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十一、设计诊所衍生产品
很多人理解中的诊所服务，就是医生看病，和产品设计没有关联。其实诊所，也需要产品设计，而且非常重要。医生提供什么样的医疗服务？我们的医疗服务应该是什么样子的？一定要通过产品的概念来进行定义。简单来说，诊所的产品设计主要是和科室，以及科室的服务能力有关系。首先考虑的是特色科室的设置。其次是科室之间的服务能不能形成关联，互相导流，为企业创造利润。最后，还要有产品的创新和迭代能力。设计诊疗产品时，要考虑两个点：一是产品的宽度；二是产品的深度。产品的宽度是由诊所的科室数决定的，但是并不是产品越多越好、越宽越好，一定要有重点，有拳头产品。产品的深度是由服务能力决定的。比如在儿科里面设计生长发育保健的产品，产品的特色是什么，细致度在什么地方，和别人不一样的服务是什么。通过差异化内容去打动客户，是产品深度的体现。医疗服务产品的特征有四个。第一，科学和人文的统一。医疗服务是科学，但是又要体现医生的人文关怀，这是大家常说的“有温度的诊所”的具体体现。第二，医疗产品具有商品的特征，但必须在符合道德伦理的基础上挣钱。第三，医疗服务具有高风险和不确定性。要做充分的预估，严格按照标准化流程进行管理，降低风险。第四，实现个性化服务。每个病人的病情有差异、身体状况有差异，通过不同的方法满足每个人不同的医疗需求。产品设计出来之后，还需要对产品进行迭代升级。通过信息化系统所收集数据进行分析，进行用户画像，总结规律。比如在做完数千例儿童发育评估之后，可以根据数据分析儿童的年龄段，他们来自哪里。通过这样的数据可以分析出来是0～12个月的儿童居多还是4～5岁的儿童居多，是应该加强智护训练项目，还是身高干预，有没有再独立形成产品的空间。比如在诊所领域，我们常见的特色产品是儿童保健服务、疫苗服务、健康体检服务、生长发育门诊、HPV3（人类乳头瘤病毒）疫苗服务、儿童牙齿正畸服务等。这些特色产品大部分消费属性较强，也是诊所的主要利润来源。儿科诊所中，儿童保健服务也是非常好的差异化服务项目。目前，儿童保健还没有被家长重视，社区儿保收费被严重压低，体检过程比较随意，形成了形式化的流程。儿童保健除了体格发育评估和心理行为发育的评估之外，还可以给小朋友提供及时的生长发育建议。通过及时、准确检查、宣教和保健服务，完成基层的预防保健服务。部分儿科诊所透露，其儿童保健服务收费，已经占到了其收入的40%～50%。我们选取了一些诊所设计的产品进行介绍。1.维世达健康体检套餐（1）价格：2680~12200元。（2）特点：全面了解身体健康状态，并对多项肿瘤进行早期筛查。2.爱瑞家儿科诊所婴幼儿智护套餐（1）价格：19800元。（2）特点：0~36个月宝宝早期体格和智力全能发育的科学课程，由北京协和医院和上海国际和平妇幼保健院儿科专家技术指导。3.优仕美地个性化健康管理服务（1）价格：在3220~11280元体检服务基础上增加费用。（2）特点：优仕美地在普通健康管理体检服务的基础上，根据用户的医疗需求进行个性化调整，增加精细胃镜、低剂量肺部CT等数十个项目，不同项目的收费标准不同。部分收费标准如表3-3所示。图3-3婴幼儿智护训练组合
4.管理无大事
企业大了，地位高了，管理者就容易走入一个误区：肯定要抓大事了，要抓大放小，用大思维解决企业的大问题。大思维解决大问题，把这种思维模式放在对企业的管理上是害人的。《楞严经》里有一句话：“结暗为色。”暗指的是黑暗，意思是你没看到一个一个的小问题，也没看到一个一个的小事，它们合到一起就会成一个庞然大物（色）。你想用大思维解决大问题，但这个大问题根本就不存在。企业天天都在解决问题，但天天都解决不了，为什么？都抓大的，不管小的，结果什么都没抓住。要相信企业真的没有什么大不了的事。着火是很大的事，但企业不可能天天着火。“结暗为色”，说明企业里的大问题（色）都是小问题（暗）累积起来的。我们欧博解决问题的基本思路不是大方案，而是在小问题刚出现的时候马上觉查到，不要让它累积，即“未生恶令不生”，将其掐灭在萌芽状态。问题已经累积了怎么办？记住，不要靠大方案，要通过小方案一点一滴持续地解决。为什么要一点一滴地解决？因为它本身就是一点一点地累积起来的，对应的方法只能是一点一滴地解决。现在，企业解决问题的思路不是这样。问题一点一点出现的时候，他们没有马上觉知到。问题累积了，总想拿出一个大方案，一次搞定：花重金请高人，采用ISO、ERP，等等。