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二、诊所快速上量的秘诀（上）
产品进入诊所容易，卖出去就没那么容易了，甚至还面临着医生调货或退货的问题。一旦产品导入诊所，如何上量是大家非常关心的问题，如何才能在诊所快速上量，让产品不愁卖，我在这里提供十种方法供大家参考：1.驻诊所促销以前做OTC业务时可能涉及驻店促销，目的是为了更好地销售产品和加深客情关系。很多企业在药店配备健康顾问，直接服务终端连锁药店，带动企业产品的销售，能快速拉动门店销量。做基层诊所业务也是同样的道理，业务员需要驻诊所促销，帮助或盯着基层医生去销售产品。但是在诊所操作起来就比较复杂了，不像连锁门店只需要摆一个展示台，放点产品就可以促销。诊所不可能这么操作，医生也不愿意让业务员这么做，因为很多医生怕业务员弄巧成拙，影响他的名声和生意。很多企业的终端业务员基本上都是非专业人员，给诊所做促销的目的性太强，可能会伤害医生的患者，所以在基层诊所不能直接派人做促销。业务员怎么去驻诊所促销呢？不能按照字面意思去理解驻诊所促销，业务员不可能住在门店做促销。这里的驻诊所促销是指企业的业务员在固定时间，在某个诊所监督医生销售产品的过程。假如医生不太忙，还可以交流产品的用药经验和推销技巧等，让医生在驻店期间通过业务员的引导销售产品。大多数业务员都是本地人或者离住的地方比较近，当天就能回家，驻店促销就是白天在诊所监督医生卖产品，晚上回家休息，以免影响医生的正常作息和工作。例如业务员可以在每月1日-5日去张医生诊所驻店促销，只要人到诊所，医生自然就会明白要做什么。假如有对症的患者就会主动推销我们的产品，最好中午再跟医生一起用餐，能加深和巩固客情关系。只要跟基层医生关系到位，终端业务员在驻店期间可以在医生家里进餐，也可以去外面吃饭。但是业务员的目的不是吃饭，而是监督医生销售产品，在此期间可以向医生倾诉自己这个月的压力有多大、任务有多重，让医生多推销产品。说到这点，做基层诊所市场的人员必须向做医院临床的医药代表学习，学习他们盯医生开处方的方法，只要业务员在诊所就要不断提醒客户用我们的产品，监督医生去用我们的产品，只要长期坚持做，上量不成问题，就怕很多人不愿意耗时间，不愿意花费精力这么做。他们总是学这学那，结果到头来什么都没做好。所以，驻诊所促销是一种有效的上量方法，做医院的代表就是这么做业务，做基层诊所的业务员必须借鉴这种方法，用在基层医生身上就能快速上量。
第一步：建立系统思维
从顺驰案例中可以看出，不能孤立地就模式论模式。事实上，成长模式有机契合于企业战略规划体系之内，企业在进行成长模式规划和设计时首先需要确立系统的思维观。唯有建立系统思维，基于企业的战略定位、资源、能力去思考、规划和设计成长模式，才能使模式创新同企业的战略成长有机契合，才能使模式创新不脱离企业实际，才能使模式创新从一开始就建立在正确的轨道上。建立系统思维的关键在于把握和处理好“战略定位—成长模式—运营能力”的三角关系：企业进行模式创新必须首先形成清晰的战略定位，只有在清晰的战略定位下企业的模式设计才有意义，战略定位对模式设计起着指导和规定的作用；模式设计要符合企业实际并且有效付诸实施还必须充分考虑企业的资源与能力基础能否与之匹配，运营能力对模式实施起着支持的作用。而战略定位、成长模式、运营能力三者事实上都是围绕企业，基于客户价值创造的核心逻辑展开的，清晰的价值主张是这个三角体系的核心。