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三、“知”
为了充分挖掘王阳明一体论述之中“视”“见”的道德性、体知性的义蕴，我们不妨再对“知”字的性质作进一步的厘定。众所周知，王阳明曾用“知”字界定“心之本体”：“知是心之本体，心自然会知：见父自然知孝，见兄自然知弟，见孺子入井自然知恻隐……”457此中之“知”字如何领会?是不是就是习常意义上的“晓得”?是不是就是今天“哲学”意义上的“意识”?王阳明的高足王龙溪曾著《意识解》一文，对于我们贴切地领会王阳明的这个“知”至关重要，其文曰：　　人心莫不有知，古今圣愚所同具。直心以动，自见天则，德性之知也。泥于意识始乖始离。夫心本寂然，意则其感应之迹；知本浑然，识则其分别之影。万欲起于意，万缘生于识。意胜则心劣，识显则知隐。故圣学之要莫先于绝意去识。绝意非无意也，去识非无识也。意统于心，心为之主，则意诚，意非意象之纷纭矣；识根于知，知为之主，则识为默，识非为识神之恍惚矣。458　　　　显然，王阳明的本体之知即德性之知、良知，此“知”如能充分地展现出来即能见父兄自然知孝知弟，而要让此知能充分地展现出来，就必须纯化、净化“意识”，保证意识始终是“心之意”“知之识”。如是，则意之所在、识之所缘皆一依“心知”而行，见父则自然知孝，见兄则自然知弟，见孺子入井则自然知恻隐。　　王阳明所谓“知吾身之疾痛”之“知”，即“知痛知痒”之“知”。此“知”不是“外感知”（如不知桌子为何物），一个不知椅子为何物的人，我们可以通过说它不过是有后背的凳子而已，而让他从此“知道”椅子，或者干脆就拿一把椅子，让他好好“认识”一下到底什么是椅子。它也不只是“内感知”意义上知道、辨识的意思，比如，一个两岁大的幼童，他/她还尚未知道“痒”的意思究竟是什么，我们便可以搔其手脚痒处，当他/她表现出相应的发痒的举止时，我们便可以告诉他/她这就是发痒的意思，从此这个幼童便可以辨识痒与痛之区别。显然，王阳明这里的“知吾身之疾痛”的“知”字不是这个意思。在根本上，“知痛知痒”是“能痛能痒”，是感受痛痒的能力。而幼童之不知痛痒乃是指他/她只是还不知道“痛痒”这个词的意思，他/她实际上具备感受痛痒的能力。所以我们对其身体的某个部位进行刺激，让他/她产生相应的“痛痒”之感，并告诉他/她这就是痛痒之所谓，那么，从此以后他/她就会识痛痒。在严格意义上，只有生来的植物人才彻底不知道痛痒。因为他/她失去“知”痛痒的“能力”，即便我们想方设法如何挠他/她的手脚之“痒处”，他/她也不会感受到痛痒为何物。知痛痒说到底是一种“体知”，一种身体的动觉。此“知”字与“能”字紧密联系在一起，识痛痒也罢，知痛痒也罢，在根本上是能痛痒。因此，视天地万物为一体并不是“意识心”的“臆想”，甚至亦不只是一种精神境界，而是实实在在的切身感受。仁者“浑然”与物同体，即是出于一种当下的、切己的感通无滞的能力。知万物一体之仁是一种“真识”、一种“真知”。　　为了把王阳明视万物为一体、知万物为一体，见万物为一体的“视、知、见”的本真含义完全揭发出来，让我不妨再从这几个词所涉及的知识论角度入手对之进行进一步地厘定。在这里，这几个词实际上牵涉到所谓的“宗教知”（knowingreligiously）问题。这种“知”不是一种“事实知”（factualknowing），即单纯的知道某某事情（knowwhat），不是一种“技能知”（praxisknowing），即单纯的知道如何做某件事情（knowinghowtodothings），这种“知”不是一种“形式知”（formalknowing），即一种通过语义分析，通过一个系统、规则便可获得的知识（所谓的“knowingthat”，如由A≥B，B≥C而得知A≥C）；这种“知”不是“谋略知”（strategicknowing），即通过某种因果关系而操纵某个对象的知识（“knowingif”，我击打眼前的球体，那么，它就会朝某个方向滚去，而击中某个目标）。“宗教知”牵涉到自我向所知的物件的一种敞开（openness），由于这种敞开，一种真实的存在呈现了出来，人隶属于这种真实的存在，并将原先的自我中心转化为以终极实在为中心，人将自身投身于这种真实存在之中，爱之、关怀之，并终身以之为乐459。