热门：快消品零售营销老板
第一节项目地块分析
一、为什么保持关系很重要
（1）客户高层原本不认识销售人员，与销售人员没有关系，销售人员花了很多“心思”，采用各种“策略、技巧”与他建立关系，最终取得他的信任，也决定购买销售人员所销售的产品。他自然希望销售人员一如既往地与他联系，兑现之前承诺，给他分享有价值的信息，而不是与销售人员的关系就此中断。如果销售人员就此不与他联系、中断了关系，那么，他就会产生疑虑，质疑销售人员之前所做的一切，认为销售人员之前所做的就是为了销售自己的产品，从而迅速降低对销售人员的信任。（2）如果你的销售经验足够多，就会知道，不是卖完产品就完事了，还有很多售后服务要做。不要认为这是售后服务部门的事，客户高层只认你，因为是你将产品卖给他的。有时候出现问题，问题的原因可能很复杂，很难解决，或分不清是谁的责任，这时就需要客户体谅、给予帮助；，有时候因为某种原因，下属会刁难销售人员，如果与客户高层关系好就会有很大帮助。（3）销售人员应该体会得到，与不认识的客户高层建立起关系需要花很多精力、时间，还需要运气，很不容易。这么“难”建立起来的关系“随便”中断、失去，多么可惜！（4）客户高层既然能到高层的位置，必然在能力、经验、阅历、人脉等方面有过人之处。如果销售人员与他的关系好，能够在年轻时（销售人员通常比较年轻）得到他的指点，对销售人员的成长大有好处。所以，与客户高层保持关系，不管是对工作还是对销售人员自己都是有益的，销售人员应认真做好这件事。
五、误区五：叶公好龙
有些创业初期的企业，招聘核心高管或骨干人才时，不是重点关注人才的专业水平与技术实力能否为企业带来货真价实的产品成果与市场业绩，而是为了初创公司的品牌宣传与影响，好大喜功地招聘某领域内有一定知名度的人才成为公司高管或合伙人。招聘入职之后，“如此”人才不免会与老板心生间隙——老板为“虚荣”买单，人才成了“鸡肋”。此时，为长远考虑，不少创业老板会选择终止合作；若双方协商不成，甚至会两败俱伤。【案例故事】“情投意合”的技术总监大众创业、万众创新的社会大环境催生了诸多创业尝鲜的年轻人。创业者王总，三十岁出头，精力旺盛。在他创办公司之初的初始团队，曾发生过一件事：王总创业起于一个理念，但运气好，开始就有人注资两百万元，开始了招兵买马的创业之路。因是互联网行业，王总挖来同行业中资深技术总监席总，以合伙人身份加入。王总看好席总，一来是因为他是互联网技术“大拿”，十多年的技术经验对于王总这样的初创公司绰绰有余；二来席总自带流量的知名度就是移动的“名片”，无形中为王总的初创公司做了广告宣传。但是，入职后不久，王总发觉席总并没有他所预期的工作状态。在大公司习惯了养尊处优与团队簇拥的席总，在碗掉地上只能自己一片片拾起来的初创公司，极不适应现阶段的“拓荒”工作，还是延续大公司的开例会、分任务、听汇报与做指示。使得手忙脚乱的下属们敢怒不敢言，不仅工作效率低下，公司氛围也降到冰点。王总在与席总深度沟通之后发现，多年身居高位的席总，已经找不回当年“小白”的谦虚与拼搏，自认为不论是年龄还是资历，都已不适合重拾耗费体力与脑力的技术基础工作，而是更适合做技术管理。同时，王总当初以“合伙人”相邀，在他看来，本身就是高管身份，做技术指导与管理监督是情理之中。席总的状态让王总很失望，当初两人的“情投意合”被现实击碎，开始了拉锯谈判。最终，两人不欢而散。公司的核心竞争力犹如定海神针。初创公司招募的团队高管，必然要帮助企业快速建立核心竞争力，用实力尽快、尽早在市场占据一席之地。市场犹如战场，高管队伍的“马首”效应会放大每一位高管的实力不足与认知短板，当“彼”高管已然不能担当“此”高管，因盲目虚荣导致的错招后果，不仅是空耗成本、多走弯路，还会拖延初创企业度过生死存亡期的时间，甚至会波及公司战略。埋头实干、任劳任怨，才是初创企业高管应有的品质。
