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人性中的普遍弱点
下面我们来学习第十一章。“素隐行怪”的“素”，一般是当作“索”讲，指的是追索、求索、探索，感觉就是用一根绳索把一个东西从很深的地方钩套出来、拉拽出来。“索隐”，就是喜欢探秘，喜欢去追寻那些隐秘的东西，把别人都不知道的秘密翻出来，以显示自己的能力；“行怪”就是以怪诞的行为举止，来达到惊世骇俗的目的。素隐，其实是人性中一个比较普遍的弱点。现在很多人都喜欢打听别人的隐私，尤其是那些名人、明星的隐私。我在媒体工作过很多年，对这种陋习了解得比较多，尤其是媒体里的娱乐新闻记者，说起来冠冕堂皇，是大牌记者，实际上就是香港人讲的“狗仔队”，鼻子特别灵敏，像狗一样搜索，到处打探别人的隐私、隐秘。他们什么方法都会用到，花样翻新，比如在名人明星的住宅附近租一间房子，成天把摄影机架着，用长镜头把别人的行踪“吊”着，专拍人家的情色隐秘；还有的人花钱买通名人明星的亲戚朋友、雇工佣人等，像搞特工的卧底一样打探各种消息；还有更厉害的，安装窃听器、针孔摄像头等等。现在这方面的科技很发达，能用的都可能用上，花那么大力气干什么？就是为了满足人们的那一点点窥视癖！现在的媒体竞争很激烈啊，如果有名人明星的隐私被揭出来，独家报道一出，对发行量、收视率的拉动很大啊！这就是“素隐”，是人性普遍的弱点。那么“行怪”呢？“行怪”就和“素隐”稍微有点不一样了。一般的人在柴米油盐中平淡度日，大多还是中规中矩，没有太多出格的行为，即使有一点小怪癖，也不会造成大的影响。但是，如果是有一定思想、有一定的名气、有一定社会地位的人，他为了吸引更多人的注意、吸引更多的眼球，故意做出一些跟别人不一样的举动，比如在穿着打扮上标新立异，在行为举止上与众不同，在思想认识上尽是些奇谈怪论，那这个影响面就比较大了。所以，我们知道很多“行怪”之人，往往都是些名人，尤其是在文化圈、艺术圈里特别多。我最初认识咱们刘导，是因为他策划了一个活动，就是在2000年的“评选成都千年信物”活动。当时搞得很热闹，沸沸扬扬的，把成都的一帮行为艺术家全集中到一起。其中有个哥们很好玩，他在都江堰的河滩上挖了一个深坑，把自己埋进去，只把一个光溜溜的屁股翘出来，周围全部是光溜溜的鹅卵石，屁股与卵石交相辉映。当时，成都有家报纸很猎奇，在头版头条把这个照片给登出来，结果非常轰动。但是，就是这一轰动，这家报纸很快就被宣传部停业整顿，好多天不能正常出刊，老总也写检查背书，整个报社被这个“行怪”给害惨了。过去有一些异端邪说，比如这样神功、那样大法，为什么会有那么多人相信、追捧？就是“素隐行怪”的心理在作怪。尤其是搞修行的人，如果你陷入“素隐行怪”里面，喜欢追求神通异能，喜欢妄言祸福灾变；或者你盲目崇拜这些神通大师、特异能人，往往就会惹来大麻烦。佛教里面有一句话，叫作“因地不真，果遭迂曲”。什么意思呢？就是你在学佛修道之初，如果发心不正，去追求那些怪力乱神，追求所谓的超能力、神通等等，这就是因地不真，那么学修的结果就要遭遇迂曲。迂曲就是弯路，再进一步就容易走到邪路上去。人们常说的走火入魔，往往就是由于“因地不真”的结果。所以，我们大家要学习佛教，应该牢牢记住这十六个字：“诸恶莫做，众善奉行，自净其意，是诸佛教”。我们学佛的目的是改过向善，去恶存善，如果分不清楚这些善恶是非怎么办？那就要在第三句“自净其意”上下功夫，要认认真真地回头，看看自己的心里面、自己的精神里面，到底是在追求什么？《中庸》开篇讲“喜怒哀乐之未发谓之中”，你“自净其意”是净什么？就是净你的心、净你的意，把你的喜怒哀乐看清楚、清理干净，让它随时都处在“未发”的状态。