热门：快消品零售营销老板
五、产品价格体系表
主要包括内容：企业产品的出厂价、批发价、零售价的价格体系。
4.定期召开“行销”会议
一个完整的“行销”体系是离不开开会的，会议是解决“行销”工作中各种各样问题最高效的形式。在“行销”会议上可以系统地总结分析当地市场情况、目前门店行销团队出现了哪些问题、为什么会出现这些问题，以及如何解决这些问题，都是可以在会议上解决的。因为是全体“行销”人员参加的会议，所以，每一名“行销”人员都可以通过定期的“行销”会议了解完成的有关门店“行销”的各种信息，保证“行销”人员之间的无缝对接。否则就会出现信息不对称，产生严重的内耗，甚至“行销”人员之间会产生各种各样的问题，影响“行销”的效果。
第六章效能管理
效能管理是店长管理的核心环节之一，企业开源节流过程中必须重视效率的提高和效果的产出，时刻关注有效劳动的创造，别人两个小时就可以做完，你三天都做不到，那么，你的团队效能实在是太低，作为管理者要逐步提升每一个成员的效率和效果产出。
一、原创内容的好处
（1）引发病毒式传播。如图2-7所示，这是我在写书期间某微信群里看到的小视频截图，某品牌木门企业联手红双喜集团组织了一场趣味乒乓球活动，由世界顶尖的高手打出精确球路，乒乓球撞击对面的小门开关。第二张图是由选手打出弧线球，球进入对案的小门后沿纸杯摆放的弧形路线打进最后一只杯中。这样有趣的视频转发量很高，企业品牌的曝光度也很高。除了视频、精心制作的图片、音乐、文章都会被转发，植入其中的广告迅速传播。图2-7微信转发的一段趣味乒乓球活动视频（2）有利于提高网站排名。做过网站自然排名的人都知道，关键词越短越难排名。但我在2006年建立的吸塑厂网站（www.xisuwang.com），到今天已经有11年了，尽管中间换了好几家企业使用这个网站，尽管这个网站的版面和内容已经很陈旧了，也不兼容手机端屏幕，但此时搜索吸塑行业最短的词“吸塑”，不管在PC端还是在手机端，该网站始终排在百度首页，让许多同行羡慕。如图2-8所示，在PC端百度上搜索的结果。图2-8在百度搜索“吸塑”一词，www.xisuwang.com始终在搜索结果首页道理很简单，就是因为该网站建立之初由我（当时是一家吸塑厂的厂长）亲自写了许多原创的内容：产品分类表、专业术语定义、英汉对照表、吸塑流程图、常见问题解答等。由于吸塑行业相关书籍很少，于是许多吸塑同行都抄该网站的内容，而搜索引擎能够自动识别出网站内容哪些是原创的、哪些是抄来的，为鼓励原创，各搜索引擎尽可能把原创网站排名靠前。（3）有利于平台的推荐。一个优秀的网络作品（文章、图片、视频）被放在对应的文库、图库和视频网站上时，就会被大量地浏览和转载，当浏览量和转载量达到一定级别后，就会被这些平台推荐到显眼的位置，以获取更多的广告收入。如果这个作品是某企业策划的广告活动，效果就会被放大。（4）避免盗版风险。我的一个客户，在2012年以前，但凡网站上需要什么图片就在百度图片栏目里找，合适了就下载直接使用。结果在2012年被一家大型的图片公司起诉盗图，罚了好几万元。自那以后，凡是网站上使用的图片，要么自己拍照，要么使用总公司的图片，不得已才从第三方图片公司购买，每幅图花几百元。越大的公司越要注意防控盗版图、侵权图和侵权文章的风险。
第一章 面试官基础：盘点大脑工具箱
企业常常会因选错人、用错人而懊恼，这对于一般的管理人员来说，并不能称其为大过，也是一种最为常见的现象和问题，。但对于专业人力资源管理人员来说，如果发生的概率过高，则不可忽视，因为，它给企业造成的损失难以估量。单就招聘成本而言，面试官的面试水平严重制约着招聘成本。据统计，因面试判断失误造成的招聘损失，占总招聘成本的70%以上；员工试用期不适岗位，80%起因于面试评估不准确。美国人力资源管理协会调查研究证实，普通人员招聘失误，造成的损失是该职位平均年工资的1.58倍。不仅仅如此，如果招聘的是高级管理人员或高级技术人员，不但其招聘费用损失大，其工作决策或管理失误所产生的损失更大。因此，提高面试官的业务技能水平，既也是提高了企业效益。提高甄选人才的准确率和成功率，首先应提高面试官的职业技能和专业素养。