这是一种身体性的智慧，属于杜维明先生所称的“体知”范畴，在某种意义上，它确实与波兰尼所谓的“默会之知”（tacitknowledge）有某种相似性：如同会骑自行车、会游泳乃是通过学习而获得某种身体的能力一样，“宗教知”也牵涉到某种训练、实践行动的能力，我们说他知道开车、游泳，意思便是他会开车、游泳，他能开车、游泳，同样说他知道万物一体，意思便是他能万物一体。不过，这两种“知”仍然存在着本质的区别：宗教的“知”的学习不是一种技能性的学习，而是牵涉到“变化气质”、牵涉到“责任”承当等问题，在这里“知道”既是“能够”、也是“投身于其中”、也是“对之负责”。　　　　王阳明着意强调的“真知行”“知行的本体”“紧切着实的工夫”皆清楚表明，“知”在这里不单是肉身化的“知”，而且还有一种直接牵连到的相应的“身体”的回应：知痛知痒便会当下去“挠”痛痒处、“搔”痛痒处。知饥溺便会想方设法去解决饥溺。而单纯的“知道”便并不牵涉这样一个身体响应的向度。一个失去恻隐之心的人“知道”他人病了，便也至多不过是“知道”而已，就像他知道潮汐是由月亮的引力造成的一样。明于此，我们就不应该把儒家所说的“恻隐之心”仅仅视为一种“同情”，更不是假惺惺的怜悯，而是委身、投入、负责、行动。这种关切行动表现出强烈的责任感：正像我对自己身体的“痛痒”负“责任”（当下去挠、去搔这个痛痒）一样，当我“体验”到天地万物这个“大身体”的痛痒时，我对这个“大身体”的“痛痒”便负有不可推卸的“责任”。所以，“大人”之“能”以天地万物为一体，能负起天下一家、万物一体之宇宙论向度之责任，亦不过是良知、良能而已，亦不过是出于一体不容已之情而已。这里没有造作忸怩（谁在搔痒之前还要造作忸怩一番呢），没有算计把捉，良知当下流行、当下反应。　　以上对“视”“见”“知”三个词的分析，充分表明它们的语义与“能”“行动”“责任”结合在一起。王阳明有时又用“实”“真能”等字眼来显豁这一点（实与之为一体）。归根结底，“视”“见”“知”皆不是单纯的知识论意义上的中性的“看作”“看见”“知道”之类的认知活动，这里面既牵涉到情感与知觉合一，意志与判断合一的意涵460，亦有一体不容已之情作为自然涌动的情感力量运作于其中，万物一体的智慧毕竟是体之于身的智慧，是身体力行的智慧，是知行合一的智慧。　　“视万物为一体”是生存论意义上的“视”，而不是游离于整个身体之外的“看见”，“视”在这里牵涉到“视者”的整个人格；“知万物为一体”是生存论意义上的“知”，而不是游离于“情”与“意”之外的“知道”，“知”在这里牵涉到“知者”的整个身心。所以在王阳明的文本中，视万物为一体、知万物为一体归根到底就是能万物一体。“见”字则只不过是“知万物为一体”“视万物为一体”具体展现的“机缘”与“场合”而已。　　　　要之，“一体”是在整个人格的生存论的“透视”中显现出来的，是在身体力行中的践履过程中不断得到证成的。“体”此一体者，乃体证者、体行者、体味者、体知者、体会者，所以，“视万物为一体”“知万物为一体”皆不是悬空的中性观察与认识的“视”与“知”，而是嵌在生存论的身体之中的整个人格的“视”与“知”。
五、推广服务外包商的日常督促
不要以为协议签了就完事大吉，这只是第一步。外包商是我们的合作伙伴，又是我们区域临床团队，因此我们往往过多考虑如何为其提供更好的服务，而忘了对他们使用压力管理。要根据外包商的重要程度，对其进行分类，根据行程例会情况，安排好拜访周期，一般至少保证一月一次的拜访频率，销量已经稳定的也可以每季度拜访一次。拜访时，一定要围绕着五大内容沟通：销售总指标达成情况及计划、开发指标达成情况及计划、问题医院情况分析及计划、活动培训及项目推进情况及计划、其他问题答疑。切记不要只做口头沟通确认，每次沟通后都要有备忘录，并且要求外包商签字确认。要明确达成的措施，这点也非常重要。他们为了保证抢占产品资源所有权，提出的所有需求，都会得到满足，但当他们执行任务时候，往往又不给力。所以，要尽量做签字版的约定，明确出下一步计划及奖惩措施。以下是沟通备忘录的模板，如表15-1所示，供大家参考。表15-1推广服务外包商备忘录（模板）拜访人：拜访地点：拜访时间：受访人签字：项目上（月/季度）指标及计划是否达成及未达成原因及措施下（月/季度）指标任务及计划销售总指标总指标达成：同比达成：环比达成：是否达成及指标未完成原因及措施总指标计划：同比计划：环比计划：开发指标开发家数达成：新开发贡献量达成：是否达成及指标未完成原因及措施开发家数计划：新开发贡献量计划：问题医院分析计划终端：原因：措施：以周/月为单位的（时间、地点、内容、目标）是否达成及行动计划未完成原因、措施以周/月为单位的（时间、地点、内容、目标）下月/季度的整改的销量目标活动培训项目计划会议内容场次：培训内容场次：项目完成情况：是否达成及指标未完成原因、措施会议内容场次：培训内容场次：项目推进计划：其他问题解析政策、支持等其他问题措施达成情况是否达成及未完成原因新的其他问题记录及下一步措施之后，要及时了解备忘录里行动计划的执行情况，遇到计划执行不了时，与外包商沟通，及时更新计划方案。
