会，一次看到生，两次看到就熟了，如能记住你的品牌和产品，未来某个时间点购买的可能性一定有。 消费者的需求和购买行为经常性的有延迟性，就是今天看到，或许下周才购买，曝光才是广告的最大特征。店铺想做钻展，还是需要一定门槛的，除了考试，或许你的店铺还需要达到一定的水准才可以。比如你的钻展图片水准、单品详情水准、店铺首页的水准、业务竞争力等。从某种意义上说，一家店铺无法投放钻展，本身就是一个悲剧，这也说明了整体业务水准是偏低的，这要引起足够的警醒，需要谦虚谨慎的努力才行。我建议你把推广费侧重在钻展。提示：尽量不要以渠道商身份做钻展推广，主要以品牌的角度去做推广。你要看得见，大卖家的推广投入是比较倾向做钻展更多的。无论是钻展，还是直通车，你投放的资源都是有限的，这就要求你对于时间点选取、区域选择、关键字选取，都要做到精挑细选，不断优化。一股脑地把钱烧完，就没有技术含量。其他的推广方式也要有这样的节奏思维。（3）淘宝客。只要账算得平，尽量多给佣金。佣金点的设置没有一个完全科学合理的百分比，你得摸索最佳的平衡点。一般来说，你的店铺影响力增强了，转化率提升了，佣金就可以适度降低。一旦发现佣金降低打击了淘宝客的积极性，你又要适度往上调整。至于全民皆淘客这件事，大家面临的机会是一样的，就不要去计较了。（4）聚划算。聚划算是冲高的好方式，但也要适度考虑价格和成本。积压库存的变现鼓励多做聚划算，反正压着也是压着，尽量给一个好的价格优惠。店铺平常比较牛，参加聚划算才会牛。而首图的设计、详情页和首页的打造会发生决定性的影响。参加聚划算别太上瘾，特别是做聚划算效果比较差的店铺。你要是每次都能卖几百万，经常做做也是极好的。也别总是进行太多的预热，免得消费者就等着聚划算，影响平时的销售。（5）活动资源。有活动资源，当然可以做。如果轮不到自己，也别纠结。你足够优秀，好的资源自然会来找你。你不够优秀，将无法把资源的效用发挥到最大，资源不找你也是天经地义的。这是正确的商业逻辑，也是平台为了让消费者满意的初衷所在。

