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二、确定每个销售岗位的目标薪酬
设定整体付薪水平后，企业需要收集与之匹配的市场薪酬数据，进行市场竞争性分析，以确定每个销售岗位的目标薪酬。例如，企业选择市场薪资水平的50百分位作为销售薪酬的付薪水平，需要收集所有销售岗位的市场50百分位薪酬数据，进行分析比较，最终确定本企业销售岗位的目标薪酬。市场薪酬数据有三个主要来源（如表5-2所示）：​ 专业薪酬调研报告：许多专业人力资源机构定期举行市场薪酬调研，并发布薪酬调研报告供企业购买。除了市场整体薪酬报告，一些人力资源机构也会发布不同行业和不同职位的专项薪酬报告。专业薪酬调研报告通常包括详细的固定薪资、可变薪资和福利数据，数据类别可达数十项。每个岗位通常按25百分位、50百分位、75百分位和90百分位提供数据。专业薪酬调研报告同时提供每个岗位的简要岗位职责说明和岗位在职人员的基本人口数据，如年龄、教育背景、从业时间、从事该职位的时间等，以便企业准确对标。​ 公开薪酬数据：不少专业猎头公司定期发布薪酬报告。薪酬数据通常来自招聘企业提供的招聘岗位薪酬数据和面试者提供的个人薪酬数据。此外，一些政府部门也定期公布所在城市或区域的薪酬数据。这类公开信息往往只包括岗位名称和总收入。​ 自行收集：企业也可以自行收集行业和市场薪酬数据。“策略性面试”是收集薪酬数据的一个有效途径。企业发布某一岗位信息，面试官通过大量面试，在面试过程中收集应聘者目前的详细薪酬信息和期望薪资，从而确定该岗位的薪酬数据。表5-2不同薪酬数据来源比较数据来源优点缺点薪酬调研报告数据系统完整，可定制价格昂贵，需结合人力资源机构的方法论使用公开薪资数据免费，易得数据不完整，针对性弱策略性面试适用于市场数据缺乏或准确性低；针对性强耗时耗力，面试官需要一定的技能这里需要强调的是：​ 岗位职责是匹配内部岗位与外部数据的指示器。不同企业的岗位名称差别很大。匹配销售岗位的市场数据时，最关键的是确认岗位的具体职责，而不仅仅是企业给该岗位的名称。​ 单一薪酬数据来源受数据采集方式、样本数和样本质量的影响，往往无法提供全面准确的薪酬信息。因此，我们建议对于关键销售岗位需要使用至少两种数据源。​ 薪酬数据应包括行业竞争对手的数据。如果没有竞争对手的数据，则需要与本企业的经营规模、组织架构、员工数量类似的企业的相关数据。有了对应的市场数据后，就可以确定每个销售岗位的目标薪酬。通常来说，不同行业的管理和企业销售岗位的性质、职责直接影响该岗位的薪酬水平。例如，在一些企业里，专注客户管理的高级销售岗位的薪酬，通常高于仅专注新客户销售，或同时兼顾新客户销售和客户管理的岗位。这反映了行业和企业对管理长期客户关系所需专业知识和技能的要求。而在一些企业，与专注客户管理，或同时兼顾销售与客户管理的岗位相比，专注新客户销售的岗位薪酬最高。这主要是因为企业的主要盈利来自新客户购买，需要通过对新客户销售的薪酬激励，获得新的客户和市场份额。表5-3显示了某企业销售岗位目标薪酬示例。表5-3某企业销售岗位目标薪酬示例职位基本薪资激励薪酬目标薪酬电话销售专员50,00010,00060,000业务开发专员40,00040,00080,000高级业务开发专员60,00040,000100,000客户专员70,00070,000140,000高级客户专员100,000100,000200,000销售经理150,00080,000230,000高级销售经理180,000100,000280,000本章小结设定目标薪酬是销售薪酬激励计划设计的第一步，也可能是设计过程中最具情感挑战性的任务。销售人员的收入应该是多少才合适呢？每个销售组织都必须认真思考这个问题。确定每个销售岗位的目标薪酬的因素，包括销售岗位职责、市场趋势、销售管理者的经验和企业的全面薪酬策略。设定目标薪酬时，销售薪酬设计人员需要回答以下问题：​ 我们的目标薪酬是否兼顾了市场竞争力和内部公平性？​ 我们的目标薪酬是否支持未来1~3年的业务战略？​ 我们的目标薪酬是否与销售人员职责定位相匹配？​ 我们的目标薪酬是否可以吸引和保留销售人员？
二、内容运营规划