二、记录应清晰，易识别和检索
记录要真实、准确、清晰和易于辩认。记录应保持清晰，是指内容齐全、字迹清楚。凡栏目空白，填写错误，涂改，签名不全，未填定年、月、日或字迹不清的不符合要求。记录不能随意涂改，即使有笔误需要更改时，也只能是划改并加盖责任者的印章，切勿涂改。易识别和易检索是指记录应易于查找。应对质量记录进行适当的标识、收集、编目和归档，确保在需要时便于快速查阅。这就需要对每一个记录定分类号和流水号。分类号一般代表部门和记录类别；流水号为记录的顺序号，它可以表明记录的完善性，就像财务发票一样。由于一天之内可能有多个记录，故仅以日期作为记录的标识是不充分的，因其不具有唯一性。
4.调岗管理
调岗或转岗，在仓储管理中也是常见的人事变动，是指因为工作的需要，岗位进行了变换，从A岗位调整到B岗位。调岗后岗位职责也随之变动，因此需要提前评估员工的胜任能力。确认需要调岗后，原有岗位工作，需要与接任者做好交接，将未完成的工作明确好进度，以及下一步推动的节点。需要交接岗位上使用的物资、设备，并及时将原岗位的系统权限进行关闭。完成这一系列的工作后，才能到新的岗位。
经销商新角色
互联网下半场已来。站在传统角度，互联网下半场就是传统+互联网；站在互联网的角度，下半场就是互联网+传统。无论谁说互联网，都是把自己想象成当然的主体。在分销领域，互联网下半场，站在品牌商角度是新营销，站在零售商角度是新零售，站在中间商角度是B2B。经销商与互联网结合，前端要能够承接品牌商的新营销，后端要能够连接零售商的新零售，自己要成为B2B。这个角色有点难。本来经销商就是夹在品牌商和零售商中间的角色，经常两头不讨好。而两头都能讨好的，经销商未必愿意干。比如上游是小厂，下游是小店，经销商有话语权，但这种话语权不一定有商业意义。站在品牌商的角度，经销商仍然是品牌商营销和管理的延伸，特别是大品牌更是如此。过去如此，未来总体仍然如此，这是中国特色。站在新零售的角度，新零售必然形成新制造——新制造可以认为是从零售角度的“逆向一体化”。不管能否实现，互联网新贵们“去中间化”的梦想一直会存在，但总体上不影响中间商的角色。经销商一定会变。正如过去的批发商死了，经销商活了。有一部分批发商变成经销商了，新崛起了一批经销商。
四、设定增长模型
如何寻找杠杆，我一般习惯用4R模型，所谓的4R模型就是用户-触达-营收全链路触点深入挖掘。4R模型很适合去寻找线上的增长渠道，以及去衡量一个渠道运营的好坏。Recognize（用户画像）：我们的用户在哪里？他们日常的行为有什么共性和特性？用户画像决定了我们要在哪些渠道去做推广。我们要去梳理，哪些渠道有我们目标的用户，是微博、小红书还是知乎、果壳；我们还要去整理，我们的目标用户关心什么，关注什么，我们为他提供什么样的价值才能吸引他。Reach（触达）：我怎么触达到我的用户。是做搜索？还是做微博？或者广告？Relationship（用户关系）：我们日常发布的任何信息，用户是否会一键三连？用户是否愿意转发？即使我们通过不同的手段获取到了用户之后，我们还是需要与用户建立更加紧密的联系。Return（回报）：对企业来说，某个行为返回了什么样的价值。我们可以理解为转化。他有没有转化的路径，能转化成什么，能不能直接订购，能不能留下线索，能不能关注我让我下次可以更好联系他。对于SaaS来说，想要做到增长，就必须全员上。市场也好、运营也罢、甚至是销售都要起到核心的重要作用，因为缺少产品设计上可以撬动的增长，市场必须考虑任何一个可以Reach到目标客户的渠道，如图3-1所示。图3-1增长的主要渠道实际上，我们可以选择的渠道非常多，但是我们的资源有限，我们需要在不同的渠道中去寻找组合渠道，持续优化。举个例子，什么叫组合渠道，优化ROI。