一、IPD 核心概念与重要性

时间：5月10日周六晚19：00 专家：郭富才，汉捷联合创始人，董事副总裁，资深顾问、资深讲师，国内著名IPD咨询专家。产品包需求（OR）、市场管理（MM）、产品规划管理（PPM)、集成产品开发（IPD）、技术平台规划（TPP）技术平台开发（TPD）、技术重用CBB、产品/技术预研（P/TR）、产品线组织设计、研发绩效管理、业务领先模型（BLM）。作为项目经理主持：中粮集团（食品）、VIVO（通讯终端）,河南中烟（烟草）,京城控股（机电）,苏州科达（电子监控）,四方继保（电力控制）,科美东雅（医药）,士兰微（芯片）,山推股份（机械）,宇龙计算机（通讯终端）,燕京漓泉（啤酒）、天津春发（食品）、三维通信（直放站）、南方路机（大型机械）、亚威股份（机床）、欧帝尔（LED照明）、恒顺醋业（食品）、亿力电器（生活电器）、新美星（大型设备）、邦普科技（控制器）、达安基因（医药）、志邦家居、振德医疗、新特能源（材料）、傲雷集团（移动照明）、酷赛集团（通讯终端）、高芯思通（芯片）等60多家企业。33年产品研发、研发管理、IPD管理咨询经历，其中2０年咨询经验:中国核试验基地某研究所技术研发工作１０年。在中兴通讯，负责3G平台研发项目管理，后负责集团公司管理体系建设,主导建立“产品经营团队”管理模式。主持实施50多家IPD管理体系，包括世界500强企业，大中型企业、中小型企业等，其中步步高通信（现VIVO公司）IPD咨询项目被授予中国十大成功咨询案例之一。中国大陆IPD咨询项目实施数量最多的国内著名咨询顾问。课程:技术规划与技术预研管理、基于IPD的新产品开发项目管理、在研发过程中构建新产品质量、IPD集成产品开发。为美的集团、海尔集团、南车集团、士兰微电子、三一重工、从兴电子等1000多家公司培训1000余场内训或公开课。专著：《用Project2002管理项目实务》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》、《新产品开发管理就用IPD升级版》在《IT经理世界》等杂志发表《让研发团队找准市场需求》（新华文摘转载）等文章40余篇主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：IPD集成产品开发，助力产品经营一、IPD核心概念与重要性（一）IPD的本质与核心思想1.本质IPD本质上是一套产品经营管理体系，它将产品经营管理思想融入开发过程。这意味着在产品研发过程中，不仅仅关注技术层面的实现，更要从经营的角度去考量产品的定位、市场需求以及最终的价值回报。2.核心思想· 产品研发是投资行为：只有能带来价值（战略价值或财务价值）才值得投资。这就要求企业在进行产品研发决策时，要进行充分的市场调研和财务分析，确保投入的资源能够获得相应的回报。· 以市场为导向：研发不能闭门造车，要根据市场需求开发产品。企业需要深入了解市场动态、客户需求和竞争对手情况，以此为依据来确定产品的功能、特性和定位。· 组建跨部门联合团队：产品研发涉及市场、研发、供应链、质量、财务等多个部门，需形成联合团队，改变研发部门单打独斗的错误观念。跨部门团队能够整合各方面的资源和专业知识，提高决策的科学性和执行的有效性。· 建立端到端跨部门业务流程：起点是市场机会或需求，终点是满足市场需求，流程是跨部门且并行的，相比串行流程可节省大量周期，有助于企业快速抢占市场。并行流程能够让各个部门同时开展工作，减少不必要的等待时间，提高整体效率。· 使用成熟技术模块：开发新产品要优先使用成熟技术，对于技术难题要先行解决，产品开发采用成熟技术搭积木的方式。这样可以降低技术风险，缩短开发周期，提高产品的可靠性。· 强调一步开发：先解决技术难题，再进行产品开发。避免在产品开发过程中遇到技术瓶颈，导致项目延期或失败。（二）IPD对企业的重要性1.解决企业现存问题· 提高产品上市成功率：很多企业对项目不经过滤就响应，导致成功率低，IPD的投资行为理念可提高成功率。通过对项目进行严格的筛选和评估，只选择那些具有市场潜力和投资价值的项目进行研发，从而提高产品上市的成功率。· 以市场为导向避免错误：部分企业仍存在技术导向问题，IPD提倡的市场导向可确保产品符合市场需求。以市场为导向能够让企业开发出更符合客户需求的产品，提高客户满意度和市场竞争力。· 解决部门扯皮问题：IPD的跨部门联合团队和流程机制可解决部门之间互相扯皮、沟通困难的问题，提高工作效率。跨部门团队通过明确各部门的职责和协作流程，减少了部门之间的推诿和矛盾，提高了工作效率。· 控制产品开发周期：使用成熟技术模块搭积木可有效控制产品开发周期，确保产品按时上市。成熟技术模块的使用可以减少技术研发的时间，从而缩短产品开发周期。2.带来的价值转变· 组织形式和做事方式转变：IPD导入后，企业的组织形式和做事方式发生转变，实现跨部门协同。跨部门协同能够让企业更好地整合资源，提高创新能力和响应速度。· 产品开发周期缩短40%：业界统计，产品开发周期可缩短40%左右。这使得企业能够更快地将产品推向市场，抢占市场先机。· 产品成功上市率提高50%：能提高50%以上，同时提高客户满意度。产品成功上市率的提高意味着企业能够获得更多的市场份额和利润，而客户满意度的提高则有助于企业树立良好的品牌形象。

