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A企业的绩效指标设计A企业的绩效管理体系经过多年运行，逐渐确定了指标设计和提取的基本原则，在实践中也取得了比较好的效果和上下级员工的认同。该企业在进行绩效计划及目标设定的过程中，灵活运用了关键绩效指标和工作目标设定两种工具来制定绩效计划，并设定相应的指标目标。同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划。如表6-1所示。 表6-1A企业绩效考核表示例综合评估结果：                                     综合评估等级：考核者签字：                                       被考核者签字：上级经理签字：                                     人力资源部确认： 这样该企业每位员工的绩效指标由三类指标构成：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展指标。如图6-2所示。                      图6-2A企业员工个人绩效指标构成 关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式；工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。能力发展指标通过能力发展计划体现，是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。1.关键绩效指标是以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效、最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作。关键绩效指标设定的原则可以依据“平衡计分卡”或者“关键成功因素法”进行设定，是根据企业整体绩效目标及战略层层分解并落实到具体每个岗位的关键绩效指标，在绩效评价时占有一定权重。设计和选择关键绩效指标的原则为：在4～7个的范围内，指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出；关注于有能力做到又必须做到的；指标是相互联系的，而不是关注于数量；2.工作目标设定在绩效评价时同样要占有一定权重。工作目标设定的意义在于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现，使员工对本岗位工作重点有明确认识。工作目标设定要符合SMART原则：具体的，具体的绩效或成果；可衡量的，质量、数量、时间、费用；互相认可的，上级和下属均认可所设定的目标；实际可行的，具有挑战性然而实际可行；与企业成功密切相关，对企业的成功紧密相关；例如，如表6-2所示。表6-2工作目标设定示例工作目标设定评价指标引入多种培训课程在本考核年度内至少举行15种不同类型的培训课程，并达到95%的满意度。产品成本的有效控制在7月1日前，找出一种使A产品成本降低至少5%的方法 工作目标设定通常步骤如下:第一步，解读公司战略，部门使命。第二步，进行岗位分析，了解岗位职责并完成岗位职责描述。第三步，分析客户对这些职责的期望。 第四步，对关键结果区域设定衡量标准。3.能力发展指标强调的是对员工能力发展的引导，在绩效考核时通常以能力发展计划的形式出现，不占具体评价权重。能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助。能力又可以分为专业能力和管理能力两类。专业能力即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于进行部门的规划和计划，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系；而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等。管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力。例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等。在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业制定员工发展的整体框架，以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人、落实到行动上。作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法，将企业发展与个人发展的目标，内容与行动相互结合。同时，制定能力发展计划也可以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力，明确在何时采取何种行动来发展这些能力，明确如何判断个人已具备这些能力，帮助员工形成持续不断、协调一致的个人能力发展计划。例如，能力发展计划的设定示例，如表6-3所示。 表6-3能力发展计划的设定示例需要发展的能力行动计划结果项目管理能力参加公司及外部组织的项目管理培训参加了XX公司举办的项目管理培训英语口语能力参加商务英语定级考试通过了商务英语二级考试
第六节 经销商的“五个一”文化工程
