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“道”的源头是一幅大春宫
人类无一例外都对万物起源深感兴趣，甚至可以说是人类意识的第一道闪电，这些古代的思想探索，其内容本身在今天已经没有多少可讨论的价值，也无所谓哪一种说法更正确，因为都是一种“假说”，即使是“宇宙大爆炸”的理论，也只是一种假说，未必就是“真相”因为这种宇宙起源的真相，超出了人类生命与认知的范围。现代物理学的科学理论，是一种现代人的思想假设，让现代人看起来似乎更“真实”而已。值得关注的是人类为什么将思维的第一道光献给了万物起源？维吉尔说：能知万物起源的人，能将一切恐惧与无情命运及贪婪的地狱之诱惑踏在脚下的人，是快乐的。老子说：天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没身不殆（德篇第15章）。老子认为认知万物起源，就能够“没身不殆”，晚于老子半个多世纪的罗马诗人维吉尔，则认为认识了万物是快乐的，一个关注点在实体层面的长久安宁，一个关注点在心理层面的快乐情绪。西方思想比中国思想更加重视快乐基因，中国可以产生房中术、素女经、白行简《天地阴阳交欢大乐赋》《肉蒲团》这样铺陈性爱技术与过程感受的内容，却没有产生古罗马奥维德的《爱情三论》到尼采《快乐的科学》这类思想。奥维德写道：吸引我热情的，不是什么固定的美，有100种理由使我总在爱中。如果那是一位尤物，把羞怯的双眸投在她的膝上，我就会燃烧。而她的纯洁就是我的陷阱。她若是一块美玉，我就会因为她并非质朴单纯而迷恋。希望在柔软的卧榻上享受她的温柔拥抱。《肉蒲团》有一首词（满庭芳）：黑发难留，朱艳易改，人生不比青松。名消利息，一派落花风。悔杀年少不乐，风流院，放逐衰翁。王孙辈，听歌金镂，及早恋芳药。世间真乐池，算来算去，还数房中。不比荣华境，欢始愁中。得趣朝朝，燕酣眠处，怕响晨钟。睁眠看，乾坤覆载，一幅大春宫。绵绵若存，用之不尽的，可以是人类永恒的交欢，也可以是永恒的温柔。道，是温柔的，也是无尽的，谷神不死，绵绵不尽。温柔与房中，想法不一样，实际是一回事，皆是一幅大春宫。岂不懿欤？
一、“人性想定”的管理塑造高能组织
文施炜要激发一个团队的活力，关键在于打造一支“铁军”，核心是进行人性化管理。我曾经走访过很多企业，同时为一些企业提供咨询服务，经常遇到的问题是有的企业一旦参与市场竞争，总是显得疲软无力。我们今天不谈业绩差的企业，先带大家看一下优秀企业为什么干劲十足。为什么这种组织能快速成长人大商学院有一个转型创新特训营到苏州参观学习，我作为教练，和学员们一起参观了汇川技术公司。这家企业总部在深圳，主体工厂在苏州，生产组成自动化控制系统的设备，比如变频器、控制器、伺服电机，等等。现在公司业务逐步向轨道、新能源汽车等领域延伸。汇川技术公司成立于2003年，2011年上市，公司发展很快，利润长期保持30%以上的增长率。这家企业带有鲜明的“华为特色”，因为19个创始人当中有16个人是从华为出来创业的。参观完这家企业，大家都很激动，因为在目前经济不景气的情况下，作为一家电机企业，汇川技术公司面临的对手是西门子、施耐德等国际巨头，却能够逆周期成长。参观结束后，我跟宁波单车侠自行车公司的老板刘鹏冒雨开车去宁波。在路上，他问我一个问题：“为什么这种企业能够这么快速地成长？”刘鹏的问题让我陷入沉思。我没有马上回答他，而是对汇川技术公司的发展状况进行分析，企业成长会受到内外部因素的影响。从外部因素来看，这家企业所处的市场环境不能说特别好，因为是寡头竞争行业，也不能说不好，但是一定不属于风口行业。电机这个行业的技术门槛很高，要经历很长时间，企业后发超越的势头才会逐渐显现。从内部因素来看，这家企业有着很好的组织基因和组织能量。汇川技术公司属于工业品行业，其2014—2017年的业绩如图2-1所示。  图2-1汇川技术公司业绩图我们再来看一下消费品行业中的顾家家居，其属于传统行业。从2014年起，顾家家居业绩复合增长率在30%左右。顾家家居业绩如图2-2所示。图2-2顾家家居业绩图中国有一批这样的企业，我把它们定义为高能组织。这是我创造的概念，因为有高能物理，我想也可以有高能组织。
流程分析方法与流程分级