因此，战略定位、成长模式、运营能力三者始终是一种内在相连、不可分割的思维逻辑关系，企业在思考、规划和设计自己的成长模式时必须从“战略—模式—能力”的系统思维出发，必须就三个维度以及三个维度之间的内在逻辑关系进行充分、深入、周详的战略思考。也正是在这样的意义上，本书将“战略定位”和“运营能力”两大要素直接列入成长模式的概念体系之中。几十年历史的沃尔玛超越众多历史更加悠久的企业连续数年登上全球500强第一的宝座，一无所有的戴尔战胜曾经的巨人IBM、惠普、康柏成就全球PC霸主地位，规模不是最大的西南航空连续几十年赢利且在全美航空业市值最高，一个共同的原因是它们均以价值创新为内核在行业内创造了一种前所未有的全新成长模式。沃尔玛、戴尔、西南航空给予我们的启示是深刻的。第一，它们均处于低增长的传统成熟行业，最初均面对实力雄厚的传统企业的强大竞争压力，却在很短的时间内势不可挡地成就行业领导地位，支撑其高速成长的正是开创性的模式创新；第二，它们均属于“没有核心技术优势”的企业，却以出色的运营能力令竞争对手望而却步，全球许多企业似乎都能一眼看穿其成功秘诀，至今却鲜有模仿成功者；第三，它们均是以“低价格”为核心价值主张、以“低成本运作”为模式主要特征的“低端破坏者”，构建起卓越的品牌和强大的客户忠诚，构建起在产业价值链中强大的战略控制地位。在今天的商业时代，在越来越多的行业，模式创新正在挑战传统的资源型竞争与成长的价值逻辑。而沃尔玛、戴尔、西南航空的模式创新之所以如此成功，一个很重要的原因即是因为三者的模式创新均是建立于以“战略定位—成长模式—运营能力”为核心的系统思维基础之上（表10-1）。表10-1“系统思维”代表案例分析企业价值主张战略定位模式特征运营能力沃尔玛低价格、多样化、归属感全球零售业第一低成本运作、乡村连锁、全球拓展、会员店等全球性采购、后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力等戴尔低价格、个性化、一站式服务全球PC业第一直销，强调速度、供应链创新等快速、低成本配件供应与装配运作体系的实施能力等西南航空飞机的速度，驾车旅行的价格支线短途航空市场领导者低成本运作、友好服务、点对点直航等成本控制能力、频繁而准时的点对点直航能力等
四级文件××-04-053年供应商质量体系开发计划
供应商质量体系开发计划
二、研判方式
外势研判是个系统工程，也是一项高门槛、高知识含量的工作，企业可以选择以下方式开展这项工作：（一）独立研究这是效果最好的，也是成本最高的。它能保证研判成果的专属性和及时性，但需要重金招揽相关专业人才。某些大型集团企业的××研究院，就属于这种类型。（二）借助外脑无力独立研究，也可以借力外脑的力量，寻找靠谱的专业机构合作。它的好处是比独立研究成本低，弊端是无法保证成果的专属性和及时性。（三）搭便车这种方式正确率低、效果差、不及时，并且容易被“割韭菜”，但好处是成本低廉。要想降低被“割韭菜”的概率，最关键的是把握四点：轻言重行、反向思维、多方印证、独立思考
第六节 园区配套，由“杨振宁想喝咖啡”说起
