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二、自营还是整合全产业链，这是一个问题
作为一种经营模式，全产业链运作的主要为了对上下游产业链资源进行整合，实现上下游的协同作战，打造企业的整体竞争优势，实现产业链环节的价值最大化和运营效率是内在要求，本质是“资源整合”。为什么用“整合”？不是咬文嚼字，而是要区分“整合”和“自营”（收购兼并或自建）。“整合”与“自营”是两个概念，两者对企业资源能力和资源投入的要求有本质的区别。整合可以有多种方式，比如，对农业生产和销售的整合可以用基地直采模式，也可以用定向种植、定向收购的模式，企业的介入程度可深可浅、投入的资源可多可少。如果企业自营全产业链，则意味着企业在基地建设、种植/养殖、农业科技、销售与管理等环节上，靠自身的所拥有人力、财力、物力，经营压力和投入风险完全不同。对那些因为产业链运转不畅而陷入经营困境的农业公司，很多人会认为，企业没想好做什么产品就开始拿地，这是浪费资源、缺少战略。但是回到现实，我们又很能理解土地对于农业公司的价值和意义，毕竟土地是一种有限的基础资源，而且机会一旦失去不会再有，任谁都不愿意错失。但是，从企业经营来看，尤其对于那些资金实力弱小、自身能力不足的中小型农业企业，还需要对全产业链运作有更深的理解和充分的准备，否则打造的全产业链运作可能不会带来竞争优势，反而变成企业经营的桎梏。在企业自身能力有限的情况下，是采用资源整合的方式实现全产业链运作，还是通过自主经营的方式实现全产业链运作？是做强某项能力再去整合资源，还是有了土地资源再去建立竞争优势？是资源服务于能力，还是能力服务于资源？一定要考虑清楚，毕竟企业都不能仅为眼前利益而生存，生存与发展同行才是关键命题。不过，企业也大可不必过度纠结，很多能力和资源在经营的过程中可以提炼和整合，没有梧桐树怎么会有凤凰来打窝？关键是如何立足当下，同时为明天做好准备。
19.怎样把企业打造得像“一个”人
毛泽东有一句诗：“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”意思就是“无敌”靠的是众志成城，靠的是团结得像一个人。现在我们要不要毛泽东时代的这种精神？肯定要。因为我们基本上天天都在市场上“打仗”，不是被别人打就是被自己人打。在外面就跟客户打，打得晕头转向。为什么？因为签了单，不能按时交货，或者交出去的货老是有问题，被骂得要死。要不就是被竞争对手打，好端端的客户又跑到竞争对手那里去了；要不就被供应商打，老说你拖他的款；要不就被下属打，被涨价打……天天在打，而且打得焦头烂额。我相信很多老板都打累了，都希望自己的工厂垮掉算了，而且最好是一场地震将它震掉。因为地震来了，垮得心安理得。好端端地垮了，不好跟自己交差，自己脸上也挂不住。毕竟自己这些年来都以成功人士自居，亲戚也好，朋友也好，同学也好，街坊也好，一说起自己来都赞不绝口。成功人士不能自己垮掉，垮掉了就不是成功人士了。地震来了，企业垮了，就可以交差了。所以，你说管企业不是打仗，那是假话。既然是打仗，我们就要学学毛泽东的“军民团结如一人，试看天下谁能敌！”毛泽东打仗是非常厉害的，蒋介石打不过他，美国人都打不过他。靠小米加步枪毛泽东打败了八百万美式装备的国民党军队。武器不是最关键的因素，什么才最关键？“军民团结如一人”。用到管理上来说，如果我们做管理把企业做得像一个人一样，这个企业就战无不胜。如果能将企业做得像一个人，即使你的企业只有一百人，也能战胜别人几百人的企业；即使你只有一万人，你们也能打赢别的几万人的企业，这就是战无不胜。 有人会觉得我在讲空话，“团结就是力量”谁不知道？可怎么团，怎么结？怎么将企业做得像一个人一样？要懂得感同身受。管理者要懂得让自己的感受和一线员工的感受保持同步。生产出异常，员工心里急，因为他们拿的是计件工资，没有活干就没有钱。管理者也要同样急，尽管管理者拿的是计时工资。可是管理者会真正地着急吗？管理者连问题发生都不知道，怎么急？就算知道了，他也未必急！可能会认为“天天都是这个样子，有什么好急的。”而很多老板只为钱收不回来急，其他都不急，大家的感受与一线员工的感受相差太远了。所以，人与人要合到一起来，就要做到感同身受。怎么才能做到感同身受呢？第一，到现场去。到了现场，你在发现欠料的时候，你的感受与车间员工的感受就会一样。就像两口子要想感情好，就得多花点时间待在一起，如果十年都不在一起，还有几个能不离婚呢？第二，彼此融为一体。欧博这么强调细节，这么强调到一线去，就是希望企业的管理人员在与一线员工相处的过程中，产生与他们相同的感受。感受是心灵相通的基础，感受如果相差十万八千里，俩人还能合成一条心，那才真是奇怪。所以，现在很多老板不喜欢管工厂，原因是人太难管。老板的感受跟员工的感受相差太远，这是老板管不了员工的根本原因，因为老板和员工是两类人，不能合到一起。老板的感受与员工的相同，老板才能管得了员工。我觉得管理要从这个地方切入。我们要用我们最大的工具做事，做管理，这个工具就是“心”。但是前提是我们要与员工保持同步的感受。工作的时候有了心，这个心用在工作上，效果就会大大地不同。管理要起一个什么作用？管理说来说去就是要把一个企业打造得像一个人，如此，企业才会战无不胜，而这正是管理的价值所在。
第一节 吉化事件