比如我们都是做在线客服工具的，最开始100块钱一条有效线索，转化也还可以，后来呢，由于竞争对手也投，投着投着就变成了150，后面就变成了600，你就会发现，怎么成本越来越高，甚至是赔钱的状态。实际上，这就进入了一个误区，我们来算笔账，有一个业务词，只投SEM，比如这个词获客成本就是：10/5%=200块/单个线索，假如SEM创意的点击率是5%，每天获客量大概是1000*5%*5%=3个。假如有SEO，总成本不变，额外新增获客1000*70*10%*5%量变成了3+3=6个，成本600/6=100元。假如SEO差一些，只能拿到后面5%或者3%的流量，那就是3+1=4个，线索单价成本150元。成本一平摊，一个词别人就便宜了几十块钱，省了30%-50%的获客成本。如果你有10个词，100个词，是什么样子的？ToB大约在4000个核心词左右是合理的，ToC要到10万个词左右。这是什么样的ROI差距。所以我们说，竞品的获客成本可能和我们不一样，我们赚不到钱，他可能能赚钱，更重要的是他可能导致我们进行错误的战略判断。所以对于SEM来说，SEO做不做，做的好不好至关重要。SEM试错需求，SEO摊低成本。这就是搜索引擎获客，最最重要的增长模型。这个就叫做通过组合渠道，达到1+1>2的效果来优化ROI。所以拥有自己的增长模型很关键。前面我们拆分了不同的企业发展阶段的增长的特点，也提到了常见的AARRR模型来做增长，也提到了PLG/MLG/SLG等不同的增长形态，但是实际上，这些都不一定适合你的企业。照本宣科是市场营销中最为忌讳的，你需要拥有自己的思维模型。这里阶段的分享几个思维：·对称思维。我们搭乐高的时候，我们知道很容易搭建一个小房子，但是当我们扩充到更大的面积的时候，可能我们就需要采取另外的结构了。对于增长模式而言，也是如此，比如1-10阶段5个的团队就非常高效，但是当你的用户量起来了以后，你的一些行为就会变得非常的低效。·时间思维。在SaaS内容营销中尤其如此，一些长尾的渠道随着曝光的扩展，效果会更好。·路径思维。最为典型的就是用户漏斗。从用户的角度出发思考，完整列下用户会做什么，会怎么做，用户与产品的联系都是怎么发生的，第一步到最后一步可能是如何。从而从中找到规律和关键部分。值得一提的是，路径思维不仅仅围绕用户，也可以围绕企业自身。例如根据企业的业务环节出发，去思考一个完整的链条是怎样的，不断的拆的更细，从中找到增长的可能。所以，总结起来企业在不同的阶段，增长内核各不相同，增长认知模型如下：0-1阶段：自增长阶段，产品驱动，产品本身是增长根本的动力因；1-10与10-100阶段：定位阶段，渠道驱动，购买理由是快速增长的动力因；10-100阶段后：文化阶段，品牌驱动，品牌影响力是持续增长的动力因。我们需要根据不同阶段的特点，从底层逻辑去理解增长，才能设计出有效的增长策略，从而解决增长难题。
三、从资源配置角度看
商业模式的变化是从解决产品过剩到综合成本降低，再到实现最优配置的过程。富余分流：从最早的阿里巴巴、慧聪网等商业模式来看，主要为了除决生产商找不到客户的问题，也就是产品过剩的问题。而淘宝网在大量的大学毕业生就业率低、中国城市化进程快的前提下，大量的富余劳动力难以得到很好的安置，解决了富余资源分流的问题。这算是第一代的互联网商业模式。成本最低：这里的成本最低并不是指直接的产品成本最低，而是指综合成本最低。这个综合成本包含直接的财务成本和与此相关的机会成本。这个时候O2O成为这个阶段的主流，滴滴、美团、饿了么都是这种商业模式的代表。财务成本有高有低，但是综合考虑机会成本，用户就划算多了。最优配置：资源配置的第三个阶段是实现最优的配置结果。这个暂时不太容易实现，但是未来方向应该是这样的。从社会可持续发展的角度来看，最优的配置是零资源浪费。当然不太可能完全实现，但是在发现的过程中，通过运计算、大数据，我们的互联网商业模式和线下的商业模式将会完全融合，那时候并不会有线上线下的区别，多数资源都在一个大的数据库中根据个人的习惯需求进行分配，这样可以逐渐实现最优的资源配置。
第四章 大豆价格风波
一、消费示范人群的卡位
