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第五节经销商管理工作流程下篇
一、业绩回顾很多经销商的账务处理和数据是很混乱的，经营的品牌又多，很多时候并不清楚每个品牌到底赚了多少。（一）用数据回顾双方业绩业绩回顾目的是让经销商知道，你给他带来什么价值和利益。业绩回顾一定用书面或PPT的格式，每月固定提供。（1）销量、销售额、利润，尤其是增长方面的数据，这是核心利益。（2）渠道开拓数的增长，是经销商最核心的利益之一，如果公司有团队或定期铺货，一定要将渠道点数的增加明确列出来，并且预估带给经销商的整体利益（其他品牌的销量增加）。（3）公司投入的费用及资源支持明细，比如特价、捆绑赠品、特陈、堆头、促销人员、铺货团队、广告、海报等广宣支持，用详细的列表明确，这是实实在在的投入。（4）如果有公司投入的对其团队的激励费用，一定要列出。（5）即期品的协助处理。（6）给予其他协助：团队培训、管理改进等。（7）费用兑付明细和进度：这是经销商最关心的利益。以上是给予的利益，下面谈谈经销商对公司的配合程度和要求。（二）主要工作进度目标达成、付款进度、主力产品的缺失、渠道开拓和铺货、陈列、新品铺货等的进度，明确其中的问题和公司的要求。（三）服务问题的处理进展送货及时度、客诉处理等。二、经销商日常管理很多业务人员在具体管理经销商时，要么夸夸其谈，要么空口许诺，说的多，做得少。经销商对此习以为常，反正听听而已，该怎么做还怎么做。所以，衍生出许多经销商管理乱象。空口许诺诱惑，事后拍屁股走人；强压，恐吓；沆瀣一气，共谋私利；激烈吵闹，分手威胁等。业务人员的日常经销商管理怎么进行呢？需要具体做哪些量化的工作呢？（一）明确经销商日常管理的目的拜访经销商，需要达到很多工作目的，每一个目的都需要扎扎实实的具体实际动作为支撑，而不仅仅是口头交流、沟通，夸夸其谈。每一个动作，都为实际的交流提供量化和坚实的支撑。​ 经销商的日常送货率、客户送货数量统计管理。​ 经销商区域内终端陈列和价格签管理。​ 库存管理：点库存。​ 经销商每日销售达成进度（每日销量及金额、达成率）管理。​ 管理经销商订货：确保经销商货品充足，保留有足够的安全库存，并且不会缺少促销活动的货源。​ 管理经销商市场运作方案：经销商的区域如何进行运作，开发新下线客户、铺货、促销、陈列、累计、奖励、订货会等。​ 经销商团队激励：通过与经销商团队的指导及制定激励方案，激励其团队努力向本品进行倾斜。​ 经销商零售价格及各级渠道利润分配：管控零售价，确保在市场最终环具有竞争力，管控渠道毛利率，确保渠道愿意卖货。​ 经销商区域内渠道开发进度。​ 经销商区域内竞品调查及应对。​ 政策传达。​ 客户服务。​ 日常铺户、捆绑随行及查核。（二）经销商日常管理行为分解1.市场走访经销商区域内产品铺货、终端陈列和价格签检查动作分解，用市场抽查来分层验证问题在哪里。要在拜访经销商前去走访市场，进行调查，填写市场走访表格，并拍照和记录。如表5-2所示。表5-2市场走访表格2.清点经销商库存（盘点）这是必做工作，详见前面章节的库存盘点技能讲解。3.经销商的日常送货管理通过统计经销商送货整体数据发现和揭示问题存不存在、严不严重。经销商每日送本品家数/经销商每日送货家数×100%金额占比=本品日送货金额/整体送货金额此指标用于管控本品的实际铺货及回转家数掌控，尤其在新经销商的铺货初期。达到此目的，需要到达经销商处后，做以下基本动作。（1）走访市场，统计某线路铺货率。（2）取出经销商送货单据，做手工统计表（或从管理系统拉出数据分析），如果数量太多，可以统计某一问题严重线路。如表5-3所示。表5-3送货率表格（3）分析出问题，沟通并找到解决方案。（4）连续分析一段周期，问题清晰明了。如果配合送货路线、频次，就更清晰了。