在开始文化工程的建设之前，各位经销商请先思考一个问题：什么是文化？经销商常年身处一线，接触的是门店，面对的是消费者，干的是卖货的活儿。各位，这是一个务实还是务虚的角色？都知道这是一个务实的角色，正因为我们长期处于务实的状态，经销商也习惯了抓实不抓虚，一切以卖货为中心，卖货才是硬道理。导致的结果是什么？经销商企业的文化建设长期落后，还不以为然。谁能告诉我，“四项基本原则”是在哪次会议上首先提出来的？很多人以为是十一届三中全会。其实，这项整整影响了我们几代人的政策，是在1979年理论工作务虚会上提出来的。思想不统一，行为就不会统一，看似务虚，其实这种潜移默化的思想影响，才是真正决定一个组织兴衰的关键。在正式讲解操作点之前，我们再进一步思考一个问题：经销商搞文化建设，到底是为了什么？每个人都有自己的答案，有人是为了让公司显得更有战斗力，有人是为了让公司显得更规范，有人是为了让公司更有归属感。这些目的对不对？也对，也不对！文化建设的最重要层面，只是要解决成员“认同感”的问题，我们前面说到，阿里巴巴招聘会设立“嗅味官”，其实也是要解决员工的文化认同，这也是所有文化建设的基础。我提出来的“五个一”文化工程，也正是要侧重解决组织成员“认同感”的问题。（一）一个艺名在给销售人员讲解如何加深被服务对象对自己的印象时，我曾提出了“三个一”的标准，其中一个“一”就是为自己取个艺名。这个艺名可不是瞎起的，而一定是一个能让客户快速记住咱的名字。我们身份证上的名字，由于我们大多数长辈在给自己的孩子起名字的时候，要么注重辈分，要么注重寓意。家里人是记住了，但是对于外人来说，要记住一个毫无规律和记忆点的名字，却是一件非常困难的事情。那么，怎么解决这个问题呢？过去，在江湖上行走，是需要有名号的，这个名号就是江湖绰号。在古龙先生的《多情剑客无情剑》中，曾有一句非常经典的关于绰号的论述：一个人的名字可能会起错，但是他的绰号绝对不会错。咱们看看，在金庸先生刻画的无数江湖人物中，胡一刀胡斐的刀法、金毛狮王谢逊的外形、采花大盗田伯光的猥琐行径，一个外号，就精准刻画出了人物类型。名字是用来让人记住的，而不是用来孤芳自赏的。像成龙、马云的英文名都叫“Jack”，为什么？他们两个人的英文水平肯定要比我们很多人强很多，英文文化的背景也要比我们了解的多得多，要起一个不重名的英文名易如反掌。我估计在国外，名字叫“Jack”的人，没有一个亿，也有几千万，这个名字最大的优点就是易记。当客户有需求的时候，是会去抓耳挠腮想那个名字当中还有一个生僻字的人，还是立马拍板，顺口就说出来：“就让那个叫‘黄晓明’的小伙子过来吧！”艺名，不仅仅是增强客户的记忆点，其实也是企业文化的反映。崇尚江湖文化的阿里巴巴，每个人起的艺名是金庸、古龙小说里的人物；崇尚国外文化的合资企业，每个人都会给自己起个英文名。艺名的产生，有时候比硬生生地直呼其名更能缓和气氛，化解尴尬。2017年年初，我去拜访一家电商企业，负责人在给我介绍团队成员时，分别指着每个人，略带神秘的一个个介绍开来：这位是“凤九”，负责客户服务部。那位叫“素锦”，负责仓库订单。这位是“东华”，主要负责店内运营，那位叫“擎苍”，主要负责产品选型……我一看，都是《三生三世十里桃花》里面的人物，原来个个都是神仙。在这种戏剧化的介绍氛围中，大家都哈哈一笑，沟通的氛围也显得更为融洽。后来老板自己说笑介绍道，他个人是赵又廷的铁杆粉丝，所以他的花名叫夜华，老板娘的花名自然就是白浅了。在一次培训破冰会上，经销商介绍他的团队成员时，销售人员的名字个个艳惊四座。姓康的叫康熙，姓张的叫张无忌，王姓的小伙子叫王有才，连姓包的一个胖乎乎的小姑娘都叫包不同……乍一看，还以为是开玩笑，这不是全明星阵容吗？结果，每个人拿出名片来，一看名片上印的姓名，和介绍时的一模一样。这个团队的老板说：名字就是一个符号，现在互联网信息爆炸，让人记住一个新名词多难啊，成本多高啊！我们的业务人员，客户到店一次，就要想办法让人家记住一次，蹭名人的大IP，是最简单、高效的方式。（二）一首厂歌很多经销商以自己五音不全为借口，不注重为自己的企业定一首厂歌。这就是典型的以个人喜好决定组织的氛围。我经常强调，一个人要走出舒适区，让自己主动改变，才有机会见识更大的世界，从五音不全到扯开嗓子唱，其实中间只缺少一个胆量。当然，我也见过意识超前的经销商自己花钱找人，特意要创作一首新歌来作为厂歌。谱曲、作词，再到后期的录音合成，花钱多少不说，关键是员工学起来也要时间。有的员工觉得不好学，不愿唱；也有的员工觉得不好听，不愿唱。员工来了又走，走了又来，铁打的营盘流水的兵，艺术这种见仁见智的东西，真正要推广起来的成本才是最大的。2006年，欧普照明十周年的时候，也想过要自己创作一首新歌作为厂歌。后来发现人力、物力、精力都不划算，就干脆选择了一首当时耳熟能详的《众人划桨开大船》作为临时的厂歌。在周年庆典之前，每天中午就用这首歌曲召唤大家去吃饭，用这首歌告诉大家结束午休，这样的节奏，持续了将近三个月，不停地播放《众人划桨开大船》。等到周年庆典上，董事长上台振臂一呼，台下几千员工谁都能随声响应。加上这本身就是一首脍炙人口的流行歌曲，很多现场被邀请的经销商和供应商同样也能随时附和几句。一首可以让人产生共鸣的歌曲，瞬间就将整个十周年庆典氛围推向了高潮。厂歌还有另一个功能，就是在特定情景下，歌曲里面有些歌词内容，唱的时候，能够帮助经销商表达一些想说但是又不方便说的话。广东深圳的宋总，生意从小到大、由弱到强，跟在自己身边十多年、自己从村里边带出来的那帮小阿弟们，冲锋陷阵、任劳任怨、功不可没。由于关系亲近，在日常管理的方法上，宋总也就偏向于简单、粗暴。关系越亲近的人，骂得越凶。有一次，在一个新品牌网点拓展上，销售团队三个月时间居然毫无起色。