现实的企业流程是客观存在的，流程分析是基于企业现实展开；流程分析是流程优化和流程管理的基础和前提。任何企业的流程都是企业战略和企业目标持续作用的结果，也就是说企业战略与目标决定企业的组织架构，组织架构引导企业岗位的设置，每个岗位之间工作衔接的方式就产生了企业的现有流程。这种流程必然受到当时企业内外环境和岗位员工素质的影响，是否适应今天变化了的现实则是需要通过流程梳理和分析来判断和改进。因此，我们可以说流程分析就是对企业做事方式的全景式扫描，也可以说是漫镜头式的检阅。要进行有效地扫描或检阅，就必须对流程的构成十分清楚，否则就看不出门道，只能看看热闹。这里就要说到企业流程的分级。目前流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。迄今为止，最典型也被广泛应用的流程分级法是以下二种：（1）一、二级分类法。这种分类法把公司总部的运行流程统一称之为一级流程，把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。（2）三、四级分类法。此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。很显然，后一种分类法较前一种可取。国内也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”，其中，“四流“指信息流、人流、物流、资金流。事实上，“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动。人类对客观事物的探索是永无止境的，追求理论完善也是永无止境的。流程运用实施的实际工作者们也在不断丰富和完善各种流程管理理论。本人在企业咨询实践中总结了企业流程的四级分类法，在运用效果上比其它方法理想。企业流程的四级分类法具体内容如下：●一级流程：企业组织架构。●二级流程：企业组织架构下的岗位设置。●三级流程：企业组织运行的基本事务工作。●四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。下面我对这个分类作一个简单说明。健全组织架构是流程管理的起点，设置岗位是流程运行的接点和节点，三级流程是流程结构设计的重点，四级流程是对具体活动的描述。企业的目标体系决定三级流程的结构和数量；不同类型的企业流程结构和数量各不相同。研究表明：一般企业三级流程的数量在70～100个之间；不同的企业即便流程名称相同，其内容也不尽相同。三级流程确定之后方可进行四级流程分析；一个三级流程往往可以分解为一个或多个四级流程；四级流程往往从梳理关键活动或瓶颈活动开始；四级流程是对具体活动的描述，类似于比赛的规定动作；一个企业的四级流程可以有几百甚至几千个，规模庞大多元经营的企业四级流程过万也属正常。流程分析如果离开了组织架构的梳理和岗位设置的检讨，如果机构有重叠，岗位有空白，那么流程的运行是一定不畅的。流程管理从根本上来讲是从战略开始的。流程管理就是将企业战略转化为可操作的一系列步骤和动作。因此，从这个意义上讲，流程管理离开了企业负责人的指导和参与，其效果是要大打折扣的。因此，我主张流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
第二节 核心管理内容
与引导服务型模式一样，管理子公司核心经营层、控制子公司工资总额等管理内容也是指导监控型模式的重要内容，除此之外，指导监控型模式还有一些具体的工作内容，如集团化人力资源战略，集团化人力资源规划，集团培训规划，制定基本人力资源政策，指导并监督下属企业建立、规范、完善相关人力资源制度，以及参与关键职能流程的审核、审批等。这些管理内容都是围绕“选、育、用、留”等模块的核心职能进行的战略性管理和监控。集团化人力资源战略（一）集团化人力资源战略人力资源战略是人力资源管理的指明灯，也引导集团人才发展的方向。集团化人力资源战略是实现集团战略目标、获得集团最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略有利于提升集团自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。企业的人力资源战略，主要包括人才开发、培训和使用三方面的内容。它们之间是相互关联的，不能分开。例如，培训本身也是人才开发的基本方法之一，人才的使用过程也是岗位培训的过程，三者有机结合在一起。人力资源战略的制定和实施，就是采用一定的手段和方法，确定和表现由上述几方面内容构成的中长期总体规划，为企业的战略目标服务。企业人力资源战略所要解决的，不是个别岗位和层次上的人才选用，或渴望变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点是根据本企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的发展目标，制定相应的实施方案与措施，有计划地贯彻和实施。