《心经》说“色不异空”，色就是指一个实实在在的存在，在管理上面来讲就是指一个个实实在在的问题。“色不异空”就是指大问题（色）是由很小的事情（相当于一个“空”）累积而来。所以，要懂得大问题其实是小事，要及时发现、解决企业的小事。怎样做到及时？保持清醒的觉知，小问题出来了就要意识得到。对管理者来说，时刻排查才能时刻保持清醒的觉知。 我们的志光项目客户当初最不满意的就是订单不准交，有时一张订单甚至要延期一两个月才交货，企业老板很痛苦，一说到工厂的交货问题就觉得是很大的问题。欧博入驻以后，通过一天冷冻七天滚动的欠数排查，这个问题就解决了。以前基本上不查，货出不来大家才急。现在很简单，增加了很多查的动作，当一件件小事出现的时候，我们马上就知道了，解决方案也马上出台了。如果问题一出现不是马上知道，第二个问题也就来了，第三个问题也跟着来了。每个问题都是小问题，但累积起来就演变成出不了货的大问题。 企业如何保持觉知？通过各种管理工具，如看板、交接单、标识卡等。看板让员工自己填，可能会填假数据，但上下工序的交接单做不了假，上工序写错了下工序就不接。一个订单、一个部件做到了哪个工序，通过交接单可以弄得很清楚。把标识卡放在产品上，大家走到产品旁拿起一看就知道是哪个产品的部件，属于哪个订单，这就是觉知。日报表、日计划表、物料排查表、欠数表等构成了生产型企业的觉知系统、觉查系统。所以，企业首先要建立一套觉知系统。很多企业生产管理做不好就是因为没有觉知系统，出了事吵来吵去，问题到底出在哪里却不知道。我们推出一张表，叫觉知表。这张表的左栏是问题，右栏是动作，通过“层层觉知”以后，问题与动作之间不需要再解释。也就是说，看到问题，就应该想到相应的解决动作，这样的问题当然是小问题，相应的解决动作也是小动作。“层层觉知”的过程就是佛家讲的“看破”的过程，它是通过欧博老师和企业员工、特别是老工人和班组长，一起在现场反复观察、实验和收集数据完成的，有时甚至是通过走一步看一步完成的。这样的“看破”，才能真正“放下”。因为问题已经变得很简单了，恐惧心和无奈感自然就放下了，行动力自然就提高了。因为做这些动作都不难，只是动作要做很多次，这是关键——动作和问题靠频次连接。靠频次是什么意思？做一次不行做十次，十次不行就一百次，一百次不行就一千次，问题一定能解决。这也叫“空不异色”：“空”是指解决问题的动作很简单，容易忽视；“色”是指不起眼的动作反复做能产生大效果、大业绩。大效果来自小动作就叫“空不异色”。“色不异空”的要害是时刻保持觉知。“空不异色”的要害是持续、频繁地去做。
二、产品制胜：重视研发人员
让混沌之心光明起来
我们这一讲本来是讲“明明德”，为什么要讲一大通精神的体、相、用呢？因为“明明德”这三个字，是非常准确地体现了体、相、用在我们精神中的实际情况。我们的精神之体，在这里就是用“德”来表达的。这个“德”跟我们平常说的道德，说谁有德、无德、缺德的概念还不太一样。它跟善恶没有关系，它是能够产生善、产生恶的这么一个精神源头。“明明德”的第一个“明”是一个动词，它是体现在“用”上面。精神之用，就体现在第一个“明”上面。我们要去“明”，就是我们的精神有这样一个作用；第二个“明”是一个形容词，形容我们德性当中光明正大的一面，它表现出来的就是我们精神的光明之“相”。其实，在人的精神当中，我们经常观察自己的念头就会发现，除了可以堂堂皇皇地拿给大家看的这些东西以外，还有很多不那么堂皇、甚至是阴暗的内容没法拿出来给大家。这些阴暗的内容也是精神之相啊！那么，“明德”之明，就表明了这是我们精神中的正念，是堂皇光明的精神之相。这是我们一定要呈现出来的，不仅要呈现出来，还要推己及人，让所有人精神中的光明之相都呈现出来。我们之所以能够有选择地呈现出精神中光明的这一面，而把精神中不光明的、阴暗的、灰色的一面有意识地排除掉，就是因为我们的精神有一种非常好的作用，这就是“明”的作用。我们的精神修养，就是用第一个“明”来认识、来发挥第二个“明”，这样就把我们本来混沌一派的德性，变成一个具有纯粹光明的德性。
一、中石化两化深度融合总体发展情况
