热门：快消品零售营销老板
第一部分 案例背景
2007年12月，深圳CC光电有限公司乔迁到观澜镇，就像一只内河捕捞小船变成大海中捕鱼的大船。2008年还没站稳脚，金融海啸来了。CC光电怀着“金融危机不倒的企业，以后机会有很多”的信念，从冲床到电脑贴片机一共投资了几百万的设备，人数从40多人增加到100多人，业绩稳步增长。但随着外部环境的不断恶化，深圳已不再是低成本的“世界工厂”，因为越南、印度、墨西哥等国家比中国更有人力成本优势。国家“十二五”计划提出“全面深度的经济结构性调整”，使仅靠劳动密集型、低附加值的代工企业越来越没有出路。结合CC光电的历史与现状，企业必须进行转型才能生存，必须从劳动密集型向技术密集型转变，从OEM走向ODM再向品牌运营商转变。2010年，企业结合自身在五金加工方面的优势，决定发展LED室内大功率照明产品，传统业务定位于“组合件”。企业已经完成商标注册，申请了两项专利，LED产品定位于独特外观。经过一年多的努力，五金业务梳理出了新的发展方向，LED室内大功率照明产品从零到3大系列产品。投资几十万元在阿里巴巴、中国制造网、环球资源网上进行推广。同时，重新组建了一支营销团队，亟待搭建一个“高效营销管理平台”，对营销团队实施过程管控。深圳CC光电有限公司成立于2003年，占地面积3000多平方米。集五金模具设计制造、钣金加工、冲压加工、机械加工及表面处理等一条龙制造。工厂拥有CNC线切割机床十台，精密成型磨床4台，以及一系列模房加工设备40多台。剪板机、数控折弯机、数控冲床、高速冲床，自动车床及100吨至6.3吨冲压设备50多台套，并配备二次元投影仪、高度计、硬度计等一系列精密检测设备。CC光电经过十几年开拓进取，拥有一个技术精湛、全面、管理完善的工作团队，已通过ISO9001质量管理体系认证，并已开始导入ISO14000环境管理体系，严格执行质量管理制程，产品符合欧盟ROSH标准，最初营销组织结构图如图3-3所示。图3-3营销组织结构图深圳CC光电是一家有十几年发展历史的企业，2010年徘徊在发展的十字路口。一方面，是全行业产能严重过剩、消费需求发生变化、原材料成本不断上涨、人力资源短缺加剧的严峻宏观形势；另一方面，是技术含量低、附加值低、利润率低的经营现实，内外不利因素的夹击，拉响了企业经营的警报，业绩下滑、利润下降、士气低迷、人心不稳。当前公司最突出的问题是营销，主要表现在营销战略模糊、营销策略失灵、营销运营混乱、营销团队战斗力弱、营销业绩不理想等方面。沧海沉浮，方显英雄本色。在企业发展的关键时刻，CC光电创始人显示出了潮州企业家大智大勇的气概，特邀请咨询公司对企业营销管理进行诊断、优化和重构，对企业营销系统进行大刀阔斧的变革，拟以营销为龙头实现企业全面突围，一场企业二次创业的万里长征拉开了序幕……
第一式：公平效应——杀敌于无形的神奇营销战术
【这是一个针对人的潜意识和心理因素而设计的营销招数。在我的营销策划生涯中，充斥着叛逆和固执，我的叛逆和固执促使我不愿意走营销的寻常路，也就是自己跟自己过不去。其实，现有的营销理论也足够我们做好任何市场营销，但我的叛逆和固执就是想帮助企业、客户或者朋友减少成本投入、降低市场风险，所以只能想一些别人不会用的奇招怪术，而这样的思考却迫使我踏上了研究创造性思维——横向思维的路途。这种利用人谋求公平的心理愿望进行营销策略设计，确实能起到潜移默化的神奇效果，而且这个公平策略的执行往往不需要太多的广告费投入，是一个实实在在的低成本营销战术，运用得好，就会给企业营销创造奇迹】公平是指公正，不偏不倚，一般是指所有的参与者（人或者团体）的各项属性（包括投入、获得等）力求平均的一种理想状态。横向思维就是要善于从这种不公平效应中发现可以利用的商业策略和商机。公为公正、合理，能获得广泛的支持；平指平等、平均。公平一般是在理想状态下实现的，就现代社会而言没有绝对的公平。现代社会的道德提倡公平，而公平也是各项竞技活动开展的基础，但真正意义上的公平是不存在的。公平一般靠法律和协约保障，由活动的发起人（主要成员）制定，参与者遵守。公平效应是指人类通过社会教育和道德体系所建立起来的一种利益分配时的理想状态，当一方与另一方发生交易行为时，双方都会追求这种感到公平的利益平衡状态，如果发生失衡现象，那么双方就会产生矛盾，从而将内心的不满转化为实际行动。男人与男人之间打架，我们即使看到了也不会感到意外，更不会愤愤然。但是，如果你在街头发现一个男人在打女人，或者是一个成年男人在殴打老人和小孩，你内心的天平就会催生愤怒，你就会忍不住批评这种不公平的现象。