集团应根据各类人才在企业不同发展阶段对公司未来发展的重要程度和稀缺性，对人才进行分层、分类管理，区分核心人才、重点人才、普通人才，并针对各类人才的特点分别制定“选、育、用、留”的策略。（二）集团化人力资源战略选择我们从企业的生命周期论得知，企业的发展都会经历创业阶段、成长阶段、成熟阶段及后成熟阶段，在不同阶段，与之相适应的人力资源战略也不同。1.创业阶段的“能人”战略（1）创业期的企业具有资源稀缺、企业无知名度、业务不稳定、人员数量少等特点，此时，企业需要“能人”，尤其是市场的“能人”，需要提高人才队伍的质量，而不是数量。由于创业期企业的资金往往不充足、实力较弱，很难依靠高薪等优厚的物质报酬吸引“能人”。因此，企业应打造创业平台与理念，以事业合作为吸引人才的主要手段。（2）尽可能激发员工的创业精神。首先，树立创业者理念，倡导“人人都是创业者，人人都是贡献者”的理念，让员工时刻保持强烈的成就欲望与冲劲。其次，必须建立鼓励创业的激励机制。（1）要给员工一个自主创业的工作环境，让其自主决策，只有这样，才能充分发挥其主观能动性和潜能。（2）要把个人收益、个人晋升同员工个人的工作绩效结合起来，并及时给予奖励，即把业绩作为评价个人的主要指标。（3）允许员工在创业中犯错误，把对错误的分析总结置于对错误结果的处理之上。总之，通过理念倡导、机制引导，激发出全体员工的创业精神。2.成长阶段的“人才挖掘与开发”战略由于成长阶段的企业业务迅速发展，市场份额逐步扩大，品牌知名度日益提升，组织分工越来越细，系统日益复杂化，对人才的数量和质量都提出了新的要求，企业往往容易出现人才严重短缺的现象。企业需要大量的专业人才，为保证企业人力资源与业务发展相匹配，该阶段的人力资源战略重点如下。（1）进行人力资源需求预测，制定规划。此阶段，企业人员缺乏，为应对这种情况，企业人力资源规划要具有前瞻性，要站在发展角度预测需求，通过预测人力资源需求，制定人力资源规划并解决这个问题。（2）开发任职资格标准，建立岗位规范，为企业人力资源的规范化管控奠定基础。（3）制定具有市场竞争力的薪资体系，制定员工职业发展规划。（4）制定核心人才培养计划，培养后备核心力量。注意发掘和培养核心人才，营造有利于核心人才成长的环境，让其在企业经营实践中充分施展自己的才华，要把核心人才个人的利益与企业的长远利益有机结合起来，使其能够长期为企业服务，为企业未来的发展奠定坚实的人才基础。3.成熟阶段的“价值挖掘”战略企业在成熟阶段的业务逐步稳定，企业品牌有一定知名度，企业规模或产业得到了长足的发展。由于企业财力雄厚，拥有了一定的人才储备，建立了一支忠诚于企业的员工队伍。虽然企业有更高的追求，更加注重研发与创新，但是企业内部组织系统逐渐官僚化，内部文化发生冲突。因此，企业在此阶段的人力资源战略重点如下。（1）注重引进人员的素质。新进入的人员结构不仅要有所不同，而且要有更高的要求，即要引进有利于企业的创新，熟悉投资管理、并购重组、资本运作、战略管理、集团化运营、战略性人力资源管理、高端研发人员等各类高级人才，需要调整引进人才的标准，突出创新要求。通过严格控制人员引进流程，积极引进具有创新才能的高级人才。（2）对紧缺人才，遵循“一般人才区域化、关键人才市场化、核心人才国际化”的人才引进策略；对阶段性的、很难引进的人才，“只求人才所用，不求人才所有”，利用外脑充实人才力量，以满足该时期企业对人力资源的需求。（3）完善绩效考评制定，激发现有员工价值创造能力，鼓励创新，提高考评指标体系中创新指标的权重，向创新型岗位倾斜。4.后成熟阶段的“人才接班”战略在后成熟阶段，企业的业务出现停滞或萎缩迹象，企业员工缺乏激情，企业内部派系林立，人情风严重，“官僚主义”严重、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视等。因此，企业在此阶段的人力资源战略重点如下。（1）制订接班人计划，并稳步推进企业的接班人。创业元老在企业的发展过程中取得了丰厚的物质回报之后，由于一部分元老在动机、能力结构上都会不适应企业的发展，从而缺乏激情、缺乏创新与学习的动力。由于这些创业元老占据了企业的核心职位，他们的状态会直接影响其他人员的工作积极性，因而“人才接班”战略成为此阶段的重要手段。企业要有足够的魄力，实施大规模的“人才接班”战略。但是，实行“人才接班”战略的难度和风险非常大的，因此，在实施过程中，企业要注意避免出现内部震荡，妥善安置这些创业元老。（2）通过组织创新，创造出更多的事业平台，激发员工的再创业激情，把企业的事业推向新起点。（3）控制人力资源成本。