诺贝尔物理奖得主杨振宁先生曾经到访清华大学科技园，清华大学领导希望杨先生给清华科技园提些建议，杨振宁不无遗憾地说：“就是缺个喝咖啡的地方”。先生一席话，点醒园中人。其后，清华大学科技园相继出现了四家咖啡店，而各类餐饮店也陆续开张纳客。产业园区的商业配套及生活配套（如图2-9所示），体现着园区的规划水准和运营能力。商业配套、生活配套不健全，园区毫无生气，宛如死水一潭。 图2-9 产业园区的商业配套、生活配套一、创业咖啡，咖啡只是点缀杨振宁先生希望有个喝咖啡的地方，而眼下北京中关村等产业聚集区不仅不乏咖啡的店，而且出现了很多创业咖啡店。其中，如车库咖啡、3W影院、必帮咖啡等创业咖啡店甚至成为了业界的标志性代表。从中关村开始扩散，国内的创业大潮正引爆着新一轮咖啡店创业潮。上海、武汉、长沙、天津等地纷纷跟进。到创业咖啡店里坐坐、看看、聊聊，对创业者来说正成为一种积极的生活状态，对局外人来说则是一种时髦体验。创办创业咖啡的和享受创业咖啡的，都是一群有梦想的人。对于创业咖啡店的创业者来说，这是“天时、地利、人和”的事。无论距离商业化还有多远，他们已经离自己的梦想越来越近，这些尚不起眼、小有名气的咖啡店，幸运地踩准了创业服务业蓬勃兴起的节奏。创业咖啡店的价值，并不在于咖啡店本身，甚至咖啡只是点缀，人们关注的、融入的正是一种圈子生活、圈子文化与圈子经济。产业聚集区里的创业咖啡店，既是一道独立的风景，也在为园区完善商业、文化配套。创业咖啡营造出独具魅力的园区文化氛围，提升、丰满着产业环境。二、小配套，盘活产业园某市高新区软件园是国家级软件园，早期建在市区，后由于高新区整体扩展，软件园迁移到城市近郊并扩大了建设规模和提升了物业档次，园区现代化的建筑条件相当不错。新址离老址并不算太远，但由于新址园区的综合配套尚不完善、交通也不方便，造成新址软件园招商运营不利。为此，软件园出台了一系列十分优厚的政策吸引企业，一时间一些科技企业进驻了新址软件园。但好景不长，不少企业陆续撤离或准备离开新软件园。一位已经离开的IT公司老总的话代表了这些企业的心声：“在新软件园，房租是便宜了，各种优惠政策也不少，但最基本的员工进餐、加班住宿和往来交通都不完善、不到位。我们不能老吃附近镇里居民卖的盒饭吧。班车和公交车太少，交通成本太高。日常加班，我们不能总住在附近居民开的简易客房吧。唉，留不住员工啊。各方面比较起来，成本并不低，还不如回到市里的园区。”园区综合配套不完善暴露的是服务意识和整体规划的问题。广东经济发展较早较快，工业园区的数量在国内数一数二，但早期建设的园区都显现出综合配套欠缺的短板。广东中山市针对工业园区综合配套设施建设分散，于2007—2008年特别划拨服务业发展专项资金，分别对东区白沙湾工业园、小榄金蕊创业园、板芙顺景工业园、黄圃马新工业园、大雁工业园等多个园区的生活配套区给予了有力扶持。东区白沙湾工业园生活配套区项目，集中为各厂企员工提供生活服务。小榄金蕊创业园生活配套区规划建设集体宿舍、高级公寓、休闲健身广场、生活广场、商场食街等设施。板芙顺景工业园生活配套区建设有图书阅览中心、培训中心、邮电、电讯，以及员工餐厅、商铺市场、户外运动建设场所等服务设施，为园区各厂企员工提供完善的生活服务。大雁工业园生活配套区引入3家小超市，6家快餐店，并有社区卫生站、五金店、电脑店、福利彩票店、邮政取款机等各类服务设施店，有60家企业共约1300人享受配套服务。马新工业园生活配套区17间商铺入驻了小超市、百货、饭店等多家商业设施，宿舍楼现有约20家企业1200多名员工入住，园区建设为周边企业的员工解决了住宿问题，提供了方便及安全卫生的生活环境，从企业主到企业员工都乐于在此创业、工作和生活。园区综合配套包括商业配套、生活配套，以及社区配套等，涉及各式餐厅、超市、便利店、街区商场、公寓、住宿酒店、银行、邮局、电讯店、洗衣房，以及幼儿园、学校、医院等。