五、流程型组织实践案例

推动流程管理获得成功的公司不胜枚举，但是完全转型到流程型组织的案例不是特别多，很多公司还是处于一种组织形态为主，多种组织形态共存的状态。跨国公司流程管理做得好的相对多一些，国内相对少一些。选了两个小案例，一个是国外的福特、一个是国内的华为。福特公司的顾客服务组织严格来说，福特汽车集团还算不上流程型组织，它旗下的部分业务在组织设计的时候采纳了流程型组织设计理念，以顾客服务事业部为例，采取的职能结构+流程型结构（横向型结构），如下图所示：图6.3福特公司顾客服务组织结构图在福特顾客服务事业部，财务、战略、人力这些传统的职能部门，依然采取保留了传统的职能型组织的结构。在业务运营层面，则全面采取了面向客户的流程型组织。配件供应、汽车维修、技术支持，都采取了流程型组织的设计模式，组建一个个流程团队，面向客户，快速响应。传统的职能组织，作为后台支撑部门，向这些流程团队提供服务。华为公司的组织形态华为公司是流程管理的忠实拥趸，从1998年请IBM授艺开始，流程型组织转型就没有停下过脚步。华为公司目前公布的最新一级组织结构，依然保留了常规的职能结构（形式上），具体的业务运作则基于流程型组织设计的理念做了重构；同时，按照不同产品类做了事业部制管控，如下图所示：6.4华为公司2023年一级组织结构图（摘自华为公司官网）细看华为公司的部门设置，有很明显的职能特征，但是这是它的“形”，实际上华为公司的职能部门外表内是流程化的管理。举个例子：战略管理部门是典型的职能部门，但是华为公司的战略管理是经过流程化改造的，从开发战略到执行（DevelopStrategyToExecution，DSTE），在战略管理层面已经实现了流程的闭环管理。市场营销、销售、客服等，与MTL（MarkettoLead，市场到线索）、LTC（LeadtoCash，线索到回款）、ITR（IssuetoResolution，问题到解决）等流程适配而建立的，看似职能部门的背后都是已经实现了流程贯通的，形式对华为公司而言似乎并不是关键了，“神似”而非“形似”似乎更实在一些。华为公司的组织设计理念是“战略决定组织，流程决定组织”，这是流程型组织的核心点。基于流程设计组织，而非基于专业分工，流程Owner开始走向前台，拥有传统职能负责人所没有的权力，以客户为导向的横向拉通的权力。这对于流程型组织来说是至关重要的，事实也证明是有效的管理实践。

风调雨顺，各以其时

前面我们对“念用庶征”的道理先作了一个概述，下面就来看原文中的具体内容：“八、庶征：曰雨，曰旸，曰燠，曰寒，曰风。曰时五者来备，各以其叙，庶草蕃庑。一极备，凶；一极无，凶。”这里讲的是一个宏观的天象、气象、气候变化所产生的征兆。从宏观的大视角来看，“庶征”分有五种，即：雨、旸、燠、寒、风。我们可以从这些人人可见、人人可感的天象物候中，从宏观的自然征兆中，去领悟世道人心的变化，去了解天道人事的规律。具体来说，第一“曰雨”，就从降雨的情况里，来看这个社会人心的问题；第二“曰旸”，旸就是指太阳出来，根据对太阳的观察来分析判断社会人事的变化；第三“曰燠”，燠就是热，暑天温度高、闷热，这就是“燠”的感觉；第四“曰寒”，冬天寒冷的程度和状态，也可以预示很多人们意想不到的问题；第五“曰风”，广东沿海一带时有风灾，大家对此都见惯不惊了，但每年台风登陆的状况都不一样，给社会带来的影响也不一样。那么，我们的社会人心在不同的风候、风向里，会有什么样的变化规律呢？这都是真正的有心人才能体会得到的。总之，“曰雨，曰旸，曰燠，曰寒，曰风”，这五种庶征都是我们日常可见，是每个人都能体会到的、与人类社会生活息息相关的自然现象。“曰时五者来备，各以其叙，庶草蕃庑。”这个“时”指的就是时令。当令之时，“雨、旸、燠、寒、风”这五种庶征就自然出现。“各以其叙”，就是各自按照它们自然生发的规律，按照四时变化的正常秩序，该来的时候就来了，该去的时候就去了。这样的话，自然就会“庶草蕃庑”。庶草，就是大地上所有的植物，这些植物到底是繁茂呢？还是荒芜呢？都是遵从这五种庶征顺应时令的变化而来。“一极备，凶；一极无，凶。”这是什么意思呢？就是指这五种庶征是随时令而变化的，如果变化太大，走到了一个极端，那就是凶兆。什么叫“一极备”呢？就是指庶征的变化达到了饱和的极端。备，就是指完全饱和的状态。比如霪雨霏霏，几十天下个不停，这个就很麻烦；天天都是艳阳高照，天天都是万里无云，旱灾也就接踵而至了；到了燠热的夏季，天天闷热，雨又始终下不下来，人就很难受了；冬天遇到严寒，一直都这么冷下去，尤其是北方遇到严重的寒冬，牛羊树木都多有冻死的，也很悲惨；还有风，如果我们广东这边老是打台风，大家的日子也不好过了。跟“一极备”相反的是“一极无”，也是很糟糕的事情。“一极无”，完全是另一个极端，该雨时无雨，该晴的时候无晴，该热的时候不热，该冷的时候不冷，该风的时候无风。那么，这也是人间社会的凶兆。所以，四季风调雨顺才是吉兆，风不调雨不顺就是凶兆。从自然的角度来说，风不调雨不顺，农业生产就会有麻烦，粮食生产就会有问题，老百姓就要受饥饿。这仅仅是普通人最基本的一点感受。其实，人类的社会生活、精神状态受此影响，可以说是根本性的。正因为如此，这五种庶征才能有这么重要的预示作用，孔颖达在《尚书正义》里面就说：“雨以润物，旸以乾物，燠以成物，寒以收物，风以动物。五者各以其时，所以为众验。”这五种庶征为什么能够变成预兆？为什么能够验证社会人事？就是因为这五种庶征跟生物，跟人、跟自然、跟动植物等一切生命都是息息相关的。雨水能够滋润万物，阳光能够照耀万物；“燠以成物”，有温暖，有热度，万物才能够结果、能够收成；“寒以收物”，天寒地冻之时，万物自然收藏。前一段时间很冷啊，大家就都不想出门了，人也要收藏，万物也要收藏；这两天放晴了，天气好了，气温回升，慢慢又开始生发出来。“风以动物”，风能够吹动万物，很多物种之间的交流，就是全靠风的传递。大家有空的话，可以多看看有关自然地理类的纪录片，对此就会有更直观、更深刻的认识。“雨、旸、燠、寒、风”这五种庶征，都是与四季轮替、时令流转相对应的。五者的显现如果正好当令，状态适中，那就很好，很吉祥。如果不当时令，又状态极端，那就是凶兆。这是中国古人通过对天地万物的观察，发现了“天人合一”的基本理念。后世所有的谶纬之术、预言之术，全都是从“念用庶征”这个根本理念中来的。