从2012年开始，中石化进入集中集成、创新集成、共享服务、协同智能的两化融合发展阶段，现在是两化深度融合，向数字化、网络化、智能化阶段发展。“十二五”期间持续提升三大平台，推进四项示范工程建设，三大平台是以ERP为核心的经济管理平台，以MES为核心的生产运营平台，还有基础设施和网络运维平台。四项示范工程是经营管理平台集中集成、智能石化工厂试点建设。两化融合的发展愿景是“创新驱动，融合发展，打造智能石化”，主要目标是建立数字化、自动化、智能化的生产运营新模式和集约化、一体化的经营管控新方式，推动商业模式、服务模式的改变。中石化两化深度融合的发展蓝图是“构建以客户为中心、以互联网为载体的石化商业新业态，全力打造世界一流的智能石化”。中石化的智能制造，包括智能油田、智能油厂、智能管网、智能油站、数字化工厂建设，主要促进传统行业服务转型为目标。通过数字化、网络化、智能化，升级、提升、转型；通过电子商务系统、客户关系管理系统、支付与经营系统、供应链与物流系统使制造业转型发展；利用“互联网+”扩大销售服务；建立了易派客网、易捷网统一的销售中心、物流系统、车联网、支付系统等，更好地为客户服务，更好地完成上下游的集成，建立“互联网+”的中国石化新业态。智能制造和“互联网+”的基础是以云计算、大数据、物联网、移动互联网、社交媒体等新型信息技术为支撑。
第五章绩效大课题改善制度样例
某跨国企业课题改善活动管理制度概要推进责任：精益推进办设一专职干事负责课题改善活动课题登录：1）公司要求：每半年每部门申报两个课题；2）部门责任：部门经理对项目负责，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。3）活动频度：每课题每周报告一次实施状况4）报告会：每半年举行一次全公司焦点改善发表大会5）督导责任：连续两周没有进展的，部门经理需要对项目进行一次现场督导。如此循环往复，企业管理绩效就能够得到持续提升。表4-21只是一个基本框架，读者可以在此基础上根据自身企业特点对运营细节进行完善。表4-21焦点改善活动管理标准标准名焦点改善活动管理标准制定部门编号一、目的为焦点课题小组完成课题提供科学的途径、评价和激励课题活动，确保TPM课题改善活动持续有效开展。二、适用范围本标准适用于×××公司所有部门。三、改善课题的对象改善课题可以涉及成本、安全、交期、品质等各个管理领域，与企业经营活动密切相关。课题改善既可以由部门内团队独自组成小组开展改善活动，也可以组成跨部门小组开展改善活动。活动期限一般在3到6个月之间。四、职责1）总经理。根据企业经营方针和目标，提出年度经营课题，授权各有关部门开展课题改善活动，对课题活动提供必要的资源支持；出席课题总结发表大会。2）精益委员会主任。制定和审批各种课题活动制度，确认课题评分结果，批准获奖名单，为活动提供各种资源，确保活动顺利开展。3）精益推进办。负责课题的前期总体策划，确保课题活动的有效开展，运营课题月度报告会和公司课题发表大会。4）部门负责人负责提出课题意向、课题申请，任命课题组长，向课题组及时提供各种所需资源，监督课题进度。5）课题组长。负责课题小组的组织和协调，组织课题组成员定期碰头，研究解决方案，确保课题小组成员按计划有效实施改善，负责课题改善活动的总结工作。五、课题改善项目管理1）课题申报与登录。部门根据公司经营计划，向精益推进办提出《课题申请书》，精益推进办归总和审核后提交总经理签字认可。定义课题时，应使用统一的格式：××○○□□，以此来明确课题的目的。怎样（改善）要改善的对象要解决的问题例：提高-打印机-印刷质量；降低-光学件-废品率等。2）部门内课题跟进。部门经理和课题组长必须及时跟进各课题的进展。3）课题进度督导会议。TPM推进办每月召开一次课题进度督导会，由各课题组长就课题的进展情况进行说明。六、课题的总结、发表与奖励1）课题的总结。所有课题必须在半年内完成，不管是否取得期望的效果，都需要按推进办要求的格式进行总结，填写《课题申请表》的结果栏，并做成PPT发表文件。2）课题发表大会。公司每半年召开一次课题发表大会。每个部门必须通过内部发表等形式选取一个能够代表部门水平的课题，推荐到企业发表大会上发表。3）奖励。公司可以组成评审小组，对在公司发表会上发表的课题进行评分，得分高的依次获得金、银、铜奖。金奖600元、银奖400元、铜奖200元，并颁发金、银、铜牌。七、优秀课题展示公司将根据情况，将各部门的优秀课题案例进行展示，或制成案例集。
创业的减法和加法