运营创新能力
王永庆先生创办的台湾长庚医院是台湾地区最大的、也是最赚钱的医院。长庚效率惊人，医护人员与病人始终保持着一种“有距离的客气”。入院做手术，第一件事就是给病人手腕上套一个带条形码的手环，随后的流程简直如同国际一流速递公司般快捷。初次住院的病人可能感觉自己被“物化”了，成为物流公司的一个“货品”，但正是被这样置于流程之中，才保证了每一个病人不被弄错病历、不被下错药、不被开错刀。对于国内众多企业来说，运营创新首先应当致力于培养标准化、精细化、持续优化的“流程性”管理能力。当越来越多的企业开始逐渐认识到“制度”与“流程”的重要性，当越来越多的企业开始由“人治”向“法治”艰难转型，当越来越多的企业开始加大投入建设ERP、CRM及其他IT系统时，应当说企业的运营创新已经迈开了第一步，但还远远不够，特别是在以下三个方面，许多企业还面临着重大、艰巨、长期的挑战。第一，如何构建尊崇“制度”与“流程”的企业文化。林语堂先生曾经说过，中国传统文化具有人情文化、权力文化、面子文化三大特征。这三大文化也同样根深蒂固地存在于许多企业之中，存在于企业领导和普通员工的思想深处，这是中国企业建设以“制度”和“流程”为内核的企业文化所面临的重大挑战之一。企业不是处在真空之中，任何企业的文化不可能脱离社会文化、传统文化的影响。我们可以在短时间内从外在的组织结构、流程体系、规章制度上实现规划目标，却如何从根本上改变企业员工起码是关键员工的理念、思想和行为？但如果不从文化层面上思考和解决问题，企业运营能力的培育、提升以至创新就失去了内在的基础。第二，如何构建“精细化”的运营体系与运营能力。伟大存在于细节之中，企业运营体系与运营能力的竞争在很大程度上是“精细化”的较量。管理大道至简，没有什么花拳绣腿，没有什么标新立异，需要的是专注、扎实、不折不扣、日复一日地在每一个细节上做到极致。以前我们习惯于说“小而美”，其实这话并不完全，“小而精”才是美好的，“精”代表极致和不可替代性。而没有“精细化”的运营体系和运营能力做支持，企业如何在产品和服务上做到极致，做到不可替代？从这样的意义出发，德国、日本企业“精细管理+精密制造”的“精益之道”将是国内众多企业需要付出长期努力的修炼方向。令人遗憾的是，在普遍弥漫的功利、浮躁、畏难氛围中，把学习的目光投向德国和日本的国内企业似乎不是在增多而是在减少，更少有企业能塌下心苦练自己的“精细化”运营与管理基本功。第三，如何做到运营体系与运营能力的“持续性”优化、提升和创新。华为曾经提出一个原则：小改进，大奖励；大建议，只鼓励。初看似乎令人不解，仔细思考却意味深刻。“持续改善”是企业运营和管理的根本要义之一。存在于每位员工身上、存在于每一天之中的“持续改善”是培养和造就卓越运营能力的基石。企业运营与管理不是搞政治运动，没有那么多激动人心的时刻，没有那么多跌宕起伏的波澜，优秀的企业应该是静波潜流的企业。然而看似简单的“持续改善”其实是一项涉及企业各个层面的高难度系统工程，许多企业能把“疾风骤雨”“高潮迭起”的“运动战”打得很“漂亮”，却很难做到运营与管理的持续优化、提升和创新。如何像海尔那样从文化、组织、机制和人力资源的层面构建全方位的持续改善和创新体系，将“持续改善”真正落实到每一位员工身上，真正落实到每一个细节和每一天之中，正是众多企业面临的艰巨挑战和考验。从戴尔、ZARA、利丰、中集等案例中可以看出，卓越的供应链管理能力对于企业的模式创新具有重要支持作用，卓越的供应链管理能力正在成为企业在新的产业竞争时代赢得竞争优势和实现价值增长的重要利器。如何跳出局限于企业自身观察和思考问题的传统思维逻辑，充分认识和把握新的产业环境和竞争环境下的新格局、新规则、新思维，有效融入全球性产业链体系之中，有效融入全球性客户网络体系之中，有效融入全球性供应链体系之中，善于借势借力，善于分享合作，不断提升在全球范围内获取、配置和运筹资源的能力，在全球体系中不断优化、提升、创新供应链管理水平，是企业在新的商业时代运营创新的主题。