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5.6 生产成本
在这里，生产成本是指产品生产所耗用的资源、能源数量。生产成本，一直是衡量餐饮企业技术和管理效果的最重要指标之一。加强生产成本研究，创新生产成本观念和管控方式，是制订餐企生产效率战略的前提性和基础性工作。生产成本，也可以说是产品的创造成本、智造成本。对生产成本的认识和理解，要避免狭隘和封闭，要有广阔的视野。在本节中，我们展开生产成本的讨论，包括：成本率、毛利率、店外总生产成本结构、店内总生产成本结构、七率、损耗率、供应链成本分析、苹果的原物料成本率，一共8个小节。5.6.1成本率成本率，是指餐饮成本所占销售收入的份额，或者说价值创造所付出的成本比重。餐饮成本率可以依次分为：原料耗用率、辅料耗用率、调料耗用率、水资源耗用率、能源耗用率、直接人工耗用率、物料耗用率、设备折旧率、工厂厨房租金或折旧率、维护维修费用率、其它费用率，共11个项目。不同的餐企，在成本率的计算方法上具有一定的差异，大致来讲，有如下几种：第一种：原辅调料法。这是餐饮业最基本的成本计算方法。原料耗用率+辅料耗用率+调料耗用率第二种：原辅调水电气法。这是越来越多餐企选用的一种成本计算方法。原料耗用率+辅料耗用率+调料耗用率+水电气耗用率第三种：全成本法。原辅调耗用率+水电气耗用率+人工耗用率+物料折旧等费用率5.6.2毛利率毛利率，是指生产创造的餐饮品的增值部分所占总价值的比重，也就是毛利所占销售收入的比例。毛利率也可以叫溢价率、溢价强度、附加值率、附加值强度。毛利率是餐饮经营的基本指标，是盈利能力的基础。原辅调或水电气后的毛利率，叫粗毛利率、粗附加值率或粗附加值强度。粗毛利率或粗附加值率的高低，一般70%是一个硬杠杠。日本餐饮企业的粗毛利率基本在65%左右。一般国内餐企的毛利率，都是指粗毛利率或粗附加值率。全聚德的粗毛利率是63%左右；味千拉面的粗毛利率是68%左右。2012年，湘鄂情的粗毛利率在69%左右。6家湘鄂情门店的毛利率北京店70.66%湖南店66.58%上海店66.35%湖北店69.74%陕西店70.51%其他店74.91%5.6.3店外总生产成本结构店外总生产成本结构，是指原辅调在到达门店前的所有的成本项目，也就是从毛料到净料、成料的量价质、储运、加工和包装成本项目的情况。对店外总生产成本结构的梳理和分析，有助于审查成本项目的必要性，以便分析和改善采购供应模式。这么多年，政府、企业和研究机构一直在推动“从农田到餐桌，从牧场到餐桌，从海洋到餐桌，从工厂到餐桌”的农餐对接、直通、直供构想。这个构想的实施，去除和减少了中间环节，降低了中间流通成本，提高了运转效率，并且建立了质量和安全的可追溯体系。基于店外总生产成本结构的研究，革新和重构上游供应链的模式和体系，是餐企持续发展和提高生产效率的一项重点工程。店外总生产成本结构示意图5.6.4店内总生产成本结构店内总生产成本结构，是指原辅调料进入门店后产生的所有成本项目，也就是从进店到售出期间的成本项目情况。总的来说，中间环节、工序和时空转换的增加，就会使总成本增加。所以，去除和减少所有无效的中间环节和项目，是餐企的一项成本和效率革新工程。通过这项工程的有效实施，以实现降低生产成本、提高品质、提高效率的目标和成果。在店内总生产成本结构中，总是会有有效的和无效的成本元素和项目。因此，审查和研究原辅调加工转换过程的有效性，是一项基于成本、超越成本的工作。店内总生产成本结构示意图5.6.5七率毛料率、净料率、精料率、出成率、成菜率、出售率和消费率，这七个率一直伴随着，从田间到餐桌的餐饮生产制作的全过程，是计算和检验原辅调成本有效性的7个步骤和方法。