第一章 创业之初 创业的减法和加法创业之前要多做减法，创业之后要多做加法。在很多时候选择比努力来得更重要！（一）创业之前要多做减法创业之前，我们应该多想想自己还缺哪些资源，而不要光盯着已有的资源；通过可能的获取途径找寻尚未拥有的资源，多想想会遇到哪些可能的困难，做好最坏的打算并为设计出可能的应对方案。最重要的是要有自己的独立思考和判断，不要跟风，行行出状元，只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。（二）创业之后要多做加法创业之后，要多想想自己已经拥有哪些资源，并最充分地运用这些资源。公司的治理结构一定要健全完善，天下没有不散的筵席，当创业成员彼此的愿景发生不可调和的矛盾时，应该好合好散。从踏上创业之路开始，就要成为一个商人。书生造反，十年不成，必须学会做生意，学会谈钱。要有自知之明，与比自己更强的人一起工作。还要为成功找方法，不为失败找理由。定义清楚自己的BUSINESSMODEL（商业模式），多问问自己：你是靠什么赚钱的？客户为什么付给你钱？客户在哪里？他们怎么会知道你、信任你？
3.2.3GE“五页纸法”
惠普“战略规划十步法”有较大的影响力，也值得借鉴。高建华在《笑着离开惠普》一书中介绍了惠普“战略规划十步法”的内容（如图3-18所示），部分颇具启发，例如惠普经常举行封闭式的战略规划，认为这可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。在惠普特别注重第十步“第一年计划”，认为战略规划能否得到完美的执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。图3-18惠普“战略规划十步法”
第三篇 成为新时代的企业家
三、县域市场的渠道模式
家电企业开发县域市场，首先需要解决的策略问题是确定合适的渠道模式。所谓渠道模式是指能够将产品以交易方式传递、交付给顾客的渠道结构以及商流、物流、信息流运行方式。县域市场（主要指农村市场）的渠道模式应符合以下要求：第一，在零售终端零散分布的前提下，对乡镇乃至村庄零售终端能够进行有效覆盖。农村市场的特殊性，很大程度上在于其网络覆盖的难度。如果把一、二级市场的零售终端比作开采成片矿藏的大井的话，乡镇及村庄零售商则是开采零星资源的小井。只有把小井开采量集合起来才有一定的产出规模。面对众多的小井，可行的模式可能只有深度分销。第二，在乡镇乃至村庄零售经营者素质普遍不高、经营实力及抗风险能力较弱的情形下，上游厂家（品牌）的赋能平台能够贴近零售终端。上游厂家（品牌）通过扁平化的渠道结构，将管理的触角延伸至零售终端乃至更底部的市场层面，实现厂家和零售商双方价值链的深度融合（共同为顾客创造价值）。第三，根据农村零售商家的进货特点——单次订货规模较小（例如有时只订一两台冰箱、洗衣机）、订货频次较高（例如有时一周进两三次货），上游厂家（品牌）以及区域型批发商的物流体系，能够实现敏捷配送——及时、方便、准确，送货次数频密，库存周转加快。第四，面对分散的零售客户，厂家（品牌）的渠道网络能够有效整合、共享和利用数据。在渠道价值链上，厂家（品牌）、批发商、零售商需共建信息平台；同时以微信等为纽带，将顾客信息也吸纳进来，真正将数据流打通。第五，为解决农村市场渠道网络建设与运行的投入产出比问题以及效率问题，厂家（品牌）的渠道网络需具有较“轻”的形态。这意味着厂家（品牌）充分利用社会渠道资源，形成既向外部开放又能实现一体化管理的“大网络”。目前，家电企业县域市场渠道模式通常有两种模式：一是厂家设立区域（通常以地级市为边界）销售机构，面向县城、乡镇零售网点全面直供。二是厂家与区域（通常以地级市为边界）分销商（批发商）合作，由后者向县城、乡镇零售网点供货。黑色家电（彩电）企业主要采用前一种模式，而白色家电（冰箱、洗衣机、空调等）、小家电、厨房电器、热水器等产品品类企业，则主要采取后一种模式（图19-1和图19-2）。对厂家（品牌）而言，前一种模式的优点在于可以直接管理、服务零售，缺陷在于管理难度大、管理成本高。后一种模式的优缺点正好与前一种相反：管理难度小、管理成本低，但对零售网络的掌控力度较弱。目前，这两种模式有从两侧向中间融合的趋势：做直供的厂家（品牌），对区域销售机构实施员工持股或吸纳社会商家成为参股股东，强化其市场属性；而做分销的厂家（品牌），则通过参股代理商等方式，推进“市场化交易，一体化管理”，进一步提高对渠道网络（包括零售网络）的掌控力。这也算基于中国市场特点的殊途同归吧。
8.颠覆市场的冒险