我们在“喜怒哀乐之未发”的时候，心就是非常干净的；在心非常干净的时候，对外界的一切善恶是非就会有一个清晰的判断，这才能够“发而皆中节”。所以，我们学修用功的关键，就是自净其意；自净其意的关键，就是要在自己的喜怒哀乐上下功夫。对于“素隐行怪”还可以有一种解释。这个素可以当成平素、平常的意思讲，“素隐行怪”就是一个人平常把他那些怪异的、怪诞的行为和思想隐藏起来，一般人发现不了，往往给人很温和、很有修养的感觉。其实，这样的人伪装水平很高，一旦有机会暴露出他的真实意图，往往就会造成巨大的影响。
二、跨越个人知障，避免惯性思维
我们已经探讨了面对现象⑥的两个坑的优化方向，现在我们来看看面对现象⑦遇到问题容易出现惯性思维，就往过去经验决策措施的两个坑：无法突破个人经验知障和无法突破个人立场知障。我们常常说如果你的手里有一把锤子，那你看什么都像一个钉子，想上去敲两下（如图3-3所示）。我们做决策的时候需要经验，但如果只依赖经验，我们通常就趴在经验上了。有时候总是想用自己臆想中最快的、最习惯的方法来解决问题，殊不知问题的根源还在原地嘲笑我们。图3-3锤子钉子我刚接触培训行业的时候也常常陷入其中。我刚接触精益管理的时候，每去一家企业的工厂就会去看他们现场有哪些浪费行为，还会主动提问引导他们重视我所说的问题；我刚接触团队文化的时候，总是能在找这个团队中找到彼此不信任的事实，我刚接触战略的时候，总是发现他们对本企业的战略没有共识，目标没有定性定量。直到后来才发现每个企业都有这样那样的问题，而我总是用自己手里的“锤子”去看待所有的现象，没有找到当下对他们来说最重要最急切的那个根因。我们来看看这样两个故事。故事一：二战期间，盟军的轰炸机损失很大，少部分返回来的飞机机翼上也布满弹孔。盟军决定在条件有限的情况下增加飞机部分位置的钢甲，提高战斗力，保护飞行员的生命。可是加在哪里呢？凭经验来看，既然机翼上满是弹孔，那最需要加强的部分应该是机翼。于是司令决定，用钢甲加强机翼，保证飞行员的生命和减少飞机的折损。看到这里，你是不是也认为这个决策很有道理。那我们继续往下看看这个完全凭经验的决策，究竟会有什么样的问题？这时，一位担任盟军顾问的统计学家说：“司令，你看到机翼中弹还能飞回来，也许正是因为机翼很坚固。机头和机尾没有中弹，也许正是因为飞机的这些部分一旦中弹，飞机就再也飞不回来了。”司令听后大惊，赶紧派人去战地检查，果然机头与机尾中弹的飞机，已经永远无法开口了。（故事来源于刘润老师的《底层逻辑》）故事一中，凭经验做出的决策反而成了我们思考的桎梏。世界上没有两片绝对相同的叶子，每个问题发生的场景都有它的前提条件。故事二：在定期的销售进度同频会上，大家发现华北地区的销售额今年远远落后华南，也落后于往年的华北销售额。于是大家私下都对华北地区新的销售负责人议论纷纷，觉得是他带不好团队。一开始老板还跟大家说要给新领导一些时间适应，两三次同频会的数据展示以后老板也开始着急起来，当面语重心长地跟他说了几句在新岗位要提升自己的领导力，也要自己多下去跑跑大客户、关键客户。销售负责人也觉得举步维艰，后来他找来前几年销售数据与现在的销售数据对比分析，发现其实华北地区的小微客户偏少，都是大中型甚至国企客户，但这类客户今年都在缩减此类预算，今年几乎都没有续约意向，也不再购买一些相关的增值服务和关联产品，并有持续发展下去的态势。于是后来经过多重分析，他调整了今年的客户结构策略，转向开发更多小客户联盟协会和为小客户提供更多合适的产品与服务，并进行相应的市场活动造势，销售业绩就逐步提升了。