（5）统计填写客户送货统计管理表，用此表可以分别统计每个产品的铺货率和回转率。如表5-4所示。表5-4客户送货统计管理表（6）统计门店送货量，这个是将门店分为abc级别，抽查部分送货出现严重问题门店统计，看回转来分层寻找和验证问题在哪里？此表和《客户日常送货统计管理表》替换使用。如表5-5所示。表5-5门店送货量分析4.经销商每日销售目标进度（每日销量及金额、达成率）通过整体数据来发现问题及严重性：（1）统计经销商累计到拜访日的进货，计算目标达成率。可以看出经销商达成进度和难易度。（2）统计经销商的实际出货金额，计算实际分销达成率，结合前面的进货达成，做整体分析。如表5-6所示。表5-6达成进度分析5.管理经销商订货确保经销商货品充足，保留有足够的安全库存，并且不会缺少促销活动的货源。6.管理经销商市场运作方案铺货、促销、累计奖励、坎级订货会、样板店打造、陈列、抽奖等。（1）在规划管理中，规划好的运作方案，在日常运作中需要进行、沟通传达及管控，要求提交各种进程信息，并进行实地检查和验证，作出整改方案。（2）业务团队传达、沟通方案，以使经销商及其团队清楚方案的目的及价值。（2）作出相关信息提报表下发，并要求业务团队进行填报或自行到达经销商处进行统计。（3）检查活动信息是否到达目标终端，由稽核团队统一开展和业务团队自行开展检查执行，并汇总信息、结合检查结果进行分析，是否符合要求，要求作出整改方案。7.经销商团队激励经销商团队的激励，有如下几种方式：物质激励：根据前面规划好的激励方案，不同的是，执行过程中需要不断通过数据及语言鼓励，并通过翔实准确的数据进行计算。精神激励：优秀的业务人员，要善于通过抓住经销商业务团队的自身需求——成长、未来的职业发展、家庭等，与经销商团队进行有益的交流，以期获得对方的信赖。8.经销商价格及各级渠道利润分配在日常工作中，要始终调查本品及竞品的零售价格变化，并做好记录，因为零售价格意味着产品的定位和真正的市场优劣势，这是销售的源头。调查各级通路的利润率，各级通路利润关系着通路的意愿和主动积极性。对比本竞品的零售价和各级通路利润，发现差异，进行调整，可通过制定方案进行。9.经销商区域渠道开发进度定期汇总渠道的数量，作出进度表。实地检查和指导渠道开发工作，并发现问题，进行整改。要求业务人员日常拜访时，把开发下线分销客户作为常态。10.经销商竞品信息的调查及应对竞争应对关系着区域的最终成败，及时调查及分析竞品活动的影响程度。与经销商沟通，作出应对方案。11.政策传达政策传达特别注意进行政策的目的是什么的着重沟通，着重进行政策采纳带来的利益及不采纳带来的危害的沟通。注意不仅仅是经销商本人，更重要的是其团队的沟通。12.客户服务做好客户的服务工作，比如送货问题、费用核销问题、客诉解决、滞销处理等。真心、负责是核心要求；可信、可靠、及时、反应敏捷。工作、关系并列第一。13.日常铺户、捆绑随行及查核走访查核多少家，漏店多少家，符合要求多少家，不符合整改多少家，还存在什么问题，如何沟通整改的，配合照片实证即可。随同铺货，拜访多少家，成功多少家，生动化陈列多少家，存在什么问题，如何攻克。
第五章全栈运营必须会推广获客
运营和市场的概念越发模糊，很多公司的运营岗兼顾着获客的职能。像新媒体运营的涨粉指标也是属于推广的范畴。所谓能者多劳，在互联网公司中，会的技能越多，个人越有价值。我在面试运营时，PPT、PS等软件的使用会作为重要考核指标。懂推广是比会办公软件更重要的技能。因为几乎每一个公司都面临着获客难的问题，也就是懂推广的人很稀缺。推广比运营要难学的多，运营工作是可以量化的，就像乘法口诀，背过即可。推广需要的是理解，理解的深浅是需要时间来沉淀的。比如品牌推广中的第一印象这个词。第一印象，我们在上学时就知道了，但对其理解每个人都有自己的想法。推广也是如此，有的人觉得推广就是推销，有的人觉得推广就是曝光，有的人觉得推广是拉新，这些想法没有对错，只要有效果，哪种想法都正确。全链路运营是未来的趋势，是企业急需的人才，在公司中一个人干两个人的活是常有的事，短期来看，会有种被压榨的感觉，长期来看，是提升个人实力的捷径。懂运营，懂推广，会让企业负责人像抓救命稻草一样抓住你不放，我们提升自己的技能目的是什么？就是为了在人堆里脱颖而出，而推广这个技能，就是我们弯道超车的最好方式。