尽管社会中不存在绝对意义上的公平，但无论在哪个领域，我们的内心都在自觉不自觉地追求公平或者遵守公平，因为人类一旦发现不公平，就会产生矛盾，有的人一旦发现天平倾斜其内心就会愤愤不平，但如果主体与客体本身不平尤其是低于自己时，公平愿望就会自动消失。德国科学家曾经做过一个分钱的游戏，参与者为两个人，实验教授将1000元美金交给实验对象，让他们进行分钱游戏。游戏的规则是：分钱由两人中的一人负责，分钱的人有权决定分给对方多少钱抑或是自己独占，但拿不到钱或者拿钱少的那一方不能有意见，一旦有意见，则两人都不能获得分文。大部分分钱实验者是对半分。将大部分钱留给自己，只分给对方很少一部分钱，获钱很少的那部分人几乎都有意见，所以被迫弃权。有意思的是，一个月以后，实验教授再次将这些实验者召集到一起，但这次不是人与人搭档进行游戏测试，而是人与机器配对做分钱游戏，由机器负责分钱，有的实验者拿到了800多元美金，有的则只拿到50元美金，甚至更少。但有趣的是，所有参加实验的人都没有向机器发出抱怨。这个实验告诉我们，当人与人一起做分钱游戏时，彼此追求的是一种相对的公平，如果一方自私多拿而少给对方钱，不利的一方就会有意见，所以才有游戏者采取对半分的策略。而人与机器产生分钱差异时，人却不会抱怨机器，因为人与机器不在人格的平等基础上，因为机器不是人。其实，在我们的生活中存在着很多不公平现象，如大人与孩子、健康人与残疾人、男人和女人等，都属于不平等或不公平的组合，残疾人、孕妇和老人上公交车，大部分健康人士会主动让座，如果发现孕妇专座上端坐着一个健康的壮年人，我们都会感到愤愤不平，有公德心的人会挺身而出，指责这种不公平的社会现象，因为社会教育已经使我们具备了对这种不公平的自然反应。在市场营销领域，各种不公平现象同样随处可见，或者是追求公平利益的消费者。如果能掌握或者利用这种公平效应，那么极有可能会给我们的产品销售带来巨大的效益。企业大张旗鼓地推出的产品促销活动，很多促销活动的规则是由主办方制定的，消费者是无权参与也无法制定的，因而这对消费者来说是不公平的。虽然有些活动会有一些公证机构参与，但有些解释权只能由企业一方掌握。顾客进餐厅酒楼消费，餐厅里的酒水价格要比在超市里购买贵一倍甚至更多，有些餐厅酒楼还限制顾客自带酒水，或者对自带酒水的顾客实行加收开瓶费等，这对来此消费的顾客而言就是一种不公平的对待，但就是没有说理的地方，只能在心里愤愤然。所以，对于在竞争市场中的营销策略来说，这样的不公平现象就可以直接拿来作为攻击竞争对手的武器，我们可以针对竞争对手的这种不公平漏洞，专门设计竞争性策略，既战胜了竞争对手，又赢得了消费者。2000年，我在深圳策划老枪酒楼的时候就采取了这一毒招：允许顾客自带酒水，并且坚决不收任何开瓶费。我想以这种反对不公平的方式，给顾客创造一个感觉非常公平的机会。这样的做法甚至让顾客觉得有点公平过头了，但这一招轰动了整个餐饮界，在吸引了更多的顾客前来就餐的同时，甚至还有餐饮业的记者专门拿此事当新闻来发布。在门店销售中，顾客进店购物时都渴望店内的价格是公平的，与服务员的沟通交易也是公平的，一旦发现沟通或者交易对象不对等，交易行为也会随之发生变化。如果是以男顾客为核心的行业，店员就应该挑选外表甜美、能说会道的女店员，因为遇到漂亮的女孩，一般男性很少会与之讨价还价，甚至还会因此增加光顾的频率，这就是隐藏在我们内心深处的公平秤杆在起作用。如果是女性消费者，那么店员最好选择外表干净、健康的男士做营业员，无论哪个行业，只要如此进行不公平的设计，就会有巨大的市场反应。有时候营销业绩好，还真说不上来究竟是怎么回事，但我告诉你，这就是神奇的公平效应。1999年，我曾经帮助上海的一家服装店进行策划，就是故意采取不公平策略，一反店员都能说会道的常态，大胆录用连基本说话都很费劲的结巴做营业员，四男四女全部是结巴，通过培训之后上岗，奇迹诞生了。原来喜欢讨价还价的上海女人，见营业员一开口就那么费劲，甚至脸涨得通红，就不愿意再多说话，并在心里由衷地钦佩这家店的老板，她们认为健康的大学生都很难找到工作，这家店竟然用有缺陷的人做营业员。考虑到这些营业员本身找工作并不容易，就不想故意为难他们，所以大部分交易都很快乐。期间，营业员因服务周到而多次收到顾客给的小费，因为顾客总以为自己优于营业员，不公平效应产生了作用。前几年在有些城市发生了奇怪的事：购房比较早的房主与后来降价销售的房地产公司产生纠纷，原因是他们购买的时候是每平方米8000元，而现在购房的人只需要6500元，他们强烈要求房地产公司退补多收的房价，因为早购房的住户认为自己吃亏了，遭遇了不公平的对待。奇怪就奇怪在这里，我们一方面渴望自己获得公平，另一方面喜欢占他人便宜而让他人感觉不公平。