消费示范人群的卡位，是对需求的典型或重度人群进行精准锁定和影响，其意义有两个方面，一是降低激发需求的成本，快速撬动市场，二是消费人群对品类价值的示范作用。典型或重度需求的潜在顾客对关联需求的信息呈开放、敏感、积极的态度，其需求非常容易被激发，从而降低了企业的沟通教育成本，市场容易被快速启动。十年前，红牛功能饮料进入中国市场，作为提神抗疲劳的保健饮料，“汽车要加油，我要喝红牛”，红牛将开车人士锁定为消费示范人群，并把加油站作为重要的传播渠道，卡位精准，迅速激发了开车人群因为容易疲劳需要提神的需求，由此成功进入了中国饮料市场。著名的钻石品牌戴比尔斯百年来坚持对钻石代表忠贞爱情的宣传，影响未婚男女，“钻石恒久远，一颗永流传”，戴比尔斯为钻石所塑造出来的爱情信物的品类价值，卡位订婚人士，使本来毫无价值的硬矿石成为全球风靡的爱情信物，确保了戴比尔斯在钻石市场的巨大份额和影响力。消费示范人群卡位在于人群对品类价值的示范作用：一方面，强化品类的价值认知；另一方面，对需求的非典型或重度人群进行具体的、带动性的影响，最终实现消费人群的增加和市场的拓展。例如，苹果智能手机，其消费示范人群为关注通信前沿技术的专业人士或潮流人士，其消费示范作用为苹果智能手机贴上了专业、创新、前沿的价值标签，并逐渐被广泛认知。从这个角度看，消费示范人群本身就是品类价值的代言人，具有强烈的榜样作用。“经常用脑，多喝六个核桃”，六个核桃要构建的品类价值是益智益脑的类功能饮料。虽然健脑需求非常广谱，性别不分男女老少，地域不分东西南北，但目标泛化就是没有目标，在营销战略的落地中将导致企业资源的分散和市场行为的空洞，不利于品类价值的塑造，展开精准的市场行为。为此，尚扬经过深入分析和研究，将六个核桃消费示范人群锁定为学生，在潜在消费族群中，学生族群最具有构建健脑饮料的消费示范意义。第一，以学习为主要任务的学生族群是典型的重度用脑人群，通过他们能最大化地宣导并释放六个核桃健脑益智的品类价值。同时，学生族群人口基数较大，据统计，中国每年初、高中学生达近8000万人，族群庞大、稳固而典型，消费示范作用的带动性强。第二，学生族群的需求驱动力最强。学生自身对健脑需求的主动性不强，其强烈的消费驱动来源于父母，在中国，望子成龙是父母普遍的愿望，而成才的主流途径是贯穿一身的各种考试，以获取成才的最优资源。孩子的成长和学习是普通中国家庭最重要的生活内容，在这样的氛围下，孩子的智力问题是父母最为重视的，只有触及此需求，就会形成“家长买，孩子喝”的局面，市场需求极容易被引爆。第三，从竞争看，上班族群也是典型用脑人群，但此族群的饮料消费构成丰富而复杂，这一群体的饮料购买力强，市场竞争也激励，六个核桃不容易建立符号性的消费示范人群。锁定学生为消费示范人群后，六个核桃的营销行为都围绕此展开。在品类价值宣导的高空广告中，聚焦学生族群，充分表现学生“辛苦学习、紧张考试”典型的学习生活场景，将“经常用脑”的抽象概念转化为冲击力的视觉表现，激发了潜在顾客的健脑需求。同时，经过连续几年的品类价值高空宣导，六个核桃的品类价值已在大众认知中普遍建立，而学生也占据了六个核桃符号性消费示范人群的宣传地位。消费示范人群的卡位容易让人产生目标群局限的误解，认为产品只适合卡位人群，担心其他潜在消费者会拒绝消费此产品，从而把市场做小了，因此，很多企业试图兼顾各人群。近期上市的某饮料，宣导该饮料对男人、女人、儿童和老人有不同的效果，力求占据所有饮料消费人群，最终，消费人群的泛化导致了此饮料核心价值的模糊。当今商业社会，物质资源极大丰富，传播环境日趋复杂，人们处于商品和信息的过度选择的环境中，商业氛围和消费业态与二三十年前刚刚开放的中国社会完全不一样。那个时候，市场刚放开，消费品市场处于供不应求的状态，几乎是有什么卖什么，什么都好卖，需求被充分释放，也导致了市场粗放发展。因此，东方魔水健力宝在短时间内红遍中国，南方黑芝麻糊率先通过广告传播，全国知名度迅速提高，在市场上得到快速发展。目前，企业更多考虑生产、产能问题，而现在的市场环境使得企业必须以竞争为重要的思考维度，建立差异化价值，满足个性化需求，但是这会导致营销成本大幅提升，因此，精准定义消费示范人群，以满足典型或重度需求的人群快速启动市场，是企业重要而有效的战略规划。消费示范人群卡位并不是放弃其他潜在消费人群，而是通过典型或重度消费人群的示范作用，塑造并强化产品独特价值，在初期市场建立后，通过波及式拓展，逐步影响到非重度人群。在烘焙市场，奥利奥饼干的独特价值在于其趣味性，产品载体为奶油夹心馅的黑色圆饼干，基于“扭一扭，舔一舔，泡一泡”独特的产品体验，奥利奥定位消费示范人群为天真烂漫的孩子，因此，奥利奥所有的传播行为都围绕产品的独特体验体现童真趣味。