加强成本控制，在产出不变的前提下降低成本，进而提高效益，甚至获得新生。所谓成本控制，是指科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本效益的方式。其中，人员淘汰就是一种降低成本的方式，可以减轻企业的包袱，提高企业的效率。但是，人员淘汰的根本目的是提高企业运行效率，避免人浮于事，使企业良性运行。（三）人力资源战略制定步骤人力资源管控战略应当与企业战略相互配合，因此，集团化人力资源战略的实施可以分为明确职业化人才队伍需求、SWOT分析制定人力资源策略和流程三个步骤。第一步，明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，从而明确公司需要建设一支怎样的职业化人才队伍。第二步，采用SWOT工具，通过界定P-O-D-A，制定人力资源战略。第三步，根据人力资源战略，制定人力资源管控策略与流程。1.明确职业化人才队伍需求人力资源战略作为一种最重要的职能战略受公司战略支配，并反作用于公司战略，不同的公司战略对人力资源战略的需求也不相同，而且，公司的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。核心能力是贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的、独一无二的系统能力。不同的公司战略，核心能力也不同。核心能力蕴藏于员工个体，由员工执行，并经由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大。因此，必须明确公司战略与人力资源战略之间的连接点，即通过明确公司核心能力，结合公司核心价值观，明确公司需要建设什么样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。2.SWOT分析工具确定了公司未来需要的职业化人才队伍后，就需要界定员工的价值定位(P)并对公司的三个选择性战略要素(O、D、A)做出选择，确定公司的人力资源战略。(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。(2)三个选择性战略要素。第一，人才获取(O)方式，即公司人才主要从外部招聘还是内部培养获取。所有公司都需要培养人才，问题是招聘过程中有经验的人选应占多少比例，以及配置到哪些职位上。如内部人才不足以协助公司成长或改善，则应考虑暂时转移重点。第二，权责(D)承担方式，即员工工作与责任是以团队为重点还是以个人为重点，但二者之间需要保持适当的平衡。第三，绩效衡量(A)方式，指公司强调短期效益还是长期成就，公司业务性质在很大程度上影响绩效的衡量方式。通过对公司人力资源战略主要内容的界定，结合公司内、外部环境与业务发展状况，可采用SWOT分析工具进一步分析，并最终制定出公司人力资源战略。同时，SWOT分析工具也可用来制定多个可能的战略方案，即TOWS(将SWOT倒过来)矩阵能把你面临的外部机会、威胁与公司内部优势、劣势相匹配，获得四类可能的战略选择。3.制定人力资源管控策略与流程根据所制定的人力资源战略，从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面，确定公司人力资源管控策略与管控流程。完成以上步骤，确定了公司人力资源战略后，要考虑人力资源战略的实施方案。在公司人力资源战略的实施方案中，需要注意以下几点。（1）由于公司经理人的角色与行为足以影响战略实施方案的成败，因此，要对公司经理人员的角色与行为予以规划。（2）公司总裁应当成为公司的首要人力资源主管，设定人才标准，高度关注和影响人力资源部设计的人才战略。（3）一线经理把人力资源管控工作作为其主要本职工作，通过培训获取人力资源管控技能，亲自负责其下属的人力资源和绩效管理。在此过程中，人力资源部为一线经理提供咨询与统一的人力资源管控平台。集团化人力资源规划（一）集团化人力资源规划特点指导监控型模式下的企业集团与下属企业的管理职能分工不同，企业集团负责整个集团战略目标与发展规划的制定，集团政策、制度的制定与实施监督集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的审核与协调，以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般以业务为核心，为企业集团提供决策信息支持，同时接受企业集团的指导与监督。因此，在这种模式下，集团化人力资源战略规划由企业集团主导，下属企业参与。