用宋总的话说，估计自己当时也比较急，在电话里就直接把销售主管骂了个狗血淋头。谁知主管当时正开车跑市场，接到宋总电话，只好把车停在路边，让宋总整整训了一个小时。当时车上还有其他销售人员，这些员工吓得连大气都不敢喘。估计这个主管当时也被训蒙了，脑子里想的事情一多，人就容易晕晕乎乎，开车上路没多久，竟然出了一场不小的车祸。车子给撞得安全气囊全部弹出，发动机的机架整体脱落。但不幸中的万幸是，虽然车子受损严重，但人只是受了点轻伤。宋总听到主管出车祸的消息吓了一跳，当时就意识到自己犯了错。但是这个道歉的话不好说啊！工作不好应该批评，批评过了也要承担责任。当晚，宋总特意给小伙子们办了场压惊宴。晚上去KTV唱歌，宋总特意点了首大家都会唱的任贤齐的《兄弟》，点名要和那位主管一起唱。在酒精的作用下，当第二遍唱到“有今生今生做兄弟，没来世，来世再想你”的时候，那个销售主管再也绷不住了，抱着宋总哇哇大哭，久久不能释怀……第二天，一切雨过天晴，小伙子们照样龙精虎猛地去跑市场了！（三）一本好书企业培训的目的是什么？一定是希望通过培训师的口，来传达他的意图。企业越大，越依赖通过这种形式，形成内部的共识。这也是越大的企业在培训上越关注的原因。那对于中小型组织，要在某一时期贯彻某一思想、方法，依赖培训可能有些不现实。但是，当老板发现问题，需要及时纠正，统一思想的时候，有没有成本更低，也同样有效的方法呢？有，当然有，那就是组织成员，共同分享一本书的心得。现在书籍这么多，但是每本书其实都有一个主旨思想。只要这个主旨思想符合咱们现阶段需要解决的问题，就可以成为分享的对象。比如曾经红极一时的《把信送给加西亚》《高效能人士的七个习惯》，都是因为具有这样的特征，才会火遍大江南北。当然，这种文化分享，也可以是某一篇具体的文章，比如早期任正非的《华为的冬天》，2017年周掌柜的一篇《OPPO和VIVO的人民战争》，也都是非常有代表性的文章。山西有一家给经销商做渠道代拓展业务的企业。在文化建设上，就在坚持用书本文化代替外聘培训的文化。老板每个月都会选择一本当下最热的书籍，推荐给主要的管理干部看。在规定的时间内，管理干部要把书看完，还要把心得写好。看书要考核，心得也要考核。每个月通过固定的例会，把分散在全国的分公司干部用网络读书分享的形式，将大家的思想统一起来。每本书里的观点，其实就是老板当下在思考的问题，管理干部们对这个问题经过再思考、再分享、再讨论，对老板本身的思考深度也有一定的促进作用。（四）一块PK墙PK墙这种文化，不算一种创新。很多经销商也在把销售业绩上墙公开，激励销售员工赶超先进。但是经销商在使用PK墙文化的时候，忽略了一个重要问题，就是PK文化的使用前提。销售的PK文化，是不是一定有效？当然不是，PK上墙这种文化，只有在团队销售呈现向上走势的时候，才有正向激励的作用。如果整个团队销售下行，PK墙就变成了“比惨墙”，销售人员对悲催销售结果的免疫力就会像瘟疫一样在团队中散播开来。上海一家专卖国外高端橱柜门店的老板给我诉苦，由于他代理的是高端橱柜，一套最便宜的就要二十多万元，不是别墅用户根本用不起。所以平均算下来，一个月能成交一套，就是非常优秀的销售人员。像他们这种“三年不开张，开张管三年”的产品，通过业绩上墙PK的方式，往往适得其反。开月度总结会议的时候，老板在台上点评：这个月张三的销售零蛋，李四的销售零蛋，王五的销售零蛋……员工在台下听了，当作相声段子在听，习以为常。这样的一排数据贴在墙上，基本上每个员工都无感。对于这种“三年不开张，开张管三年”的行业，在文化墙的建设上可以转为过程指标的PK。我在销售人员的网点拓展中曾经提到“重结果，轻过程；结果不好，一切推倒”的考核原则。所以，将销售人员的有效拜访次数、新品订单数量、新店开拓数量作为上墙指标，一样能够形成比拼文化。（五）一个历史符号一个缺乏历史沉淀的企业，总显得缺失了一些厚重感；一个文化不能传承的企业，文化建设就是在原地打转，做无用功。经销商的文化建设，不光要建，更重要的是在于传，传承的传。很多经销商的文化建设为什么会显得一阵风，挥一挥衣袖，总是留不下一片云彩？关键就是对于文化的建设，很多经销商喜欢一时心血来潮，大干快干！文化形式的东西都搭建起来了，面上的东西都有了，文化就成了墙上的文字，也仅仅只是墙上的文字。文化不能自动传播，文化也就无法传承，这是因为经销商在文化自动复制问题上还缺少一个传承机制。什么是传承机制呢？比如说过去姓氏的沿袭，就是一个有效传承机制，咱们的第十八代子孙，看到自己的姓氏，查查族谱就知道自己是哪条藤上的瓜了。大家可以看看德云社的辈分文化，郭德纲的徒弟都是按“云鹤九霄，龙腾四海”的辈分排，看给你赐的字，就知道你属于哪个辈分了。即使以后郭德纲过世了，相声圈子里只要说起“云鹤九霄，龙腾四海”，都知道你是谁的徒弟，你排在什么辈分。这八个字，就是德云社可以自动传承的历史符号。不仅相声圈子，企业里面一样有传承符号。在华为、腾讯是工号文化，你看看工号的大小，就能大致知道这个人的职位和工龄。在阿里巴巴就看花名，据说阿里巴巴员工的花名，基本是以两个字为主，三个字的基本都是领导，比如马云的风清扬，张勇的逍遥子，陆兆禧的铁木真。只要进入阿里巴巴的员工，都会按要求给自己起一个江湖花名。当年创办黄埔军校的时候，黄埔学生的期数也是一个自动传承的符号。比如宋希濂就是黄埔一期学员，林彪是黄埔四期学员，在国共合作期间总共办了六期。而这六期为中国近现代培养了大量举足轻重的军事天才。所以，经销商要想清楚，我们今天设立的文化制度中，有没有一个符号，是十年以后再用也不会过时的？它可以是有趣的工号、花名，也可以是某个英雄的名字，比如“黄继光英雄连”“董存瑞战斗英雄班”，这都是一个可以指引后来者继续前进的历史符号。