吉化公司爆炸事故：2005年11月13日13时40分，中国石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，造成8人死亡，1人重伤，60人受伤，直接经济损失6908万元。并引发松花江污染事件，受污染的松花江水流过的江面总长度为1000多公里。吉化的管理是曾经的旗帜：吉化公司推行的严精细管理曾作为同行业的一杆旗帜广受推崇。吉化公司有完善的管理标准，有《工艺规程》和《岗位操作法》，实施了《逐级确认制》、《检查工作规定》等制度，并不断加大对《员工行为准则》和《五大纪律》执行情况的检查力度，安全生产责任落实到班组和个人。其管理不可谓不严，规定不可谓不细。但吉化的员工状态：“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不捡烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队。” 一、为什么没有动力这是我们经常会碰到的现象，公司进行了各项管理建设，岗位责任制、流程化、标准化，薪酬体系建设，考核优化等等，但是并没有产生理想的效果，最后就归结到一个问题——“这帮人”不行！难道真是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？所以，归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制；没有一个人才不断自我新陈代谢，内部成长的机制；没有一个激发员工活力，不断鼓励员工去战斗的机制。二、激发员工动力需要一个机制系统为什么采取了很多管理措施，仍然没有办法激发员工的动力和斗志呢？因为要激发员工的动力是一个机制系统，我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质，才能正确地采取措施。否则，就如一个动力系统，看起来是一个系统，但缺乏其中一个零件，或者是看起来都齐全，但不能有效地传动，那么最终，这个机制是无法产生动力的。动力机制系统如图9-1所示：  图9-1动力机制系统图 一个组织要有动力，必须有等级。湖是被围起来的，没有落差，里面的水是平静的，只有势能，没有动能。而江河之所以滔滔不绝，滚滚东流，是因为有落差，有了落差，就有了动能。司马光在《资治通鉴》开篇就说道：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度，“分”是指等级，而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级（人才梯队），在一个组织中，等级是产生动能的基础。有了等级之后，那么必须有评价，某个员工放在哪个等级，根据他的表现又应该在等级间怎么移动，没有评价就没有依据。但是绝大多数企业的评价都是不理想的，如果评价大体上正确，很显然，就不可能做到正确的激励。评价做得好不好，影响因素是每一个管理者会不会管理——评价管理本身就是一个管理过程——目标管理，它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性，必须提升全体管理者的目标管理水平，而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。通过完善目标管理，提升评价的有效性之后，如果不根据评价进行能上能下，能高能低的流动，那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积，整个管理系统就像“死机”一样。当然，动力来源不仅仅是利益机制，还有一点就是事业信念的牵引，既要谈利益，也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动；没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。最后，领导方式和组织氛围是影响工作动力的两个非直接的关键因素，笔者把它叫作润滑系统。那么，在企业的管理建设过程中，在员工动力机制设计方面存在哪些问题和误解呢？
第六节落地保障之三：人才开发管理
第五章 企业文化是与绩效有关的习惯
20世纪70年代以来，人们对于企业文化的热情几乎没有衰退过，越来越多的管理者和管理理论的研究人员认识到企业中文化的重要性，并撰写了大量有关企业文化的书籍。《财富》杂志评出的全球500强企业都有着优秀的企业文化，500强的评委也一致认为企业成功的关键在于文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。但是，对企业文化的定义却是众说纷纭，没有定论。
专题：史上最严房地产调控政策之“天龙八限”