此外，还包括咖啡店、酒吧、健身房、美容店、数码店、书店、图书馆、影院等商务配套设施和文化配套设施。依笔者看来，园区综合配套可以划分为三个层级：第一层级：满足“食”“行”“住”的“基本需求”。“食”有员工食堂、招待餐厅等。“行”，毗邻地铁站、公交站点林立。“住”，有相当规模的蓝领公寓、白领公寓。第二个层级：满足企业的日常商务需求和员工的职场生活需求，可称为“常规需求”。包括小型银行或储蓄所、数码速印店、便利超市、快捷酒店，等等。缺少这些配套，企业日常经营和员工职场生活都会很不方便。第三个层级：满足园区自身及周边一定区域的“发展需求”，即可以让园区实现自给自足，满足园区和周边工作、生活和休闲娱乐的一切需要，这也是现代多功能、综合型园区的特点。此时园区提供的不仅仅是办公作业空间，还要具备不同档次的餐饮饭店、住宿酒店，中大型超市与银行、大型社区公寓，还可能引入时尚咖啡、美容店、健身中心、娱乐中心、书店书吧、影院剧场，等等，甚至建有社区医院、幼儿园和学校等。当然，如果园区综合配套的第三层级涉及的各个业态规模足够大，那就不是“小配套”的问题了，将进阶到区域“大配套”阶段。三、大配套，铸就产业新城融产业、商业和住宅于一体且规划合理的产业新城（参见第一篇第四节《跨界•融合•升位，演绎产城一体》的内容），同普通的产业园区相比，不仅规模宏大，而且具有更加多元的产业组合和商业形态。一个产业新城可能建设、集聚多个产业园区或产业地产项目。产业新城可能是大中型城市的城市副中心，也可能是区域产业结构调整升级和城市化带来的小城镇整体建设提升，无论怎样，产业新城的土地面积、建筑规模、产业规模、企业数量与经济总量，以及商业设施体量、文化设施规模，都应该大大超出普通的产业园区，其技术经济数据可能是数倍、甚至数十倍于普通园区的统计数字。天津经济技术开发区已逐渐发展成产业新城，其功能区的GDP占天津全市比重接近五分之一。产业新城的综合配套不但涵盖了满足产业园区发展需求的商业商务、社会生活等综合配套内容，还包括了城市供水、供电、燃气供给、市政供暖、道路交通，以及污水排放和垃圾处理等市政建设配套内容，是真正意义的“大配套”。有业内人士给出了产业新城项目中产业物业、商业配套、住宅配套的理想用地比例，如4∶3∶3，抑或4∶4∶2和4∶2∶4，但这仅仅是参考。每个产业新城项目的区域状况、资源禀赋、物业需求、发展定位千差万别，建设用地比例和投资建设内容也会各有千秋，但产业用地一定占主导。一些住宅开发商和商业地产商转做产业地产，通常把住宅和商业配套的比例做得较高，这既是经营定向思维使然，也显现了传统地产商操盘经验和能力所在。早些年，苏州工业园中的上班族在早晨和中午的饭点时间是最发愁的时候，大家通常在为哪里进餐纠结。商业街的商家有限，且更适合聚会，却并不适合上班族的工作餐。遇节假日，由于客流量骤减，很多餐厅干脆关门歇业，写字楼里的白领们只能选择全家便当来解决吃饭问题。左岸商业街、湖滨新天地、邻里中心等早期苏州工业园的商业项目改善了园区的人居环境，形成了初步的商业配套。此后的2009年至2013年，圆融时代广场、苏州印象城、环球188购物中心、湖东欧尚星塘店超市等一批商业配套设施相继建成开业，丰富了区域的商贸业态，更便利了周边白领及社区居民的生活，金鸡湖畔也平添了一道亮丽时尚的风景。一条轨交一号线，成就了星海生活广场庞大的地下商业空间，满足了各方人群的多元化消费需求。那些在写字楼里的白领们，走出电梯就可以直接进入地下通道来到园区星海生活广场进餐、休闲、消费。 “苏州工业园的名字有一点误导，”苏州工业园主任杨知评感慨地说道，“她不是工业园，而是一座城市。”综合配套是园区的“影子”，通过“影子”可以了解产业园区建设者、经营者的建设理念、规划思路、服务意识和运营能力。园区配套设施不同于公共服务平台，它一目了然地设在那里、摆在那里，很容易让人们去感知体味。坐在园区的咖啡屋里，边品咖啡，边思事业，是一件惬意的事情，可除此之外，我们对园区的期冀还有很多……