1.管理中的宽容和惩罚

管理中必须讲宽容。尤其是领导人，如果小肚鸡肠，那就绝不可能成为十分优秀的管理者。“宰相肚里能撑船”是对领导人必须具有宽容品质的经验总结。一个人如果心胸狭小，不会妨碍他成为一名出色的技术人员，但是，对管理者尤其是领导人来说，心胸狭小就是致命缺陷。为什么领导人特别需要宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他的施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，世界上没有相同的两片树叶，更没有一模一样的两个人。按照孔茨的观点，在管理中试图把人进行平均化处理，是最常见的失误之一。所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。宽容的本质，是对差异的理解和认可。比如急性子对慢性子的忍让，内向者对外向者的理解，甚至包括英俊者对丑陋者的善待，都属于宽容。一般情况下，高管层表现出的性格差异和行为差异越大，就说明这个团队越宽容。高管尤其是最高领导人一旦不宽容，就会出现“武大郎开店”现象。所谓“武大郎开店”，一般都理解为妒贤嫉能，实际上，不宽容除了对强者的嫉妒外，还有对弱者的歧视。不仅容不得比自己强，还见不得比自己弱。比如阿Q，打不过王胡，但又瞧不起小D。是不是持有一种对弱者“理解的同情”，以至于能够对强者之弱也做到容忍，是宽容心态的重要表现。说到底，宽容不是“皇恩浩荡”，而是以真诚加善意对待或强或弱的差异。但是，管理又离不开惩罚。许多人一谈到宽容，就把宽容和惩罚对立起来，甚至认为惩罚就是不宽容，这是一种极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点和弱势的。一则对事，一则对人。有缺点不等于犯错误，有弱势不等于会失职。法约尔在论证指挥职能时，特别强调必须淘汰不称职者。如果领导人不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。所以，以宽容为名，庇护错误和失职现象，只会对经营管理造成损害。所以，宽容不是纵容，更不是怂恿。把握这一界限，对领导行为有着十分重要的意义。现实生活中，杰出的领导人，往往能够在宽容的同时又厉行惩罚。比如，斯隆在通用汽车主政时，高管层的种种特性甚至怪异都可充分展现，但是对失职现象则决不留情。曾经在改革前期担任过武汉柴油机厂厂长的德国老外格里希，对青年工人的种种缺陷不足都能十分体谅，甚至爱护备至，但是对违纪现象则坚决惩处。弄得党委书记都要向他说情，建议不要处分某个违纪青工，但这个老外厂长并不买账。在这些领导人眼里，宽容是人性的体现，而惩罚是职责的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。没有对他人的尊重和理解，就不能形成宽容；而正是这种宽容心态，才能形成对事业的真正追求。反过来，没有对错误的惩罚，就无法推进事业。在宽容和惩罚的关系上，对人而言，刻薄便是作恶；对事而言，姑息便是养奸。胡适曾经有一句名言：对人要在有疑处不疑，治学要在无疑处有疑。可谓至理。