生产成本在这7个流程环节的比率变化，都对总成本形成了一定的影响。通过这七个率的计算和分析，找出影响原辅调成本变化的各个相关因素，以便进行改善和优化。七率示意图5.6.6损耗率损耗率，是指原辅调料在生产加工和储运过程中，所造成的损失和消耗。降低原辅调料的损耗率，提高有效利用率，是生产效率管理工作的目标之一。损耗率分为自然损耗和浪费两部分。自然损耗是指原辅调料无效部分的去除，以及流转过程中有效成分的最低损耗。浪费是指有效成分的去除和流失。损耗会在加工时次、储存时次、物流时次、时间周期和空间转换过程中发生，也会在毛料到净料、精料、成料、成菜、销售和消费过程中发生。损耗率的管理，首先要测试并建立各环节损耗率的基础数据，然后依据数据进行针对性的解析和改进。七个损耗率示意图5.6.7供应链成本分析2010年，净雅通过梳理供应链，建立供应链信息化系统，进行集中采购和周期定价的系统管控，降低了10%的采购成本和经营成本，利润率提高了10%。餐饮供应链成本的系统化分析，是餐饮供应链和生产成本管理的基础工作。供应链分为广义和狭义两种：广义是指客人消费之前的整个供应过程。狭义是指门店之前的整个供应过程。不管广义还是狭义，供应链成本是餐企最大的一块成本。对供应链成本的分析，主要在于优化和降低成本，提高供应的品质和服务。供应链成本分析，是餐企的一项常规工作。5.6.8苹果的原物料成本率美国苹果公司，是世界上实现利润最多的企业之一。而苹果手机是苹果公司利润贡献最大的产品。相比较，苹果手机是均价最高、销量最大的单一手机品种。用户也都认为苹果手机的价格不低——算是最贵的之一。苹果手机在售价、利润、毛利率和客户价值上，都达到了很高的高度。苹果手机4S的原物料成本大约在188美元左右，占到销售额的27%，也就是说粗毛利率或粗附加值率达到了73%左右。苹果手机的经营理念和策略，对餐饮具有启示作用。
八、策划后记
苏文尼生日红酒的项目策划，是我个人策划历史上的第二次红酒项目，所以，此次项目的突破重点不在于产品质量类别的区隔概念上，而在于创造了一个新市场上。我们在已经被各种红酒泛滥的“品位、产品、产地和文化”等红酒营销概念之外，创造出一种根本未被人注意甚至根本还没有形成的一个新兴市场，也就是管理学上的竞争新名词——蓝海市场。尽管我们现在很难说，红酒市场中究竟是不是可能诞生一个生日红酒市场，但生日需要摆宴请客这一传统礼节在我们中国应该是根深蒂固的，从这一方面来说，这个市场客观上也是存在的，只是大部分企业都聚焦在日常消费和送礼等现成的消费市场上，没有更深入地去创造新市场，对于双剑来说，这又是一次大的突破。这一次的新市场创意，完全来自于横向思维的策略突破，也就是说，我们这个策划方案的诞生，完全是无厘头下诞生的。创意会后，当时还是新员工的简锦富，就问了我很多关于横向思维方面的问题：“老大，你那些词汇是怎么弄的？”“为什么两个不相干的思维概念，被您强行关联在一起，就能产生新的创意呢？”他说，他把参加本次头脑风暴会的经过告诉了几个同学，同学们都觉得简直是不可思议，怎么可以这样创意呢？当然，因为简锦富是第一次参加这样的头脑风暴创意会，同时也是第一次正式接触“横向思维”概念，所以满脑子被我们的无厘头思维所迷惑，一时找不到合理的解答。因为你用的是逻辑思维，当然无法接受也无法理解横向思维的创造方法，因为横向思维是完全不符合逻辑的，甚至根本没有逻辑可言，它其实就是无厘头的一种合理运用。这个方案目前还在正常的运作中，苏文尼红酒究竟能否做到我们理想中的状态，还要看两个方面的反映：一是消费者会不会买账？也就是说，他们会不会跟着我们的传播路径走？二是贝士特酒业是否有足够的信心和经济实力来配合我们的策划方案实施，如果答案是肯定的，那么，中国红酒市场上必将升起一颗灿烂的新星。