职场既不是天堂，也不是地狱
大家思考一下自己的职场生活。人拥有一份自己的工作，就值得珍惜。虽说行走职场是为了赚钱，但其全部意义不止于此。游手好闲的生活为人所不耻，因为大家都相信，一个人必须有目标，并且只有在向着目标努力的过程中，才能充满朝气与活力。不管你的目标是赚钱，是考试取得好成绩，是抱得美人归，还是修身养性，只有在定下一个目标并为实现它而努力时，才会活力迸发，锐意进取，并从这个过程中受益良多。但是，每个目标与理想，既能给你带来身心充实的喜悦，又会强行施加给你无尽的痛苦。所以职场就成了一个既承载了你的人生欢喜，又充满了苦恼和愁闷的矛盾之地。欢欢喜喜地开了一家店，但经营店面的过程中你又会被愁苦缠绕。同样，被某家公司录取，有了自己的工作，自然欣喜万分，但职场生活中的苦闷也会跟随而来。下属办事利索漂亮，你会为他感到欣慰；但他若是踩着你爬了上去，那心里的滋味，岂是一个苦字能形容。若上司是位有才能之人，开始还能跟随左右观摩学习，日久天长，这种跟在别人身后处理琐事的寡淡也让你食不甘味了。所有的情况都是既有好的一面，又有坏的一面。职场既能让你实现理想，愉快工作；又会带来烦恼，让你苦不堪言。它就是这么一个矛盾地带：地狱和天堂，痛苦和欢乐汇集在一起。情况稍好些，它是天堂，情况糟糕时，它变成地狱。究竟是什么决定着职场在天堂和地狱间的骤变呢？人们向我倾诉万般痛苦，其实归结起来只有一个目的，那就是“我要随心所欲，心想事成”。想就职，最好面试一次就被录取；干够了，希望可以轻松脱身；想升职，就如愿得到提拔，这样才合他的心意。而现在诸位不快乐，因为事情不如你所期盼的那样顺利。现实中，上司不对胃口，下属不合你意，工作也一团糟糕。现实与幻想的差距，必定令你失落。 其实，大家仔细想想就会明白：职场既不是天堂，也不是地狱，它只是一个单纯的工作场所。只不过对于想进去的人来说，它变成了天堂；对想出来的人来说，它是个地狱。进不去的人憧憬着它的美好，争先恐后地往里挤；在里面的人如跌落地狱，整日琢磨着如何把辞呈写得冠冕堂皇，才能顺利脱身。很多人虽然视职场为地狱，但碍于这地狱支出的优厚报酬而无法决然离去，这种被金钱束缚的人生其实更痛苦。职场，不过是工作场所而已，所谓的天堂或地狱，都是人们在不同的心态下对它做出的评定。视职场为地狱的人们日日企盼逃离，但若是工作时每时每刻都在想着如何逃脱，那么职场生活便会一日如三秋，更加难捱。可见这苦闷是源自人心，而不是职场。但许多人却忽略自身问题，将痛苦的生活归罪于职场。须了解，这种痛苦源自你心，若你还要在职场待下去，就应当转变心态，视其为天堂并在其中愉快工作；若万般无奈必须离开，就把它认定为地狱，毅然抽身。我人生的主人是我，何必犹疑不决，忍受这痛苦的折磨？  
第八章：多渠道战略——从产品到品牌的飞跃

1.​ 你们的牌子一般般