购房本来是一种有契约式的公平交易，但购房一族的心态竟然如此奇怪：购房前，所有人都希望房地产商降价，购房以后却特别渴望房地产商涨价。甚至内心特别希望后来购房者付更多的房款，只有这样，他们的内心才会更舒服一些、更平衡一些。道路上发生交通事故引发双方争吵的时候，吵架的一方总希望围观的人帮自己说话，以便求得事件的公平对待。因此，有时候事情就是这么奇怪，明明双方讲清楚之后就可以轻松地解决的问题，却非要等到交警出面，两人到交警队事故处理组待一天，结果什么也没得到，却依然觉得只有这样才是公平的。在20世纪90年代初，曾经发生过一件怪事。一名早班的工人在上班路上捡到一个小包，打开一看里面竟然全是100元的现金，足足有几万元。这位工人见周围没有人，就带着包去工厂上班。但上班过程中因为捡来的巨款而心神不定，两个小时后他就向组长说身体不舒服请假，然后拿着包准备回家藏起来。不巧的是，那个丢了钱的人正在这一带寻找，并仔细地查看过往行人，当他发现这位工人手里拿的包跟他丢失的包差不多时，就把这位工人拦下，然后直接说这个包是自己丢的，并说出了正确的金额数字。失主见捡包的工人硬是不承认，认为是要报酬，就许诺如果他能归还此包，就答应给他5000元。但捡包工人就是不答应，死也不承认包是捡的。结果两人吵起来，吸引了路人围观，恰巧一名警察路过，就将他们带回了派出所。最终的处理结果实在出人意料，捡包的工人非但没有得到任何好处，反而因此被拘留7天，真是得不偿失。为什么会这样呢？因为捡包的工人知道这个包里有多少钱，他觉得仅仅得到5000元感谢金不公平。他因为这个不公平的念头，使自己进了拘留所，同时也因为拘留事件而被开除了公职，成为下岗工人。在企业经营和市场营销中，到处都充斥着公平或者是不公平的现象，我们可以运用横向思维将公平故意设计成引发人们不公平反应的营销策略，而不公平现象则被我们抓住，用来激发人们对公平的渴求。譬如在菜市场，我们习惯性的不信任商贩，所以工商所或者市场管理部门会在醒目的位置摆上一个公平秤，既可以帮助消费者检验是否缺斤少两，又可以震慑那些缺斤少两之徒。酒楼餐厅会将自己的厨房运作公开透明地展现给消费者，使消费者看到厨房干不干净、是如何运作的、用的是地沟油还是新鲜的好油。这种透明的方法彻底消除了消费者对餐厅厨房不知情的不公平心理，他们可以放心地在这家酒楼就餐。在市场营销中，巧妙地运用这样的公平策略根本不需要额外的投入，像允许外带酒水、免收茶位费和开瓶费等举措，绝对会让顾客产生强大的好感。而让残疾人做一些本该健康人士做的事，我们的内心深处会产生不公平感觉而产生怜悯之心等。所以，公平效应大有一股杀敌于无形或不战而屈人之兵的架势。其实，只要我们稍加注意消费者在购物或者日常生活中的各种行为，并对此进行深入的分析与思考，就不难发现驾驭消费者的方法。利用人内心渴望公平的愿望，巧妙地将营销策略镶嵌其中，确实能起到无形的作用。接下来我要给大家分享另一个招数，同样是聚焦于人的潜意识思维中的弱点，为我们的营销提供帮助的有效策略。这就是第二式：习惯效应。
二、金牌客服的定位
我们既然知道客服非常重要，那对客服也要进行一个定位（任何一个岗位如果没有定位，可能做着做着很容易就迷茫，当然客服也不例外）。我们是属于普通客服还是成交型客服呢？
【销售案例】
三、经营客户，中国式结婚
对待你的客户，要像佛一样敬他，同时要像贼一样防他。花无百日红，人无千日好，适当保持与客户之间的距离是明智选择。如同中国式结婚，审美疲劳是一种必然的心理特征。在兼顾公司与客户利益前提下，用客户喜欢的方式解决问题，达到双赢效果。如果你仅仅会来事儿，八面玲珑，察言观色，见风使舵，客户仅仅是不讨厌你；如果你能帮客户踏踏实实做事，以专业的水准去解决发生的每一个问题，你将赢得客户的敬重。　　营销人的三个层次：第一层次：信号员。充当公司与客户之间的纽带与传话筒。第二层次：爆破手。在业务上充当客户冲锋官与尖刀排。第三层次：参谋长。客户经营业务的顾问与助理导演。当你与客户发生冲突，矛盾无法调和时，上司给了你一道选择题：“你说，换客户还是换你？”尽管你满腹委屈、尽管你壮志未酬、尽管你犹有不甘、尽管你不明所以、尽管你莫名其妙，毫无疑问，你下课了。你的职业生活进入一段或长或短的暂停状态。
第四十章员工晋升通道：仓库员工的职业发展之路
老史说：“员工的职业发展关系到员工的未来，也关系着仓库内的组织建设。管理者应将员工晋升通道的建设放在一个重要的位置。”佟伟说：“一线员工的职业发展还是挺困难的，如果没有好的职业发展指导和合理的晋升通道，很多人可能一辈子都只能在基层做一些体力劳动。”老史点头说：“是的，所以仓内的晋升机制，对于员工来说就显得更为重要，可能员工自身都没有意识到，但是作为管理者，仓储经理必须认识到这一点。下面就仔细讲一讲晋升通道在仓内组织建设中的意义。”