1.内容分类确定定位之后，需从内容、用户两个方向出发。内容就是确定定位后，大概清楚可以发哪些内容。比如账号属于宠物类用户，发什么内容就比较清楚。2.优先等级“情绪ABC”理论比较实用，就是考虑内容分类和互相关系，根据关系分类列出来，以此对比，算出排序，就是内容的先后顺序。确认优先级，确定条数、频次，把这些固定出来。新媒体不是固定的，只是发的时候尽量固定频次，让用户形成良好阅读习惯。比如晚9点发内容，用户会习惯每天9点阅读，从而养成比较好的习惯。3.单点突破就是特色不是所有点都要做，可能想到几十个点，把其中两到三点内容做得很不错，很有特点，就做起来了。互联网时代讲究极致、精简，不是求大而全，单点突破比较重要。

33.​ 家族公司的分合

西周的分封制就像家族公司，靠亲情聚合，由利益拆分。所谓“富不过三代”，不过是利益关系替代了亲情关系而已。《三国演义》称“天下大势，分久必合，合久必分”，固然是小说家言，作为管理者，则不能满足于看热闹，有必要弄清这个“大势”是怎样形成的，怎样运行的，分与合的机制是什么。读点历史，会发现中国古代国家组织的分与合，有不少值得琢磨的渠渠道道。一方面是英雄造时势，另一方面是时势造英雄。历史上的家族传承、垄断与竞争、央地关系、内外资源等因素，谱写着天下分合的交响曲。先秦时期的分合，以从西周到东周的变化为代表。西周开创之时，周族以原来在西垂岐山的区域经验，逐渐扩展到整个关中，灭商之后猛然把自己的统治扩展到东方广大地区。这就好像一个快速成长的小公司，突然兼并了一个庞大却又老朽的巨型公司。所以，如何整合公司力量，实现大市场的有效管理，就需要费点周折。西周的办法是实行分封制，设立了大量自主经营自负盈亏的子公司，从而使自己成为庞大的集团总部。周王为天下共主，周王的兄弟子孙、亲戚故旧，以及在兼并过程中的有功部族，先后被分封到各地开设分号，远至东南的吴，北方的燕，大大小小有史可查的封国不下几百，史籍不载的可能更多。例如，上世纪70年代在陕西宝鸡茹家庄和竹园沟发掘的【弓鱼】国墓地，就是史籍不载的一个小型异姓封国遗址，依据出土青铜器上的铭文，人们才知道了这个名不见经传的小国家的来龙去脉。西周的组织架构，就是这样一种靠分封制联结起来的大型家族集团。西周比较有名的封国，同姓的有晋、燕、吴、鲁、郑、卫等国，异姓者有齐、楚、宋、杞、陈等国。凡是同姓和功臣的诸侯，带上自己的家族，带上被统治的“殷民七族”或者“殷民九族”，在所封的地盘上展开自己的国家经营。封国与总部的关系，靠家族亲缘维持。封国多是周王的子弟，少量是对周室立有功劳的异姓，还有一些则是对历史遗存的承认和对惯例的遵循。由此，姬周分号遍天下，周王也就成为名副其实的天子。西周的这种分封制，非常像现代的家族企业。把整个组织凝结在一起的是亲情和族属，所以其国家的组织原则也就是“亲贵合一”。但即便是父子之亲也会有利益冲突，使这种组织产生裂变的破坏性力量就是利益分化。封国同王室之间，少不了互相支持和协助，尤其是出征打仗，这种部族协同对外会产生巨大的威慑力量。然而，亲情之间的不计得失，不算成本，对于家族企业来说是极为可怕的腐蚀剂。占便宜的事情都好说，而吃亏的事情即便是一家人也难免不情愿。任何家族企业在经营中，都会遇到这种亲情与利益冲突的困扰。从逻辑上讲，只有在各个封国都有利可图，联合起来会有“帕累托改进”时，这种亲情关系才是可靠有效的。在西周早期，不同封国之间多数没有接壤，或者虽然接壤却在诸侯之间存在着游刃有馀的回旋空间，封国之间能够优势互补，所以能够相安无事。随着各封国的版图扩展，尤其是土地和民众的争夺，封国开始有了矛盾，而且还会不断扩大冲突。于是，随着总部与封国关系的不断淡化，封国与封国之间的争夺也日益激烈。到了东周，总部只剩了个空架子，封国谁有实力谁就能号令诸侯，所谓“尊王攘夷”，“尊王”是合法性的招牌，“攘夷”是号令他国的威权，大家族公司的解体就势在必然。对这种家族公司发展命运的评价，绝不能站在“事后诸葛亮”的角度妄加指责，抨击周初的制度框架。对于起步阶段来说，周初的分封安排是极为明智的。后来的变化，既不能由周初的武王周公诸君负责，也不能说是成王以后的统治失误，而是家族组织的自然演化结果。在古代的条件下，凡是家族企业，最终都逃不脱分门立户的命运，只不过是早与迟而已。也就是说，从组织进化的角度看，利益关系迟早会胜过亲情关系。从周王的天下共主到战国的七雄并立，走完了这一进程。正因为如此，所以春秋战国的先贤才有“君子之泽，五世而斩”的感慨，再向后，民间干脆形成了“富不过三代”的趋势判断。不妨大胆一点可以说，即便在今天，再好的家族企业，也会在三五代之后而生机渐失，走上分家道路。能够传承三五代以上并且生机勃勃的家族企业，肯定只剩下家族躯壳而其性质已经转变为社会公共企业。