由于集团化人力资源规划是一个多层次的规划体系，涉及规划编制制度、组织体系、信息系统、报告体系等，主要特点[1]如下。1.确定集团化人力资源整体发展战略企业集团需要根据企业总体业务发展战略，提出明确的集团化人力资源发展战略，从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要，避免下属企业人力资源规划偏离集团经营战略的要求。2.侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略部署，要求企业集团的人力资源管控部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境，以及本企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究，为集团化人力资源政策和规划的制定提供重要依据。3.关注集团化人力资源现实状况的微观分析结合宏观因素的分析，集团化人力资源战略规划还需分析评价本企业人力资源现状。一般来说，通过对集团化人力资源存量进行规模、结构、素质等方面的分析，发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距。其中，人力资源规模的分析应当关注集团化人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人员的年龄、学历、岗位和专业等维度判断现有人力资源结构的合理性；素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等。通常，集团化人力资源的现状分析基于下属企业的人员现状分析，以及企业集团的信息核实和分类汇总处理两项工作的完成情况。4.平衡协调人员分布结构，控制集团化人力资源总体发展规模企业集团需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板块或产业领域的人员数量分布，形成集团化人力资源供求规划，预测集团化人力资源的总体发展规模。5.根据集团产业组合与投资组合，在战略目标实现的预测基础上制定人力资源规划企业集团的一大优势就是在产业组合及投资组合创造价值的基础上，实现战略协同。为了实现集团战略意义上的产业组合与投资组合，与集团战略配套的人力资源战略规划，就必须对集团的产业组合与投资组合的人才进行相关预测、规划，从而保障人力资源职能战略的有效实现。6.基于集团管控模式，设计不同产业板块的管控模式，并制定与母公司核心功能相匹配的人力资源规划企业集团中不同产业板块可能需要设计不同的管控模式，企业集团必须具备四大功能：战略管理、风险控制、运营协调、职能支持。其中，战略管理解决企业的发展问题，培育企业核心竞争力；风险控制解决发展的可持续性问题，提高企业的生存能力；运营协调解决协同性问题，实现价值最大化；职能支持解决集团的有效运转问题，提高效率。因此，针对集团现状，对集团的人力资源系统性分析，明确集团的哪些核心功能必须强化，由此设计出有效的人力资源规划。7.提出企业集团核心人才评价标准，制定核心人才职业发展规划企业对人才的选拔，尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力。建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展的基础。所以，企业集团需要根据企业发展的客观需要，明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。8.提出改进集团化人力资源管控政策、制度规划的建议为了实现集团化人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给，落实核心人才职业发展规划，企业集团必须制定和完善集团化人力资源管控方面的相关政策、制度，明确需要修订或建立的政策的内容框架和时间计划等。其中，政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度，包括集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等。（二）集团化人力资源规划的内容[1]企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体规划和人力资源业务计划。