第二十八章 知其雄，守其雌，为天下溪
知其雄，守其雌，为天下溪。为天下溪，恒德不离，恒德不离，复归于婴儿。知其白，守其黑，为天下式。为天下式，恒德不忒，恒德不忒，复归于无极。知其荣，守其辱，为天下谷。为天下谷，恒德乃足，恒德乃足，复归于朴。朴散则为器，圣人用之，则为官长，故大制不割。字释知：知道，此章以知与守相对，知其雄，其实是雌雄皆知，而选择守其雌，并非只是知其雄而不知其雌，却去守其雌，这就不合逻辑了。知其雄，守其雌，是指知道雄雌，但选择守雌，这样更可见坚守的价值。雄：雄性，引申为刚猛、进取、积极等，即牡。是故聪明秀出谓之英，胆力过人谓之雄（刘劭《人物志·英雄》）。雌：女性，引申为母性，柔顺，安静，消极等，即牝。德篇第24章：牝恒以静胜牡。即守其雌的意思。溪：山间不与外界相通的小河沟叫溪，故溪谷经常一起使用。溪本作谿，通行本作“谿”，从帛书本。婴儿：同赤子、季子。德篇第18章：含德之厚者，比于赤子。道篇第19章：绝为弃虑，民复季子。白：清白，洁白。同德篇3章：大白如辱。黑：黑暗，引申为讲坏话，诽谤。黑气乃辱（《素问·气交变大论》）。黑字全书仅出现这一次。式：法度，规矩，式，法也（《说文》）。也指榜样，楷模，世世享德，百邦作式（《书·微子之命》）。忒：音特，差误，差错。故日月不过，而四时不忒（《易·豫》）。无极：没有极限。荣：荣耀，荣誉，荣光。帛书本作“知其白，守其辱”，白与荣，黑与辱还是有所不同，黑白，事物的内在属性；荣辱，外界的看法。从通行本。辱：侮辱，羞辱。老子对于辱并不在意，德篇第43章：受邦之垢，是谓社稷之主；受邦不祥，是为天下之王。谷：山谷，引申为包容、容纳。同德篇第3章：上德如谷。足：充实，完备，足够，富裕，国无九年之畜曰不足（《谷梁传·庄公二十有八年》）；古之畜天下者，无欲而天下足（《庄子》）。朴：未加工的木材，引申为淳朴，质朴，原始。既勤朴斫（《尚书·梓材》），马注：未成器也。散：分裂、离散、剥离、零碎。器：器具，经过雕琢、工具砍削做成的用具。作为食器，斩山木而财之（《韩非子·十过》）。德篇第3章：大器免成（通行本作“大器晚成”）。官长：官，有治众的意思，官吏，官员，官，吏事君也（《说文》），故官长指百官之首，即后来的宰相、首辅、总理。割：用刀分解牲畜的骨肉，割裂、用刀砍断。犹未能操刀而使割也（《左传·襄公三十一年》）。帛书本作“无割”，通行本作“不割”，无侧重状态，不侧重动作，意思相差不大。从通行本。翻译了解了雄性刚强，奉行母性柔弱，甘居天下之弱小。正是甘居天下之弱小，永恒的德性不会分离，这就是回复到婴儿的状态。了解白天的光明，坚守夜晚的黑暗，这是做天下的模范。正是成为天下榜样，永恒的德性就不会差错，这就是回复到无所不至的状态。了解荣耀光荣的事，承担含垢忍辱的事，这就是成为天下的山谷。正是做天下的山谷，永恒的德性就永远能充满，这就是回复到德性最初的完整状态。完整的道与德被打散，就成为各种器用，圣人使用这些器具，就是为了成为他们的统领，因此，真正的大工匠不去做割裂的事。精义
2、游击战
对于阵地战的打法，需要投入的资源和精力比较多。对于一般经销商来说，如果时间、精力、资源有限，就推荐采用游击战。游击战是以弱胜强的战术，是非正规作战，在实际战争中其精髓是：选择合适的作战地点，快速部署兵力，合理分配兵力，合理选择作战时机，战斗结束迅速撤退。游击战具有高度的流动性、灵活性、主动性、进攻性和速决性，并能广泛动员群众投入战争。游击战在实际战争中取胜很重要的一点是，广泛动员群众。我们在小区的游击战中，也要依靠“联盟”的资源整合能力，获取的精准的“敌情”信息，哪个小区有机会就到哪里去，各个击破，充分利用好游击战的精髓。所以，游击战的关键词就是信息“精准”，只有精准才能节约资源，精准知道哪个小区有机会，精准知道哪个业主在装修，甚至精准知道哪个业主在现场。如何精准知道哪个小区有机会呢？虽然不像阵地战那样投入高空、地面的宣传，但基本的小区调研还是必需的。了解该小区的交房情况、入驻情况、装修进度等。如何精准地知道哪个业主在装修呢？一是自己小区人员的散跑，通过小区听装修声音、看装修垃圾、看装修人员等。二是物业公司的装修备案。三是通过装修公司人员了解。四是小区业务人员自己建设的其他品类“小联盟”，信息共享。五是兼职的小区业务人员，提供一个信息给一定的费用。六是老顾客推荐等。如何精准地知道哪个业主在现场？这就需要广结善缘，靠“潜伏”在各处的“人民群众”了。跑小区的业务人员按品类有家装小区业务员、瓷砖小区业务员、洁具小区业务员、地板小区业务员、空调小区业务员、地暖小区业务员、橱柜小区业务员、吊顶小区业务员、净水器小区业务员等，结合自己品类的装修时间，寻找其前端其他品类的小区业务人员，建立好信息分享机制。再说一遍，建立好信息分享机制很重要。