二、敢于表达自己的需求
大多数保险人在面谈客户的时候，更多的是想满足客户的需求。但有一点非常重要，并且我们经常忽略的就是自己也有需要。你表达出需求，客户并不会反感，反而会提高你们做事的效率，以及让客户更好地了解你，了解保险。我见客户的时候，需求很多。比如我需要客户如实地告诉我一些信息，让我更好地帮他分析与配置保险。比如我需要客户安排好后面的时间，因为我很重视这件事，我们都要把时间安排出来。我会跟客户说需要业绩或者帮我介绍客户，这就是我内心的想法，我用心服务你，很大原因也是希望得到业绩上的反馈。很多人说：“你胆子真大，很多话藏心里就行了，说出来干吗？”但我就是想把话摆在明面上，因为想要的都是应该要的。我把内心的需求说出来，更能让客户了解我，了解我为什么要这样做，以及我以后会怎么做。所以，勇于表达自己的需求，会让你的面谈效率与成功率更高。
7.4.2 什么是并购尽职调查进场费，如何收费
由于企业并购具有不确定性，中介机构通常不以收购成功作为收费的基础。为规避相关风险，中介机构在进行现场尽调前通常会收取一笔预付款，该款项在委托协议中签署，中介机构进场实地实施并购尽职调查后不予退还。这笔费用由于与进场实施尽调密切相关，通常称为进场费。目前并购尽职调查进场费通常为该机构总尽职调查收费额的10%~30%，也有约定具体数额的，往往根据并购尽职调查的复杂性、目标公司的规模和并购标的额等综合考量。
二、版本发布
版本发布流程是版本规划过程的一部分，那什么是版本规划呢？版本规划是针对产品主线在各个阶段中的目标所做的产品功能规划。版本规划在时间线上其实是和产品整体方案设计并行的，需要先经过管理需求，进行需求分析，优先级排序，然后再规划版本功能。（一）如何确定版本规划的内容​ 需求汇总分析：根据现有收集到的需求进行分类整理、优先级排序，规划接下来几个版本要做的事情；​ 进行周期性的数据分析：对产品线上的数据情况进行分析总结，依托数据规划接下来要做的事情；​ 根据高层领导分解下的战略和目标规划要做的产品功能。（二）如何做版本规划​ 版本目的：此次版本要满足什么需求？可以解决什么问题？有什么用户价值或业务价值？​ 版本范围：此次版本需求涉及哪些产品端和模块？要做什么功能？​ 确定版本时间周期和交付时间节点。（三）建立版本发布流程的目的主要用于指导从项目到产品、从产品到市场的发布过程，同时指导项目组开展产品发布以实现下列目的：​ 指导发布活动，有效控制产品发布过程；​ 有效控制和追踪产品版本。（四）版本发布涉及的人员​ 产品经理：负责软件的设计与发布，并跟进项目研发状态的同时审核项目发布过程；​ 研发工程师：根据PRD实现产品；​ 测试工程师：保证软件质量，并将软件存在的bug反馈给研发人员进行修复；​ 运营工程师：负责产品上架发布，并跟踪需要现场调测的异常产品包验证状态。（五）版本发布流程1.产品部​ 版本发布计划制订：产品经理与研发经理、测试经理商量确定项目研发工作量及其测试时间，并制订版本发布计划；​ 节点跟踪：产品经理根据版本发布计划跟进项目研发进度；​ 版本发布：产品通过测试之后移交运营人员进行上架工作。2.研发部​ 研发产品，并跟进测试；​ 协助运营人员进行上架工作。3.测试部：对软件产品进行测试，保证产品质量具体发布流程如图6-4所示.图6-4版本发布流程
二、线上零售的核心要素与人、货、场时间：21:49