四、“核心型”能力的表述
假如你到了一个汽车展厅，打算买一辆家用的小驾车。一位看起来精明干练的销售人员开始向你介绍面前这款车：“这款车有着卓越的操控性，驾驶起来非常稳定，过弯道时侧倾角度小，刹车响应迅速，让驾驶更加安全和舒适。特别省油，汽车搭载了节能发动机，配合智能启停技术，能够实现更低的油耗。车内空间宽敞舒适，后排座椅可以放倒增加载物空间。而且这款车配备了智能互联、自动驾驶等先进科技配置，提供更加便捷、安全的驾驶体验……”听这些介绍的时候，你脑子里想的是什么？是不是在考虑这个销售说了这么多性能，到底哪些对自己有用。实际上，客户从来不会关心你的产品或服务是什么，他们只关心你的产品和服务能给他带来什么。如果这个销售人员换一种做法，首先问清楚我买这款车主要做什么用途，我的回答是天津到北京跨城通勤使用，再来看看他怎么介绍这款车：“先生，您来看看我们这款车，它特别适合在北方地区长途驾驶。首先，这款汽车的安全性能非常出色。它配备了先进的刹车系统和防抱死制动系统，可以有效地缩短刹车距离，提高车辆的制动性能。此外，汽车还配备了多种安全气囊和安全带，以及预警系统等，可以全方位保护车内乘客的安全。它还有一种非常先进的雪地模式，这种模式可以调整发动机的输出，使车轮在打滑时更容易控制，特别适合在北方的雨雪天气行驶。另外，这款汽车非常省油。它搭载了高性能的发动机和燃油喷射系统，可以有效地提高燃油利用率，降低油耗。这款车还采用了轻量化材料和空气动力学设计，百公里耗油仅需要六个油，跑高速更省。此外，车内空间宽敞明亮，座椅特别舒服，可以有效地缓解长途驾驶的疲劳感，您可以坐着试一下……”如果这样介绍，针对性地说出能够给你带来哪些好处，是不是效果会好很多？因此，在描述“核心型”能力的时候，我们推荐一种“特点-优势-利益”描述法。首先，简要说出你的产品和服务的特点，如“它特别适合在北方地区长途驾驶”。其次，说出这个产品和服务有什么样的优势（安全性、省油、舒适度等），最重要的是讲清楚到底能够给客户带来的利益是什么。比如在北方的雨雪天气行驶更加安全；百公里耗油仅需要六个油，跑高速更省；可以有效地缓解长途驾驶的疲劳感等。正如销售管理大师尼尔·雷克汉姆在《销售巨人》一书中说的：“以产品能解决的问题为条件进行产品介绍。”我们在描述“核心型”能力的时候，一定要注意要从客户的立场出发，站在能给客户带来什么“利益”的角度上进行表述。
让人愿意购买
虽然我们探讨的是文案写作，但是谈论到畅销文案的特质，我们不能不考虑营销。而营销又与广告相关，所以在这里我们简单聊一下传播的组合拳。文案不可能在纸上单独的存在，而是需要配合画面、设计、或者是通过视频广告来呈现创意。文案是食材，也需要烹饪，哪怕是最简单的烹饪。营销界最让人头疼和具有影响力的广告之一：脑白金。这里我们不得不提：今年过节不收礼，收礼只收脑白金。两个小人唱唱跳跳，从1998年起就开始疯狂出现在大家的面前，时至今日我们都没有逃脱脑白金的魔爪。脑白金广告的疯狂营销让：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”变得家喻户晓。但是不可否认这句话如同魔咒一般植入到了大家的心智中。这则广告文案中，有着戏剧冲突感还有购买指令。前半句说“不收礼”与后半句“收脑白金”形成了反差。同时在反差中想让大家潜意识中认为脑白金非常好，特别适合送礼。