1.熊猫炼乳：从乳品到调味品

浙江熊猫乳品是一家以炼乳为核心产品的企业，当时有一个困惑：炼乳的发展方向是什么？消费者到底对炼乳是什么样的看法？炼乳的本质到底是什么？从传统意义上看，炼乳应该属于乳制品，当然也可以当作罐头食品；其产品属性和奶粉、液态奶一样，都是为消费者补充蛋白质和营养的，所不同的只是工艺和包装形式。如果将炼乳仍然看作是乳制品或者罐头食品，那么可能它的未来就很悲观，因为炼乳产生于中国乳品消费还非常落后的时期，而现在消费者已经习惯于饮用新鲜的液态奶及多样化的酸奶和含乳饮料，对于炼乳，其实已经丧失了以往的那种消费环境。目前，仍然将炼乳当作乳品的消费者，主要集中在浙江南部的一些区域，而且大多是务农人士，他们在完成每天的农耕作业后，就会将炼乳冲调成一杯牛奶来喝，以此来补充营养和恢复体力。那么，从全国市场来看，消费者对炼乳究竟是什么样的认知呢？至汇咨询经过深入调研后得出一个结论：炼乳更倾向于是一种调味品，而非乳制品和罐头食品。更多的消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸料，甚至用于饮料、糖果的加工原料。可以说，炼乳已经被消费者完完全全当成了调味品。熊猫公司并没有在战略上将炼乳定义为调味品，仍然将其当作冲调类的乳制品来销售，于是和炼乳消费的趋势产生了背离，这就是其销量下滑的根本原因。至汇咨询对炼乳的消费群体进行系统研究后，建议熊猫公司重新定义了炼乳产品的市场边界，将其从乳制品市场转向了调味品市场，并将其产品结构划分成三条线：调味线、营养线和工业线。其中，以调味线为主力，营养线和工业线只是作为当前业务的补充和延续。基于这样的战略定位，至汇咨询还帮助熊猫公司制定了系统的整体战略规划，从而使其整体产品结构、渠道结构都发生了本质改变。原来熊猫公司的产品在终端主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品在终端大都调整到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品类别并列，甚至还摆放在烘焙类产品的旁边，以作为涂抹消费需求的关联销售。在重构了市场边界后，熊猫公司的销售态势大为改观，实现了业绩的持续增长。这个例子要说明的是：炼乳产品的新生，在于其没有再被当作乳制品来销售，而是重新定义成了调味品，只有透过表象回归产品属性本质，如此方能找到企业实现整体突围和发展的根本之道。