8.颠覆市场的冒险（十六）   150万元营销费用让你打开全国市场，而且只给你几个月时间，你说行不行？不行？我老实告诉你，不行也得行，我们营销人就是为创造市场奇迹而生的。      想想也奇怪，我进入市场营销界以来，连续做了4年多的男性补肾壮阳产品的推广，现在换了新单位却又要做女性补血产品的推广，一阴一阳，看样子在中国的保健品市场，滋阴壮阳是人们最喜欢的，当然钱也是最好赚的。焦点会议由我主持，内勤负责茶水及记录。开始时这些女人们发言并不踊跃，水果也不吃，只是喝着茶水。为了打破僵局，我只得主动发问，就一些女性感兴趣的话题进行咨询，如通常你们购买一件商品（如服装）是怎么一种过程？是看中价格？品牌？面料？款式？这样一问，回答的人开始多了，有的还抢着说话。我从服装引发出的问题，慢慢围绕到保健品上，最后针对补血类产品开始提问……还有，我很喜欢这样问她们问题：你觉得什么样的补血产品你才会毫不犹豫地掏钱购买？我发现这样问问题时，她们都会有短暂的停顿，然后在思考之后会把她们内心的一些联想和想法告诉我。经过整整2个小时的焦点会议，我总算问到了我想获取的消费者信息，然后我把这些信息与张杰和丁燕他们的外部调查数据相结合，综合分析出了一些结论。我觉得任何市场调查都不如这样的面对面座谈来得更实在，因为直接的对话不容易让对方深思熟虑地回答问题，所以很多信息都是非常客观不加修饰的，而这正是我最需要的。当天晚上，我就把我的部属全部留下加班开创意风暴会，我要求今天必须拿出这个产品的概念或者USP（独特的销售说辞），同时把这个概念提炼成传播的整合点，这样明天就可以交由文案人员把相关创意形成系统的推广方案，同时要求设计人员配合创意思路设计出系列平面创意构图。一切都在紧张地进行，我的目的很明确，必须在规定的时间内完成这项艰巨得有点残酷的策划任务，以显示我的专业实力，也给我的老上司争光，毕竟我是他推荐来的。 （十七）那时候的我，虽然看过一些营销书，但毕竟对市场策划的理论不是那么专业，我只是凭着自己的些许经验和对市场的独特感悟，来策划我们的产品概念。我认为，无论什么产品，首先必须界定一下，你究竟卖什么、在哪里卖、什么时候用等，其实这就是产品定位。同样卖补血产品，我就要卖出不一样的概念，这就叫创造销售概念。因为人的思维是用一个个的概念获取信息的，没有概念就没有事物的认知，就无法快速对你的产品产生全新的认知，市场营销就会失败。销售概念可以出自产品的机理，当然这个机理也可以是杜撰的无中生有的，但必须要能自圆其说。另一方面也很重要，就是产品必须对消费者有益，不然，就是忽悠！消费者的消费行为，大部分是被概念指引，没有概念，他们就无从选择。其次，必须有一句简洁有力的沟通语言，也就是广告语，直接告诉目标顾客她们买这个产品的理由和好处！广告语可以是物质属性，也可以是精神属性，完全看营销需要，但必须能让受众一听就有某种感觉，而不是可有可无。广告语中最忌讳的词就是“生活”、“健康”、和“未来”之类空虚的概念。   经过我们激烈的碰撞，最终确定了以下创意思路：根据调查，女性消费者对阿胶的补血功能有着非常深刻的认知，但对阿胶铁的概念不太清晰；并且，市场上有太多补血产品，如果我们无法突破现有产品的概念，那么这个产品的市场就很难有突破，所以我们别出心裁，挖掘出了“清毒养血”的产品概念。这个概念说明，人体血管里奔流不断的血液，并非是健康的，如同一条河流，日久必然会积淀下很多的垃圾，必须进行清毒，血液纯洁之后才能补进去新鲜血液。因为补血说法太多，而且“补”这个字本身就很虚弱消极，所谓十补九不足嘛！所以我故意制造出了一个养血的概念，养血和补血，虽为一字之差，但却变被动为主动，养血更容易被人接受。“先清毒，后养血”的产品机理主要是产品中添加了健康新元素EDTA-铁钠，这是国际最新医学科研成果。EDTA-铁钠元素融入体内之后，能快速促进人体造血机能工作，更有效地补充女性生理性失血和病理性贫血所缺失的血液，同时能清除血液内的各种杂质，使血液更健康。而目前市场上大部分竞争产品的诉求都停留在“快”的概念上，应该说只治标不治本，所以这些产品无法达到治本的目的。想到这里，我忽然有些同情女人了，她们每个月要流失掉很多的经血，对身体的影响不说，每个月还会有那么几天十分难受。好在我不是女人，无法感同身受。解决了产品概念，我需要为这个产品寻找一个符合它身份的具体形象。对女性顾客来说，什么样的产品形象是她能够信任并且容易接受的呢？请明星代言恐怕时间和费用上都不允许，而且即使时间允许，费用也可以接受，那也就不需要我来伤透脑筋了，我想我是不会遇到如此轻松简单的好事的，所以我必须通过自己的努力来解决这些市场问题。   通过头脑风暴，我们决定设计一个气质靓丽又非常职业的女医生卡通形象，这个形象就像一位贴心的女性知己，成为女性最温馨的美容保健顾问。