情景再现：你拜访某个车队，通过机修工，找到了负责人，介绍了产品特色、使用效益后，对方说：我们用了某品牌好多年了，你们的牌子听说过，一般般。情景分析：1、很多直接客户，比如车队，他们的办公地点比较偏僻，难以找到，所以，哪个品牌搞定后，就可能长时间采用该品牌；2、润滑油支出，对一个企业来说，是个小项目，人工费、燃油费、保养费、保险费才是大头，所以，企业不怎么关注；3、负责人对润滑油了解的少，他们关心业务、运营，忽视润滑油的重要性；解决要点：1、了解竞争对手的优势，判断客户的用油量，推荐最合适、最经济的替代方案；2、放大润滑油的作用，给客户算经济账，甚至出具“效益对比表”；3、大胆提供车辆试用，让客户眼见为实；4、用客户知道的圈内案例做介绍，起到攀比、示范的效果。异议解答：1、某总，看来您对润滑油挺关注的，知道我们牌子。像某某车队，采用我们的机油已经有半年了，他们说用了我们的机油，车子跑起来有劲，前几天我们送货，他们管机修的小李子说，一个月，50台车，燃油费用节省了近6万，老板夸他换牌子换对了，还给了他几千块的奖金；2、我们的知名度确实不如您现在用的牌子，我了解到，这两年，我们引进了10几台新的东风天龙，按手册用油推荐的话，最好用CJ4的机油，可我看您的库房都是CI4的，像我们的CJ可以达到4万公里以上，而CI只能2万公里，一桶才480，比您现在用的CI表面贵了50块，但实际上，却节省了380，你们整个车队60台车都用我们的，光润滑油这一项，一个月就能节省2万多，一年就是25万，可以卖台新车了！3、某总，连您这样的精英人士，对我们了解都不多，看来我们牌子还要加油努力。其实我们牌子这几年发展很快的，被行业誉为“最快成长”品牌，是行业内，最快进入行业50强的企业，您可以搜一下。尤其是在商用车领域，凭借换油周期厂、节省燃油这两大特色，很多车队都在用我们的产品，比如某车队，某物流。您看，是否安排2台车来对比下，如果更节省费用，我们再确定长期合作；4、是啊，我们知名度是一般般，不过，我这里有份您的同行，某物流出的一份对比表，他们以前也用的是某品牌，但使用我们产品后，60台车，每月节省燃油6万，机修费用也降低了1万多，一年差不多比以前省30多万，可以买台新的东风天龙了。应对雷区：1、我们品牌可不是一般般，是你孤陋寡闻。再知名的品牌，不一定大家都熟悉；2、某某牌子质量一般，用它就错了。这样说，是贬低客户的眼光，说他选择错误；3、我们的机油，价格更实惠。不要给客户推荐同等级的产品，这样就成了比拼价格。
问题3： 可以聚合需求吗
7.让你做过的事情留下思考的痕迹
医药事业部HRBP依芸接收到总部人力资源部关于员工调级调薪的任务，她组织业务部门经营班子进行评审，依芸直接把从总部发来的人员信息放到事业部经营管理例会上评审。在评审的过程中，由于信息没有经过系统梳理，评审得很费劲，要这信息没有，那个信息要确认，而且没有想好评审讨论的思路、现场讨论评审的逻辑与步骤。结果事业部部长对依芸说：“准备得太差了，不评了，你先多请教一下负责薪酬的同事，下次我们再评审。”会上的领导迅速退场，留下依芸孤零零地待在会议室，心里酸酸的。领导最后扔下的那句话分明是对自己的批评，但批评太直接了，还在这么多人的面前，依芸觉得很受伤。她找到薪酬的同事冬梅，冬梅人一向很好，看到依芸愁云惨淡的样子，关切地问发生了什么事。依芸把事情始末向冬梅说了一下，冬梅嗔怪地瞪了她一眼：“你还敢直接拿我发给你的表格上会评审？难免会挨批，你要把会上领导可能想到的问题提前想到，先预设好评审的思路，把各种预案都想好，才能上会评审。”看到依芸沮丧的样子，冬梅拍拍她的肩膀：“好啦，别一副苦瓜脸了，事情过去了，相信领导也不会放在心上的，你自己吸取教训就可以了。