1.普通餐饮车销服务管理
为了强化对普通餐饮的车销服务管理，提高车销服务质量，有效监控车销过程，要对车销前、车销中、车销后进行全程管理，指导业代如何管理好餐饮批发商做好车销服务。最终目的让餐饮批发商对普通餐饮的车销形成自发、自觉的服务，充分利用餐饮批发商售点服务的机动性，提高餐饮业代的拜访绩效。1.1车销安排车销前一天安排如表6-2所示。表6-2车销前一天安排车销前准备如表6-3所示。表6-3车销前准备途中电话确认再次提醒客户1.确认到达时间，提醒餐饮批发商准备避免由于批发商忘记了你的到访，或不知道你几点钟到访而提前出发2.将昨日预估需要携带的产品数量、品类告诉批发商，提前装车准备节省准备工作花费的时间，用到售点中客户处拜访客户客情关系发展1.问候客户热情、真诚，要在一天的开始就与批发商营造融洽、愉快的氛围2.帮助客户检查携带货品（我司产品＋其他）是否齐全减少时间和成本的浪费，会增加批发商对你的好感3.帮助客户装车（我司产品＋其他）节省时间，增进客情车销中安排如表6-4所示。表6-4车销中安排车销后总结如表6-5所示。表6-5车销后总结1.2车销相关表格《车销客户清单》如表6-6所示。表6-6《车销客户清单》车销销售记录清单，每天交给餐饮业代录入系统，体现活跃与分销。该记录表至少保存半年，以备查核。
第三节战略落地的四个原则
第六节 告别并做拜访记录
谈判的流程走下来，不一定所有的谈判客户都能拿到订单。这时，我们要做专业的告别。对于成交的客户，我们要表达谢意；对于没有成交的客户，我们要约定下次谈判的时间，并保证及时解决在谈判中遇到的困难。“张经理，谢谢您对我的工作的支持，我回去及时发货。以后，我会服务好您的药店，希望我们的合作更深入。”“张经理，感谢您抽出宝贵的时间探讨我们的合作，针对您提出的问题，我及时回公司反映，后天再过来拜访您。”出了药店，一定要及时记录这次拜访药店的重要信息，包括负责人的电话、对你比较感兴趣的人的称呼、药店的人员提出的要求和你承诺的事情，等等，以便为下次拜访提供重要的信息。比如，2014年4月25日，同济堂君康店，张店长手机号码××，要求贴POP做宣传。刘老师爱看《易经》，对我比较感兴趣。
凉茶的江湖，乐观还是悲观
众所周之，凉茶是一种介乎于药和饮料之间的产品，现在凉茶能作为饮料而流行，绝对归功于红罐王老吉和加多宝集团多年来的普及教育作用。业内开始真正关注凉茶是在2004年以后，也就是红罐王老吉的崛起时刻。现在，资深饮料人士真正关注的是凉茶能否成为一个新的品类，进而成为中国饮料龙头，以传统中国饮料的领导品类身份走向世界，成就中国饮料人的几代以来的梦想！凉茶到底能否担起这一重任呢？从整个行业来看，广东凉茶产销近700万吨，并继续向省外和海外扩张。尽管这几年国际金融危机袭来，但是凉茶产业的产量依然保持30%左右的增长，没有任何下降的趋势。我们可以大胆预计，未来几年凉茶产业依然会保持30%的增长速度。尽管相对于往年超过50%的增长率有所放缓，但在基数较大的前提下，绝对数据仍十分可观！2013年凉茶产销量将达1200万吨，届时将赶超可口可乐全球销量。同时，凉茶铺数量也将达到2万家，超过星巴克全球门店数，成为全球最大饮料品类产业。正如我们所知的，早在几年前，凉茶销量已经超过可口可乐在中国大陆销量，并且每年保持了30%以上的快速增长，并远销50多个国家和地区，特别是红罐王老吉在全球10个国家建立了经营公司。