人力资源总体规划，是指在计划期内对人力资源管控的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排；人力资源业务计划包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等构成。这些业务计划应能保证人力资源总体规划目标的实现，如表10-1所示。 表10-1 集团化人力资源规划的内容  计划类别目标政策步骤预算总规划总目标(绩效、收缩、保持稳定)基本政策(扩大、收缩、保持稳定)总步骤(按年安排，如完善人力信息系统)总预算：××万元 人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源、待遇拟订补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源职位匹配，职务轮换幅度任职条件、职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提升人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量、类型培训时间的保证、培训效果的保证(如待遇、考核、使用)略教育培训总投入产出、脱产培训损失工资激励计划人才流失减少、士气水平、绩效改进工资政策、激励政策、激励重点略增加工资奖金预算劳动关系计划降低非期望离职率、改进干群关系、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费（三）集团化人力资源规划制定的原则人力资源保障原则：人力资源规划工作应保证对人力资源的供给。与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑内外部环境因素，以及这些因素的变化趋势。与战略目标相适应原则：人力资源规划应与发展目标相适应，确保二者相互协调。系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证企业和员工的共同发展。
6.生产计划如何做到既不执有，又不执空
很多工厂面临的最大问题是什么？就是生产计划很难做。大学里的管理学教材也讲生产计划，但那套方法只适合非常稳定的企业。（1）做计划既不要过于刻板，也不能弃之不顾现在的中小企业是什么状况呢？客户一天给下100个单，每个单有可能只做1个、2个或3个同类产品。安排生产的时候，生产线就要1个小时变一次、半个小时变一次，要不停地变。这种情况下，生产计划几乎没法做。不停地变就是佛家讲的无常。哪里有无常，哪里就是我们修行的道场。在庙里打坐的僧人面对的是身心的无常；工厂里的管理人员面对是订单的生灭无常——单来了就是生，单出了就是灭。这种无常有时来得很快，可能三分钟就来一个。大学管理学教材讲的生产计划是根据标准工时计算出来的，这种计划是针对大批量订单的。那种只做一两个产品的订单，技术部门都来不及把标准工时测出来，那边就要开始生产了。而且客户的订单一会儿是杯子，一会是瓶子，经常又都只做一两个，把它的标准工时测出来又有多大意义？这种情况下，计划还怎么做？你根据标准工时做生产计划，这是一种执着。执着什么？执着标准工时，执着大批量。所以，在无常面前，任何的执着都变得没有意义了，无常告诉你执有是不可能的。但是有些人又会滑向另一端——执空。什么意思？就是不管了。比如，订单来了给生产部门，爱做多久做多久。很多企业就是这样，计划部门执有，生产部门执空。计划部门假模假样地算生产计划，生产部门又不会按这个计划做，因为没法按这个计划做，生产部门干脆自己看着做。你问我什么时候做出来，我就说七八天，都是大概。执有是做样子、作假；执空就是不管、随意，由车间乱来。所以，我们要破这个乱局，从哪里开始破？就从无我开始。什么叫无我？就是不要执着生产计划，但也不能不管。（2）怎么管？排查排查很苦。算出来的日计划一点儿用都没有，不做日计划生产又几乎没有办法管理，我们就通过频繁排查确定日计划。排查不是动脑筋的事，不是想的事。排查就是去觉知，就是去查。所以，欧博的这个计划模式是充满佛教思想的生产计划模式，因为它的核心：两个字就是“觉知”，一个字就是“觉”。这个觉是滚动地觉，是随立随破、随破随立，是一层层立，一层层破。①月计划、月排查月计划是一个“相”，要把它先立起来。做一个月计划出来，但不按着它走。因为这个月的情况在不断地变，按这个月计划安排生产那就“死定了”。但不做月计划就等于没计划了，生产就乱来了，乱来就是执空。严格按计划走是执有，不做计划就是执空，两头都不能走，怎么办？一层层立，一层层破。