这也正是创始人史玉柱想要达到的效果，给消费者植入一个认知，送礼不知道送什么的时候就会选择脑白金，在消费者的脑海中脱颖而出。这则文案的出色在于能够“卖货”，是非常知名的营销案例。买礼物的人在不知道如何选择的时候做出“选择”，原本以为的理性行为其实被广告文案操控了。当然，广告的成功除了文案的创新还必须要归功于广告的高密度投放和轰炸。两者相结合才会有大批中国人知晓脑白金，成为消费者。自发传播的广告是自传播广告，在人与人之间传播，也代表着相互推荐与自我认可。广告投放是一种武器，能够快速裂变加大传播的效能；同时也让自传播变得更为简单，因为当我们愿意传播时只要加一句：这广告天天在播，到处都能看到。一下子提升了自传播的威力，增强了对方的信任感。好文案+大传播＞普通文案+大传播文案能够让你心动，自然也能够让你行动。广告投放是传播中的一剂猛药，加速消费者的认可和行动的产生。作为文案人，撇开广告投放，我们要做的就是写好文案，让文案的力量发挥到最大的功效，降低品牌营销传播成本。同样的大面积广告资源投放，畅销文案的投放结果不仅是加法，更是乘法。我们不仅可以利用文案通过大批量的广告投放让品牌产品变得家喻户晓；还可以利用好文案本身自带的畅销基因，让品牌产品的宣传事半功倍。
二、第2步：产品定义
有时会被称为“范围界定”或概念开发，此步骤涉及细化产品概念的定义，并确保团队真正了解客户的需求。设计团队在此阶段组建，该团队对新产品概念的技术、市场和业务方面进行了首次详细评估，并确定核心功能。一般情况下，这个阶段可以通过设计简单的产品原型来获得有关产品/市场契合度的早期反馈，具体情况可以根据产品类别决定。​ 如果这是一个增量产品，那么可以开始进行概念设计；​ 对于创新型产品，团队可能会考虑通过设计模型获取用户反馈；​ 对公司来说，产品类别越新，越应该探索更多的概念测试；​ 产品设计的基本目标是确保这些想法是有效的，并且会让客户满意。如果你正在对现有应用程序进行渐进式改进，那么可能无须进行概念契合阶段。如果现有的产品是成功的，那么已经证明了概念及产品/市场契合度，这样的项目可能只需要团队和管理层之间的一次核对，没有必要在不增加价值的情况下进行三次核对。概念设计通常在这个阶段开始，设计团队可以开始可视化最终产品，并将其传达给潜在客户。（1）营销策略：探索和定义新产品的差异化关键点，如果操作不当，可能会增加产品上市时间或导致误判市场需求。（2）商业分析：需要查看类似的产品，进行竞争分析，并开始制定分销策略。这样做是为了确保公司的利润可以达到设定的阈值，市场策略还将指导广告和公关费用的预算，这同样会影响新产品的投资回报率（ReturnOnInvestment，ROI）计算，通常三年的损益计划是业务分析的一部分。  （3）开发成本：作为业务分析的一部分，在了解产品定义后，团队可以在开发周期的这个阶段估算开发成本。
四、互联网背景下的企业出路：把握变与不变的哲学
变，是永恒的。因为“世界上唯一不变的就是变”。变是一种进化，也是生命体不断强大的过程。不变，就意味着守旧，就意味着不能与时俱进，就会被时代抛弃。
第三十二章：至诚之德，大经大本
唯天下至诚，为能经纶天下之大经，立天下之大本，知天地之化育。夫焉有所倚？肫肫其仁！渊渊其渊！浩浩其天！苟不固聪明圣知达天德者，其孰能知之？——《中庸》第三十二章“诚意”我们在《中庸》第一讲的时候讲过，程颐先生说全文的结构是“始言一理，中散为万事，末复合为一理”。通过这么长时间的学习，从去年五月底开始，差不多用了十个月讲《中庸》，把儒家修齐治平的方方面面都展开来讲了，终于，现在又回到了中庸之道的原点。这个“一理”，这个中庸之道的原点，就是“诚意”，即回到我们每一个人意识之中，从我们心中的一念之“诚”开始做起。
6.帮顾客算一算