这就你和领导沟通的关键时刻，这样的关键时刻其实是不多的，但是非常重要，你以后要好好把握这样的关键时刻。”依芸眉头稍微舒展了一些：“嗯，我知道了，你就教我怎么做吧。”冬梅告诉她，首先，在上会评审前一定要对数据进行加工整理，并想好评审逻辑，比如先评审管理者，然后评审小团队负责人，再评审骨干员工，最后评审普通员工。这样分类评审比较清晰，按照岗位重要性来做，层次也比较清晰。其次，要事先收集好足够的信息，比如这些人的近期绩效结果信息、调薪信息、晋升情况、近两年正负面的关键事件。另外，再给经营班子评审前可以先搜集其主管的初步意见及对其下属的评价与排序。由于各项数据与信息众多，没有一个统一维度计算出一个统一指标来衡量这些人的优先情况，所以自己先把所有的相关影响因素折换成数据，最后用一个公式算出一个总分，这个总分就是一个给领导评审的参考标准。最不好的情况就是没有任何标准参考，领导用大量的时间在会议现场讨论标准，这样领导会很恼火。另外，要先按公司的要求设好公式，现场调整数据后可以自动生成结果，比如调薪包是否符合要求、不同部门或层级的员工调薪有没有达到要求。这样把过程的讨论与决策和最终结果形成一个链接。冬梅说：“你要对EXCEL运用自如，这里面有很多技巧，需要专门学习，这个很影响会议的效率。你要熟用，这些基本功能让领导对你现场表现加分。”……经过冬梅的“套路”传授，依芸豁然开朗，也就理解了为什么领导对自己这次表现不满意：“原来开会还有这么多窍门，这次真是长见识了，你真厉害!”“这些经验都是在一次次被骂中锤炼出来的，一分汗水一分甜啊。“要记住，要多动脑子，每一件经过你手头的事情都要留下思考的痕迹，体现出你独特的价值。”
第10章 实现具有人均效能的成长
第三十一节企业文化展厅
第七章如何升级合伙制
如何升级合伙制，从哲学问题来看，先看一个所谓的企业生命，它的规律。企业也是有生命的，地球存在企业就存在。虽然这么想，但在现实中比较难。当一个企业刚刚创建，力量薄弱，股东最希望这个企业做大一点。一年辛苦地经营才有3万元的利润，这太少了。因为企业规模小，抗风险能力就弱。当然有一些隐形冠军，短时间内有可能做大做强。刚开始是想做大一点，做大了以后会有一个发展的阶段，这时候我们希望它做强一点，成为独角兽，成为巨无霸。企业的生命规律是很自然的规律，但这个规律我们能不能打破，或者说短暂的打破？从理论上讲，任何东西都会灭亡，但我们可以无限制地延伸这个企业的发展，这是哲学的思维。企业能不能重生，能不能重新发展，取决于在某一个阶段里有没有准备好第二代产品，不要到了危机重重的时候才开始准备。所以，阿米巴的产品不断升级，有经典的阿米巴，有平台的阿米巴，还有合伙制，我们也在不断竞争。根据我们的经验总结：把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。大家要一起努力去干。特别是当合伙人，大家都成为股东或经营者，积极性就变高了。我们按照贡献价值来做，把每一个人的积极性转化出来，老板就要付出不亚于任何人的努力，创造力肯定是不一样的。

4.​ “顾问中的顾问”