月计划做出来就做月排查，排查这个月可能出现的各种异常，排查执行计划的时候各种物料是否都能到位、设备是否正常、人员是否正常，所以说月计划是拿来做排查用的。②周计划、周排查月计划排查以后，把各种异常综合起来，做一个周计划。周计划也不是拿来执行的，就又立了一个“相”，这个相又是拿来破的。因为这几天一定又有异常。周计划做出来又是为了排查，排查下周要做的东西，这周供应商做到哪里了，前工序做到哪里了。③日计划、日排查对周计划进行不断排查，并把异常考虑进来以后形成日计划，还要对日计划实行连续三天的滚动排查，因为你很难把某一天的计划定死。这三天再连续滚动，再继续排查，到最后一天，这个日计划就是必须执行的了。实际上，从月计划、周计划到三天滚动日计划是五重排查，是五重立、五重破，最后得成正果。这个正果是什么？就是冷冻的日计划，就是必须执行的、必须考核的日计划。如果按《金刚经》“应无所住，而生其心”的说法，滚动排查就是“应无所住”，冷冻日计划就是“而生其心”。我们的滚动冷冻计划模式：滚动是“应无所住”，冷冻是“而生其心”。（3）如何理解又破又立我在企业推这个计划模式的时候，很多企业是反对的，因为它们知道我的月计划是不拿来执行的，我的月计划是拿来改的。很多人觉得很荒谬，他们认为立一个东西就不要破，破了就不要立，我又破又立他们就晕了。实际上，如果没有月计划、周计划，那你连改的对象都没有，都不知道要改什么。如果你完全按照它执行，中间的异常那么多，怎么办？所以，要把月计划做出来，然后根据实际情况对月计划进行适当调整，这就叫“以有破有”。欧博做到了既不执有，又不执空。我们是怎么做到的？靠连续滚动的排查，靠一层层立，一层层破。这个过程很苦，苦的过程就是觉知。虽然众人皆苦，但这个模式能解决问题。无常是现状，无我是保持觉知的前提，苦使你快乐，最后就是涅槃——问题解决了，没有了，结成正果了。无常，无我，涅槃，佛法真的无处不在。
二、培训的便捷性
培训的便捷性，也就是员工获取培训资源是否足够快捷方便？这个会影响到业务部门和员工培训的意愿。企业内部往往由于内部风险管控、资源有限性等因素，对如何举办培训、员工如何参训做了很多流程上的规定。一方面，这些流程确保了企业培训工作能得到有计划、有组织、有重点的开展；另一方面，也降低了员工参训的便捷性，不能及时对培训的需求进行响应。时下流行的员工绩效支持系统、碎片化学习、移动学习、E-LEARNING、社群化学习、知识管理等，都可以说是提升员工参训便捷性的手段，对培训的有效性而言，并不一定有用。其实，要做到最好的培训便捷性，则是要将针对性指标的第三、四个问题，有效性，相应性三个指标综合起来考虑，用信息化手段来解决，将员工的训练与他们要履行的工作任务嵌套在一起。这些都可以通过人工智能实现。比如我可以通过对一名员工的履历、受训经历分析、完成任务结果等大数据分析可以判断出这个员工在面临一个具体任务时，是否掌握完成该任务所需的知识技能，从而根据企业的课程信息库里面的内容向其推送跟具体任务相关的课程进行学习。这就使培训的便捷性得到保证，而响应速度则会以秒为单位进行计算。在这些高新技术得到应用之前，我们该如何提升便捷性？这就需要企业制定政策保证员工的自主、自助学习。当前外部学习资源越来越丰富，许多员工会通过百度来搜索自身需要的学习资源，培训部门应该考虑如何利用这些资源的问题。比如笔者所在公司与中国科技期刊网合作，上面有中国各种期刊、各大学院所的博士、硕士论文，当笔者遇到新课题时，就会在上面找寻相关的文章学习、研究。这是企业提供的一种资源形式。但是，当信息以海量的形式呈现在员工面前时，培训部门还要考虑如何方便员工能及时准确搜索到自身所需要的资源，确保体验感。在企业的流程设计中，也有许多影响员工获取培训资源便捷性因素，最直观的表现就是审核流程漫长，让员工觉得参加一次培训太不容易，此时员工的抱怨就会很多。财务部门怕费用没有用到培训上，或者滥用；培训部门则担心业务部门的培训数据提供不及时，影响对培训执行情况的判断。因此，想要参加培训，员工在本部门走完流程还得到人事部门和财务部门去批准，流程又臭又长。而直线经理出于预算和工作进度的考虑，往往会卡紧预算、优先完成工作，员工想要参加培训是难上加难。所以，企业培训一是要优化流程，二是要强化直线经理的人才培养责任。陈锐，暨南大学MBA，世界500强汽车集团培训业务主任。10年大型企业集团培训体系建设与规划、人才培养发展、学习项目设计经验，CPP官方认证MBTI施测师、讲师，CIIC职业发展转型教练认证，中科院心理所16PF心理测评师认证。著有《世界500强资深培训经理人教你做培训管理》等。
四、全面精益改善活动成果总结和提高