那天，我在门店帮忙做促销。一位女士进店后对G产品非常感兴趣，只是她以前没有在我们这里买过，不知道是不是真的优惠。她在商品面前待了好一会儿，我跟她说：“这样吧，我拿计算器帮你算一下，看看合不合算，如果合算再买好了。”这位女士连声道谢。同事递给我一个计算器，那位女士将之前买的价格与规格报给我，我帮她算每一小袋的价格，再算一下店里今天优惠后每一袋的价格，两者一比较，在我们这里买确实还是实惠一些。于是这位女士便拿了两盒。在门店导购中，很多营业人员会忽视顾客的这一感受。当顾客提出要比较一下价格时，往往不由分说就否定顾客，或者坚持说这里确实很优惠了，更有甚者会说别的地方的产品质量有问题，以此来留住顾客，结果却适得其反。其实，顾客都希望自己能以更低的价格买到同样的商品，所以，当我们遇到顾客比较价格时，完全可以帮着顾客一起来算一算。给顾客一个计算器，这样即使算出来顾客觉得不合算，顾客还是会觉得你的服务非常好，而这有可能成为顾客忽略价格的一个因素。除了在顾客比较价格时要帮顾客算一算外，其实，在销售很多药品时，也可以帮顾客算算他每天要花多少钱在想买的药上。这样算有如下几个好处。（1）可以实现价格转化。一些产品价格可能要几百元，但是算到每一天可能只需要一两元，这样顾客就很容易接受。（2）帮助顾客选择适合自己消费水平的药。一些同成分的产品，厂家不同，价格可能会有较大差异。因此，帮着顾客算一算哪种更合算、消费得起，也是很有意义的事。特别是一些慢性病用药，如高血压、糖尿病用药等。（3）顾客购买的品项较多时。一些顾客要买的产品品项较多、数量也较多时，适时给顾客一个计算器，让顾客能准确算出是否在自己的预算内，这也能赢得顾客的好感。其实，就是递上一个计算器这么简单的动作，却能体现零售人不一样的服务水准来。当然，现在手机很方便，用手机算也是很多顾客的选择。只是，单就计算而言，还是计算器用起来方便得多，顾客也省事得多。所以说，必要时给顾客递上一个计算器吧。

109.慎言与尊重、包容

到创业型企业，懂得慎言是很重要。林枫发现有的“空降兵”，刚到企业的时候，更多看到的是别的岗位、别的人做得不好的地方，就会说三道四、指手画脚，认为自己很高明，总觉得别人不行。其实，眼前看到的现象，有很多背景情况，我们都是不了解的，我们不了解别人已经做了什么，也许已经做了，有的甚至已经做得比较好了，只是你不知道而已；或者开始就打算去做，但由于各种各样的原因没有开展下去……创业公司在刚起步的时候，就是在极度有限的资源上，好不容易“坑蒙拐骗”把人“拉过来”干活，能找到这些人已经不错了，还能把事情做起来，而且还能往前走……而我们一些新来的高管，可能看到这些人不行，但是没想到当初为什么招，在什么样的条件下招这些“不行”的人。“新人”一定要学会看顺眼“老人”，一定要在充分理解与了解“老人”的基础上，才能才有话语权；一定要在站在对方的角度、对方的位置去思考，去体会对方的各种不容易，才有资格去发言。很多时候，在我们还没有看到对方行的时候，就说对方不行，还不知道对方做或没做、做得怎么样的时候，就说对方没有做或做得不好。我们都不了解别人的背景、经历过什么、已经做了什么、已经努力过什么，就没有权利指责别人，说三道四。保持理解与慎言是很重要的。另外，“老人”对“新人”也要学会尊重与包容，特别对于新来的管理层，我们要给他们创造宽松、包容的环境，让他们敢于去尝试，去改变，去创造一些不同东西。因为每个人的到来，都是增加了我们事业成功的可能性，特别是他们来的时候，正是他们发挥正向能量最好的时候，要给予他们足够的支持、包容和理解，要尊重他们做的事情，付出的努力，并给予足够的认可。“老人”这样做了，“新人”会很感激的，也愿意继续在公司发挥价值和作用，而且这对组织的长远发展也是有利的。
7.官吏的品秩勋爵