房地产调控的目的不仅是为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的也是为了保持经济的可持续发展。房地产带来的红利最终会在政府、企业和百姓三方分配，企业和百姓需要遵循政府制定的市场游戏规则，而由于调控的主体是地方政府，所以各地调控政策种类繁多，但史上最严的顶级房地产调控政策几乎就是当代传世武功的“天龙八限”：限购、限贷、限价、限售、限企、限商、限离、限龄。深谙“天龙八限”精髓的典型地方政府有2个，一个是以北京为代表强势挤压存量调控为主的一线城市，一个是以长沙为代表提前干预增量预防为主的二线城市。以下是各城市群典型城市的房地产调控政策汇总。在“天龙八限”中，限购和限售是使用范围最广、也最有效的调控手段，以下是全国的限购和限售城市分布情况。全国限购地图全国限售地图政府的限购等房地产调控政策在一定程度上也影响了房地产市场热度。从城市群的角度看，根据目前的限购限贷等政策，京津冀城市群尤其是环京区域较为严格，可能造成房地产价格增幅和土地溢价指标反映市场不够充分。二、城市群综合分析京津冀城市群国土面积21.72万平方公里，占全国的2.25%；地区生产总值7.7万亿元，占全国的10.35%；常住人口1.15万亿人，占全国的8.31%。京津冀城市群与我国其余两个世界级城市群对比，国土位居首位，人口适中，但地区生产总值最低。这种差距不仅体现在经济总量数据上，区域间城市发展水平不均衡等问题。目前，京津冀城市群常住人口城镇化率为64%，高于我国常住人口城镇化率57.4%。京津冀三地，北京、天津的城镇化率较高，分别为87%及83%，但是河北城市密度不高，城镇化水平比较低，河北省2016年常住人口城镇化率为53.32%，低于全国平均水平4个百分点，因此，提升河北省的城镇化水平，是建设京津冀世界级城市群的一个重要任务。2020年河北省城镇化率达到2016年全国水平57.4%，预计有300万人实现城镇化；如果能达到长三角城市群68%的水平，预计至少将有1000万人实现城镇化。而从商品房销售金额对比来看，京津冀城市群与长三角、珠三角两个城市群相比差距非常大，仅占长三角的1/3，房地产市场成熟度较低。京津冀城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市北京外溢辐射较强；但在北京、天津、廊坊等局部区域由于城市密度较大，局部体现出片状发展的第三阶段特征。京津冀城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:11:1；从城市群投资潜力雷达图可以看出，京津冀城市群是国内最具有发展潜力的城市群之一，整体14个维度发展相对均衡。从城市群经济联系强度图可以看出，京津冀城市群和山东半岛城市群联系最为密切，其次与中原城市群联系较为密切。京津冀内部城市经济联系强度表从京津冀内部城市经济联系强度表可以看出，北京和廊坊（0.262）北京与天津（0.207）联系最为密切。邢台、邯郸和安阳3个城市同时纳入京津冀城市群与中原城市群势力范围，将3个城市分别与2个城市群的经济联系强度进行对比分析，邢台更倾向于融入京津冀城市群，邯郸和安阳则更倾向于融入中原城市群。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：京津冀城市群属于城市群发展的第二阶段，以强核外溢为主要特征，核心城市北京外溢辐射较强；京津冀城市等级体系较完善，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:11:1；核心城市北京、天津处于捡漏区，一般城市大多处在看平区、快销区、进取区；由于2016-2017京津冀地区价格涨幅较大，进入2018后各种调控政策相对较严，“限地价、竞自持”和补证项目拉低了平均地货比。但整体来说，京津冀地区还有较大的上涨潜力和较好的利润空间。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点投资城市,主要包括秦皇岛、保定、邢台、唐山，邯郸、衡水、沧州、承德，石家庄；石家庄、保定如剔除补证项目影响，其市场热度会更高，城市拓展应以逢低纳货为主要策略；邢台、衡水两个城市，虽落位到进取区，但近一年来的房价涨幅较大，未来的上涨潜力受限，积极进取的同时，要对项目进行仔细甄别，防范风险；廊坊处在快销区，应注意防控风险。根据九宫格模型得出京津冀城市群作战地图，主攻城市有承德、张家口、沧州、邯郸、唐山、天津、石家庄、保定、邢台、秦皇岛、衡水等城市。以市场化公司一般选取的投资评审标准作为筛选器，安阳城市平均销售利润率低于15%，应关注市场风险，重点把控好获取土地位置及价格。充分考虑TOP50房企之间的竞争平衡，天津、北京、石家庄、廊坊、张家口、保定等城市房企进驻数量较多，应重点关注市场竞争带来的非理性拿地风险。
四、助销品配送节奏
助销品配送节奏是指广宣物料、促销品等促销辅助工具的制作、分配、运输节奏。前面已经讲了广宣助销品在新品推广中的重要性，一定得赶在产品上市前完成制作，不影响渠道推广和消费者终端推广活动的开展。这里将这件事放在新品推广节奏的高度，可见其对新品上市成败的影响度。很多企业都经历过这样的事情，产品已经铺到终端卖场了，广宣品、赠品迟迟不到位，开展活动吧，效果出不来，不开展吧，新品上市不能迅速引起消费者关注，不能迅速实现销售，不能实现品牌的快速转换，最终新品推广失败。
四级文件××-04-133竞争分析报告