五、流程架构设计-其它方法
除了上述流程架构设计方法与模型，还有些通用的方法在设计流程架构的时候可以灵活地加以应用。比如，PDCA、生命周期和分类法等。这些方法是管理学通用的底层管理逻辑，虽然很难作为一个完整的方法、模型来推动架构设计，但作为辅助的设计、验证方法还是比较有帮助的。上文介绍的几种流程架构设计的方法，各有优劣势，需要根据公司的实际情况进行选择。在数字化转型大行其道的今天，华为公司基于实践总结出来的Y模型作为服务化V模型的一部分嵌入到数字化大框架中，应该说是比较理想的方法。CBM法（组件化业务模型法）对于使用者的业务理解能力、抽象能力及数字化基础要求比较高，使用难度比较大。对标法，是众多流程管理工作者习惯性选择的方法，但对标法的硬伤是这个“标”是否选得准成为成败的关键点，而这个“标”除了公开的信息，很难完整地还原最佳实践的背景，所以产生“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的情况就不足为奇。要知其然，更要知其所以然，这是对标法能成功的关键。
第八章：复圣颜回，择善弗失
子曰：“回之为人也，择乎中庸，得一善，则拳拳服膺，而弗失之矣。”——《中庸》第八章“正心”孔夫子在前面感叹，说能够行中庸之道和一直坚持中庸之道的人太少了，但是，颜回这个人就做得很不错，孔夫子对自己的这个学生还是很满意的。我们学习儒家经典，颜回是一个绕不过去的人物，因为在孔夫子门下，颜回是最好的学生，后世甚至有帝王把颜回封为“复圣”，推崇他能够恢复、重复圣人的言行。孔圣人的言行举止，很多都是通过颜回叙述出来的。比如《论语》里记载，颜回说孔夫子的形象是“仰之弥高，钻之弥坚，瞻之在前，忽焉在后”。你推崇他、仰望他，结果越望越高，乃至高不可攀。平常人看他，也就是一个温良和善的普通人，但是，如果你真正知道他精神的深度和广度，就会觉得简直是如高山仰止，无人能够企及；你要是去探寻他的心灵意志的话，就会发现他非常坚定，志向牢不可破；同时呢，你还琢磨不透他的思想行为，忽前忽后的，总是出乎你的预料，无法把握。这就是颜回所描述的孔夫子的形象气质。那么，孔夫子是怎么教化学生的呢？颜回也通过自己的体验，说“夫子循循然善诱人”，他老人家是很善于引导学生的，具体来说，就是“博我以文，约我以礼，欲罢不能。既竭吾才，如有所立卓尔。虽欲从之，末由也已”。总之，孔夫子教育学生的这些灵活而有效的手段，很多是通过颜回表达出来的。颜回在孔夫子的学生里，以“闻一知十”而著名。一般人举一反三就很了得了，但是颜回的智慧太高了，只要给他一丁点提示，整个就全明白了。另外，他还有“不迁怒，不二过”的修养。我们看自己的日常修为，会不会迁怒、二过？尤其是女同胞们，可能在“迁怒”方面要略胜男性一筹。我们经常会遇到这种情形，老婆在外面受了气，回家之后对着老公就撒气，“噼里啪啦”乱发泄一通，完了以后还常有理，啊！我在外面受了气，不回家跟你发跟谁发？谁让你是我老公呢？没有办法，迁怒的毛病，大多数人都免不了。还有“不二过”，我们一般人就更难做到了，知道自己做错了，下次真正做到不再犯，看似简单，实际也非常难。但是以颜回的修养，他就能做到不迁怒、不二过。另外，颜回还有一个让后人津津乐道的情操，那就是安贫乐道。《论语》里说“一箪食，一瓢饮，居陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐”，这跟孔子自己讲的“饭疏食饮水，曲肱而枕之，乐亦在其中矣”，完全是一种精神状态。这就是后人常常追慕的“孔颜之乐”，为什么孔颜师徒能够在最简单、最单纯的日常生活中全然无忧，充满快乐？后来的宋儒们就摹仿参禅的方法，把“孔颜之乐”作为一则“儒门公案”，让后生学子们去参究体悟。总之，在《论语》里面，孔夫子对颜回是赞叹有加，大家下来可以翻一翻《论语》，专门找一找有关颜回的内容来对照一番。这里孔夫子就说了，对于中庸的道理，虽然是“百姓日用而不知”，虽然人人都可以体会它，“不可须臾离也，可离非道也”，但是，主动选择行中庸之道的人，实在是太少太少。好在还有一个好学生颜回，他主动选择行中庸之道，能够知难而上，难行能行，可以作为同学们的榜样。“得一善，则拳拳服膺，而弗失之矣”，颜回平时的言行举止，非常注意细节，绝不马虎大意，什么事都希望找到恰如其分的方式来处理。“拳拳服膺”，就是用两只手捧在胸口上，对中庸的道理非常崇敬、非常珍视，因此能够踏踏实实、力行不怠，绝不会遗失放弃。