唐代的职事官、散官、勋官、爵位是既区别又对应的。其名称、品阶、对应关系见附表。职散之分是唐代官僚制度的一大发展。散官又名本官、阶官，是官吏的身份标志和等级标志，在唐代划分为九品三十级。职事官是统领政务事务的岗位，是官吏所负职责的表现，亦分为九品三十级，职事官所带品位谓之本品。散官因人而设，职事官按事而定。“凡九品已上职事，皆带散位，谓之本品。职事则随才录用，或从闲入剧，或去高就卑，迁徙出入，参差不定。散位则一切以门荫结品，然后劳考进叙。”438同一官员，自身所带的散官与其所任的职事官不一定是同一品级，职高者为守，职卑者为行。这种“以职为实，以散为号”的品秩制度从隋建立，到唐完善划一，是帝制时代的品秩制度成熟的标志。唐代官吏品秩勋爵表品级文散官名称武散官名称勋官爵位职事官例（京）职事官例（外）正一品亲王三公从一品开府仪同三司骠骑大将军郡王国公太子太师正二品特进辅国大将军上柱国郡公从二品光禄大夫镇国大将军柱国县公左右仆射大都督正三品金紫光禄大夫冠军大将军上护军侍中中书令中都督从三品银青光禄大夫云麾将军护军县侯御史大夫上州刺史正四品上正议大夫忠武将军上轻车都尉县伯尚书左丞中州刺史正四品下通议大夫壮武将军尚书右丞下州刺史从四品上太中大夫宣威将军轻车都尉秘书少监大都督长史从四品下中大夫明威将军少府少监上州别驾正五品上中散大夫定远将军上骑都尉御史中丞长安万年令正五品下朝议大夫宁远将军县子太子中舍人中州别驾从五品上朝请大夫游骑将军骑都尉秘书丞上州长史从五品下朝散大夫游击将军县男太常丞上州司马正六品上朝议郎昭武校尉骁骑尉太学博士京兆县令正六品下承议郎昭武副尉太子文学中州司马从六品上奉议郎振威校尉飞骑尉起居舍人上县令从六品下通直郎振威副尉侍御史下牧监正七品上朝请郎致果校尉云骑尉四门博士中县令正七品下宣德郎致果副尉太子舍人都督诸曹从七品上朝散郎翊麾校尉武骑尉太常博士中下县令从七品下宣义郎翊麾副尉国子主簿下县令正八品上给事郎宣节校尉监察御史录事参军正八品下徵事郎宣节副尉下署令京兆县丞从八品上承奉郎御侮校尉左右拾遗上县丞从八品下承务郎御侮副尉律学博士中县丞正九品上儒林郎仁勇校尉校书郎京兆主簿正九品下登仕郎仁勇副尉正字下县丞从九品上文林郎陪戎校尉弘文校书中下县主簿从九品下将仕郎陪戎副尉算学博士中下县尉另外，唐代在官吏品位分类的同时，已经在职事官中诞生了职位分类的萌芽。所谓职位分类，就是以事为中心的岗位类别划分，而不是以人为中心的等级划分。唐代首先把职事官分为京官和外官两大类，凡中央衙司职官与王公辖官为京官，而州县镇戍岳渎关津等地方官为外官。其次又按职务性质和所需资格条件把职事官分为清望官、清官、普通官三类，以清浊归类，分别管理。三品以上以及中书门下两省侍郎、尚书左右丞、六部侍郎等职掌枢要的官职为清望官，中书舍人、给事中、谏议大夫、拾遗、补阙、监察御史、秘书丞、著作郎等言谏文秘官职以及博士、助教等文化官职，其资历有较高要求，为清官。其他钱谷刀笔之职，为普通官。清浊分流，在任职资格、升迁途径、管理方法等方面迥然有别。这种分类方法，对保证官吏职能、优化官吏队伍，有着较大的作用，而且对后代产生了深远的影响。勋制与爵制依附于官僚制度。勋来源于北朝，本是用来酬劳战功的。“勋官者，出于周、齐交战之际。本以酬战士，其后渐及朝流。”439隋唐的散官，实际上有一部分就是以前的勋官演变而来。高宗时，重新厘定勋品名号。“自是已后，战士授勋者动盈万计。每年纳课，亦分番于兵部及本郡当上省司。又分支诸曹，身应役使，有类僮仆。据令乃与公卿齐班，论实在于胥吏之下，盖以其猥多，又出自兵卒，所以然也。”①爵位由来已久，唐代爵位分为九等，最高等亲王专授皇子，郡王以下可分给异姓功臣。凡封爵，均有相应的阶品和食邑封户。但所食封户为虚封，只有附加“食实封若干户”方为实封。一般爵位封赏较滥，而实封控制严格。封爵可世袭，承袭者一般降一等，实封一般减半承袭。唐初封爵，多用赞誉文字，如英国公、卫国公等，以后则以得姓之地封爵，如郭子仪封汾阳王，裴度封晋国公等。在唐代，检校试宪方式已经由官职任用制度为品秩待遇制度。