67.大脑有弹性，才有创新力
这一天，兰洁在班车上遇到一位研发部门的员工，他看上去很疲倦，兰洁就关心地问：“你还好吗？你看上去非常疲惫啊……”　　这位员工神情有些呆滞，说：“哦……是……最近每天都加班到很晚，回到家已经11点多了，今天6点多又爬起来上班，感觉身体透支了，脑子里也硬硬的……”　　兰洁已经看到很多员工都是这种状态了，她很担心这些员工的身体，长时间这样工作，他们的身体是否能够承受得了。她在想，这样的状态，员工的工作产出高效吗？特别是从事研发这样的工作，需要大脑足够清醒、灵活，才有创造力。大脑的自由性（弹性）越高，人在组织内的工作有效性就越高。要使大脑活化、有弹性，一方面，要让员工干擅长的、喜欢的、有兴趣的、有成就感的事；另一方面，要让员工有时间空间去思考，而不是将工作排得满满的，不断被催着、赶着，还不能把事情完成，没完没了的事情在身后追得喘不过气。心要静下来，才能反映事物的本来面貌，就像湖面总是动荡，是不会有清晰的倒影，只有静下来，才能成为一面镜子。　　兰洁认为自己有必要和研发部门的主管沟通一下，于是到办公室后她径直走到研发部门主管蓝明的办公室。她和蓝明沟通了一下所见所想，建议蓝明在部门内部讨论一下如何既能让员工完成工作目标，又不加班过多，特别是让员工提高工作效率、劳逸结合，保持健康的身体与良好的精神状态，才能走更长的路。　　“我们应该追求长期而持续的组织绩效，而非短期的组织绩效。”兰洁把自己的核心观点亮了出来。　　蓝明其实对员工加班的现象也有所察觉，但没有想到这么严重，他的本意也不是让员工加班，而是以结果为导向，更灵活地安排时间完成工作任务。他也意识到需要在内部的管理方式、部门的工作风格与组织氛围上有所改变。“非常感谢你提醒了我，很多人可能会认为研发人员加班是理所当然的，会认为我也支持加班，所以从来没有人和我提起这件事情，你是第一个给我提出建议的人，真不愧是HRBP，你是在帮助我做好人员管理工作，同时也是在帮助员工改进工作方式和生活方式。”后来，经过蓝明和部门其他管理者一起讨论，认为要向员工提倡“高效工作、快乐生活”的观念，让他们更多的关注自己的工作状态。另外，研发部门的员工可以根据自己的工作状态进行弹性的工作时间安排，只要在期限前完成工作目标即可。每天规定一个核心的工作时间段（比如早上十点半到下午四点半），在核心时间段里，员工需要在公司正常工作，其他时间属于弹性的时间，员工可以根据自己的工作完成情况、工作状态做出灵活的工作安排，可以早上提前到公司，也可以下午提前离开。员工晚上加班的时间也算有效工作时间，加班可以选择调休。研发部做出作息制度的调整以后，经过几个月的实施，工作效率不仅没有降低，还有一定的提升，员工的工作积极性也明显提高了。
（四）有连接，做工具，做生态
 腾讯智慧零售的定位只专注做三件事：做连接、做工具和做生态。同时，马化腾也曾多次公开表示强调：有所为、有所不为，腾讯不会“过界”。不会抢线下已有的份额，只会做外面薄弱的那一层，而这一层正是连接的关键层。 步步高的智慧门店之旅：智慧零售模式将所有流程都以即买即用即走为核心目标，这将免去顾客排队场景、等待服务场景和选择犹豫场景，让到店顾客拥有更好的体验、更好的服务、更好的接触、更多的触达。在步步高梅溪新天地B1层超市，随处可见小程序二维码，该小程序集扫码购、微信支付、会员卡、优惠券等功能于一身。同时，步步高希望通过对顾客会员的数字化，重新构建门店和消费者的连接，形成一个新的关系。后台可以根据用户画像和推荐算法向会员推荐优惠券和商品，实现对到店顾客的分类管理、商品推荐，对消费者进行千人千面的精准营销。华润、永辉、家乐福陆续接入，打造智慧门店1.0：智慧支付+会员数字化+O2O购物配送+店内精准导航四大工具似乎已经成为智慧门店的标配。智慧门店主要通过技术、算法和流量赋能实体店，实现实体店到线上虚拟店的双重价值。
二、大厂采购供应链经验的借鉴路径
（一）大厂与中小企业的核心差异1.  管理体系与决策权分配大厂采用垂直管理模式，各职能部门拥有明确的决策权，如采购、生产、物流等环节分工清晰，通过标准化流程实现协同。例如，戴尔、惠普等企业的供应链决策由专业团队负责，管理层仅把控战略方向，避免个人意志主导。而中小企业决策权高度集中，易导致决策效率低下、专业判断缺失。2.  人才投入与团队建设大厂将人才视为供应链的核心资源，注重采购团队的专业培养与梯队建设。例如，IBM的采购团队中，一半人员负责战略寻源（Sourcing），一半负责执行（Buyer），通过明确分工提升专业性。而中小企业往往因成本考量，压缩采购团队规模，甚至由非专业人员兼任，导致管理粗放。3.  系统建设与数据治理大厂的供应链系统（如SAP）具有高度标准化的数据结构和完整的业务逻辑，主数据定义遵循统一规范，确保从需求预测到订单执行的全流程数据贯通。例如，IBM的AI采购系统可实现98%的订单自动化处理，从需求预测到供应商催货全程由系统完成，仅需少量人员处理异常。中小企业则因数据结构混乱、系统集成度低，难以实现类似效率。（二）复制大厂经验的关键要素1.  以“人”为核心的优先投入复制大厂经验的首要环节是组建专业团队，而非盲目上系统。中小企业应优先招聘具备供应链管理经验的人才，给予合理薪资与成长空间，允许其用3-5年时间搭建体系。例如，某中小企业引入资深采购经理后，通过3年时间梳理供应商体系、优化采购流程，使采购成本降低15%，远高于短期培训或咨询的效果。2.  分阶段的供应链规划中小企业应制定3年以上的供应链规划，分阶段落实：第一年聚焦基础流程梳理（如供应商准入、订单管理），第二年完善数据系统（如WMS、TMS的部分模块），第三年实现供应链协同（如与核心供应商的数据对接）。这种渐进式策略可避免资源浪费，确保每一步投入都能产生实际价值。3.  低成本试错与资源聚焦中小企业无需复制大厂的全套系统，可通过聚焦核心环节实现低成本优化。例如，优先优化库存管理环节，通过Excel建立安全库存模型，再逐步引入简易的库存管理软件；或与1-2家核心供应商建立长期合作，试点VMI（供应商管理库存）模式，验证效果后再推广。