其中三点至为关键：第一，立足全球的视野；第二，价值分享的理念；第三，整合创新的思维。同技术创新和品牌创新一样，中国企业在供应链创新上同样面临着艰难挑战和巨大压力。然而，我们必须突破。本篇小结这是本书的最后一个部分，用三个章节对思维创新、模式创新的具体方法和操作流程展开讨论，这一部分重点阐述了三方面内容：一、敢于不做大多数，有敢于创新的勇气和承受挫折的思想准备；二、遵循合理顺序找寻适合的成长模式；三、培育与成长模式相匹配的技术创新、市场创新、运营创新三大创新能力。真正的“中国神话”才刚刚开始。——中国工商银行董事长姜建清
二、华为战略演进的启示
回顾华为的战略演进历程，华为每一次重大战略选择都极具洞察力和前瞻性，几乎都踩中了ICT产业发展的上行周期。如图2-29所示。图2-29中国ICT产业周期与华为战略演进华为在交换机市场的启动期进入了行业，在爆发期完成了商品化；交换机行业市场放缓、饱和时，华为开始向移动网络设备、数据网络设备转型，赶上了移动网络和数据网络发展的大潮，同时为日后的3G设备奠定了基础。2004年被动进入了手机行业，又阴差阳错地让亏损的手机业务活到了2010年。随后，在3G手机高速发展的背景下，逐步看清了手机生态、云联网、云服务、平台应用，以及在其背后的数字化和人工智能的技术价值与商业趋势，以此构建出了涵盖BICODT的华为业务体系。华为战略演进历程的启示：企业想要基业长青，必须具备跨越周期的能力；形成彼此协同、面向未来的业务结构是跨越产业周期的核心；战略的演进需要企业具备敏锐的产业洞察能力；敢于投入、坚定执行是战略演进取得成功的前提。正如任正非所言：“华为战略，就是‘傻’。像阿甘一样，目标坚定、专注执着。就是选择，体现为不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非常战略机会，敢赌未来。敢赌就是战略眼光，就是聚集于大的战略机会，就集上配置资源强压在关键成功要素上。”华为战略演进的成功，也可以从1997年《华为基本法》中找到腾飞的起点，华为在《华为基本法》中已经对成长管理和经营重点完成了战略上的系统思考。如表2-7所示。表2-7《华为基本法》（选摘）思考与练习1.你的企业的愿景和使命是什么？2.你的企业的战略是什么？3.你的企业的核心价值观是什么？4.你的企业处于哪一个发展阶段，在战略、组织和文化上的特征是什么？5.你的企业的研发、采购、人力资源、财务等部门是如何响应和支持竞争战略的？
三、微信营销里信任是如何构建的
品牌的本质是信任，唯有信任才能交易。先说反面的例子，比如去年在CCTV打广告的P2P的公司，通过广告向你来展示企业实力可靠。于是很多人就把钱交给他们，然后这些钱就有去无回了，被骗走了，很多家庭就这么破产了。这是一种情况，进行诈骗的这一类的他会通过品牌的方式来进行运作，让你上当受骗。还有一种本身不是品牌，为什么很多人还会上当受骗呢？原因是品牌的背后是一种信任，只要有信任以后就可以成交。朋友们，我们是常人普通人，我们不是大咖不是专家不是公众人物，但是我们也可以在微信里面进行成交，发展我们的事业。为什么可以呢？是因为我们只要建立信任就可以了，而且只有信任。信任分很多层次，我们看到不同的金额的钱，从10块钱到100，到1000，到一万元等，这就代表了信任，不同层次的信任。那么只要你拥有信任以后，就可以成交。即使你不是品牌，所以我这次讲的微信营销的本质，销售是一种信任。在微信里营销，和在淘宝上营销是不一样的。在淘宝上他通过销量、评价可以建立口碑和品牌。在微信里面因为你没有办法看到这个产品，大家买了以后好不好？价好不好？也看不到这一款产品到底销售了多大量？我们知道在微信很多的小网站里面那个销量都是假的，他后台可以人工处理的，都是假的。所以在微信里面一款产品到底卖了多少？好不好？你无法知道。所以我们在微信买东西的时候，通常是通过对人的了解，或者朋友推荐来去进行购买产品的。