检校原为摄理性质，因此，一直到唐初，检校某官就标志着该人实际上执掌所检校官职的职权。中唐以后，检校成为地方使职的官衔标志。使职本身无阶品，于是以检校某官作为其身份的品秩名号。使职所带检校衔，从三公、仆射、尚书，到郎中、员外郎、散骑常侍等都有。这种检校官，带衔者与所检校的职务无关，只是标志其具有所检校职务的官身和品秩。试官原来本是试任某官性质。到武则天执政时，试官性质发生了变化，与检校、员外、判摄等均成为在正官定额外增加员额的一种任职。“长安二年，举人授拾遗、补阙、御史、著作佐郎、大理评事、卫佐凡百馀人。明年，引见风俗使，举人悉授试官，高者至凤阁舍人、给事中。次员外郎、御史、补阙、拾遗、校书郎。试官之起，自此始。时李峤为尚书，又置员外郎二千馀员，悉用势家亲戚，给俸禄，使厘务，至与正官争事相殴者。又有检校、敕摄、判知之官。”440中唐以后地方使职所带试官衔，性质与检校相同。宪官本为御史台之职。中唐以后，地方使职亦有兼宪官衔者。其所兼衔从御史大夫，到御史中丞，直至三院御史均有。地方使职兼宪官者，不仅仅是寄衔，尚可纠举刺察，所以有“外台”之称。唐代后期地方使职检校带衔，大体也有规律可寻。重要节度使如剑南西川、淮南等，往往带同平章事为使相；一般节度使大都检校六部尚书或兼御史大夫；观察使则多检校散骑常侍或兼御史中丞。方镇幕职也分高低，高者为郎官、御史，低者为校书郎、评事。方镇将校则多带金吾将军等衔。
讨论二 经营与管理，剑柄合一，方成利器
嘉宾：彭剑锋、苗兆光、陈明李志华特邀主持：李志华策划及主持：尚艳玲经营与管理，正如彭剑锋教授所说，在理念层面上，两者不应该分开阐述，因为它本来是一体两面、阴阳两极。但在实践中，又的确处处存在管理过度或者淡化管理的情况。在企业实践中，究竟存在哪些认识误区？如何正确理解经营和管理的关系，又如何把握好两者的统合和平衡？经营思维下，管理是成本还是资本，是能力还是资源？第七期“华夏智库3+1论坛”专题讨论了基于实践层面的经营与管理。
47.Mergers and Acquisitions from A to Z《并购大全》
有人说“并购是一门技术活”，因为它需要穿针一样的细心和绣花一样的耐心；有人说“并购是一门科学”，因为它要求深厚的理论知识及扎实的专业功底；有人说“并购是一门艺术”，因为其能给人带来无比的愉悦及无尽的财富；而《并购大全》说“并购既不是科学，也不是技术，并购是一个方法，是一个让企业变得更强大、更加焕发青春活力的过程。”本书的作者安德鲁·J.谢尔曼既是一位公司的CEO，又是一位实务律师，同时还是一位教授，其多重的身份致使其对于各参与方在交易中所扮演的角色及考虑问题的角度都十分了解。同时，也正是因为这种复合型经历导致本书无论是从体例上，还是表达方式上，都非常的“接地气”，通俗易懂，为入门级的读者省去了不少麻烦。买卖不简单，利益是关键。戈登说过“贪婪是好的。”对于每天穿梭于华尔街或者金融大厦的商人们而言，攥在手中的钱才是是实实在在的。本书毫不避讳利益最大化这一问题，作者分别从买卖双方的角度出发，字字句句都是在教会读者，卖方应该如何将公司卖个好价钱？如何扬长避短？如何达成最大化自己的价值？买方应该如何买到一家好的公司？如何节省成本？如何发挥出所购买公司的最大潜力？……“条条大路通罗马，主要看您怎么走。”对于卖方，本书告诉各位，不要瞻前顾后，您要做的就是找到可能的潜在买家，尽可能地遮盖和掩饰出售公司所带来的风险与所存在的问题。本书侧重于与大型、巨型企业相比，体量较小，总资产、营收较少，交易对价较低的中小型企业。但是，正是由于中小型企业这些特点，所以其可选择的潜在买家的范围更广泛，交易方式更加灵活，并购以后的企业潜力也更大。能不能卖更高的价钱，实现“物超所值”，关键在于如何“粉饰”自己，如何让自己看起来更加有吸引力。