线上零售和线下一样，都离不开人、货、场三个核心要素。​（一）“人”：消费者的需求与决策​时间：24:13“人”即消费者，其需求一旦产生便不会消失，比如袜子破了要换新，有一定资金可能会买车。关键是让消费者选择自己的产品，而消费者做决策时往往感性，凭直觉，审美取向也很重要。案例：十年前国产车因设计不佳难获消费者青睐，如今有了很大改善；小米产品畅销，很大程度得益于漂亮的设计，像其插线板设计得如同艺术品，与以往的工业品风格截然不同；在购买鞋子或T恤时，如果产品上印有显眼的logo或标签，可能会让一些消费者产生反感，从而放弃购买。（二）“货”：产品的表达与体系​时间：27:04“货”指产品，产品本身会“说话”。线上卖货，产品介绍至关重要，包括图片选择和介绍的架构逻辑。要借鉴畅销商品的表达，不仅是单个产品，还包括产品体系及体系的表达。比如卖鞋的店铺，仅有20双鞋难以做大，可能需要200款商品，且要考虑品类、人群、价格、品质等因素，形成丰满的产品体系。（三）“场”：店铺的呈现与认同​时间：30:22“场”涵盖产品表达、产品体系表达、商业姿态表达、线上销售人员接洽等方面。对于空调、电视机等涉及复杂售后和物流的商品，售后保障的表达很关键。无论在抖音、快手还是京东、天猫，店铺的完整性都很重要，它能为消费者提供结构性导航，让消费者明确店铺定位，而消费者最终购买，实则是对这个“场”的认同。​
南岳磨砖成镜
下面一种人是沉潜之人，《洪范》这里讲“沈潜刚克”，对这样的人就要再换成刚克之法。沉潜之人有什么特点？当然是深沉静默，绝不会很轻佻、很浮躁、很话唠，这样的人在性格上具有坚韧不拔、沉潜忍耐的稳定性。但是，正因为他深沉静默，往往打死不吭气，所以你也不知道他心中的所思所想。这种深沉老练的人也有缺陷，就是心中有疑不愿意显现出来，有时候也会犹豫再三，狐疑难定。这样的人之所以不随便表达自己的观点，不愿意马上说出来，也是因为心中有问题没有真正想清楚。遇到这样的人，你如果跟他讲柔克，跟他慢条斯理地讲道理，那会把你气死。他半天不吭一声，谁知道他听见没听见？这个时候怎么办？刚克！当机立断指出他的问题所在，用斩钉截铁的语言，绝其狐疑，引其生机，不容分说。这样的例子在禅宗史上太多了。大家知道马祖大师悟道的公案吗？马祖就是一个典型的沉潜之人。不知道大家去过南岳没有？今天有从湖南过来的朋友，你们去南岳游玩的时候，知不知道马祖大师打坐的地方叫什么？就是磨镜台嘛。大家以后再去南岳，要好好采一采那里的道气哦！马祖是四川什邡人，自幼出家修行，后来云游至南岳，感觉这里是住山修行的好地方，于是就在磨镜台附近搭了一草庵，天天在草庵里坐禅，一动不动，也不跟任何人来往。大家想一想，一个年纪轻轻的和尚，天天坐在那里跟个木桩一样，是不是深沉得不得了？马祖在这里住了好长时间，不管谁来跟他搭话，或者要给讲经说法，他总是不理不睬，根本不起于座。我们要是遇到这样的人怎么办？只好凉拌。但是，有一个人就有办法，他就是六祖慧能大师的嫡传弟子南岳怀让。怀让禅师一看，咦，这个小伙子根器不错啊，这么沉潜稳当，难得！然后就故意引诱他问法。但是，无论怀让禅师怎么引诱他，马祖就是只管在草庵里打坐，根本不理睬。最后，怀让禅师想了一个办法，你不是坐在那里一声不吭气吗？那我就给你用非常之机！什么非常之机？你现在已经是冷水泡石头，坐在一潭死水里了无生机啦！要让你重新活起来，就必须要用非常之机。只见怀让禅师拿来一块砖，就在马祖旁边的石头上磨。嚓嚓嚓、嚓嚓嚓……这个磨砖的声音太难听了！你不是坐在这里打坐吗？我偏偏就这么磨磨磨，马祖终于坐不住了，然后就问：老和尚，你没事在这儿磨砖干什么？搞得别人都没法坐了。哈哈，这小子终于开口了，这就好办了。怀让就逗他说：我磨砖成镜啊！马祖一听：咦！天下哪有这种事情？磨砖岂能成镜！怀让抓住他的问话，立即反问：磨砖不能成镜，坐禅岂能成佛？佛乃无相，成天傻坐在那里一动不动，哪能成佛呢？马祖就问：那如何才能成佛？南岳就问他：如果牛车不动，你鞭牛还是鞭车？马祖说：当然鞭牛啦。这就对啦！你是学坐禅，还是要成佛？如果学坐禅，禅并不在于坐卧；如果要成佛，佛无定相，不可妄加取舍。你执着于坐相，怎么能成佛呢？！马祖闻言大悟。大家看，马祖就是沉潜之人，就得用非常之机接引他，不然的话，这一潭死水怎么可能活起来！这种人就是要用刚克。后来临济祖师大悟的公案，也是黄檗禅师用非常之机，以三顿辣棒，成就了临济义玄这个的沉潜之士。我经常讲，禅宗是中国传统文化金字塔的顶尖，为什么？一般人可能以为，禅宗是佛教啦，是从印度泊来的外来文明，但是，自六祖大师之后，禅宗在佛门中一枝独秀，成为最有生命力、最具中国特色的佛教宗派，就是因为祖师们是把中华文化的优秀遗产真正吃透了。正是由于禅宗的启发，程朱理学和陆王心学才重新找回先秦儒家的圣脉心传，而中国道教也才从服药炼丹、追求长生不老的歧途上回头，重新回到全真内丹心性之学的正道上。这里我就不多说了，如果大家有时间从这个角度去慢慢品味，中国文化史上的很多纠缠不清的问题，一下子就清晰起来了。