有效管理的5大兵法
【课程背景】课程基于《有效管理的5大兵法》为基础实践运用后开发而成。搭班子，带队伍必备的五大管理法则，跟着学，照着做，至少解决80%以上的管理问题。自成一体的五行管理法，金、木、水、火、土，五行兵法，拿来即用，让你轻松用文化管公司。作为一名管理者，要处理的问题千头万绪：如何找方向，找人，找钱？如何做产品，做市场，做管理乃至融资上路？做的过程中应该如何思考？如何决策？如何执行？【课程时间】6小时/天【课程对象】企业董事长、高管、储备干部【课程意义】知道如何做企业的领导者拥有全面，清晰的领导思路掌握系统，实用的领导工具成为合格的企业领导者【课程大纲】第一节领导者的使命和素质1、领导者的使命2、领导者的素质第二节企业的目标1、什么是成功的企业？2、企业发展的四个阶段3、如何衡量一个公司好坏？4、企业的领导者应该如何设定企业的目标？第四章5、军队的战斗力，来源于“招兵”"练兵"和"用兵”6、业的"招兵"练兵"和"用兵"要靠企业文化7、企业的领导者经营管理公司的过程就是践行企业文化的过程第三节五行文化之"金文化”：核心价值观1、核心价值观是一个组织的DNA2、核心价值观理解：责任、求实、创新、高效、分享3、核心价值观总结第四节五行文化之“木文化”：十二条令1、十二条令之指令条令（条令一至三）十二条令之一：确认指令十二条令之二：及时报告十二条令之三：亲撰周报2、十二条令之行动条令（条令四至六）十二条令之四：说到做到十二条令之五：保持准时十二条令之六：解决问题3、十二条令之沟通条令（条令七至九）十二条令之七：日清邮件十二条令之八：会议记录十二条令之九：写备忘录4、十二条令之汇报条令（条令十至十二）十二条令之十：三条总结十二条令之十一：一页报告十二条令之十二：统计分析第五节五行文化之“水文化”：四环方法论1、四环方法论第一环：先问目的2、四环方法论第二环：再做推演3、四环方法论第三环：亲手打样4、四环方法论第四环：及时复盘第六节五行文化之“火文化”：执行四步法1、执行四步法第一步：设目标2、执行四步法第二步：控进度3、执行四步法第三步：抓考评4、执行四步法第四步：理规范第七节五行文化之“土文化"：领导力三要素1、领导力三要素：建班子2、领导力三要素：定战略3、领导力三要素：带队伍4、课程互动、总结
第四节 组织重构
一、   组织重购的定义组织重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有组织职能是否适应市场的发展，结合企业新的战略目标要求对企业的组织职能进行再造或者培育，确保企业的组织职能与未来的发展战略相匹配。事实上，也是一种战略聚焦式的组织职能再造二、组织重构的原因（1）外部环境发生变化。（2）消费需求发生变化。（3）企业的组织职能明显不适应外部市场的发展。（5）企业基于品牌重构或市场重构的发展，需要从组织职能方面得到支撑。三、常见问题（1）企业陷入因为成功而失败的怪圈，如老村长成为大众酒的领导品牌，但却无法实现中高端品牌提升。如仰韶系列产品基本可以支撑企业现实经营，但现有的品牌及产品无法跟上消费需求，市场发展的趋势。并且又能明显的感知到未来发展的阻力和威胁。（2）企业销量过于依赖大单品，而大单品随着时间的推移，产品出现老化、产品赢利能力下降，销量也呈现下滑趋势。（3）企业在其主体区域市场上表现出了产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场却不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域缺乏“生”产品的策划技术和研发技术，导致新产品开发缺乏准确的定位，产品竞争力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企业及区域缺乏新产品推广能力，甚至是新产品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新产品扼杀在了摇篮里。（4）企业大单品成功后，竞争对手进行跟进开发和市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。（5）企业培育起一支大单品后，难以培育第二支大单品。（6）企业产品价格体系透明，通路利润小、销售动力不足。