第六章经理人如何赢得老板信任

29. 考核目标，就低不就高

考核的过程一定要避免博弈心态。很多企业都推行考核，要注意的是，企业在考核的过程中一定要避免博弈的心态。很多企业一搞考核效果就不好，什么原因？因为就像在玩猫捉老鼠的游戏。考核别人的人总想给被考核的人施加压力，被考核的人总想把压力减掉。而减掉压力的方式，一个是谈条件，讨价还价争取有利条件；另一个是转嫁压力，你要考核我，我就把它转给下面的人。所以，有的企业不考核，大家的积极性还高一点，考核了反而情况更糟糕。什么原因？博弈的心态太重。博弈就像下棋一样，你想赢我，我想赢你。博弈心态的来源往往是考核者只下指标，只要结果不管过程。反正我把任务给你分配下去了，你怎么做我不管。做考核的人想通过考核来卸担子，大家都是聪明人，你把压力转给我，我那么容易让你转嫁吗？于是博弈就开始了。我们在博劲恒项目推行考核的时候，为了避免博弈，王老师在做的过程中和企业方的人一起，不仅定目标，还想怎么让员工完成目标。为了员工完成目标他们想了很多方法。其实，考核应有的心态是怕员工完不成目标，而不是怕员工完成目标拿到钱。希望员工达成的考核目标要就低不就高。很多企业的问题是目标就高不就低。管理者就想给别人压力，甚至他知道员工完不成才定得那么高。因为他想，就算达到一半也好，他想，100分你能给我50分也不错。他不知道这样对员工积极性的打击是非常大的，所以目标就高不就低就麻烦了。真正的考核，如果是希望员工达成的，就要就低不就高。不管怎样都要想办法帮助员工完成，因为考核的目的不是为了把你的责任转嫁给他，而是让他有积极性、有兴趣去做。为什么我们在博劲恒公司进行考核，大家都愿意考核了呢？这些班组之所以都愿意参与考核，因为企业考核的动机就是希望大家都能完成目标。所以在目标的设定上，就以员工能完成为原则，以调动积极性为原则。为什么博劲恒项目的效果这么明显呢？就是因为大家都动起来了，不管用什么方式，只有大家有积极性才有效果。所以要让他完成目标，你就要在过程中设计很多动作来帮助他完成。博劲恒项目除了确定一个总的目标外，还有很多动作相配套，从现场改善、生产计划系统的完善到员工操作动作的规范等等，这些动作不可能是人力资源部经理单独能完成的。所以我们为了配合考核，就要在生产计划的管控模式、品质改善的动作上配套来做，只有这样才能促使员工完成目标。一场考核不能只让人力资源部经理单枪匹马地干，因为这是人力资源经理、计划经理、生产经理、品质经理等各部门的系统合作，这样才能够真正考核到位。我们做任何事都没有必要压着别人去做，一定要齐心协力才能做好。