三级文件××-03-20耐黄变、老化试验机操作指导书
耐黄变/老化操作指导书一、试验步骤（1）取样品大小不限，用遮光片盖住试样长方向首尾两端各20mm处，将样品试片置于转盘上，试样的照射面朝向灯泡，且表面与灯泡平行。（2）调整转盘盘面高度使试片表面与灯泡表面距离约250mm±2mm或其他规定的距离，然后关好测试箱箱门。（3）打开电源开关，电源灯亮。（4）在温度控制器上设定测试温度值，温度一般在70℃，或其他指定的温度。（5）打开计时开关，在计数器上设定好测试时间；例如6h，12h，24h，36h，48h等。（6）在控制面板上打开转盘开关，则测试箱内转盘以转速为每分钟10转。（7）在控制面板上打开加热一开关，则加热指示灯亮，箱内开始加热升温。（8）待到温度控制器上显示箱内温度达到设定温度值时，打开在控制面板上打开灯（灯泡）开关；并即时打开计时器开关，此时，测试开始。（9）控制面板上打开风扇开关，且在机台上方全部打开两个排气口，左边出气口及右边电风扇进气口以利于灯泡产生的热气顺利排出。（10）当测试时间达到设定测试时间时，完成指示灯亮，提醒操作员试验完成；在控制面板上关闭灯开关和加热一开关，等待箱内温度降到室温。（11）当温度控制器上显示箱内温度为室温时，关闭转盘开关和风扇开关后，再关闭电源开关。（12）打开测试箱箱门，从中取出测试试样；此次测试完成。二、试验结果测试完成后，取下试件上的遮光片，在标准光源对色灯下用灰色样卡目测比对耐黄变色差级数。三、其他使用方式当作烘箱使用：A.关闭右侧电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.转盘要拆除，并关闭TURN开关。D.打开两个上排风口，并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。E.打开左侧进气口，调整进气量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。当作老化机使用：参照老化机标准试验法。A.关闭右侧门电风扇进气口。B.UV灯要拆除，并关闭UV灯开关。C.装上转盘打开TURN开关。D.有棚板必须抽出。E.打开两个上排风口并调整排风量大小，约150℃以下全开，150℃以上半开。F.打开左侧进气口，调整进气量大小，温度越高进气量越小，约150℃以下全开，150℃以上半开。
第十三周：十字手
【拳法详解】1.左脚踩下将重心平移回右脚心，同时左脚尖提起、两手腕松掉。图4-152图4-1532.双手不动，右脚底往下踩，涌泉带动腰胯向右旋转，同时左脚尖向右旋90度。图4-154图4-1553.右脚踩下将重心平移至左脚心，双手旋开由夹脊向两边展开，手腕不超过太阳穴的高度，然后再沉落于肩膀的高度，记得此时不要耸肩。图4-156图4-1574.双手顺势落于两大腿前，右脚跟向内旋至与外沿成45度夹角，脚尖点地。图4-158图4-1595.由左脚底踩下，右脚收回半步，双脚与肩同宽，右脚跟微微提起，双手向上浮至胸前成十字手，左手在内，右手在外，拳架到此为前半段。如果只打半套拳，那么此时右脚跟就可直接落地，只有需要衔接后续动作时，右脚跟才微微抬起，但不要离地太远，些微抬起即可。图4-160图4-161【师父叮咛】到今天的第十三式十字手为止，大家学完了郑子太极拳架的半套。依照我以前的习惯，光这半套就要教一年，你们三个来月就学完了这半套。因此，同样学完半套，你们跟以前学生的水平就相差甚远了。花一年时间学完半套，就能同时具备根劲、发劲、行炁，并拥有一定抗击打的功体，然后才继续学后半套。而你们呢？到目前为止就是学了些花架子，而且我估计还会有人在心里觉得进度太慢，希望能快一点把整套学完。这些我都理解，因为时代不同了，大家都很浮躁，都贪多。但我要提醒大家，你们是想学会真正的太极功夫，能具备可以摄生跟治病的能力，还是只为了学会打一套花架子？每当你们心里浮躁了，想求快了，就问问自己，到底什么才是你要的。如果你只是想学会耍花招，打个漂亮的套路，那么你根本不用来找我学。网络视频打开，随便抓就一大把。对吗？现在我为什么稍微妥协而修改原本的教学方式呢？因为如果再按照以前的教法，那我一身的功夫，就真的没人学，得跟着我一起埋入坟墓了。所以，我只好憋着，先以这样错误的教学方式让大家认识太极，进而产生对太极的兴趣，慢慢引导你们调整自己的心态，等进入高级班时能开始重头踏实的一点一滴学习。其实只要每天勤加锻炼，学半套就已经足够养生了。但我知道大家想追求的是更高深的太极境界，后续我们会一点点深入。十字手的所有一切就是前面十二个式子的集成总和，具体的细节我先不讲解，你们先将这十三个式子充分磨炼好才是最重要的。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，十字手20次。2.十字手定势10分钟。【本周心得】我们班有两位师兄是一起来学的，以前已经学了快二十年的太极。他们私下说了一件事，我觉得很值得记录下来。他们到养生学会报名时说，已经学了二十年太极，所以想直接报名内功研究班。师父说：“行啊。”然后带他们两位到练功厅那面很厚的墙壁前，告诉他们，你们先背对墙壁，我等下会用力把你们推去撞墙，看看是否能承受？