1934年国际管理学会停办后，厄威克回到英国。早年在朗特里公司的经历，启发他试图开创一种新的“管理咨询”实践方式。于是，在他的努力下，诞生了管理咨询业中著名的厄威克-奥尔合伙咨询公司（Urwick，OrrandPartnersLtd）。开办咨询公司，前提是要找到在企业管理方面具有丰富经验的合伙人。偶然的机遇使厄威克结识了约翰·奥尔（JohnL.Orr），奥尔有着工业工程领域十年的工作背景，性格有些孤僻，在大庭广众之下会感到不自然。他们两人都希望能够建立一个全面的管理咨询服务机构，能够通过这种咨询服务提高管理研究水平，使这一领域形成一种新的运营模式，最终促进管理理论研究和实践操作的有效对接。就在厄威克返回英国前不久，1933年9月，一个新的合伙公司——厄威克-奥尔股份公司成立，向英国企业界提供管理咨询服务。奥尔此前在咨询怪杰查尔斯·贝多（CharlesBedaux）10的咨询公司里当过高级职员，追随贝多向英国推广泰罗和吉尔布雷斯等人的科学管理方法，厄威克又具有从事管理研究和推广的丰富经验。两人的合作，使厄威克-奥尔合伙公司一开局就形成了良好的发展势头。随着客户数量的不断增加，五年时间内，公司就拥有了30位管理顾问。所有受雇于公司的顾问自身都有丰富的管理经验，受雇以后还要再接受厄威克和奥尔的全面培训。因此，这个公司以其服务质量而闻名。公司的业务是向各类企业提供“组织和管理方面的咨询专家”，业务涉及面广泛。为了提高咨询效果，在最初的五年里，公司形成了咨询团队的专门化分工，有的负责销售管理，有的负责制造业生产力的提高，还有的负责财务策划和管理。所有这些咨询服务，集中到一点，就是要能够使相应的公司有效地实施提高绩效的改进方法和革新措施。厄威克公司的成功之处，是良好的“售后服务”。他们提供咨询，不是简单地给服务对象一份咨询报告就算完事，而是着眼于服务对象的人员培训。凡是他们提供咨询的公司，一开始就要培训公司自己的相关人员，不是靠少数几个外部顾问，而是靠公司自身的人力资源来推进改革。当改革进行到一定程度时，还要根据执行中的反馈，针对改进后的情况进行适当地再训练。这样，就使咨询服务与公司发展融为一体。为了保证实施效果，厄威克公司在提供咨询中坚持两条原则：其一是在恰当的时机与工会代表做初期协商；其二是保证推行咨询方案的管理人员都要受过改进的组合方法训练。这两条原则，既考虑到英国有着强大工会运动传统的国情，能够促进员工与管理层的合作，又能够形成公司自己训练有素的管理队伍，保证执行者有足够的能力，帮助他们提高管理水平。厄威克自己曾经强调：作为顾问，真正值得去做的唯一工作是教会客户及其下属人员自己能进行更好的管理。不光是授人以鱼，更重要的是授人以渔。通过不懈努力，厄威克-奥尔公司在服务和规模等方面不断发展，赢得了很高的声誉。梅纳德（HaroldBrightMaynard，1902～1975）11曾赞扬厄威克-奥尔股份公司是“世界上最值得尊敬的管理咨询公司之一”。“管理学第一夫人”莉莲·吉尔布雷斯则说得更形象——“如果说雪莱是诗人中的诗人，厄威克就是顾问中的顾问。”作为一名顾问，厄威克在1932—1935年曾担任国际科学管理委员会的名誉秘书。第二次世界大战期间，厄威克虽然没有重操旧业直接上战场，却成为英国政府应对战争的管理顾问。战争使他中断了针对企业的咨询，而专职从事政府顾问工作。1951年，当厄威克60岁的时候，他开始从其咨询公司的具体业务活动中撒手，成为公司的名誉主席。当他在英国的时候，每个星期会抽出一天时间去公司看看。他后来定居澳大利亚，他的合伙人邀请他一年回英国两次，一次待上一个月，直到他去世，基本上都保持这样的习惯。
  
    
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