随后我要求文案人员围绕着目标人群不同的美丽需求及不同的性格特征，撰写出20篇以上不同标题不同传播内容的文案来，并且采取“恐吓”、“故事”、“证言”、“说法”、“专家推荐”、“挑战”及“诱惑”和“关爱”等多种手段，进行全方位立体的文案攻势，务必将各种性格的女人一网打尽。 我在销售部门的配合下，制定了系统的渠道政策及铺货方案。这些东西是我的老本行，我在销售岗位上战斗四五年了，非常清楚经销商在想什么，二级经销商怎么看待上级经销商，零售商看重的又是什么，及他们如何才会全身心投入来配合我们的推广方案。我敢说，在渠道领域，没有哪一个环节是我所不知道的，所以我建议先在样板市场搞试点，动员各类渠道成员与我们的作战人员全面配合。我希望我们的样板市场上市活动搞得隆重一点以达到轰动效应，所以我决定在同一天将产品、海报、门口立牌、终端导购及报纸、广播、电视、候车亭广告等在地面和空中整体向全体市民亮相，以此给这个城市带来震撼的效果。然后利用样板市场的辐射效应针对空白区域进行招商，以解决渠道空白问题。在上市方案中我还制定了执行这个方案的组织计划，将所有参与作战的部门和人员进行清晰的任务分工和制定作战目标，还专门设置了奖惩办法，明确了相关环节互相配合与协调的步骤。我当时想一定要将这个项目做成功，所以执行中的各种细节我都设置完备，我知道细节对方案执行的成功意味着什么。   好在王小颖的工作能力和组织能力都不错，她能把我的很多思想完全地落实到位，而且这段时间，她几乎天天在公司里加班到很晚，我也和他们一起开展脑力风暴会，一起写创意文案，然后在午夜，一起到杭州街头吃大排档。小颖住在集体宿舍，与负责人力资源的张莹合住一个房间，有几个晚上，我们消夜过后，我打车送小颖回宿舍，每次送到小区门口，我就告辞了。有一次，我目送她走进大门，小颖连续两次回过头来看我，发现我还站在原地，就用手挥了挥，示意我可以回去休息了，我发现那种感觉特别美妙……招商广告和与新产品上市的海报、易拉宝等匹配的平面设计作品一一完稿，专门策划的新产品上市新闻发布会细则也由小张打印成稿，我将这些设计好的系列推广物料，恰到好处地编排到我的推广方案PPT上。在财务部和销售部人员的配合下，我又在产品包装、产品价格及经销商政策上制定了符合样板市场操作的营销策略。两天后，我在管理层会议上，向全体与会人员宣读了《金圣牌阿胶铁上市推广方案》及需要销售部门配合的执行环节，并提出了如何来执行这个项目的大胆构想。我在全体管理层面前，演示了我专门准备的公关活动方案，这个公关活动，就是我在上次会议上提出的战略构想，然后结合现在推出的新产品，来一个一箭双雕，这也是我上任以后的第三把火，而且是一把大火。   我的战术思路是这样的：金圣想在这个已经形成稳定格局的保健品市场里分得一杯羹，必须出奇制胜，而这个奇，我想到了一个战术，就是把整个行业当成竞争对手来打，这虽然是竞争的大忌，但我的用意却正是通过此战术引起整个行业的关注。因为在竞争中，与行业中某一个对手为敌，不会引起众怒，因此其影响也就不会太大，但对手的报复行动也会使挑战者难以招架。而我和整个行业为敌，就能吸引媒体的注意，而行业中的企业谁也不会冒头迎战，因为谁一冒头就等于承认了自己的产品问题。另外，攻击整个行业也会引起整个行业的重视，甚至行业中人可能会拉拢一些企业来商量对策对付我们，如果真这样，那我的目的就达到了。我当然不是愚蠢到想打败整个行业，我的用意不是想战胜这些对手，而是想把水搅浑了。行业一乱，我就乘机而上，来个出其不意。也就是说，我们把行业原有秩序打乱，然后趁乱出来重建秩序，这样我们无形中就成了洗牌之后冒出来的一个具有行业话语权的新势力！   当我把PPT演示完毕，会场上一片死寂，几分钟后大家才开始议论纷纷，我看得出，在场的人都被我的提案弄得激动起来了。“真有你的！”老板第一个发言，他说，“就照你的意思办，赶快做出可实施的执行方案来，记住，必须成功，因为我们输不起！”老刘也很赞许地看着我。他向我点了点头，我一时也兴奋起来，因为我有着想大干一番事业的雄心壮志。很快，我将提案中的相关环节落实到位，完成了实操性方案。说实话，这个仓促完成的策划方案并不完善，但能在这么短的时间，做成这么多事，也出乎我的上司老刘的意外，他没想到我们最后拿出的竟然是一个几乎无懈可击的完整推广执行方案，毫无疑问，这个推广方案，除了投入费用上的争论之外，其他环节一致通过。   后来在涉及费用的时候出现了一些问题，我报上了完成这个推广计划所必需的500万元推广预算及媒介计划。   