与此同时，香雪上清饮凉茶、白云山口炎清凉茶在巴西、菲律宾等国家都建立了销售基地，凉茶已经成为食品产业主要利润和税收贡献点之一。2013年，凉茶预计将外销到超过100个国家。这已经不仅仅是凉茶产品本身的渗透，而是中国传统文化在全球的开花结果。尽管如此，多名凉茶业内人士认为，虽然产量高速增长，但对具体的企业来说，特别是主推罐装凉茶的企业，除了王老吉等少数企业，真正盈利的并不多。广东大概有成百上千个凉茶品牌，其中鼎盛时期在广州就大约有不下百个品牌，包含批量生产凉茶颗粒的药厂和生产罐装、瓶装、盒装饮料的企业，但真正靠凉茶盈利的企业凤毛麟角。我们从一线了解到的真实情况是，除了领头羊，整个凉茶罐装行业几乎全面亏损，很多企业连工资都发不出。在罐装凉茶这块市场，王老吉占据了70%以上的份额。这几年，不断有企业进入凉茶市场，可惜，最后都是无功而返，还赔上了不少老本。我们认为，企业进入凉茶行业的心态是决定最终成败的关键！纵观这些前赴后继的企业，进入市场的时候多半都采取高举高打，幻想像王老吉一样风光无限，一夜暴富！结果，由于心态过于激进和投机，导致目标过高，当在遇到初期投入大，产出少的导入期困局时，就慌了手脚，很多企业不得不草草收兵，绝口不再提凉茶二字！厂家赔了夫人又折兵，也害惨了一群饮料经销商！凉茶确实是一个非常诱人的行业！主要品牌只有一家企业，超过百亿！几乎垄断整个市场！每年还增长30%以上！按照定位理论，应该会有第二品牌的机会。可是，现实确实是一王独红。凉茶到底还有没有机会？为什么做个小二、小三这么难！这是很多人都在问的问题。凉茶行业的成熟，难度并不在于营销战略和战术等技术层面因素。首先应该是企业心态的成熟度。不懂饮料和凉茶行业的外来企业，或者有的仗着做药的背景，还带点血缘关系（同一个集团旗下），幻想挖几个高级职业经理人，利用雄厚资金实力，就能做到行业第二的位置，赚个超额利润，最后在现实面前都得到了应有的教训。典型的几个案例有上清饮、潘高寿、念慈庵、万吉乐、三九下火王、本草蜜等。上清饮仗着自己的并不雄厚的财力，广纳王老吉、康师傅、可乐的营销经理人，幻想快速获取渠道优势，占据老二位置！产品上市初期就展开了迅雷般的市场攻势，2006年起以餐饮渠道为主攻，辅攻网吧、学校特殊通路，市场启动铺天盖地，推广费用高开高走，坚持了一年。中间还一掷千金赞助深圳足球队，怎奈销量就真的也像中国足球，失望多于希望，销售费用多于销售额。上清饮痛定思痛后，与2007年寒冬至2008年开春期间，公司对原经营团队进行了一次洗牌，引入了一批原健力宝的职业经理人，并与健力宝建立战略合作，共享健力宝渠道平台，导入健力宝粗放式管理模式，希望能东山再起。但治标不治本的营销模式转变并没有给上清饮带来实际的销量提升和利润产出。2008年销量不足百万箱，但亏损却预计可高达数千万。上清饮失败的另一个原因在于用人不当！据了解，其第一批招的饮料经理人中的很多都属于加多宝早期的员工，但他们并未真正理解红罐凉茶王老吉成功的根本内因！大家都盲目地以为企业应该高投入才有高产出！这种思维导致不具备成熟条件时就猛打阵地战，企业巨额投入打了水漂，留下一堆企业烂账和塞得满满的经销商仓库里的临期货。这种盲目的阵地战高举高打的思维不仅透支了企业财力，也影响了凉茶行业的健康发展！前车之鉴，未必被后人引以为师。潘高寿、念慈庵、霸王集团不顾上清饮的教训，营销模式上也走了同样的老路，甚至用了同类型的职业经理人，请打阵地战的营销将领来指挥游击战，思维上注定了失败；在品牌成长期盲目照搬品牌成熟期的营销作战方案，亏损自然是意料之中的了。唯有抛弃本身浮躁的心态，做好稳扎稳打的准备，从策略上做出调整，才是走向成熟的第一步。对于众多的凉茶中小企业或者想进入凉茶这个江湖的外来企业来说，这样的分析也许有点悲观。但是，整个凉茶江湖的未来发展趋势，无疑是乐观的。