但奥利奥并非只是给孩子们吃的饼干，通过消费示范人群塑造及强化的趣味性让奥利奥在饼干食品中独树一帜，其鲜明的价值，不仅吸引了儿童重度消费人群，也被家庭、年轻人等族群所辨识，并选择购买。根据企业营销资料显示，目前，购买六个核桃的不仅是学生，在很多销售区域，也是看望病人的必备礼品，在热销区域，甚至成为婚宴饮品。同样，加多宝现在也不仅仅是上火人群的饮料，而成为大众清凉饮料，非上火人群在非上火时间同样会饮用，只有这样才能是实现其超过百亿的销售额。必须要强调的是消费示范人群一旦确定，应坚持其消费示范性，不应轻易改变，一方面，消费者始终是流动的，永远要以榜样人群吸引新的消费者，另一方面，通过长久坚持，使消费示范人群最终成为品类及品牌的专属符号。例如，奥利奥天真烂漫的孩子、六个核桃埋头学习的莘莘学子、加多宝吃火锅烧烤的年轻人、万宝路香烟的牛仔、利郎服装的商务精英人士等，这些被品牌坚持使用的消费示范人群已和品类、品牌产生了强烈的关联。这在传播环境日趋复杂、信息碎片化、沟通成本不断提升的时代，更具有现实的战略意义。
3.“零售业商业地产”有很强的技术性
虽然“零售业商业地产”在中国的开发还不到20年的时间，在一些城市甚至也不过十几年的时间，但在技术层面上，这些“零售业商业地产”已经达到了非常成熟的水平。因为这些“零售业商业地产”都有成套的规矩，地产商对其只需照搬。然而，对于一些战略上的策划，则不能够依原样照搬。同样是城市综合体，有成功的案例，也有不成功的案例。商业地产最终能否实现成功，前期的战略策划、项目设计占到了70％的比例，而后期的施工、运营、营销、客服等则只占30％的比例。前期战略策划、规划设计中的资金投入非常重要，往往5-10％的资金投入就可以决定整个项目的成败。但是，如果前期的战略策划、规划设计出现了致命的问题，那么，这个商业无论如何运营都不会盘活过来。为什么会出现这样一种情况呢？万达只有一个，这是不能够复制的。万达拥有属于自己的万达学院，在总培训费用方面，它投资了接近2亿元。这样巨大的投资，再加上融资的支持，以及政府补贴等优惠政策的扶持，这些因素的综合才成就了今天的万达。对于中小商业地产的开发企业而言，形势就没有那么乐观了。它们不可能拥有属于自己的商学院，也没有能力去培养具有较好的战略定位及策划能力的人才。如果它们不与第三方合作的话，那么许多问题将会随之而产生。就这个第三方而言，它可以分为两类：一类是设计机构，一类是咨询策划机构。“零售业商业地产”在其开发方面找的多是设计机构，或者说，几乎90％的这类项目都可以直接去找设计机构，并能够寻求到较好的解决办法。当然，随着竞争的加剧，这个比例也会呈现增长的趋势，即越来越多的“零售业商业地产”的开发都需要借助咨询策划机构。对于“零售业商业地产”的设计，我认为这是技术策划的问题，而并不是严格意义上的战略策划的问题。当你问设计师什么是“战略策划”时，100位设计师中恐怕最多只有一两位会略知一二。为什么我会有这样的体会呢？因为我本人就是这方面的设计师，在这方面我已有10多年的经验。后来，当我不再从事设计这个行业而是转向了去再学习，以及当我做了建设集团的总裁并在这个过程中有了一些直接接触的时候，我才真正地懂得了什么是商业地产战略，即商业地产要强调内在的差别化，而不能够仅仅停留在表面却不在乎这样的造型设计与商业之间的关系是否真正的合拍。在发达国家，一座城市不管是租赁“零售业商业地产”还是自己开发“零售业商业地产”，它们都需要依靠第三方咨询来出具报告并最终决策。与之相反，在一些成熟的市场却不依靠第三方咨询。中国有“圈地”一说，即直接用图纸说话，这样做的原因更多的是便于领导来决策，从而达到圈地的目的。所谓的报告也不过是为了报批，甚至会出现这样一种情况：报批的是一个报告，而实际操作的也是一个报告，但这两个报告之间却是可以完全毫不相干的。商业地产是不同于房地产的。房地产出现问题的概率很小，基本上可以忽略不计，所以人人都可以从事房地产开发的工作。小有小开发，大有大开发，房地产即使出现了问题，那也是战略定位策划方面的问题，这类问题十有八九都是由于资金不足而引起的。商业地产则不同，即使资金充裕，也仍有80％的商业地产会出现各种各样的问题。