3.范工知道的很有限

小丁约了范工晚上一起喝啤酒，范工说下了班就过来。我们找了一个风味烧烤店，三个人吃着烤串、海鲜，喝着啤酒，慢慢聊开了。小丁和范工年纪差不多，两人聊了些游戏，互相还推荐了游戏主播，果然，随着酒精渐渐进入身体，我们说话越来越放开了。我看时机差不多了，就故作郁闷地说：“这回我们请你吃这顿饭，下回你想再跟我们吃饭，得你出差到北京的时候了。”范工问：“这话怎么说的？你后面不过来了？”我说：“我们总监说这个项目没希望就不要浪费钱了，别人都做过工作了，我们来这里只给人陪榜而已。”范工问：“我们领导给你说什么了？劝你们不来了？跟你说不用听他的，他在我们单位，从来没做过什么主，每回给领导做个什么方案的，最后都没按他的方案施行过。”我看了小丁一眼，我估计这会儿小丁心里要把胡主任骂死了，小丁全按胡主任的要求做的方案，也把胡主任说的跟公司汇报的。我笑了笑，跟范工碰了个杯：“不能吧，信息化这一块儿，除了胡主任，谁还有他专业呢？”范工说：“胡主任有什么专业的，天天在港口里上班，能有什么见识。不过是排资历上来的。单位领导也清楚他的专业水平，所以，无论做什么信息化项目，找个专业公司做方案，也比胡主任的方案放心得多。”我点点头说：“怪不得今天开会，都是调度中心的人在提问，你们信息中心的人反倒是好像不关自己什么事一样。对了，今天你也在会场的吧？”范工接着说：“人家调度中心的人才是真有话语权，而且人家作为核心业务单位，提的问题和业务需求才是真正有用的。我们胡主任，尽搞一些花里胡哨的东西。最可笑的是，他每次都想搞点儿什么名堂，证实一下自己的专业能力，每回都被上面领导驳回。搞得我们信息中心主要的工作是维护网络，帮人家装电脑，干这些活儿去了。”我接着问：“那以前搞的信息化项目，胡主任提的方案总不让领导满意，你们的项目怎么做啊？”范工说：“都是找的外面的集成商，采购处他们联系好集成商，让集成商出方案，这个时候胡主任基本上什么意见都不提，直接全部同意。”我又问：“拍板是冯总吧？调度中心会在里面起什么作用？”范工说：“反正会上讨论的时候，都是冯总定。调度中心的调度长权力很大的，他如果开口了，冯总还是要给面子的。”我想了想，又问范工一个具体问题：“这个项目三年前就立项了，那个时候就提要图文和语音混合业务，挺先进的。”范工不以为然地说：“三年前哪有这需求？这个需求是后来胡主任自己加上去的，他说反正都要建，这一次就建个高级的，以后再要求拨款搞无线系统就难了。”我问了问范工：“其他两个公司大致是什么思路？”范工说：“航天C公司和沈阳K公司都打算上两套系统，语音一套，图传一套。他们都介绍说这些系统都很成熟，用起来都放心。”我笑笑，继续喝酒，范工倒是挺热心，说他就看好我们的方案，技术明显先进，而且全国有很多成功案例。航天C公司不说了，这种小项目他们不会花太多精力。闻总那边倒是什么项目都想参与一下，连续在这边跑了很久了，不过闻总好像也没签什么单子，他就是做信息化这一块儿的，我是没见闻总给港口提供什么信息化的产品。显然，范工对项目内部的情况知道得还是很少，我们还需要另外想办法。回到宾馆，我对小丁说：“看来我们还要待两天，这项目的情况，完全不是你在公司里汇报的样子。”我看时间还不晚，我就给调度长刘总打了个电话：“刘总您好，我是今天上午参加会议的CW公司的小郑啊，不好意思，这么晚了还给您打电话，我就是想耽误您三分钟时间，请教您一个问题。我们今天去港口看了看，发现用无线传输图像的这个需求是个大问题，我想这方面您最清楚，就想问一下，当时给我们的需求，说的是要能传输图像，而且图像功能的终端全是固定式终端。我们觉得这个需要传输图像的终端要200套，是有这么大的用量吗？这200套图像终端，传输图像的时候，最多有多少台机器同时传送呢？”刘总想了想，说：“传输图像对调度来说并没有必要，只对作业场监控、业务管理来说有作用，至于会有多少台机器同时传输图像，我是没办法估计。如果好用就多用一些，如果这个功能不好用，那就少用一些。”我说：“那这个需求信息中心的人也说不清楚，我想各个部门只有您最清楚，现在您也说不准了，我们就更没办法了，我们该怎么确定这个同时传送图像的数量呢？”刘总说：“你们还是找信息中心胡主任吧，他直接对接你们。”我说：“谢谢刘总，我们明天再找胡主任确定一下，再见哈。”挂完电话，我对小丁说：“明天我们租一辆车，我们要去调度中心找刘总。”小丁问：“我们不去找胡主任吗？”我说：“刚才只是个借口，先把人的关系搞清楚，这些方案的技术细节，只是我明天见他说的第一个话题。”小丁说：“那我们跟刘总怎么解释，跟胡主任沟通什么呢？”我躺在床上说道：“明天路上再考虑吧，我们早点儿睡，他们上班可比我们在北京的时候上班早。”

业务跟单三定卡

3.制定应对策略，攻克大客户

商场如战场，知己知彼方能百战不殆。收集客户信息，是为了做到有的放矢。企业的负责人与销售人员可以根据不同信息类别，为客户制定相应的个性化销售策略。具体而言，主要包括以下几类：（1）产品诉求满足策略根据获取的本品与竞品的诉求信息，选择能够尽可能满足客户诉求的产品配置或调取相关资源，以满足客户的产品需求，同时设计好配套的介绍话术。（2）金融政策与定价策略如果从沟通中了解到客户资金实力有限，可提供零首付或低息贷款等优惠的金融政策；如果客户想不断压低价格或总认为我们的产品没有价格优势，可以根据情况，或是给一个最优惠的价格，或者以别的话术化解客户的压价。（3）营销与公共策略如果上述产品及金融策略都能基本满足客户诉求，就需要了解到这个大客户公司谁具有最终决策权，根据他的性格特点等信息与竞品营销公关方式，制定自己的公关突破策略。以上内容只是对高安模式及其大客户管理方式的简单介绍，在具体落实过程中，还需要根据每个经销商不同的情况进行调整与完善。

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