6.你就是艺术
当在营销乃至任何工作或生活中，全神贯注、心无旁骛、处于放空头脑的自由心灵中，无丝毫利益、目标、追求、炫耀、恐惧等，这不就是艺术吗?有无这种经历：看到一个心无旁骛的、专注的人是那么美？不管他是做什么的，也许是交警、出纳、司机、写作者、耕田者、机床前的工人、交谈者等。你就是艺术，然后才会创造出艺术品。它们也许是一个决策、方案、冲突的解决、一次补货、一次烧菜、一次谈话。
1.执行摘要
你需要让投资人通过看执行摘要清楚地了解公司业务的主要亮点，以及你的公司的业务为什么会让人感兴趣。用一两个句子对以下信息做简单的介绍：公司定位、产品/服务概括、市场机会概述、核心商业模式和盈利模式、未来的计划、愿景宣言。2.投资亮点(1)你的融资目标：你需要融多少钱才能顺利推动公司向前发展？(2)条款：投资人投资你的公司能获得什么？(3)资金计划使用情况：你计划如何使用这轮融资？(提示：创始人给自己开6位数的工资不是投资人希望看到的。)(4)里程碑：有了这轮融资，公司能达到什么样的里程碑？再一次，这里要回答的最重要的问题就是why：为什么投资人要投资你的公司并成为你的公司的一部分？为什么现在是投资人投资你的公司的最好时机？确定三四个让你的公司成为一个非常好的投资机会的关键因素，并确保投资人在这个部分也被包括进来。3.团队概述要证明你们是唯一能做这款产品的团队。团队成员的名称、在公司的头衔和职位、他们的专业背景、他们在过去的经历中积累和掌握的特殊技能、他们在你的公司担任的角色和承担的职责、是什么让他们成为唯一能胜任这一角色的。4.市场机会一是你们公司的产品或服务要解决的问题是什么；二是能够让你们公司现在获得成功的行业趋势是什么。要考虑两个问题：一是你的目标客户面临的问题是什么？二是你们公司主要帮助消除目标客户面临的哪些不便或困扰？在撰写行业趋势这部分内容时，要考虑三个问题：一是你打造的产品/服务顺应的是最近出现的什么趋势？二是是否有新的或新兴的技术使你的产品/解决方案成为可能？三是你能不能找到任何产品品牌说明市场对与你的产品类似的产品(不要太相似)有需求？
4.在职人员
案例10：工程变更程序
第三章 科学管理渠道与终端
1．第一步：观念转型，老板是最大的服务员
在与前程合作的过程中，我们建议前程要转变经营观念：由产品主导型企业转向系统解决方案服务型企业。企业不再是以生产型为主的企业，而是以服务型为主的企业，全体员工都要牢固树立服务意识：上一道工序为下一道工序服务，管理层为员工服务，员工为用户服务，做到一致对外，人人都能直接或间接地为用户服务。在我们携手前程之前，前程的副总裁王修正的名片是，“王修正”后面加一个“副总裁”职衔，这种名片介绍没有错，但是作为一种服务型企业的管理人员，或多或少会给人一种太过正式、没有自己特色的感觉。于是，我们建议管理层人员先转变观念，这样才能带动下面员工观念地转变，细微之处便是从前程所有管理人员的名片开始改变。比如在“王修正”的名片之前加上“服务员”三个字，而去掉“副总裁”三个字，虽然一增一减字数没有改变，但是传递出的信息却是：前程的所有人员都是服务人员，都是为同事、用户服务的。正如耶稣给门徒洗脚时说：“谁愿为大，就当众人的仆人。人子来不是受人服侍，乃是要服侍人”。以良好的服务赢得用户是前程走向未来的基础，前程的战略转型线路如图6-3所示。 图6-3前程包装的战略转型线路图
  
    
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