二、简单回顾信息不对称营销时代，撬开消费者心智的“三板斧”
（1）专家开路：或明星代言，或专家侃侃而谈，甚至改变产品的“国籍”与“血统”。（2）公关先行：以类新闻形式包装商业软文，以类科普读本形式包装产品商业广告或使用说明书。（3）电视霸台、墙体刷屏：走小县城、乡镇农村“塔基市场”路线，或海量承包地方电台非核心时段广告；或广告下乡，攻陷墙体，形成触点无处不在的密集轰炸。这三招奏效的前提：绝大部分话语权掌握在主流媒体手中；大多数受众的鉴赏能力、科学素养有限，相信专家胜过粉丝意见领袖；采购决策信息主要来源于媒体、广告推介，以及权威/知名人士的推荐。在信息冗余及传播“粉尘化”的营销语境下，原来的广告战正在溯本归源，这个源头就是用户对于产品的各种体验。本节提到了产品物质、情感、精神的多维体验，各个维度还可以无限细分。就快消品来说，物质体验有口感、营养/养生价值、包装附加值、购买及食用的方便性等。自媒体的崛起+产品社交化功能被开发，产生了很多小而美的非主流品牌，传统的定位理论正在因消费者话语权的回归而被重塑。
第三节 量身定制网络营销策划方案
按上述步骤建好营销型的企业网站后，就可以做推广了吧？别急，前面也讲了，做网络营销考虑的因素比较多，手段也五花八门，如果走错了方向就会努力越大，失望越多。2015年，正赶上微营销火热的时候，一家汽车维修公司的曹老板，在强大的媒体攻势下也扭不过人情，让一位老友的儿子（专业做APP和移动端开发，老爸希望帮到儿子，找曹老板卖个人情），张罗着做移动端营销，花了几十万元开发出企业APP和微店，指望着网上订单不断，结果却根本没有。曹老板这才想起来找网络营销专业人士分析一下情况，得到的结论是：同行没有人做APP和微店，做过淘宝店、大众点评网的效果也不好，只有在搜索推广上做广告的企业生意还不错。所以在全面开展网络营销前，最好根据企业自身的特点和行业特征做一套完整的网络营销策划方案。撰写网络营销策划方案，可从以下几个方面入手：①企业内部市场调研。②行业网络市场调研。③网络上主要竞争对手分析。④企业做网络营销的优劣势对比。⑤企业网络营销战略的制定。⑥网络营销团队的组成。⑦企业的网络营销平台确立。⑧企业网络营销的主要手段。⑨网络营销品牌定位。⑩网络营销成本预算。⑪方案实施进度表。⑫网络营销预期目标。这么多内容，不管是由企业市场部还是第三方咨询公司完成策划方案，都需要投入不少的精力。确实，我曾经多次为企业提供过网络营销的策划咨询服务，一般而言，入驻企业进行内部调研花2天时间（与企业管理者、市场部、销售部和技术部沟通，诊断目前的网站和营销能力），行业、竞争对手调研和分析花2天时间（从网络上搜集行业数据和竞争对手营销状况，在线或电话咨询竞争对手，了解对方的优势和短板），撰写策划方案PPT需要7天时间，向企业负责人讲解策划方案需要半天到一天时间。算下来12个工作日，差不多半个月时间才能完工。咨询费用一般是几万元，视时间长短和内容多少而定。小微企业一年的网络营销预算也不过几万元到十几万元，不太可能花几万元做套完整的策划方案，但可以按上述策划内容做简单的诊断和分析，快速制定实施策略。