2、跟随海外业务发展，不断进化海外组织
随着企业在海外扩张发展的策略、步伐，企业的组织也在不断的发生进化。（1）间接出口：国内设出口管理的组织，出口业务通过贸易公司实现大多数品牌准备进人国际市场时，都会思考这样一些问题：我们的产品在国际市场上会不会受欢迎，在哪些市场上受欢迎，竞争对手有哪些等等。不尝试着把产品打入国外，这些问题就无从得知。但是盲目地踏入国外市场又要承担很大的风险。因此，最好的办法是借助他人的力量,通过专门的贸易公司把产品出口到海外。这就是间接出口。间接出口通常是通过国内出口商、国内出口代理商、合作组织三种形式实现的。这种方式所需的投资较少，启动资本低，企业可充分利用中间商长期建立起来的销售网络和信誉，使自己的产品迅速进人国际市场。企业无需花费大量人力、物力和财力亲自到国际市场进行调查，也无须应付外国当地市场情况，具有一定的灵活性。这虽然要将相当一部分利润拱手让人，但却降低了自身的风险，弥补了初入国际市场而缺乏国际市场营销知识和经验的不足。经过这个阶段，企业可以对自己的产品在国际市场上所处的地位有一个初步的了解，为转入下一步奠定基础。（2）合作出口，积累经验：共同设立与管理出口公司经过一段时间的委托出口，对国际市场有了初步了解后，企业就可以考虑加入进去，与其共同投资，共同管理出口公司。通过合作，不仅在利润上可以进一步得到分成，更重要的是有了国际市场经营的亲身体会，更易获得国际市场情报，开发出符合国际市场需要的产品，同时可以学习国外企业先进的管理和营销知识,积累国际营销经验。（3）直接出口：设立海外办事处，独立经营取得一定的营销经验后，企业可在海外设立办事机构直接同当地的中间商打交道,逐步建立起自己的销售网络，开拓国际市场。它有助于向消费者提供更好的服务，扩大品牌的影响，建立自己的声誉。经过这样一个阶段，可以更好的了解当地消费者的需求特点，积累更多的经验，公司的国际营销水平必将显著提高。（4）与国外合作者建立战略联盟：在海外成立合资企业进行当地生产无论是间接出口还是设立办事处直接出口，都受到很多的限制,如关税壁垒、运输成本等。因此，国际营销发展到今天，多以资本输出的跨国公司为主。对于国外的新生市场来说，资金、技术和管理一般比较缺乏，因此当地政府更愿意接受投资而不是进口的商品。同时为了保护国内产业，他们刚开始的时候还会对外商的单独投资作出很多的限制。在这种条件下,应寻求与当地企业建立战略联盟，并以此为依托进人当地市场，利用当地企业的公共关系和对当地市场的了解，结合自身的资金、技术，发挥综合优势，创造出更高的生产力，开发出适应当地的产品，从而快速占领当地市场。国际战略联盟有利于缩短新产品开发的时间，有利于分摊高昂的开发投资费用，有利于形成规模经济效益，有利于避免经营风险。（5）海外独资生产：建立独资经营的子公司与当地企业结成的战略联盟往往是不稳定的，合作者之间由于实力、管理风格以及文化背景的差异可能对投资、营销方法或政策有着不同的意见和看法，从而影响双方的进一步合作。随着当地政府对外资管制的放松以及当地企业自身的成长，联盟可能会逐渐失去存在的基础，或者由当地企业接管，或者为外资收购。此时独资经营也就成为一种明智的选择。独资经营有许多优势，利润百分之百分享，子公司可以完全按照母公司营销意图行事，对目标市场信息反馈快，应变能力强，拥有较强的营销活动控制力等。海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际化道路坎坷而放弃，而是持续在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保核心优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着“创国际化品牌”为目标，此目标的实现靠“两只脚”这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变国内产品“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打好基础。在国外，海尔选择销售统一的全球性产品，采用相似的营销方法，集中其研究开发和制造活动，这对中国总部来说可以带来规模经济的作用，节省成本，保障质量。