故事二中面对新领导，一旦面对问题，我们的第一反应就是这个新领导的领导能力不行、管理能力也不行。当然没有及时发现问题确实是新领导的经验不足，但我们总是容易被那些经验习惯掩盖真正的有效措施。好像听到或看到每一个现象，都觉得“这，我有经验，我知道什么原因，我知道咋弄”！然而这些看似一样的表面现象，一旦深究背后的前提，可能会发现大相径庭。所以，第一个优化方向是：在我们套用经验的时候需要先考虑前提条件是否一致，不能盲目用经验概括。我们在企业中遇到的问题也是一样，有些是可以套用组织经验快速解决的，但在我们套用组织经验前，一定要仔细看看问题的前提经验是否一样，否则很有可能被个人经验知障迷惑，看不到真问题。个人立场知障是我们不经意间被人性带去的一个方向，很多时候我们并不是故意为之，但在我们的基因和习惯里，总是很容易从自己的立场出发，因为这是我们最熟悉的思考角度。如图3-4所示。（本图来源于孙振耀老师TMT特训营课程的学习）图3-4个人立场知障我们来看这样一个故事：新产品卖不出去，各部门领导一起开会讨论到底是什么原因。产品部门说是销售渠道、营销等没做好，新产品根本都没有好好介绍给客户；销售部门说是广告不够响，很多人都不知道这个产品，不好硬推销；市场部门说是公司预算不够，且产品有瑕疵，精力和预算都用在解决投诉等公关问题上，应该是质量部门没把好关；质量部门说是生产部门没有严格按照作业指导书操作，才会有这个问题……这个场景所描述的现场是不是在团队日常的会议中很常见，也许没有在现场连续被各部门滚皮球推脱来推脱去这么夸张，但无论在哪个公司一定多多少少都有类似的现象。一定是推脱的人不对吗？也不一定，或许从他的立场来看，别的部门的确有不完美的地方，而且这个不完美多少会和新产品的销量有一定相关性。但在工作中，靠无限推脱并不能真地解决组织内的问题，我们要始终记得在会议中的我们是一个团队，我们不解决这个问题就会在会议结束后扩散到组织的更多人身上，对组织的伤害会不断像涟漪般扩大。这时候我们的第二个优化方向就出来了：我们需要从自己的立场中脱离出来，进行辩证分析。假设销售没卖好，就要验证，是所有销售都卖得不好？还是只一部分销售卖得不好？还是某个区域的销售卖得不好？如果接近一半的销售业绩还不错，说明这个产品并不是客户不感兴趣的产品，接下来做别的可能性验证。我们可以逐一去验证假设，得出结论，然后做出调整。一定要从事实出发，对事不对人，而不要被自己和他人的利益与立场思维所左右。从人性的角度出发，我们有个习惯——“我们总是将错误归因于所处的环境，却将他人的错误归因于其自身原因”。面对问题，人性总是懒惰地从惯性思维中找经验，想要迅速解决，这时候我们的两个优化方向是：考虑问题发生的前提，避免个人经验知障；辩证分析突破个人立场知障。如图3-5所示。图3-5避免惯性思维去决策措施的优化方向

18.​ 制度与人为如何配合：唐朝科举的“龙虎榜”

韩愈名满天下，他科举考试登榜不仅靠制度，而且靠伯乐。制度和人的作用是相辅相成的，否定伯乐意味着扼杀韩愈。隋唐创立科举制，对此后中国社会的发展和政治制度的演进产生了重大影响。但是，唐代的科举，制度上还不是十分严密，是否金榜题名，往往不是取决于考试成绩，而是取决于名人推荐。所以，考试之前，找门路，托关系，成为当时应试举子的一大景观。但是，多数名士对这种权力也很慎重，他们爱惜自己的名声，不会轻易答应推荐谁，应考者必须拿出自己最得意的作品来打动对方。这种把自己最好的作品送给名人请求推荐的做法，当时有一个专用词汇，叫“行卷”，有点类似于今天的专家鉴定和推荐。唐朝科举行卷广为人知的例子，是白居易的故事。白居易在长安应考时，曾向著名诗人顾况投递作品，请他推荐自己。