竞争分析报告一、竞争环境分析公司外部的环境、经济、社会、政治、技术、法律、生态环境分析：1）政治因素：稳定，政策延续性好。2）社会因素：人员外出减少，90后为务工主体，劳动力减少。3）技术因素：自动化程度越来越高，设备的精度增加。4）法律因素：国家对法律的监督加强。5）生态环境：国家要求环保法全面实施，加强企业环境的改善。公司内部的流程、价值观、资源、文化、标准、制度分析。公司内部流程顺畅、标准明确、价值观清淅，一切以增产增效为基础。公司文化干净单纯，按标准作业为要求。公司制度健全。二、波特五力分析1.客户对本公司影响客户以国外为主，国外的成本比较高，产品转到中国加工，价格上有优势。本公司设备精良，能满足客户要求。因中美贸易摩擦，2019年开始，关税加征25%，对本公司产品有影响。2.潜在竞争对手对本公司影响走刀机、走芯机、电脑锣成本高，一般的企业很难进入。3.替代产品对本公司影响暂无替代产品。4.同行业竞争对手对本公司的影响同行业竞争对手主要做低端产品，价格低、成本低；而我们以做高端产品为主，价格高。同行业竞争对手对本公司影响不大。4.1竞争对手的SWOT分析。竞争对手为东莞鑫×五金，优势：成本低，反应速度快。劣势：设备老化，精度不高，人员流动快。4.2竞争对手价格与产品、市场策略分析。鑫×价格低，主要产品用于玩具、家具、电子，以低端设备为主；而我们主要侧重于大型精密机械设备五金件、医疗产品五金件、汽车产品五金件。4.3竞争对手内部运营管理分析。鑫×管理一般，做了ISO认证，但流程、标准执行不好，人员来自五湖四海，不稳定。4.4竞争对手人才、设备与技术分析。鑫×的员工流失率大概在20%，老员工不多，会做技术改善、工艺分解的人不到2人，对专业人才依赖大。设备老化、技术一般，做高精产品风险很大。4.5竞争对手财务风险分析。鑫×的财务稳定，及时收款率达到80%，公司运营10年，储备资金充足。5.公司后续的经营战略5.1SO优势与机会战略：利用自己的优势，争取更多机会。加大内贸，开拓国内高精产品市场。5.2ST优势与风险战略：看到优势，但要稳重，因为有风险。国内的税收、环保、安全等加严管理，导致各企业运营压力很大，今后的市场需求如何，很难预知。所以今后的市场开发稳中求进，不再扩大规模，内贸人员增加1人。5.3WO弱势与机会战略：看到弱势，但要最后一博。公司的弱势就是国内市场占有率低，现在国外市场税收增加，所以内贸必须增加投入，增加1名内贸人员。内贸销售额2017年是50万元，2018年争取突破1000万元大关。5.4WT弱势与风险战略：看到弱势，以退为进的策略。2018年设备不再增加，生产人员不再增加，只增加内贸人员1名，控制成本，提高设备稼动率，确保在困难时候挺过难关。评审人：批准：
9什么样才是好企业
什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。世界上经营状况最好的企业有哪些？我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。但这是一个绝对错误的答案。真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续成功，大部分企业会在数年内又退出此列。500强企业的平均寿命也不过是35年。但这些企业的庞大给我们一种假象，好像这些企业以前是这么大，将来也会永远存在下去。只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌下去。那么，什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，它们甚至避免与媒体进行接触以免受到太多的关注。对它们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。我有这样一位学员，他是某个行业中的国内第一，但他却谨慎到不给任何人一张名片的地步。这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。这些企业尽管在外界默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业。比如威索公司（Weishaupt）。这是一家生产锅炉燃烧器的企业，燃烧器是锅炉上最重要、最精致，也是科技含量最高的部分。在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35%。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：它的世界行业地位决定了业内人士都了解这家企业和它的产品。但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。再比如格罗茨-贝克（Groz-Beckert）公司。这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60%~70%！即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这家企业带来3亿~4亿欧元的收入和丰厚稳定的利润。我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色，但与国内民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也正在逐渐形成。我可以举出许多这类企业的例子：如前面提到过的深圳雅都图形软件，在中国电力行业的ERP软件中占有半壁江山；如成都任我行软件公司推出的“管家婆”管理软件，已经占据了国内中小企业管理软件市场约25%的市场份额，几乎成了中小企业管理软件的代名词。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营成果。当我们大部分中小企业动不动就学微软、通用电器、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。宋博士经营微博：◎万宝龙是做什么的?一般人认为是做笔的。万宝龙自己认为是做“爱的生意”的。万宝龙的笔虽然是男性用的，却大部分是女性买的。你的生意不是你的产品，而是产品带来的背后的东西，可惜很多经营者看不到这一点。◎（转发）我觉得做人一定要对自己诚实。要能够了解自己的优点缺点，然后选择去做适合自己的事情，这样才有可能成功。我见过太多的人不是太自卑就是太自大，或者根本不了解自己，而通常他们创业的结果都是失败。——张颖