但事情往往不是这么简单，老刘看了我500万元的预算就皱起了眉头。老板不会同意花这么一大笔钱来做推广的，他说，你还是把方案再改良一下，主要是费用这块，我明确告诉你，最多给你150万元。“150万元？”我怀疑我是不是听错了。“是的，150万元，一分钱没得多！”这依然是老刘这个领导了我五六年的老上级的口气。我太了解他的脾气了，今天这样的决定一定不是老刘自己的主意，我估计老刘也有无奈的地方。想到这里，我也不再和老刘斗嘴了，引用了一句战争电影里的台词：是，坚决完成任务！150万元做一个全国市场推广，而且还要做这么大一个颠覆市场的冒险动作，简直是天大的玩笑！但没办法，我只得按照150万元来做推广方案的具体推进计划。我率领市场部全体人员，配合销售部，开始在样板市场的目标区域内铺货，我把具体的方案执行细节，详细地向样板区域的每一个经销商、批发商和零售商讲解清楚，并且将任务分解到人，同时部署了实施的步骤和责任范围。 
二、领导力
本章我们要学习的是，在团队中，如何展现自己的领导力。在文章开头，我们就下一个定义，并不是只有领导才有领导力。领导力也并非任何特定角色所独有。为了帮助项目团队执行和交付所要求的结果，任何项目成员都可以展现出领导力行为，从而为个人和团队的需要提供支持。有效的领导力行为可以促进项目取得积极成果，帮助项目成功。为什么领导力要放在产品负责人这里呢？因为产品负责人比其他角色更需要依赖领导力技能，为产品指明前进的方向，为客户交付价值。高绩效项目中，展现出有效领导力行为的人会更多。也就是说，当团队成员更多的积极参与其中，更多的成员都心系项目愿景，愿意承担更多的责任，努力实现共享的成果，则项目会实现更高的绩效。（一）职权是什么职权不是领导力。职权和领导力有相同之处,都是指对别人施加影响的能力。但实际上职权和影响力有本质区别：职权是一种组织有形的授权,而领导力是无形的，是在任何情况下影响、激励、指导和教练他人的能力。职权是组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质。职权只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。任何人在有绝对权力的情况下，都会比较顺利地做成事情；而在没有权力或者授予极小的权力，也就是微权力或者非权力影响的情况下，也能产生影响力，去组织别人做事，并且能做得出色，才是真正的能力。（二）领导力风格有哪些领导力风格各种各样。从专制型、民主型、放任型、领跑型、权威型、教练型到共识型等。如表1-4所示。表1-4领导力风格类型特点专制型领导者不喜欢听取别人的反馈，而是自己做决定。在有严格指导方针和规则限制的组织中可以派上用场。优点在于有明确的指挥系统，能够快速决策。缺点在于缺乏其他利益相关者的投入，容易导致团队士气低落民主型领导者会听取所有利益相关者的意见，在作出任何决策之前分析他们的反馈。民主型在专制型风格和放手型风格之间取得了一个平衡。它没有走向两个极端，而是找到了一个中间地带，能够提升员工的满意度和敬业度。适合需要创造力和创新的科技行业放任型当所有团队成员都是高技能和经验丰富，不需要监督时，可以采用这种领导风格。如果团队成员能力不足，会降低工作效率，造成组织混乱，也会阻碍公司的发展领跑型领导者通常个人自我驱动，善于设置高标准及宏观管理，并要求团队成员和他自己一样，严格要求自己，设置高标准并为目标达成而努力。作为领跑型风格的直接下属，通常也必须是“具有自我激励、高度能干并且几乎不需要指导或协调”，否则很有可能跟不上领导者的脚步权威型权威领导者能够与他人沟通的清晰愿景来推动成功，他们规划道路并设定期望，同时在此过程中吸引和激励追随者。在不确定的气氛中，这些领导人为人们解除了迷雾,帮助员工了解公司的发展方向，以及到达那里后会发生什么。权威型领导者虽然也发布命令，但不仅仅是发布命令，与专制型领导人不同，权威型领导人花时间在发布命令时解释他们的想法教练型教练型领导者注重员工的成长，他们会花时间和员工相处，并善于通过沟通和反馈引导员工进行反思，帮助成长。成为具有教练型领导力风格的前提是管理者学习并掌握教练的能力，同时和被教练的员工间有着良好的信任关系在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力；对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。