顾况初不为意，这种名人，找他推荐的人太多了，而值得推荐的却很少。当他听到白居易这个名字后，带有几分揶揄，拿白居易的名字打趣调侃，说：“米价方贵，居亦弗易。”但当顾况打开诗卷，读到《赋得古原草送别》的“野火烧不尽，春风吹又生”一句，立即拍案惊叹：“有句如此，居天下有甚难？”于是极力推荐，使白居易一举及第。与白居易的故事相仿，著名诗人杜牧，科考得中也得力于太学博士吴武陵的推荐。当时，礼部侍郎崔郾主考，吴武陵赞叹杜牧的才华，专程赶去对崔郾游说，声称自己在太学教书时，有一天见到十几个太学生在那里“扬眉抵掌”，读文章读得津津有味，神采飞扬，过去一看，原来正在读杜牧的《阿房宫赋》。他把这篇文章拿来反复阅读，感到此人确实是王佐之才。这次应考，他担心崔郾公务繁忙，无暇读及这篇奇文，所以前来推荐。接着，吴武陵把《阿房宫赋》琅琅读来，阴阳顿挫，铿锵有力，崔郾大为惊奇。一篇读罢，吴武陵就对崔郾直言不讳说：如此才华，必须授予状元才能相称。崔郾皱着眉头不肯答应，说：可惜啊，状元已经内定有人了。吴武陵一听，改口说：事不得已，那就录在前五名。崔郾还在犹豫。吴武陵紧逼一步，胁迫道：不给前五名，你试写这么一篇赋看看。直到崔郾应声，吴武陵方才满意而归。在这种推荐风气下，有些主考，为了更准确地选拔人才，往往请自己熟悉的文坛名流协助自己评判试卷，鉴定优劣。唐德宗贞元八年（792年），宰相陆贽担任主考，请来他的好友、时任左补阙一职的梁肃为他推荐考生。梁肃一口气向陆贽推荐了八个人。同时，陆贽还请时任礼部郎中的好友王础、礼部员外郎崔元翰协同自己确定及第名单。这一科，陆贽在几位好友的帮助下，共录进士二十三人。其中包括贾陵、欧阳詹、韩愈、李观、李绛、崔群、王涯、冯宿、庾承宣等一批久负文名、誉满天下的青年才俊。其中贾陵第一名，欧阳詹第二名，韩愈第三名。录取后，有十馀人很快便在政坛崭露头角，不过数年，官至台省。尤其是韩愈，虽然仕途不太顺利，但学问人品都被世人所称道，人称“道济天下之溺，文起八代之衰”，在历史上留下了长远的名声。由于这一科所录取的人员一个个都不同凡响，因而，人们把这一榜进士称为“龙虎榜”。这一次，不是韩愈自己找人推荐，而是主考请朋友帮忙推荐。这种推荐也有一个专用名称，叫“公荐”。韩愈当时并不知情，后来才了解到梁肃、王础等人协助陆贽主考的功绩。他曾感动地说，陆贽考察文章的准确，对待梁王二人的信任，梁王二人举荐的得当，各种因素凑在一起，成就了这么一段佳话（见《韩昌黎集》卷三《与祠部陆员外书》）。韩愈自己在文章里能够发出“千里马常有而伯乐不常有”的感慨，很有可能同他的这段经历有关。从此，“龙虎榜”就成为科举取人浸盛的别称。作为考官，也以取士赢得“龙虎榜”的美誉而自豪。但是，真正要做到选拔准确，评价至公，需要主考者和推荐者的识鉴品行保证。一旦没有这种道德上的保证，“行卷”和“公荐”就有可能成为徇私舞弊的途径。在唐代，那些拥有举荐权的名流大多数都非常看重名誉，举荐十分慎重。如果举荐不当，往往会遭到舆论的抨击。所以，才能留下“龙虎榜”这样的佳话。而如果没有这种个人信用和社会评价机制，就有可能出现问题。到了宋代，为了防范作弊，干脆取消了举荐，“一切以程文为去留”。制度上的漏洞堵塞了，但“龙虎榜”式的效果也消失了。就连大文豪欧阳修，在嘉祐二年（1057年）当主考，极力校正科举中“相习为奇僻，钩章棘句，浸失浑淳”的现象，也招来了众多攻击，“浇薄之士，候修晨朝，群聚诋斥之，街司逻卒不能止。至为祭文投其家，卒不能求其主名置于法。”(《宋史·选举一》)连欧阳修都因为科举取士而在街头被人纠缠不休，落榜者给他家里投匿名辱骂帖子。