中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，海尔认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角。企业国际化首先是品牌国际化，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战略。在设计领域，海尔吸引200多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前17个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引74个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流市场，打“知名度”。选择当地化战略将当地反应置于首要的位置，公司为满足顾客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。海尔拥有自己在当地的生产设施、营销战略职员和分销体系，并利用当地原材料，主要雇用目标国的人员。第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个“脸熟”。海尔跨国公司分公司的人力资源战略实践，更多地倾向于采纳当地化政策而不是母公司的政策，以海尔在美国销售的例子，海尔在美国都是当地生产、当地管理、当地制造，以“当地融资，当地融市和当地文化”相结合“三位一体”前提下，战略上适应美国的种族优越感，根据当地的“个人主义”情况，注意劳资双方对立关系，选择劳资双方集体谈判协调问题，并强调“我们一直在完善”。第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。下棋找高手，海尔的国际化战略之所以“冒天下之大不韪”，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字“先难后易”。海尔的“市场链咬合机制”、“资源存折”等管理模式激励员工不断地创新，预算管理、借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码“三码合一”的全程信息化闭环。
6.“恐吓”营销适可而止
金宝是F药店的店员。那天，一个女孩买紧急避孕药，金宝建议她带一瓶天然VC。那个女孩问为什么，金宝说避孕药有“毒”，需要VC来缓解。那个女孩迟疑了一会儿，避孕药也没有买就走了。这是一个真实的情景。后来我到各个药店静下心来听，发现不少药店同仁都会运用这种“恐吓”营销法。为了能推荐出去产品，他们会将顾客的疾病说得很严重，或者夸大疾病潜在的风险与药物可能存在的副作用，并说用自己推荐的产品就可以避免。这样做也许在某一次导购中成交了，但至少有以下几个弊端。（1）有违职业道德。药店人虽不是菩萨，但也要有仁慈之心。利益面前，需取之于正道，而不能故意“吓”人。从良心上来说也过意不去，不如少赚一点睡得踏实。（2）破坏团队与企业形象。在一个团队中，如果有一个人失去分寸，以过度“恐吓”的方式来引导顾客买单，而没有人及时制止这种做法的话，那么其他正确的导购方法引导的同事心里会愤愤不平，这样既伤害到顾客，也伤害到团队、企业形象与信誉。（3）带来顾客纠纷。虽然多数顾客没有学过医药知识，但是信息传递与获取十分方便，扭曲的夸大宣传即使一时不被识破，迟早也会得到求证并弄清楚的。如果顾客真的很执拗，势必会引来麻烦与纠葛。（4）影响长久的生意。不要想着只做一次生意就了结了，顾客与我们离得并不远，说不定就是隔壁店新来的员工，或者对面新开张的店铺老板，也可能就是我们店铺楼上的住户。我们与顾客关系密切，而非形同陌路，一次得逞，也许顾客永远不来。员工导购使用这种“恐吓”营销多源于自身专业度不够，或者急于求成，也可能是心术偏离。当然有一些员工并无恶意，只是说得不好听或者不会表达，用语出现了问题，这些都需要规避。销售人员之所以喜欢运用“恐吓”营销，是因为这种销售法的确能使顾客产生紧迫感，不再推辞，当即购买。我们在导购时可以把握适当的尺度，取其中有益的成分，帮助自己实现成交。该如何运用“恐吓”营销法呢？（1）用语科学严谨。