一、直播主题与框架介绍 时间01:04
本次直播是“从底层逻辑到顶层设计”三次系列直播的第一场，主要聚焦于管理体系的底层逻辑。王春强老师将通过三次直播，从底层逻辑、通用方法层到顶层设计，为大家构建一个完整的管理体系框架。王老师表示，这套体系是他从事管理工作20多年的总结，旨在帮助管理者不仅学习标杆实践，更能掌握背后的底层逻辑，从而具备从零到一建构管理体系的能力。底层逻辑核心是双逻辑理论，即运筹逻辑和人性逻辑；中间层是通用方法层，从目的到手段；顶层设计则是五相系统。
四、供应商的价值营销战略
如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。联合包裹投递公司增值战略的应用联合包裹投递公司(UPS)的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用，这在其所处的行业是无可比拟的。UPS的全球客户经理(GAM)负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的设备系统(Tender系统)，这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商(如北电网络、朗讯等)提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了UPS的建议。然后，UPS让三位通信技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80％以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。　　（一）超越传统的产品与价格手段在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户–供应商”关系，已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪——忘记了成功的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。现象：多年来，他们一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格(出售)。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样——这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一美元，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和　立即的收入来对供应商加以补偿。在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算(一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算)，并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无须降价。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力(自己的以及战略性供应商的盈利能力)而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点——选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。（二）何谓“增值”增值战略是指超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户–供应商”关系紧密相关的。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值(虽然它们是增值战略的核心)。从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的：①增加客户的收入；②降低客户的现有成本；③使客户避免未来的成本。不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。（三）增值与附加价值增值战略(增值——Value-added)与用于推广产品的增值销售手段(附加价值——Added-value)是两个不同的概念，在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的——增加客户的净收益，但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源(也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本)是供应商的产品或服务。