四、重构方法（1）实施品牌再造战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品，进而实现品牌发展。   （2）在大单品遭遇竞品跟进开发时，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准：相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上；绝对标准是该支大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准，还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，获得垄断地位。（3）遵循品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。（4）产品开发要给消费者一个爱的理由，站在消费者角度进行产品概念设计。产品概念是企业想要注入顾客脑中关于产品的一种主观意念，就需要用消费者的语言来简单明白地介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。（5）产品不仅包括有形的物质实体，而且也包括无形的服务。产品创新要从产品的核心产品、形式产品、外延产品进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。（6）针对每一支产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者各自不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业最大利润的定价办法。案例仰韶组织重构：脱胎换骨中的浴火重生1.运作背景茅台季克良老先生曾经有一句感慨令人回味：“当茅台销售在8个亿徘徊的时候，仰韶的销售额就已经超过10亿了！”的确，仰韶曾经产销量连续四年居行业第五名。1996年至2000年，仰韶酒业销售量连续4年居河南省第一，其中1999年销售额突破10亿元。然而，主销产品却是3.8元/瓶的仰韶酒，仰韶酒成了豫酒的第一品牌，但也成了低端酒的代表。在2000-2002年行业连续3年的低谷时期，仰韶酒陷入了低端的泥潭，越陷越深。2004年8月起，仰韶开始转变延续了30年的国有经营体制，新成立的河南仰韶酒业有限公司，开始建立股份制的现代化管理制度，并开始谋求产品上的升级换代以跟上消费升级的需求。企业先后开发了仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。2007年，行业已经走了5年的快速成长期，但低端大众的品牌固有形象，以及深陷低端大众市场的现实成为仰韶再发展的战略性障碍！2.仰韶组织重构密码密码一：培育新生组织的“圣胎”没有人能够预言新生组织未来能给企业带来多大的贡献，但是无论其是否成才，它都承载着企业的未来。因此，在新生组织的孕育阶段，企业就必须为新生组织提供战略层面的呵护，为新生组织创造良好的环境、输入新鲜的血液。仰韶在90年代后期的成功，是依靠低价产品的成功；仰韶在2000年后的没落，则是因为不能完成企业升级而导致的失败。2004年8月，新成立的河南仰韶酒业有限公司成为仰韶酒发展的“新胎”，使仰韶酒从低谷中得以“新生”。但是，新生的仰韶酒还是从低端酒起家的，先后推广仰韶人家、龙凤双禧、仰韶礼品酒头、老仰韶等高档、中档、中低档产品，收效一般。历经3年多的运作后，仰韶不得不着眼培育新生组织的“圣胎”，即在仰韶的组织体系内，单列中高端产品的运营组织，实现产品、财务、人员等方面的独立管理。正是基于战略层面对新生组织的共识，我们与仰韶才进行了合作，并为仰韶组织新生输入要素。密码二：发现新生组织的“仙骨”（1）彩陶文化。仰韶出土的陶器文物中多数是粗陶，有少部分是一种彩陶，表面红色、表里磨光，带有彩绘明显特征。由于这种彩绘陶器首先发现于河南省渑池县仰韶村，所以考古学上将此类同系统的文化命名为仰韶文化或彩陶文化。通过对彩陶的研究发现，相当一部分的彩陶主要是和酒相关的器具。“陶醉”不仅和酒有关，而且和7000年前仰韶文化时期的造酒有关，汉族祖先创造了陶，又用陶创造了酒。仰韶的彩陶文化佐证着仰韶是中国酒文化的源头，挖掘彩陶文化，必将彰显仰韶酒的文化底蕴，塑造仰韶酒作为中国酒源不可替代的历史地位。（2）陶香型白酒。基于仰韶的彩陶文化，仰韶要传承这种文化，就要复活古老的酿酒特色，形成仰韶自有的特色产品。