因为这个原因，所以我们讲通常普通人在微信里面怎么样建立自己的个人的信任？我把这个再升华一下，叫如何打造个人的品牌？我们在推销自己的产品的时候，在推销之前，最重要的一个办法就是销售自己，把自己销售出去了，再推送产品，再发广告的时候，别人利用对你的信任去认识你的产品，去解读你的广告。很多朋友你刚刚关注他，他刚刚进了群，他就马上上来发几张广告，发几张产品的图片，他这么做对不对呢？其实很失败很愚蠢的，当他人对你还不了解的时候，你发的图片，发的产品信息，对方当作是一种垃圾的，他会觉得你没有去尊重他，这样的推送结果，他会产生一种逆反的心理、讨厌心理。即使以后你再去改变你原有形象的话也比较难一点。所以很多朋友在群里，我说你一上来就发个东西是不对的。很多朋友一开始一进群，就开始发自己的产品，跟大家还没有产生很强的一种信赖关系，你在推荐东西的时候，事实上来讲也是负面的、也很难进行成交的，大家之间没有产生一种信任，你让他去买你的东西是非常难的。所以我觉得这样做法是错误的，这是一次失败的销售，很多人对你的第一印象就描黑了。在微信这个朋友圈里面，有弱关系，有强关系，还有一点关系都没有的那种关系，就是根本不知道你是做什么的。也存在三种层次强关系的，比如你的朋友、你的同事、同学等这些。有的时候你会发现和这些强关系之间，是没有办法去卖东西的，只能送东西。越是强关系越难发生我们讲商业上的关系，强关系仅仅是一种社交的关系，强关系很难产生B2C的直接买卖货的关系，但是强关系可以帮你推荐你的产品给别的人，具有介绍的关系，推荐的关系。第二类叫弱关系，弱关系在微信的世界里面是容易成交的。对你有一定信任，刚好你有这个产品满足他的需要，或者通过你的介绍，通过你朋友圈的这些优美的广告打动了他，他产生了一种冲动型的购买，反正这个东西也不贵，试试看，抱着这种心理，反而是容易成交的。在微信的世界里面，弱关系是最主要的。第三类关系是一点关系没有的这种关系。相对来讲，如果大家不能产生一种维护，他不了解你，你不了解他，没有关注点的话，那就变成拉黑的关系吧。我们希望通过个人品牌的打造，把自己打造为一个可以被信任的人，其次是别人喜欢的人。因为喜欢才可能发生互动，所以我们有的时候在朋友圈发一些有趣的，有意思的文字或者图片，只要不俗的东西，这都是非常好的社交方式，让大家变得轻松一点，在轻松的时候，我们找到共同点，所以这是喜欢的一种方式。还有一种方式是通过信任，怎样去建立信任？我们讲建立信任最核心的一点，就是你提供的信息、产品、服务是有内涵的、有价值的，而不是那种一下子被人看出是不值得信任的。有的人性格他属于对自己的评价要低于别人对自己的评价；有的人是内向的、自卑的这一类的，他对自己的打分总是低于自己实际的情况；还有一类人就是自己对自己的评价要高于别人对自己的肯定；一种乐观的，一种自卑的，两个极端的心理。在微信里面有的人会做出一些行为比如在群里互动，或者在朋友圈发东西或者在朋友圈进行评论，他会产生两种结果：一种是别人喜欢他，一种是别人特别讨厌他。我们在个人打造品牌的时候，通过反面的这些给大家找一找，衡量自己的，评估自己的，可以找到我们可以提升的大体的方向在哪，我们按照正确的做，通过时间日积月累的一次次的改变，就朝着个人品牌建立个人的信任方向去走了。
第十三章组织职能管控方法及工具
2.1数字化转型的基本定义和典型特征
第三节 老板要注意的几个原则
监督带不来可靠最近看了王觉仁写的《血腥的盛唐》，觉得有很多启发。其中，有一点印象比较深：唐朝中后期，为什么历任皇帝总是藩镇平叛不力，很多时候是由于朝廷一味的妥协。其实，不是因为唐朝没有军事人才，而是皇帝用人不当。因为皇帝始终对武官集团不放心，想通过宦官集团来制约武官集团。平叛内乱、打战的时候，总是任命一个武官和一个宦官组成一个团队，相互制约，形成对军事指挥的干扰。有一点小的胜利，宦官赶紧放大，并把功劳记在自己头上。如果出现失利，赶紧把“屎盆子”一下扣到武官身上。