同学当时觉得师父很无理，告诉师父：“这样会内伤的，怎么能这样撞呢？”师父说：“你们不是已经练了二十年太极，功夫应该很好了啊？那在猛力撞击墙壁时，身体能自动卸力吧？”他们说：“这怎么可能，人是肉长的，怎么可能跟墙壁比？”师父说：“那好，不然我们换个方式。你们两轻松站着就好，不需要憋气跟用力。我会用拳头跟踢腿来击打你们的身体，比如肚子、胸口、背部、脚腿等。”其中一位师兄瞬间发怒，大骂了出来：“我们是来学拳，不是来当白痴让你白揍一顿的，更何况我们并不是练硬气功，而是练内家太极拳的，怎么可能被你这样打？”师父微笑着说：“你们不是都练了二十年太极了吗？应该都有一定的功体可以抗击打。如果不行，那我只能告诉你，请从头来过，要报名只能从拳架初级班开始，不然还请回去，继续练你原来持续了二十年的太极拳。”后来，他们就跟我成了同班同学。这件事看起来只是他们的经历，但对我而言却透露了很重要的关键。练太极要能练到身体自动卸力，要能练到自然而然产生功体，进而具备抗击打能力。原来这些就是内功研究班所要训练的课题。
8.让对方产生好感的寒暄
一天，销售人员小张走进客户办公室，热情地向客户伸出手问候：“王经理，近来好吗？昨天的足球比赛看了吗？中国队又踢了臭球，××（球星）又被罚了几个黄牌。”客户极其勉强地伸出手来。小张为了拉近与客户之间的距离，又询问了客户几个有关家庭的问题，还谈论了一阵天气，之后开始介绍其产品的特性和优势。在小张介绍产品的大部分时间里，客户面无表情地坐着，问一些具体的技术细节，小张也只凭个人的了解作泛泛的解答。这次的访谈草草收场，没有任何交易可言，甚至也没有约定下次接触或进一步电话联系的时间。小张离开客户办公室以后，客户心里也犯嘀咕：今天这个销售人员对自己产品的专业知识如此陌生，而对一些与业务无关的话题如此津津乐道，他干什么来了？那么销售人员如何与客户恰当地寒暄呢？首先是寒暄的内容：寒暄时可以选择以下话题作为开始：共同关心的社会新闻或者其他话题，例如：对于女士来说,购物、服装、化妆品，对男士来说，体育运动、健身、游戏等都是乐于交流的话题。或者提一下你们共同认识的一个朋友的近况，但不要过度寒暄套近乎，碰到直截了当的客户，他会跟你说：“我现在比较忙，你有什么事就说！”让你很尴尬。其实除了刻意了解客户的兴趣爱好以外，就行业内的某些话题展开讨论，或者谈论最近发生的对行业趋势有影响的事件也是不错的选择，引起客户反感的可能性就降低了。而政治和宗教信仰是敏感话题，不要涉及。寒暄有三大注意事项：（1）看场合。与客户寒暄要看场合，尤其在工作场合与工作时间，过度寒暄不但影响客户的正常工作，被其老板发现也会产生不好的联想。哪怕你们平时关系不错，公开场合显示与客户亲密关系是相当危险的，应保持低调。无论如何在公开场合保持严肃，宁可公事公办，也不要过分亲密。（2）看对象。寒暄也要看对象，当与客户的领导见面时，严肃和认真的沟通方式显示对领导的尊重也是比较安全的选择。而当与个性严谨的客户沟通的时候，也最好采取严肃认真的方式，同时也显示你的稳重与专业性。当然有些客户天性活泼，适度配合保持幽默感也是可以的，但不要一味迎合而显得庸俗。（3）看关系。与客户初次见面，最好少寒暄，尽快进入主题：自我介绍（公司规模、地位），表达拜访理由（重点阐述），最后以问题结束开场白。而关系比较好的可以采取相对轻松的寒暄方式，但也要迅速进入主题，客户不是闲着没事找你聊天，不能本末倒置，忘了来的目的，当然，如果是在非工作场合，又另当别论了。以下的例子一定是精心准备过的寒暄：贝尔纳·拉迪埃是空中客车飞机制造公司的销售代表,他面临的挑战就是向印度销售飞机。这是一件棘手的任务，因为这笔交易已由印度政府初审,未被批准,能否重新寻找到成功的机会,全看销售代表的本事。拉迪埃深知肩上的重任，他稍做准备就飞赴新德里，接待他的是印度航空公司主席。拉迪埃到印度后,见到印度航空公司主席说的第一句话是:“正因为你,使我有机会在我生日这一天又回到我的出生地,谢谢你！”不用说，拉迪埃的印度之行取得成功的概率大大提高。
九、徐石林老师内部分享
（三）案例
举个疑似造假的例子。首先是公司A的存货余额及存货周转率，2008年至2013年，存货年年增加，由9.9亿元增加至2013年的26.84亿元。存货周转率也在逐年上升，因此在2014年大额计提存货跌价准备。此后，存货价值依然在上升，同时存货周转率居高不下，不得不在2017年继续计提存货跌价准备。如图1-6所示。图1-6公司A的存货余额及存货周转率再看公司B,其固定资产从2011年开始大幅增长，从2011年的1.50亿元增长至2017年三季度末的26.25亿元，同时固定资产周转率由4.99大幅降低为1.28，该企业在2017年也被爆出有造假嫌疑。如图1-7所示。图1-7公司B固定资产结论：造假的虽然是利润表，但是我们却需要通过资产负债表来判断。需要关注的几个造假点：一是关联方的应收账款。二是高额的存货及越来越低的存货周转率。三是高额的长期资产（固定资产等）及越高越低的长期资产周转率。最后，以上均是必要不充分条件，一定要具体企业具体分析，不能冤枉好企业。
创新的创业团队构架