主要原因在于：一是不够专业却不虚心学习，尤其是一些看起来文化素养较高的开发商会出现此类情况；二是本来就存在的问题，比如用房地产开发的模式来开发商业地产，这种做法显然是错误的；三是一味地盲目地等待新机会，却不相信市场规律、政策规律，以及第三方咨询策划的力量。一味地等待新机会，一旦清醒过来再去找咨询策划机构，那时候就已经回天乏力了。常规设计机构的做法：（1）设计角度——一般都用设计来解决，只需强调时尚创意就能够满足一般性的要求；“零售商业地产”基本上可以不用做战略定位策划就能够满足很多城市的开发需求。它可以用设计机构的方式做城市综合体的设计，也可以用设计机构的方式做商业百货的设计。从实际情况来看，只要能够与商业运营公司相结合，“零售业商业地产”基本上就能够设计出比较好的作品。因为一般意义上的城市综合体、商业百货本身就是战略定位。如果拥有一块土地却不清楚这块土地是用来做城市综合体、商业百货、购物中心，还是用来做商贸城的话，那么，遇见这种情况就需要进行战略定位策划了。（2）营销因素——不考虑。（3）管理因素——设计技术角度的考虑。（4）经济角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（5）社会角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（6）人文角度——设计技术角度的考虑，其实是不考虑。（7）消费者心理角度——基本不考虑。注明：设计技术角度就是设计相关规范的角度。所谓的“不考虑”指的是设计机构的不考虑，这是因为设计机构的人才安排做不到这样周全的考虑。这并不是设计机构的问题，而是一种正常现象。这也是为什么有那么多的商业地产会最终走向失败的重要原因之一。我们的工作室曾对大约500个中型零售业商业地产做过调查，我们采取的办法是直接用设计代替策划，即“设计先行”。排除地标项目和万达龙头商业地产的项目，大约70％的零售业商业地产都出现过大的问题，而采取“策划先行”办法却出现大问题的零售业商业地产则大约只占到了30％的比例。在这30%的比例中，其中10%的原因是没有找对策划人，另外20%的原因是企业的资金不足等。常规策划机构的做法：（1）消费者心理角度——商圈研究，业态分布，业种安排；（2）经济角度——总体经济情况；（3）社会角度——社会群体情况；（4）管理因素——给出经营模式；（5）人文角度——一般不考虑；（6）设计角度——给出体量要求，以及一些商业上的要求。上述这个过程比直接采用“商业运营公司＋设计机构”的方式要好。
三、如何保证社群组织架构更稳定
当社群运营团队组织架构划分为三层级之后，我们如何确保整个组织架构能够更加稳定、高效的运转呢？其中的核心关键就是控制与赋能。在社群组织三层级划分中，每一个组织的中心与节点之间的关系都是赋能与控制的关系。中心通过赋能节点获得对节点的控制，赋能越多，控制也就越强。而各个节点通过获得中心的赋能而成为分中心，运营上自治、管理上受控。其中，总部主要控制的关键物料和关键资源包括：​ 品牌：包括平台品牌、产品品牌、个人IP等；社群营销中品牌的作用是毋庸置疑的，因此总部必须将品牌掌握在自己手中，同时也需要为品牌塑造和推广负责；​ 产品：包括供应链、交付与服务、核心技术等；产品往往是社群营销转化的关键，因此对于产品品质等各方面的把控，必须要由总部来控制；​ IT系统：营销工具、客户数据、推荐关系等；​ 服务：售后服务、支持服务、培训体系等；​ 资源：主要包括流量资源、营销资源，例如品牌营销、广告投放、媒体资源等。由总部赋能的内容主要包括：​ 经营授权：允许各个分部、分中心、门店在一定范围内可以自主经营，包括组织、策划社群活动等；​ 客户保护：保护各个分中心、门店的客户资源，主要是指由社群裂变引流而来的新客户，该客户未来的所有收益都跟其产生一定的关联；​ 模式赋能：各个社群在运营过程中，如果能够做出创新，包括销售模式创新、裂变引流方法创新等，则可以根据实际情况授权其去具体执行；​ 运营赋能：例如秋叶PPT社群，秋叶大叔会鼓励各个同学去成立自己的独立运营微社群，这些社群均有用户自己去运营和管理；​ 分配规则：各个社群创造的利润，总部和分中心根据一定的比例进行划分，这样可以最大限度激发每个社群的营销转化。当社群规模扩大到一定程度时，管理权限下方是必然趋势。对于企业来说，如何下放管理权，如何把握控制与赋能的具体内容，是社群组织架构能够高效、稳定运转的关键。通过对关键资源、关键物料的把控，以及对各个社群的关键管理人员的培训，既能保证各个层级的正常工作开展，从而对各个社群的日常运营和维护提供足够的支持。同时，又能让所有社群的运营发展始终不偏离主线，让所有社群成员始终保持对社群文化、价值的认可，从而有效提升企业社群营销的势能。