这种用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相虽然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然宠信宦官，这是唐朝走向衰弱一个主要原因之一。很多企业在制度不完善的时候，也喜欢用类似古代帝王的驭人之术：一个“封疆大吏”身边配一个老板的人，一个人做，一个人监督，达到制约“封疆大吏”的目的。这种用人方式实际上很值得商榷，因为这体现的不是团队精神。团队成员首先不是相互监督，而是相互弥补。华为公司的“狼狈计划”体现的是团队精神：一部分人拓展业务，另一部分人负责建管理平台，不是相互制约的关系而是相互补充的关系。如果某个市场做不好，领导团队都要承担责任，而不是处罚拓展业务的责任人。有的企业在这个方面做得很好。如果出现某个团队不团结、相互拆台，如果这个团队的业绩还说得过去，老板处理的原则是调走副手；如果这个团队的业绩不行，则一起调整，绝对不能把一把手调整走，把不团结的副手提拔成一把手。监督带不来信任，只能带来内耗。个人和组织要分清老板必须分清个人和组织的界限：体现个人感情的事情，尽量以个人名义来做；处理组织的事情必须体现文化导向。一名跟随老板多年的员工，向老板提出一个要求，希望企业能给予一定照顾。老板想了一下，觉得这位员工追随自己多年，这件事情应该帮他解决，但公司没有这方面制度。怎么办呢？老板就通过董事长个人基金来解决，而不是以组织的名义来解决。有的老板事业做得比较成功，他的老朋友以及乡里乡亲都来找他帮忙。他的处理原则是：符合人力资源部要求的可以进入企业，不符合要求的不能进入企业，哪怕动用自己的关系把他们安排到别的地方，甚至给他们一点资金，帮助他们创业都可以。对那些需要资助的人，老板总是拿出自己的钱财进行资助，而不是通过组织提供资助。有位老板对待自己司机（属于老板身边的人）的例子比较能说明问题。这位老板喜欢招聘一些年轻的退伍战士给自己开车。大家都知道给老板开车的司机比较辛苦，起早贪黑，甚至帮助老板处理自己的家庭事务。但司机的工资必须根据公司规定，不能有特别补助。这位老板觉得这位司机非常辛苦，干了很多分外的事情，工资应该多给一些，不应该按照司机的工资体系来走，但又不能破坏制度。老板最后想的办法是：司机的工资还是根据公司相关的制度来执行，不破坏规矩。但等到这名司机回乡的时候，老板额外给他一点资金（属于老板自己的钱）帮助他创业。老板处理家族成员（或与自己有关的人员）应该特别注意把个人与组织适当分开。以自己名义来处理，可以采取感情导向；但以组织名义来处理的必须符合公司的价值观导向。分清“分内”与“分外”分内的事情是指“在其位谋其政”，做好本职工作。但据我调查，家族成员在其位谋“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起组织“麻烦”最大的根源之一。历史上，很多朝代的麻烦就在于国戚或宦官“干政”。公司也会存在类似的情况。这种“麻烦”产生具有一定的条件。首选，老板觉得有亲戚关系的人比较可靠；其次，老板与有亲戚关系的人非正式场合接触机会多；最后，也是重要的一点，这些人总是给老板为公司“操碎了心”的感觉，对一些自认为不正常的现象“义愤填膺”，而“操碎了心”和“义愤填膺”都比较符合老板的心意。艾尔弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不属于他管理领域的事情，或反映某位高管的情况时，他都会平淡地说一声“我知道了”。等到这个汇报人走了，他就冷静地拿起电话，向具体分管的那个高管打电话，请他过来聊一聊有关的事情。或通过一些途径不动声色地进行验证，但绝不随便在下属面前发表意见，除了闭门的核心高管会议上。对事不对人有一些老板采取“不对称”管理法，就是对家族成员或元老管理得非常严厉，遇到家族成员或元老与别人“吵架”，不问是非，一律“打压”家族成员或元老。也有一些老板每逢家族成员打小报告，就会大骂家族成员，让他做自己的本职工作。这些处理方法并不值得提倡，这样同样会给人一个感觉，家族成员或元老确实与别人不一样。