为此，2008年仰韶邀请百岁酒界泰斗秦含章、白酒专家沈怡方等国家酿酒权威组建专家团队，根据仰韶考古发现，复活了7000年前仰韶文化时期的造酒工艺：采用“四米两麦一梁一豆”九粮酿造“陶香型白酒”，陶蒸陶藏，从发酵、蒸馏、储藏到包装，全部采用陶制器皿。而且，彩陶坊的酒瓶外观源于7000年前仰韶文化中鱼纹葫芦瓶的外形，按照仰韶文化的制陶工艺烧制而成，令消费者爱不释手。（3）“高低有度，谐和随心”的酒头酒。不同消费者对白酒度数的高低有不同的偏好，如何更好的提高消费者对彩陶坊酒的适口性？彩陶坊把一瓶酒分为了两个部分，顶部是70°的酒头，主体是45°的中度酒。饮用时，消费者可以单独品味70°的浓烈，也可享用45°酒的绵柔，还可以按照自己的喜好自由调兑自己乐意的口感。正是这种“参与感”，这种对消费者充分的尊重赢得了消费者对产品的推崇，“高低有度，谐和随心”成为消费者对彩陶坊酒的评价口碑。密码三：以市场营养“骨骼”生长（1）正确选点。选正确的市场去汲取必须的营养，决定着骨骼的成长速度。彩陶坊在初期选择在河南郑州、三门峡、渑池、漯河四个市场作为试点市场，在郑州、三门峡分别成立直属公司进行运作，在渑池、漯河则分别成立办事处进行运作，这四个市场代表着不同的市场类型，也具备着不同的优势资源。通过四个试点市场的运作，彩陶坊很快迈入了市场成长期。（2）主攻四个关键价格带。彩陶坊选择在四个关键价格带上发力，分别是人和168元、地利398元、天时588元、天时地利人和898元，这四个价格带产品形成了对中高端消费的准确“卡位”，既满足了消费者需求，也满足了渠道的运作需求，更契合了彩陶坊的品牌定位。（3）以体验式消费引爆核心消费群。一个产品的成功，首先要赢得核心消费群体的认可。彩陶坊酒定位于中高端市场，怎样才能快速赢得中高端消费人群认识、品味、接受彩陶坊酒？我们选择了以体验式消费引爆核心消费群的操作模式，即推出了融酒吧、茶吧、陶吧为一体的“酒道馆”，在展示产品的同时，为消费者提供体验酒品、了解仰韶彩陶文化、以及朋友之间休闲交流的平台。而且，酒道馆的经营者选择以非传统经销商为主，通过酒道馆平台，彩陶坊酒很快就抢占了中高端消费群体的“后备厢”，实现了领袖消费带动的3+1综合工程密码四：组织重构原理事实上，在观峰咨询全案介入彩陶坊之前，企业已经运作了一年，成效一般。观峰咨询进驻之后研究发现，成效甚微的根本原因是企业的组织能力比较弱。一是原有大众酒的经销商资源不支撑彩陶坊的市场定位；二是原有的销售团队因为有老产品的业绩支撑，没有危机感，也缺少使命感。观峰咨询依据“海星组织原理”和“支点原理”为彩陶坊实施了组织重构，即成立彩陶坊事业部，重新组织营销团队，并且依据“马太效应原理”，规定原有经销商不得经营彩陶坊。并且根据后备厢消费崛起的趋势，预见性的规定，彩陶坊不得选择传统经销商经营。3.组织重构实效2009年，彩陶坊销售额9000多万元；2010年，彩陶坊销售额突破2亿元；2011年彩陶坊销售额突破4亿元；2012年，彩陶坊销售额突破5亿元；2013年，彩陶坊销售额突破8亿元；2014年，彩陶坊销售目标是突破10亿元。一个全新的品牌，开创一个全新的品类，用5年的时间即达到了8亿元的规模。我们有理由坚信，彩陶坊还将创造更多精彩！拥有更好的未来！4.仰韶组织重构的样本价值每一个有点历史、称得上“长寿”的企业，无一例外地在其发展的某个阶段会遭遇到危机。没有经历过危机的企业，也称不上是一个成熟的企业。汾酒曾经历过危机，但汾酒现已迈入白酒百亿俱乐部。洋河曾经历过危机，但洋河现已高居白酒第一梯队。仰韶曾经连续四年居行业第五、河南第一，在2000年后却一蹶不振，直到2008年仰韶组织重构，力推彩陶坊终于让仰韶实现了脱胎换骨，用5年时间重新站在了“10亿元规模”的台阶上。与15年前的仰韶相比，现在的仰韶是成功的；与15年前和仰韶同处一个“体量”的企业相比，现在的仰韶还有更高的山峰需要攀登！从前一个角度讲，仰韶的组织重构是成功的；从后一个角度讲，仰韶的组织重构依然长路漫漫。仰韶20年的历史，讲述着组织能力对企业生存和发展的重要影响，对于一个有点梦想的企业来说，危机之后能否雄姿英发的关键要素就是看其组织再生能力的高低。组织重构正是对企业组织再生能力的塑造和强化。在当前白酒产业重构的大背景下，绝大多数白酒企业都面临着重构的战略命题，如果企业仅仅是通过所谓的腰部产品战术，或者修补策略，很难适应未来的产业新环境。尤其是，当前一线名酒企业，简单的认为通过副品牌实施产品降级策略，或者认为增加新产品借助老市场就可以完成转型，可以肯定地说，这种“伎俩性”搭便车思维，一定会使企业陷入泥潭。
  
    
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