举一个例子，我们要推荐液体钙给目标人群，可以说适当补钙能防治骨质疏松，同时可以说明骨质疏松的危害，比如，引起骨痛、驼背且易发生骨折等，但是我们却不能说“不吃钙片就会骨折”。在销售深海鱼油时，我们只能分析其预防和保健作用，不能夸大为治疗心脑血管并发症，说“不吃就会中风，吃了就不会中风”是不科学的。在销售药品时，要以规范的用语、有科学根据的内容去说服顾客，而非为了成交随意组织语言。（2）准确告知顾客潜在危害。的确，许多疾病因饮食、生活习惯而起，也会随着时间而愈演愈烈，我们通过合理调整与用药，适当干预，可以起到延缓与推迟某些疾病出现的时间或避免其出现，这些准确的知识可以明确告知顾客，对于推荐成交是有益的。（3）站在帮助顾客的角度。“恐吓”营销的目的如果只是为了卖产品给顾客，就容易“走火入魔”。当我们以帮助顾客预防与改善可能出现的不利情形为目的时，走的方向就对了。（4）不要真的“吓”顾客。虽然叫作“恐吓营销”，但其本质是引发危机意识，因此也可以叫作“危机营销”。不要误解了“恐吓营销”的本意，以为“吓”顾客就做到“恐吓营销”，这是会笑掉三岁小孩子门牙的。可以说这一营销方法与行为由来已久，只是被不断地演绎与重装。但是时代在前进，药店在变革，我们不能用过旧且不科学的方式继续去制造“恐怖”，须知顾客本来就身心脆弱，何以能承担如此“吓人”的谎言与重担呢？
九、炸新闻：论坛大PK
2009年11月25日，由中国茶业协会、《三湘都市报》和湘源天茶业联合举办的“拯救中国茶业高峰论坛”在长沙进行，邀请了全国茶叶研究专家、茶叶营销专家、茶叶生产专家和茶叶企业代表、全国新闻媒介的记者及经销商代表等500余人。论坛现场震撼上演了“茶叶时尚倡导者PK茶文化护卫者”的竞争性演讲，以我为首的反茶文化派和以湖南茶叶协会会长曹文成为代表的茶文化派，展开了真实激烈的争辩。论坛导火线由我来点燃。我说，中国茶业要有所发展，必须要建立真正的茶业品牌，而剔除传统腐朽的“茶文化”阴影是唯一的出路。茶叶在田野其实只是一种普通的植物，到了市场就是一种符合国家市场标准的好产品，而由于消费者持续的追捧和喜欢成为品牌，不能因为茶叶诞生的历史悠久而把陈旧的历史文化强加给茶叶本身，尤其是茶叶经营企业，更应该把经营的重心放在如何向市场提供更好的产品、更好的服务上，而不是盲目地去向消费者灌输一种连自己都很模糊的茶文化。“一片嫩绿的茶叶实在承受不了数千年的文化重压……”我特别强调说。曹文成先生却非常情绪化地反对我的反文化言论。他说，中国的文化是不能反的，我们不能忘记祖宗，更不能反对祖宗们留下来的文化遗产，做茶叶就是要有文化。关于多位专家提到立顿的品牌效益，曹会长呼吁在座所有专家不能长外国品牌的志气灭我们自己茶叶企业的威风……话音未落我立刻就抢过话筒高喊反对。我说，如果祖宗的文化不能反，就没有中国的五四新文化运动，而没有新文化运动，那么曹会长您今天不应该穿着西装来，而应该拖着辫子穿着马褂长衫上台……我的话立刻引起了台下观众雷鸣般的掌声，海上先生却立场鲜明地站在曹会长一边，他认为中国茶文化历史悠久，是一种客观存在，不是说反就能反得了的。酒业营销专家张学军也认为：“运用文化资源来做营销可节约推广成本，白酒营销要讲究文化，同样茶叶营销也离不开茶文化！”湘源天茶业总经理贾霆对张学军先生的观点表示反对，他说中国古代腐朽的茶文化确实对中国茶叶的发展没有实质性的好处。他以酒为例，白酒一年的销售额超2000亿元，而茶业却区区300亿元。酒业讲究的是品牌，而茶叶却更像是一种原料，生产工艺缺乏卫生不说，在营销上更是落后，根本没有建立品牌。他认为，过去茶业所倡导的产品和营销的创新其实只是一种表象和手段，我们更要以产品和营销创新的杠杆来撬动中国茶业发展，其关键是需要一个品牌文化创新的支点。英国《金融时报》特约评论员王孟龙先生非常简练地概括道：白酒生产已经工业化，而茶叶依然是农业社会的产物，这是值得茶业经营者深思的问题。我们一味地追求茶文化，把一片普通的茶叶供奉成少数人把玩的古董而被人收藏恰恰是违背文化创新的传承精神的。贾霆认为，目前，由于年轻人群对茶叶延伸产品的消费认同，茶饮时尚化趋势越来越明显。湘源天茶业此次力推的新品——琥珀·金茶，在研发和营销中始终贯穿“尊贵、时尚、健康、方便”的宗旨，这个新产品、新品牌不但寄托了企业发展的希望，更承载了为新的中国“茶文化”试水蹚路的责任。