第九节人才评估结果的反馈和IDP发展计划
整个评估结束后，一方面需要以书面的形式，向管理层或者相关人员提交正式的评估报告，用于辅助人才决策，包括但不限于任用调整、发展提升等；另一方面也需要向被评价人本人进行反馈沟通，以更好的自我认知、发挥所长，弥补短板，这也是团队管理必不可少的动作。
二、迷信大牌产业地产商的经理们
国内更多的是中小产业地产商，大牌产业地产商的职业经理很抢手，被中小产业地产商高薪猎聘是常事，甚至很多地产N强中做过产业地产的职业经理也被热捧热追。王牌军里干惯了，到小部队乃至游击队是难以适应的。大牌企业的经理们往往习惯了大牌的体制、文化、资源和流程，也保留了大牌的做派，一旦被挖到中小产业地产商工作，首先要适应中小产业地产商的经营机制与管理文化，这对双方都是挑战。其次是大牌企业的从业者中确实藏龙卧虎，但并不等于个个是好汉、人人是英雄。缺乏真才实干、混迹于大牌企业的经理，加入中小产业地产商会让老板失望，甚至让园区业务雪上加霜。此外，冷静观察产业地产/产业园区国内市场，行业标杆园区往往不是大牌企业做的，中小地产商对此应该清楚你聘请“高人”是来做什么的，擅长领域是否对路。
（二）跨媒介、多元化的传播运营力
海量传播和媒体碎片化时代意味着单一媒体传播的低效化。立足“三度空间”的立体连接模式在于强调线下传播、社群沟通、多元化互联网平台的整合，形成一致、协同、放大乃至裂变的传播效应，达成品牌建设的战略目标。IP化品牌建设当然需要品牌创意、传播创意，但是零散、碎片化的创意无助于品牌IP化。优质的IP化内容一定是能够摆脱单一平台束缚，多形态演绎，多维度生成，适宜在多元化平台运营分发进而获得流量的内容。或者说，能够分发的平台越多，IP化的潜力越大，越能让自己的影响力穿越不同媒体、不同平台、不同领域之间的栅栏或鸿沟，实现跨界的商业推广和跨越成长。互联网时代带给人的最大红利是以人为本的权利解放。无论线下、社群、线上，随时随地，人——物——场自由连接构成一幅生动而开阔的社会生活场景。自由连接、实时在线的背后，是消费者主权的回归、动线的自由选择。只有能够辐射更多连接的流量品牌、信任品牌才会具备IP化特征。
一、场景案例
西城店由于公司产品变动，消费群体变化，员工把握不住，业绩急剧下滑，导致部分员工离职，人心涣散，店面业绩排名从公司前三到了倒数第三，公司领导看在眼里急在心上，这么好的一家店面，公司当然不想放弃。于是，要求店长重整旗鼓，发挥团队合力再创辉煌。这时店长已经不知如何是好，老的经验和方法用遍了，一点效果都没有，不管反而好一点。原来由于业绩好、收入高，说大家几句都可以，大家还听，现在说重了直接走人，本来就缺人，再跑几个就不如关店了。以往没有的现象都开始出现，迟到早退、玩手机没有任何工作的状态。如果你是店长，你应该如何操作？
（七）人才职业发展
根据公司战略实现能力差异和岗位特质，需要对公司内部岗位进行分层分类，并以此构建职业生涯发展体系。企业内部发展路径包括Y、H、h、n、网状五种类型。不同类型在员工分类管理、通道选择、未来发展等方面有不同的路径选择。各类职业生涯通道都可以分为专业、管理两大序列。依据组织需求，员工可进行序列间、职种间、通道内选择职业发展，如图3-5所示。图3-5职业生涯通道的专业、管理序列
  
    
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