（三）情境领导力情境领导力是行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）于20世纪60年代早期创立的，通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。情境领导力摒弃了非黑即白的思维方式。如果在评价一个员工时，只有胜任或者不胜任两种情况，则是典型的非黑即白的思维方式。情境领导力理论突破了这种局限。情境领导力从关注领导者本身，转向关注领导者环境。当把领导行为从强调领导者自身因素到关注点转移到环境时，就能更好地体会到领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互共同作用的函数。领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上。胜任力（员工能力）是能力、知识和技能的组合。承诺（员工意愿）涉及个人具有的信心和动机。随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足需要。如图1-11所示。图1-11情境领导力模型情境领导力模型的主要内容如下：（1）员工的四种类型：R1：员工的胜任力不足，且不具有行为动机（不会做，也不想做）。R2：员工的胜任力不足，但具有极强的动机和信心（不会做，但想做）。R3：员工具有胜任力，但不具有行为动机（会做，但不想做）。R4：员工具有胜任力，且具有行为动机和信心（会做，也想做）。领导要根据员工的情况，施加不同的领导行为：指导性行为：说清楚工作的做法。比如做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、谁来做等。支持性行为：类似倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等。（2）四种不同的领导方式：S1：告知型（针对R1的员工），即指导性行为多，支持性行为少。S2：推销型（针对R2的员工），即指导性行为多，支持性行为多。S3：参与型（针对R3的员工），即指导性行为少，支持性行为多。S4：授权型（针对R4的员工），即指导性行为少，支持性行为少。例如，当员工经验技能不足，处于R1阶段的时候，应该采取告知型，帮助员工安排好工作计划，提供明确的工作指示。有时，员工表现出较高的自信和工作意愿，但实际处于工作经验能力不足的阶段，此时领导如果采取较少指导，或者直接授权的方式，比如采用了S4与R2的错配，将无助于员工取得较高的工作绩效，无助于员工的成长进步。员工不但有从R1到R4的转变，也有可能从R4回退到R1，比如针对一名绩优的员工，领导一贯是以S4对R4的方式在进行有效领导，但如果这名员工即将离职。对于工作来说，这名员工可能事实上没有办法拿出与工作绩效要求对等的工作意愿和能力，因此他实际可能从R4滑落到了R1，此时领导也应该改变领导方式，从S4调整为S2或S1，增加对工作内容的指导和结果确认。通过对“情境领导力”模型的学习，帮助我们明白领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这就是一种领导行为的重塑，塑造出了一种更务实、更高效的领导方式。有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。在项目管理和推动过程中，如果实践以下方法、增加相应技能，则能够帮助团队蓬勃发展，有助于提高项目团队绩效。聚焦愿景：阐明项目成果的激励性愿景，使得项目团队聚焦愿景、目标；教练团队：教练和辅导项目团队成员，为技能增长和发展提供机会；有效对话：积极倾听，对项目团队和干系人的观点表现出同理心；授予职责：向项目团队授予职责，引导协同决策；奖励积极：欣赏并奖励积极行为和贡献，建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；适应变革：在项目生命周期内管理和适应变革，促进快速失败/快速学习的思维方式；角色示范：对自己的偏见和行为有自我意识，就期望的行为进行角色示范。当领导者了解激励他人的因素时，项目会达到最佳的运作状态。通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。
  
    
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