而作为买家，您要做的就是锁定有潜力的目标公司，尽量地用最合适的价格达成交易，确保购买的风险降到最低，这时有经验的买方会最大化发挥自己的“第六感”，并通过详尽的尽职调查来充分了解自己的“猎物”是否有不良资产？是否有呆账坏账？企业文化如何？员工是否积极向上？是否利于交易后期整合？在所在行业里是否处于有发展前景的位置？等等。“时间就是金钱，效率就是生命。”本书告诉各位，供应商和客户也想保护自己的利益，而在买卖中，关键员工与双方的战略关系，可能是这场交易里最有价值的物品，等待太久，关键员工走了；等待太久，出现了更好的卖家；等待太久，评估报告信息可能已经滞后；等待太久，黄花菜都凉了，谁还和您做生意？作为买方，您需要尽快地发出初步意向书，签署排他性协议，为自己留出适当的应急反应时间；尽可能详细地对目标公司进行估值，来确定其未来潜力及发展空间；尽早确定交易结构和支付方式，降低可控的风险并且及时预见可发生的风险；最快了解关键员工的信息，做好目标公司人员的安抚工作及后续安排方案；甚至包括对方CEO的个人喜好等。而作为卖方，您同样也应该迅速行动，迅速地与潜在的买家进行接洽，对于有意愿购买且价钱合适的买家释放出最大的诚意，对于自己的资产负债表及现金流量表做出合理的估算并尽快交给对方。若最后谈判破裂，或者找到了出价更高的卖家，也要尽快地与对方商定退出机制、“分手费”的金额与支付方式等。“好风凭借力，送我上青云。”当买卖双方都明确自己的目标以后，就要开始进一步的动作了。对于买方而言，您买了这家公司，或者买了这家公司的一个部门、一个生产线之后，您将会得到什么？是良好的营运能力？更深入的市场腹地？更好地满足客户需求？更高的净利润？自身股价的上涨？为下一次买卖做准备?……而同样的，对于买方，您也许是为了抛弃一笔早已名存实亡的业务，为了开拓新的市场而准备资金，为了自身的企业转型，又或者是企业濒临破产前的救命稻草……无论是因为什么，懂得发现并且利用现有的资源，都尤为重要。本书告诉您，好的投资银行可以帮助您找到更好的潜在交易，给您最为“经济实惠”的建议及较为充裕的资金；好的律师团队可以为您提供更详尽的尽职调查，更精细的风险测评及更保险的法律建议；好的审计估值团队可以帮助您更加了解目标现状，既得利益、预估利益及更加专业的盈亏分析报告。善于借力，假他人之手获得自己想要的东西，即节省了时间，又降低了“意外”的发生概率，降低了“错误”成本，提高了成功率，何乐而不为？“黑猫白猫，能抓老鼠才是好猫。”合资企业还是战略联盟，资产收购还是股份收购，这些和企业“生存还是毁灭”一样，都不是一个问题。只要交易又能赚钱，又合法合规，那么这样的交易就是好交易。本书的最后一章无疑是一个“重磅炸弹”，企业在并购成功以后的不断增长才是交易的最终目的。但是市场上大部分的并购类书籍都忽视了这一问题。而作者结合自身丰富的经验及扎实的基础，探索出了在不同情况下，适合企业不断向前的“康庄大道”。“现金流是王，但后期整合才是王后。”大部分的专业书籍都花了很多的笔墨去强调估值及资金的重要性，往往对于整合问题一带而过。但本书却是“一条红线签到底”从始至终都在强调整合的重要性。数据显示，70%并购交易失败在于整合，所以无论是财务整合还是人员方面的整合，都不容忽视。除以上几点之外，本书还涵盖了并购交易里可能涉及的文书范本和在签订各种协议中应该注意的问题，注重并购周期与商业规律对于交易活动的影响。同时本书第11章还介绍了如何对付“交易杀手”们，以及进一步阐述如何改变现状，解决问题，让交易回到正常的轨道上来。一叶障目不可信，本书也非万能之册，尽管优点众多，但其相对而言，图表较少，案例分析方面较为不足。但瑕不掩瑜，此书语言简单易懂，节奏愉悦轻松，内容丰富翔实，让读者阅读起来不仅感觉赏心悦目，且能真正掌握吸收并购技巧，实在为一本不可错过的上上之作！
  
    
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