如果创业公司的商业模式具有创新力，并且与新的成熟技术相结合，试图引领克莱顿教授所描述的“颠覆式创新”。那么，在公司的团队构架上，也要进行创新，让它足以支撑新商业模式的落地。传统人力资源在“团队构架”这个要素上，形成了一系列既有经验。创业公司常常习惯直接采用从大公司“拷贝”来的一些现有构架，却不能根据自己的商业模式对它进行调整。当发现这些人力资源构架不能满足实际应用时，就会对其进行非常随便且紧急的调整，以至于有些创业公司虽然招聘了很多人，却没有一个清晰的管理规划。谁该主要负责什么工作？谁应该为某项工作成果承担责任或接受奖励？职位的设置和增减该依据什么样的规则？创业者对这些管理和衡量团队工作的指标要素没有确切的定论。因此，造成在公司内部“有功大家抢、有过大家推”的不堪局面。当然，我并不是建议创业公司建立一种“固定”的团队构架。创业初期，创业团队不太可能下功夫去建立起完善稳定的人力资源构架。即便创始合伙人当中有资深的人力资源专家，能够设计十分专业的规划，也未必能使之适合创业团队。试问，一份固化的构架设计能在多大程度上适合变化频发的时代呢？没有清晰的人力资源构架，管理就会乱成一锅粥，考核无从谈起；如果设计一个清晰的规划，又怕其固定的结构影响公司的创新力。这看上去是一个不得不解决，但又充满矛盾的问题。有长远规划的创业公司为此十分头疼，他们急需一份能适用于初创企业的人力资源构架设计。同时，针对创业公司失败案例的统计数据说明：超过86.7%的创业公司遭遇失败的主要原因是创业团队的各类问题引发的。因此，找到设计适用于初创企业人力资源构架的方法迫在眉睫。咨询公司内部和外部的一些人力资源专家都认为：新构架的制定，要以能够支持公司的创新商业模式落地为基本原则。因此，它应该是一个根据不同商业模式个性化的定制体系，而不是“一刀切”的模式。同时，它还要有一定的应变机制。当变化发生时，人力资源构架应能够被及时调整，以适应不同的业务逻辑，更要为新增工作内容和岗位留下空间。此外，它还要能够满足日常的管理需求，使商业模式当中那些“固定成分”的执行效果得以保障。经过充分的讨论，大家一致认为能够满足上述要求的人力资源构架，才是合理并能适用于创业公司的。据此，我们将人力资源构架设计的新思维分成两大板块：（1）创新部门的“OKR式构架”；（2）执行部门的“KPI式构架”。下面将详细介绍以上两种思维，供创业者和本书的读者参考。创新部门的“OKR式构架”OKR，是ObjectivesandKeyResults即“目标与关键成果法”的英文缩写。它是一种来源于美国高科技芯片公司Intel，后来被广泛用于创新企业的人力资源考核方法。经过对诸多实施OKR的企业案例的充分研究，咨询公司的专家们发现，OKR不但可以作为一种团队考核方法，实际上，也可以作为创新企业组织变革方案设计的指导思想。“任何一个公司，都有一个或几个目标（Objectives）。要完成这些目标，公司就要取得一些关键的成果（KeyResults），并将它们有机地结合起来。”按照这个思路，人力资源专家只需要找出一家创业公司商业模式的目标，以及要完成这些目标需要哪些部门的通力合作（部门关键结果）。然后，依据这些要素，我们就应该能够搭建出新的人力资源构架了。OKR的核心思想是：各个部门只需要通过自身的运作和互相配合，完成能够让公司达到目标的关键结果，就算成功。至于每个部门通过什么样的具体方法，取得这些关键结果，公司不予过问。换句话说，公司只要结果，而不太过问结果实现的方法。前提条件是：这些“方法”，不“触犯”公司的相关制度和法律，就可以由团队自由选择。这种指导思想大大提高了个人和部门的自主灵活度，有利于创新。当然，首先我们必须要确保“关键结果”都是有利于公司目标的完成的。人力资源部门可以依照这种思维，将公司的战略或商业模式，分解成几个关键结果。然后，按照能完成这些关键结果的人员要求，建立公司的人力资源构架。举例来说：如果一家创新公司以为用户提供优质的“在线教育”为商业模式，那么，要想达到这样的目标，必须要取得以下的关键结果：一定活跃度的用户数量优质的、能满足用户需求的课程用户使用APP的最优体验支付手段不同的关键结果，就需要不同的人员来配合，如下所示：一定活跃度的用户数量：平台运营部门、推广部门、设计部门[7]、产品部门、技术部门、预算部门。课程：课程内容和师资开发部门、用户需求调查部门、预算部门、课程推广部门。体验：产品部门、技术部门（设计APP，运维控制并发、闪退等问题）、客服、设计人员。支付：产品部门、技术部门（支付安全、支付接口开发、信息安全）。值得大家注意的是，四个“关键结果”之间并非是独立的，而是按照一定的底层逻辑共联的。例如，通过推广所获得的用户数多了，就会促使课程内容更加丰富，并带来体验改善需求和支付需求；课程内容是否精彩，反过来可以影响用户数的增加速度、活跃度和留存；使用体验和支付便捷度是不是足够好，也能对下单的用户数产生影响。四个关键结果互相制约并配合。如果能够相互促进，则会形成积极的正反馈，使各个关键结果不断优化；如果互相牵制，就会形成负反馈，引发各个部门之间的互相推诿，影响公司目标实现。假如此时，公司的人力资源总监按照传统方法以不同职位来划分部门，就必须设立：运营部、产品部、设计部、客服部、销售部、技术部、预算管理部等部门，并按照层级设定各个部门的权限。一旦问题出现，管理团队就会陷入各个部门互相推脱责任的困局——每个部门都可以将自己部门未达成关键结果的原因推脱给其他部门，让公司无法找出解决问题的办法。实际上，作为创业公司的管理层，创始人团队并不在乎各个部门是如何开展工作的，这一点并不能让公司达到自己的目标。创业公司的目标是：商业模式得以实施。那就必须能在“用户数”“课程内容”“产品体验”“支付体验”四个环节上，取得全面优质的关键结果。人力资源如果能按照OKR的思维方式，重新设计公司的组织结构，就能得到一个可以承载商业模式落地的新人力资源构架，即用户数小组、课程小组、体验小组和支付小组，如图8.1所示。图8.1　OKR思维方式下的新人力资源结构举例来说，用户数组负责为APP获取一定数量的用户。这一关键结果，实际上需要公司几个部门的联合运作才能达成。