四、全面精益改善活动成果总结和提高（一）改善活动成果的总结改善活动成果的总结和展现形式是多方面的，因此在总结活动成果的时候，总结的模式也应该是多样化的。以下是一些常用的做法：(1)各类改善事例案例集制作；(2)改善活动专栏制作；(3)优秀改善事例交流；(4)课题改善效果总结及报告会；(5)改善金额统计和公布；……（二）建立自主管理体制，持续运营三大活动机制我们知道，总结的目的是为了提高。我们不能期待所有部门及所有场所都能同步得到改善和提高。由于不同部门负责人和员工认识水平的不同及各部门的客观条件所限，改善水平肯定是参差不齐的。企业的管理者要很现实地认识到这个问题，而且要学会运用这种差异，激起后进部门追赶或赶超先进部门的热情。在这个过程中，一方面，我们要不断地总结优秀的事例，推广先进的经验，促进更多的部门提升水平。另一方面，要设定更高的挑战目标，促进先进部门的持续提升，更上一层楼。总之，精益改善是无止境的，要追求优良的企业管理体制，保持改善活动的持续推进和活动水平的不断提高是关键。而建立一个自主管理，自主改善的机制，持续提升企业竞争软实力才是推进这项改善活动的最终目的。
第五篇 战略思想让企业领跑
第六章案例教学设计与开发理念
三、员工“心理繁荣”模式研究方法详述
第一节、互联网已经势不可当
第一节、互联网已经势不可当 有两条转型之路：一条是网络营销转型，一条是电子商务转型。在排队的时候你会发现一个规律——另一排总是动得比较快；你换到另一排，你原来站的那一排就开始动得比较快了；你站得越久，越有可能站错了排。这就是神奇的墨菲定律。我在这里不想深入探讨这个定律，只是想用排队这个例子说明诸多区域性品牌在转型电商方面面临的窘境。很多区域性品牌企业用了10年、20年甚至更久的时间耕耘区域市场，成为区域市场的龙头——我更愿意叫他们为“地头蛇”。在区域市场，它们有深厚的顾客基础和政府支持，也多少存在一种骄傲和自满的感觉，“只要在这个地区，我这个品牌还是算老大的”——我听见很多老板这么说过。他们其实也感觉到了互联网和电子商务的压力，但是就像犹豫“要不要去新开的安检口”一样，区域性品牌一直面临两难的选择。全面转型电商吗？不可能！区域市场的渠道资源、终端资源、坚实的顾客根基等现有的资源不想丢掉，不敢贸然行动，不敢破坏现有的商业生态。然后就眼睁睁地看着排在这排末尾甚至是刚刚来的年轻人，通过互联网、通过电商，在区域性品牌苦心经营的行业中杀出一条血路，成为新的品牌。而留给你的时间其实不多了。 如果你是一名区域特产企业的老板，你可知道卖坚果的“三只松鼠”开业第一年网销3亿元，2014年双十一销售额9000万元？对你来说，核桃、榛子、松子或巴旦木这样的干果，是否还是通过批发渠道和多个中间商，最后出现在千万个社区门口的小店内，没有包装、没有名称、没有形象，最后不知道被什么样的顾客买走的“土特产”？如果你是一名区域大米企业的老板，你怎么可以忽略淘宝大米销量排名第一、上过湖南卫视《天天向上》和《舌尖上的中国2》的“大冰稻花香米店”呢？没有遍布全国的经销商，没有组建几十号人的销售团队，五常大米就这样卖到全国了。 作为区域性品牌的老板，如果你还不懂如何利用互联网，还没有开始你的电商转型，那么在这个快速变革的互联互通的世界里，你的生存模式将逐渐被边缘化。作为老板，也许你会怀疑你的产业跟互联网是不是不搭调，也许你会认为你的产品小众，互联网对营销额增进幅度有限，也许你因无法判断互联网化的投入产出而摇摆，那么你要知道：擅长组合钢筋水泥的万达都拿起了鼠标搞电商，鲜桃、荔枝和生鲜等易腐败的商品竟也被农民搬到淘宝叫卖，甚至连小区犄角旮旯里的个人摊位都在生活服务网站投入了推广。互联网已经悄然渗透到各行各业，而且势不可当。 
七、动态营销策略
动态营销就是根据市场中各种要素的动态变化，因地随时调整营销的思路，跟进更加贴切的营销措施，从动态中使营销活动适应市场变化。其核心不仅要掌握市场中各种因素的动态变化，更要随时就地对变化市场进行调研，掌握因素与因素之间的变化，做到以动态营销策略应对市场变化。比如河北养元智汇饮品股份有限公司在闯关A股入市时，在2016年12月招股书的风险提示为“继续保持经营业绩增长的风险”，而在2017年10月招股书的风险提示为“营业收入和净利润下滑的风险”。那么两次招股风险提示为什么会不一样呢？因受到大单品六个核桃业绩下滑的影响，2014—2016年养元饮品的营业收入分别是82.62亿元、91.17亿元、89亿元，而2017年上半年的营业收入是36.66亿元，整体营业收入下滑趋势明显，不得不对动态营销进行调整。
  
    
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