琥珀·金茶是公司与国家教育部茶学重点研究室刘仲华教授及其团队合作开发的高科技产品，它选用雪峰山千米高山生态有机茶园的纤嫩芽叶为原料，经“金花提醇”技术，使茶叶在发酵过程中滋长茂密金花，泡饮时其色如琥珀，口感极佳。琥珀·金茶是中国第一个时尚尊贵茶品，它继2009年10月在第二届中国（益阳）黑茶文化节上获得金奖之后，11月再获2009“金芽奖”中国黑茶最具竞争力品牌奖，这也是中国茶品牌2009年唯一的一个黑茶类奖项。论坛的辩论非常激烈，台上六位专家分成两派，以曹会长为代表的文化派固守中国茶业的发展离不开茶文化，更不能反茶文化，而以我为核心的激进派认为，中国腐朽的茶文化是中国茶叶未能创立有市场竞争力品牌的罪魁祸首，中国茶业必须剔除文化的阴影，还原茶叶作为一个商品的本来面目。台下的观众也由此分成了两派。一派是80后的年轻生力军，其中有一位美女记者直接针对曹会长的观点喊出了“曹会长，你OUT了！”而另一位更为激进的来自中南大学MBA班的青年认为，中国如果一味抬高茶文化，那么中国的茶叶未来只有一个去处，那就是成为古董进入博物馆……有意思的是，主持人唯恐年事已高的曹会长听不懂年轻人说的OUT了，就翻译给他说，“刚才那位美女的意思是，曹会长，你老土啦！”现场立刻轰然响起如雷掌声。另一派以老茶客出身的经销商为代表，他们认为中国茶叶反文化营销绝对行不通，有代表甚至针对台上激进派专家的反茶文化言论喊出“放屁”的粗言，引起场上一阵骚动……场内争辩激烈，气氛非常紧张。众多媒体记者在休息间隙也纷纷表示，这次的论坛充满了火药味，大家各执一词，言辞激烈震撼力很大，同时也非常精彩和富有价值，并认为这才是一个真正的论坛，是非常值得媒体争相报道的行业热点事件。“拯救中国茶业高峰论坛”所传递出来的文化争论，是中国自茶叶诞生数千年来的第一次，虽然现在还不能断定阻碍中国茶业品牌化发展的究竟是不是传统腐朽的茶文化，或者是不是应该给历史传承下来的茶文化添加时尚的新元素，我想，通过反文化行动，可以给中国正在寻求突围的茶叶企业带来实质性的启迪。“茶文化PK”的新闻很快传遍全国，很多媒体是免费刊登这类新闻，《南方都市报》甚至专版刊登大辩论实况文字。这是我们在反茶文化营销上跑出的第一步。我的目的其实很简单，就是想通过事件和造势，来赢得经销商的重视，吸引他们与我们达成合作。事实上，在茶文化大PK论坛上，已经深深地影响了前来看热闹的经销商。很多经销商几乎就是在活动结束后的几个小时内与企业签署了合作协议。
（三）调整组织
基于流程架构同步调整组织架构，让组织更好地匹配流程，更好地支撑流程高效运作。组织架构匹配流程架构方法如下：​ 根据一级流程同步调整一级组织架构：​ 实体组织：参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成职能占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的承担端到端管理责任。​ 委员会组织：通过专题委员会，在决策、资源管理层形成跨部门集成。​ 矩阵式组织：项目管理组织或跨职能团队，建立支撑项目组织高效运作的组织与机制。​ 调整职能职责：​ 职能集成：调整部门之间的职能，让部门更好地承接流程责任。​ 岗位集成：将全流程多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙服务岗位。组织调整建议请外部咨询顾问一起参与，参照外部标杆组织架构提出初步建议，与企业内部流程规划小组共同讨论后确定组织架构调整建议稿，提交公司流程指导委评审与决策。（四）调整KPI同时，将流程KPI进行分解并落实到关键部门的组织KPI中，实现组织考核导向与流程KPI导向的拉通。流程KPI一定要落实到组织KPI中，后续进一步分解到关键岗位KPI，让组织围绕流程成功的KPI而协同奋斗。如果流程KPI不关联相关组织/岗位的考核，流程的责任还是悬空的。操作模板如表2-10所示。表2-10流程KPI到组织KPI流程KPI强相关部门L1流程KPIL2流程KPIL3流程KPI部门A部门B部门C.KPI I/KPI 1.1KPI 1.2KPI 1.3.
  
    
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