在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次，以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司)就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室(SmallOffice/HomeOffice，SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽子优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用；以AT&T优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公　室耗材、快递和运输等产品和服务。如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。延伸阅读：糖的无穷增值魔力英国的BritishSugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。他们没把焦点放在产品上，而是将注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。BritishSugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上：(1)有效地利用咨询技能。第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能。BritishSugar的许多客户都属于食品行业，他们和BritishSugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑，BritishSugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为他们提供环保方面的技术，降低了他们的运营成本。(2)出售过剩能力。第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是BritishSugar的主要成本(20/80性质的成本)，BritishSugar把电力以成本价提供给这六家战略性客户——不多收一分钱(BritishSugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％)。在这一过程中，BritishSugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把他们绝大部分或全部的采购订单给了BritishSugar公司，BritishSugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果BritishSugar要在实际中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用BritishSugar电力的工厂里都必须有BritishSugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用BritishSugar电力的企业内部都要建立BritishSugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。（四）价值链营销价值链有三个要点：其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动(如图7-4所示)，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系等。图7-4价值链价值链依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值链的两个驱动力：一是以顾客为中心的拉动力；二是以核心企业为中心的推动力。（五）应用价值链管理为用户带来的收益　　应用价值链管理为用户带来的收益有：　（1）及时、全面洞察客户需求，满足客户个性化需求，保持产品竞争力；（2）提供有针对性的、更为有效的市场行销手段，最大限度挖掘客户潜力，增加企业营收；（3）为客户，尤其是重点客户提供个性化的服务，保持VIP客户，提升客户满意度和忠诚度；（4）协调供需矛盾，缩短交货时间，增加伙伴满意度；（5）建立电子化的集中采购平台，降低企业采购成本；（6）优化供应链物流流程，加速商品周转，优化全局库存；(7)加强分销渠道的协同和管理，加强价格控制，减少应收款额，提高资金周转率；(8)优化工作流程，降低工作量、提升工作效率、提高信息有效性；(9)全面采集、分析物流和商流环节所有信息，实现科学决策；(10)控制分销渠道营运成本，降低企业分销成本，实现企业成本领先。价值链管理超越了传统的企业资源计划管理(ERP)，拓展了供应链管理(SCM)的范围，集成了客户资源管理(CRM)。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户满意度。
第一节 客户价值决定了最终的市场销量