需要一起参与的部门包括：运营推广销售、设计、课程内容和师资开发、产品、技术、预算。人力资源应该让上述所有的工作人员加入“用户数小组”。在这个小组中选出一个威望最高的人任职小组长，来协调大家的工作，使用户数不断上升，达成小组的关键结果。这样，大家只有积极配合，一起调整能对“用户数”产生影响的各项要素，才能更好地完成工作。从考核制度设计上，一旦通过大家的努力“用户数小组”完成了公司交给的任务，则整个小组都应受到奖励；否则，整个小组就要受到相应的处罚。互相推诿，不能给小组内的任何人带来任何好处。按照同样的逻辑成立课程组、体验组、支付组。大家马上就会发现：原来按照工作技能不同划分的不同部门，会在新构架当中的几个小组里承担职责并参与工作。这种新构架不仅会让小组成员们更有大局观，还能更有利于在不同小组之间进行充分的沟通，使之联动，从而顺利完成四项关键结果。更重要的一点是：这种新型人力资源构架的设计，几乎可以杜绝原来各个相关人员互相推诿的状况出现。任何一个关键结果的达成出现问题，所有与之相关的岗位都要一起针对这个问题寻找解决方案，没有人可以不承担任何责任。读者可以轻而易举地看出，这种新构架对于从事创新领域工作的公司或者部门有极大的好处：首先，它可以根据公司不同发展阶段的不同目标来制定。接下来，大家只需要将这些目标分解成与之相对应的关键结果，人力资源部门就可以根据这些关键结果，来选取拥有不同岗位技能的人员，成为小组成员。每当关键结果发生变化时，小组成员也可以随之发生变化。这就带来了极大的灵活性，不存在固化性思维。因此，它能适应创新时代的要求。其次，各个职能单位不会互相推诿责任。大家只能一起努力完成任务，否则，整个小组都是失败的。最后，新的人力资源构架加强了各个职能单元的沟通，并使小组成员能意识到自己的工作结果对别人的重要性。因此，会大大提升大家完成自己工作的积极性。另外，这种不同部门之间的深度配合，也为创业公司的博才计划打下了很好的基础。执行部门的“KPI式构架”KPI，是KeyPerformanceIndicator即“关键绩效指标法”的英文缩写。虽然，近些年来KPI被很多科技创新公司诟病，认为它是“老掉牙的”、不识时务的考核手段，但事实上并非完全如此。人们总会为了让大家接受一种新的概念（OKR），而狠狠地抨击原有概念（KPI）。就好像大脑里只能容下一个想法，如果新的想法要进来，就必须把旧的赶走一样。然而，事实并非如此。特别是在变革时代，多种方法并存的现象会常常出现。创业者和创始人应该保持清醒的头脑，只要一个想法有用，就可以接受它。严格来说，KPI在工业时代给企业管理带来了极大的提升。工业时代中，因为企业长期运作的沉淀，诸多工作内容都形成了自身的“最高效执行标准”。企业经过多年的实践得知，这些“最高效执行标准”就是能给公司带来最大利润的工作步骤和流程准则。员工们只要能确保自己每个人都照着标准流程做事，就可以让公司整体发挥出最强的能量。因此，一旦某家公司通过自身的经营行为形成了这个“最高效执行标准”，管理人员就倾向于用“KPI”这个武器将员工按照固定的标准考核。此举可以确保每个岗位的员工都可以完成自己的“规定动作”，就像跳水运动员一样。所以，我们认为：对于那些需要高执行力但不需要创造力的部门和工作，KPI是目前最好的管理工具。大家应该都很熟悉这种团队组建的方式，它就是按照岗位职责来划分不同部门的。KPI倾向于将工作按部就班地流程化，因此，就有“流水线般”的部门结构。举例来说，如果创业公司希望生产一个简单的U盘，在市场上销售，那么，它就需要按照如图8.2的流程来完成这个任务。图8.2　KPI式构架流程为了确保项目顺利进行，公司就需要按照不同的岗位职责来设计不同的部门：设计部、研发部[8]、采购部、生产部、销售部。每一个下游部门都以上一个部门的工作结果来完成自己的工作。如果上游的某个环节出现问题，就会传导到下一个环节和之后的所有环节去。因此，这类人力资源构架要确保每个环节都不出错或者错误在可容忍的范围内。如果在创业公司的商业模式中，需要这样按部就班、按照既有经验执行就可以完成的工作，人力资源就可以将这个部分按照岗位职责来设计该部分的人力资源架构。这是广泛验证过的经验，几乎一定正确。综合以上的观点，创业公司和变革企业，可以在需要变化和创新的部门，采取OKR思维来建立人力资源构架；而在那些不需要变化，只追求执行效果的团队，按照传统KPI岗位职责来设计人力资源构架。这样，既可以确保创新，又可以确保高执行力。可如果创业公司，致力于发展“平台型”“生态型”等商业模式，并希望获得指数化的发展速度。那么，以上的想法，就不能完美地适用于这类公司。平台型、生态型公司，需要一种新的管理观念和方法，才能建立最合适他们的团队。我们将在下一节，深入讨论这个问题。
（七）战略链接能力的核心是链接认知
根据吸引力法则，战略链接的核心是链接认知，认知的高度与纯度直接决定了所链接资源的质量。“人与人之间唯一的壁垒是认知”，只有精准识别并链接到高认知的人，才能获取优质资源。 以商汤与伊尹的故事为例，商汤突破“伊尹是奴隶”的身份局限，精准识别其治国理政的卓越认知，最终实现强强联合；反之，若企业家认知不足，如某企业老板认为“公司无人才”，这种负面认知会导致员工积极性受挫，双方陷入“老板不认可员工，员工缺乏动力”的恶性循环，最终无法形成有效链接。 此外，当下知识获取渠道碎片化，企业家需通过系统学习提升认知，如阅读实干家内参等专业资料，构建“创始人战略全局思维”。只有具备系统、深度的认知，才能精准链接资源，避免盲目社交导致的时间与资源浪费。
  
    
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