于是，科举制度开始由原来以积极地选拔才俊为目的，开始向消极地防范考生作弊演变。尽管“龙虎榜”不复再现，但人们对“龙虎榜”依然有所希冀。一直到清代，在乡试放榜时，往往选在寅日或辰日进行。这是因为按照十二地支的排列，寅属虎，辰属龙，寅辰两日暗含龙虎之意，选在此时放榜以取吉利，可以说是世人对“龙虎榜”的一种下意识追忆。当今人们谈到治理国家，谈到企业经营，往往寄希望于制度的完善，这当然不错。但是，如果把制度建设同个人作用对立起来，似乎就有点问题。任何制度，不但是人建立的，而且是人运作的。没有好的制度，陆贽、韩愈也无可奈何，但即便有了好的制度，到了李林甫、杨国忠手里也会变成排斥异己的工具。简单地把世人对“龙虎榜”的期望，看作是清官思想和人治意识，一概加以斥责，甚至强调人的一切行为都是制度决定的，同人本身无关，好像只要有了好的制度就万事大吉，主张用“赛马”排斥“伯乐”，这实在是差之毫厘谬之千里。以打篮球为例，规则是十分重要的，没有规则，哪怕你是姚明，我先一脚把你放倒再说。但如果有人把所有关于篮球比赛的规则制度背诵得滚瓜烂熟，就宣称自己是世界上篮球打得最棒的运动员，恐怕就有点滑稽了。唐朝的“龙虎榜”，得人之盛恰恰不全因为有了科举制度，主考官的状态在其中起了很大作用。当然，如果主考官为人不端，制度给他留出的自由裁量权肯定会成为徇私舞弊的渊源。史学界有一种很不好的倾向，就是“站着说话腰不疼”。不少论著对唐朝的“行卷”和“公荐”多有抨击，把它看作是察举时代的一种旧习惯的遗留，推崇宋代取消“行卷”的公正，这实际是以后代的立场批评前代的时空错位，缺乏“历史的同情”。对此，我们不仅要问，当年清华校长曹云祥，仅仅凭吴宓的推荐，就聘任陈寅恪为教授。而当今许多人写的评语鉴定和推荐书之类到底掺了多少水，人们都心知肚明。这难道全部都是制度的错吗？
五、熟悉热门的产品
特别是一些网红产品，很多网络来的客户都是看过非常多的对比测评文章，而写这些文章的大V基本上都介绍网红产品。有的保险顾问不认为这些网红产品就是好的，认为自己推荐的在某些地方更有优势，但这不是你不去学习新产品的理由。我见过很多保险同业，直接一句话：“网上的保险不靠谱。”我只能苦笑摇头。互联网作为目前发展最快的一个渠道，占比越来越大，如果想要服务线上客户，是必须涉猎的，如果只是看着手中的这些线下产品，可能会被市场淘汰，或者说至少谈不上客观中立。学习产品很累的，因为产品太多了，但这就是你与其他人拉开差距的地方，这是你的职业，如果客户都比你专业，比你懂得多，你也没从业的必要了。
一、八个因素
（1）交易的重要性达成协议，对方有什么好处？未达成协议，对方有什么麻烦？你有没有退路？有没有备选方案？换句话说，交易对一方越重要，其谈判实力就越弱。反之，谈判实力就越强。例如你已经有一段时间没有业绩了，再这样下去很可能被老板解雇。因此，你迫切需要一个订单来解除困境，这时候有一个客户表示有购买的兴趣，你很难谈个好价格。（2）需求满足状况大家都能满足客户需求，还是你有独一无二的优势？当客户的采购条件几乎所有的供应商都可以满足时，优势就在客户一边，看谁的价格低就用谁家的产品。反之，除了你几乎找不到可以满足其技术要求的供应商，你是单一采购来源，就有谈判的优势了。（3）竞争状况买方市场还是卖方市场？友商给客户提供什么条件？其质量和服务有没有瑕疵？产品同质化还是差异化？如果产品供大于求、竞争对手恶性竞争再加上产品同质化，几乎可以肯定你没有任何还手之力，只能被客户玩于股掌之中。（4）交易信息的了解你能获得关键信息吗？谁具有信息优势，谁就具有主动权。如果你能得到友商的报价、客户愿意接受的上限价，在与客户谈判中就占据了主动权。