如果碰到职业经理人与家族成员之间“吵架”，如果需要老板来处理的，应该“对事不对人”。如果碰到家族成员来打“小报告”，老板应该不露声色，不要随便发表意见。老板对某人或某事的看法，必须注重事实与数据，不应该被“小报告”牵着走。经理人加盟家族企业，不要本能地与家族成员搞对立。而是要尊重他们，相关事情需要与他们进行沟通，不能想当然认为家族成员肯定会不支持你，需要避开他。另一方面，职业经理人应该与相关人员就工作或方案坦诚沟通，尊重别人，谦虚一点。职业经理人处理一些涉及利益的事情，尽量透明操作。职业经理人应该多做少说，得意不能“忘形”，失意也不要发“牢骚”。
八、测试
许多制造商都有固定的流程来确保要制造的设计是正确的，在PCBA制造过程中，最重要的两个步骤是自动光学检查AOI和电气测试。AOI将根据所提供的图稿目视检查设计，电气测试将通过对PCB进行物理探测来测试是否有任何错误的开路或短路。制造商做完SMT后，通常会执行AOI来检查焊点、零件方向和任何其他缺陷。如果存在具有复杂覆盖区的组件，如BGA封装芯片，则执行自动X射线来确认零件下方的焊点是否良好。（一）测试什么1.供电虽然每种设计都有其独特的功能，但是通常有一个共同点，那就是电路板的供电方式。你需要确认自己的设计获得了正确的供电电压，如果电压错误，将导致其他的设计工作异常，甚至会损坏元器件。你可以使用万用表进行一些初步探查，确认设计中的所有电压都可以达到期望的数值，这是确保设计其余部分正常运行的第一步。一般情况下还需要测试一下电流，消费类电子一般对低功耗要求较高。2.微控制器在万物互联时代，绝大多数电子设备都需要一个大脑，控制器可以控制系统按照预期的功能运行，需要优先确保其能正常工作。3.信号与传感器大多数设计都会包含输入输出信号：​ 作为微控制器的输出；​ 或接收来自其他传感器的信号。4.交互功能用户不会在乎设计“幕后”发生的事情，他们更多地关心按钮是否可以正常工作、LED是否如用户手册所描述的那样工作。你必须彻底测试所有面向用户的组件，包括按钮、LED、触摸屏等。（二）测试治具对于较为简单的设计，可能需要手动测试每块PCBA板，而用于大批量生产的方法是设计和生产自动测试治具。测试治具本身就是产品，它可能不像你所生产的产品那样令人赏心悦目，但它很可能也是一项复杂的设计。1.制造治具你可以使用3D打印的部件制成测试治具，甚至可以用胶合板制成的测试治具。笔者就曾用硬纸板做过包装盒压印LOGO的定位治具，虽然很简单但很有效，会大大提高生产效率。无论测试治具是由什么制成的，最重要的方面是它的坚固性和可重复性。当然，对于批量化生产一般需要找专业的治具工厂。2.自动化除了与板上测试点接口的插针引脚外，还需要考虑其他方面，以使自动测试能力尽可能强大。如果你的设计具有按钮和LED，有两种方法可以确认它们是否正常工作。​ 一种方法是让操作员手动按下按钮并在LED上看到提示，按照你的测试计划，他们会知道何时按下它，以及评估测试是否通过；​ 另一种方法是使该过程完全自动化，在测试治具中，可以使用电控机械组件按下按钮以确保这些按钮可以正常工作，使用颜色传感器来确保LED是正确的颜色。这增加了设计的复杂性，但是从长远来看，由于测试是快速且可重复的，可以大大降低人工成本。3.测试界面测试治具一般需要通过计算机操作运行，计算机根据你编写的程序，执行必要的测试，告诉操作员你的电路板是否通过。对于操作员来说，测试治具应该尽可能简单。操作员通过按下按钮，让测试治具执行所有测试，然后在测试结束时获得通过或失败的指示。你可以使用大图标识的绿色、红色或蓝色的组合来指示测试状态。4.做好治具备份如果你的产品在批量制造，单个测试治具损坏将会导致整个生产过程停滞，你将不得不生产另一台治具并将其运送到工厂。因此，拥有多台测试治具可以提高速度和效率，最重要的是可以降低风险。
  
    
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