第二节CoE-HR专家
我们再来梳理CoE（CenterofExpert），也叫专家中心或者HR专家，图3-2是专家团队比较典型的组织架构。根据前述，不是所有的公司都会设置CoE专家团队，因为有些组织可能很小，或者BP的专业能力强大，或者HR同外部咨询机构合作密切，这些情况下，CoE这个内部组织就没有存在的必要，只是工作被分离出去而已。从一个组织的HR专业工作的完整分工来看，以下几个功能是必需的：组织发展、人才发展、薪酬福利。另外，一般企业有培训中心，或者干部管理，或者领导力开发中心这些CoE。绩效管理、企业文化、员工关系、HRIT和企业战略等专家中心会根据具体情况设立，取决于公司对这件事的必要性判断和重视程度。图3-2CoE组织架构表3-2是专家团队CoE的角色、能力和主要工作任务梳理。表3-2团队CoE的角色、能力和主要工作任务角色业务战略的参谋HR解决方案的专家制度流程咨询师和推手组织变革的催化师能力描述-​ 参与业务战略制定并提供相关知识和工具-​ 协助战略制定和解码-​ 理解业务-​ 熟悉业务价值链-​ 人际敏锐度-​ 引导与教练技术-​ 精通组织诊断与设计-​ 精通人才体系建设-​ 精通人才盘点与发展-​ 精通薪酬福利设计-​ 精通绩效管理-​ 精通企业文化建设-​ 精通劳动法律法规-​ 精通过程咨询技术-​ 精通IT与数字化-​ 项目咨询-​ 流程设计-​ 深度学习力-​ 系统思维-​ 创新思维-​ 项目管理-​ 持续改进-​ 变革管理-​ 组织行为学-​ 影响力-​ 与管理者建立信任-​ 推动力-​ 沟通协调-​ 执行力-​ 坚定的柔软任务清单-​ 受邀战略经营会-​ 受邀业务部门会-​ 不定期的业务信息更新-​ 受邀组织诊断和组织设计-​ 人才体系建设-​ 薪酬激励体系建设-​ 受邀事件或冲突处理-​ 组织诊断与方案设计-​ HR模块的方案设计-​ 协助方案的落地-​ 日常观察和反馈-​ 分享知识和工具-​ 提出建议方案-​ HR内部培训和辅导-​ 对接外部咨询机构-​ 外部方案的内化-​ HR政策拟定-​ HR流程设计-​ 流程再造和标准化-​ 担任政策主人-​ 担任流程主人-​ 持续改进流程政策-​ HRIT和数字化-​ 制定变革管理策略-​ 制订变革项目计划-​ 设计变革沟通工具-​ 协调利益相关方-​ 运用干预手段推动项目执行工作机制：通过组织、政策、流程、系统和人五个维度参与诊断、设计、规划和实施以上工作，想尽办法协助业务达成目标。从CoE的角色、任务和能力，以及如何成为一个成功的CoE角度梳理：（1）​ 专业是HR专家的底色和基本条件，需要在自己熟悉的领域里精通，在自己所在组织里一定是绝对的专家和权威，否则很难让人信服。（2）​ 只懂专业的CoE很难存活，也很难把专业工作做好，HR专家需要懂业务和参与必要的业务活动，同时需要对人相当敏感。（3）​ 专业的人做专业的事，所以CoE的时间和精力应该更多地投放在诊断、设计、开发、培训、辅导和反馈上，同时不断创新和迭代现有的解题思路，以最高的效率和成本将外部的专家方案内化成自己的方案或者体系。（4）​ 检验方案的专业性，除了方案本身的专业性外，必须考虑是否考虑到客户的真实情景，是否考虑到操作的可行性。因此，CoE同BP和SSC的沟通和衔接尤为重要。没有经过内部BP和SSC的验证的方案不要推给用户，同时大的变革或者方案必须先从试点开始，成功了才全面推广。以上要点也可以作为选拔和评价一个CoE的参考指标，再次强调，CoE这个组织不是很多企业都需要设立的，但是当企业发展到一定规模和阶段，对专业要求越来越高时，有必要逐步设立CoE团队，可以根据企业的需要确定设立的先后顺序。我们也要注意优秀的CoE专家很难培养，一个优秀的专家咨询费也非常贵。从个人的角度看，可以两手准备，一方面提前培养必不可少的模块专家；另一方面借助外部咨询机构通过项目来锻炼队伍，然后再培养自己的CoE专家队伍，华为、阿里巴巴、京东等无一不是如此。
  
    
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