反之，如果客户知道你的产品积压、销量不好的信息，就等着被压价吧。（5）品牌和实力状况谁是强势品牌？谁为谁提供品牌背书？假如你的企业不知名，华为是你的客户，华为就在为你做背书，你就是谈判实力弱的一方；如果客户的采购规模很大，对方也一定会以此要求你让步，你也是谈判实力弱的一方；如果你的成功案例多、市场份额高，也可以作为提高价格的依据。（6）对谈判时间限制谁有时间压力？谁能够等待？例如销售人员年终要完成业绩，要求代理商压货，代理商就会提出各种条件：价格折扣、延迟付款，而销售人员往往限于时间压力只能答应。（7）谈判者的专业度采购谈判经验丰富，还是你的专业程度更高？假如你是医生、律师等专业人士，说话有分量，同样会影响双方的谈判力量的对比。（8）客户关系你得到客户高层、技术或使用部门的认可了吗？有人帮你说话吗？当你搞定了技术或使用部门，似乎只有你能满足其技术和生产的要求，采购部门就无计可施。图1-5影响谈判实力的八个因素我们用一个例子来对八个因素进行分析和说明：辽宁营口化工厂是一家生产三氧化二硼的厂家，是一家民营企业，除了生产三氧化二硼外，还经营有船务公司等物流运营企业，三氧化二硼的产量可以达到月产1500吨的水平。三氧化二硼在国内仅有辽宁营口、丹东凤城和西藏三地厂家可以生产，因为西藏的地理位置较远，运输成本较高，辽宁营口化工厂的直接竞争对手只有丹东凤城的化工厂。丹东凤城的三氧化二硼化工厂产品的主要特点是价格比辽宁营口化工厂的低，但产品尚未获得国标认证，而且产量低。辽宁营口化工厂有两个生产基地，生产能力、交货期、售后服务比丹东凤城化工厂好。广东FY公司需要三氧化二硼1000吨，FY公司也是一家民营企业，老板是于总，性格较为强势，负责技术的是朱工。辽宁营口化工厂的第一次报价是2500元/吨，竞争对手丹东凤城化工厂的报价是2450元/吨。辽宁营口化工厂的销售科长和销售人员通过广东FY负责技术的朱工牵线，与广东FY的于总进行了洽谈，首先谈了交货期的问题，辽宁营口化工厂表示自己有两个生产基地，月产量可以达到1500吨，交货期没有问题。谈到价格时，广东FY公司说此次采购量巨大，要求在每吨2500元的基础上再给予下浮。辽宁营口化工厂的销售科长表示以前双方进行了长期的合作，价格都是每吨2600元，因为此次采购量较大，已经降到了每吨2500元。虽然丹东凤城化工厂的报价是2450元，但他们的产品尚未经过国标认证，他们的生产能力也没有辽宁营口化工厂的好，因此不同意再降价。广东FY公司的于总对价格谈判的结果不太满意。一周后，广东FY公司的朱工请辽宁营口化工厂的销售人员吃饭，期间也谈到运输是不是有问题，因为当时的海运非常困难，需要排队。销售人员回答：“老板还有一家船务公司，运输不成问题，可以保证交货期。”朱工提出：“丹东凤城化工厂的产品质量可以达到96%，希望辽宁营口化工厂的产品质量在现有95%的基础上再提高一个百分点达到96%。辽宁三氧化二硼产品的质量提高一个百分点需要做出很大的努力，生产工艺的难度很大。因此，销售人员既没有答应也没有拒绝对方的要求，说需要向公司的老板汇报，由老板决定是否满足广东FY公司的要求。销售人员回到公司后向老板进行了汇报，老板同意把现有三氧化二硼的质量提高一个百分点，达到96%的合格率。在辽宁营口化工厂保证交货期和合格率达到96%之后，广东FY公司通过传真签订了购货合同。针对这个案例，我们进一步解释影响谈判实力的八个因素，如表1-2所示。表1-2进一步解释影响谈判实力的八个因素1交易的重要性广东FY公司没有替代方案，一家供应商地理位置较远，运输成本较高；另一家供应商的产品尚未获得国标认证，而且产量低。