第一节 客户价值决定了最终的市场销量在大多数情况下，客户管理的分类标准是依据客户价值展开的。客户价值主要以客户的历史销量为标准。某种程度上，将销量等同于价值，是在缺乏数据分析的情况下不得不采取的折中办法。在现实操作中，靠低价、特价进行大量吞吐的所谓大户，反而容易成为压倒公司的最后一根稻草。本书所讲的客户管理计划，试图真正地从客户利润角度来看待客户的各种价值，包括终生价值和潜在价值。一、客户的终生价值过去分析客户时，常将进货都是100万元的客户列为同一类，然后采取相同的激励措施和管理办法。事实上，这忽略了一个很重要的条件，即刚合作一年就进货100万元的客户，与合作了五年但进货也是100万元的老客户，同样采用这种方法进行客户分类管理，就会得出它们对公司的价值是一样的，具有的市场基础、渠道基础、仓储基础也是一样的。其实，这在变相鼓励业务人员通过调整客户，来增加重点客户的数量。然而，新客户的渠道塞货，是从零开始，而老客户塞货，则需要盘活原有渠道库存，两者的难易程度，很容易判断。仍以一年内客户同样进货100万元为例，一个刚合作了仅一年，另一个则合作了五年，在下一年度，他们的合作流失概率是否会一样？显然，合作时间越长的客户，下一年度合作的概率越高，流失的概率越低；仅合作一年的客户则与之相反。他们在流失概率上的差别，体现的是相对于公司，他们的价值是明显不同的。上例最主要的目的就是要说明：客户的终生价值不能仅用销量的多少来衡量，也与客户合作时间、流失概率等也密切相关。还是再用一个实例来说明这个问题。前文介绍促销内容时，曾对如何运用公式衡量客户的终生价值和潜在价值做过介绍，只是语焉不详，这里再深入介绍一下。某公司有A、B两个客户，年终盘点时，他们都完成了100万元的销量，均为公司提供了40万元的销售毛利。其中A客户是今年刚开发的客户，B客户则是合作五年的客户，并在前四年为公司贡献销售毛利210万元。根据历史资料统计，一年期客户流失率为35%，五年期客户流失率为2.5%，在年度CPI上涨幅度5%的现金折损下，请根据A、B客户的终生价值，对客户进行归类。根据客户终生价值公式，A、B客户的终生价值分别如下：A客户的终生价值：已获取毛利客户的终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的年平均毛利额×QUOTE ＝40万元＋40万元×（1－35%）/（1＋5%－65%）＝105万元备注：（1）平均挽留率指消费者的二次购买率。（2）平均折扣率体现的是现金的时间价值，在没有促销折扣的情况下，建议这个平均折扣率的取值，用国家统计局定期公布的月度或者年度CPI指标的变动率代替。B客户的终生价值：已获取毛利客户的终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的年平均毛利额×QUOTE ＝250万元＋［（40万元＋210万元）/5］×（1－2.5%）/（1＋5%－97.5%）＝900万元综上分析可知，A客户是100万元级客户价值的客户，B客户则是1000万元级客户价值的客户。二、客户的潜在价值前面主要介绍衡量已经发生合作关系的客户价值，客户潜在价值的衡量又是另一套评价体系，主要为客户开发提供价值判别依据。在客户潜在价值衡量上，同样存在着很多误区。 开发A、B两种不同渠道的客户，根据历史资料，这两种类型的客户第一年都为公司带来40万元的销售毛利，那能否说客户的潜在价值是一样的？有销售经验的人一定不会如此认为，在他们看来，两种类型的客户在不同的渠道上，开发成本会有所不同，客户获取率也存在差别，而这都是影响客观衡量客户潜在价值的关键因素。 再举一例来深入介绍消费者的潜在价值。 开发A、B两种不同渠道的客户，根据历史资料，这两种类型的客户第一年都为公司带来40万元的销售毛利。A客户是设计院渠道的客户，每拜访100个，业务人员差旅费用和礼品费用合计10000元，其中，只有1个客户能带来实际的销量，但客户流失率仅为0.5%；B客户是专卖店渠道的客户，每拜访100个，业务人员差旅费用和招待费合计5000元，其中有5个客户能达成交易，但客户流失率达到35%。假设现金折损率为5%，从性价比的角度，比较一下，谁能为公司带来更多的价值。 根据客户潜在价值公式，A类客户的潜在价值：A类客户的潜在价值＝（同质客户的年平均初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率－每单位客户获取支出=｛40万元＋40万元×［99.5%/(1＋5%－99.5%)］｝×1%－10000元/100个＝76263.6元备注：获取率指一定基数消费者的购买比例。B类客户的潜在价值＝（同质客户的年平均初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率－每单位客户获取支出＝｛[40万元＋40万元×[65%/(1＋5%－65%)]}×5%－5000元/100个＝52450元从渠道性价比的角度看，A类客户的潜在价值大于B类客户，在客户管理上应该投入更多的精力。依据计算出客户的终生价值或者潜在价值，按照客户分类标准进行分类，据此获得每类客户的数量与客观衡量客户的终生价值或潜在价值，就可以预估公司未来的总体盈利能力和预测相关指标。
  
    
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