很显然，辽宁营口化工厂略胜一筹2需求满足状况辽宁营口化工厂具有物流、生产能力和服务的优势，有谈判实力3竞争状况辽宁营口化工厂的产品质量好，但毕竟是同质化原材料，没有价格优势，广东FY公司和辽宁营口化工厂的谈判优势旗鼓相当4交易信息的了解辽宁营口化工厂信息收集不力，似乎没有注意到广东FY公司对运输和交货期的关注，背后的原因是什么？也没有证实朱工提出辽宁丹东凤城化工厂的产品质量可以达到96%信息的真实性5品牌和实力状况1000吨三氧化二硼采购量，使得广东FY公司具备更强的谈判实力6对谈判时间限制广东FY公司更关注运输和交货期，这是辽宁营口化工厂的优势，使其具备更强的谈判实力7谈判者的专业度广东FY公司的谈判能力更强，从谈判开始，我们注意到于总最关注的是产能、运输和品质，价格并不是最重要的因素。但于总采用了“声东击西”和“除非交换绝不让步”的谈判策略，先抛出降价要求，并以此换取交货时间和品质的提升8客户关系广东FY公司更善于与谈判对方联络感情通过以上案例分析，辽宁营口化工厂在需求满足状况、交易的重要性、对谈判时间限制方面具备优势；而广东FY公司在交易信息的了解、品牌和实力状况、谈判者的专业度、客户关系方面更有优势。双方的实力旗鼓相当，但辽宁营口化工厂并没有有效地利用自己的实力而在实际谈判中处于下风。
第1节　转变劳动力观念
在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从根本上转变劳动力的观念。 现在很多企业，尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是员工流失率高。中国企业现在或将来将面临怎样的用工形势呢？我们先来看一组统数据。这组数据统计了1965—2005年30年间中国的人口出生状况，如表1-1和图1-1所示。表1-1 全国人口出生率及适龄工人数对照表 图1-1出生率走势图 我们把20岁的年轻人作为企业的适龄工人，从1985年开始，每年年轻工人供给企业和社会的数量如图1-2所示。 图1-2适龄工人数量走势图 综合以上数据分析，我们可以总结出三结论。第一，中国人口数量变动的整个过程大致可以分为四个阶段，如表1-2所示。 表1-2劳动力供给的四个阶段阶段出生年份用工年份特点社会用工状况第一个阶段1965-19751985-1995高出生率+高适龄工人用工富余第二个阶段1976-19851996-2005较低出生率+较低适龄工人用工充足第三个阶段1986-19952006-2015较高出生率+较高适龄工人适龄工人总体数量增加，但从2004年开始，从珠三角开始率先出现用工荒的现象第四个阶段1996之后2016以后低出生率+低适龄工人适龄工人逐年大量减少，企业用工荒将进一步加剧 第二，在人口数量变动的第三个阶段，出现很奇怪的转折点：适龄工人明显增加，但为何从2004年开始出现用工荒？原因之一是：新生代的适龄工人开始从制造业向其他产业分流。这个时期的适龄工人主要是“80后”和“90后”年轻人。伴随着第三产业的发展，“80、90后”新一代员工的价值观和职业诉求开始转移，而此时制造业各方面的条件似乎还跟不上，或者滞后于“80、90后”年轻工人的诉求，导致大量劳动力离开制造业。 第三，从2016年开始，可能是真正挑战企业的时候。这个时期，适龄工人数量将开始逐年减少，再加上独生子女的增加，适合制造业一线工人的数量将大幅减少，劳动力不再是可以随意挥霍的资源。企业将如何适应这种变化呢？答案是非常明确的，即企业必需通过改善和创新，包括精益生产、自働化、产业升级等途径，实现减员增效，减少对工人数量的依赖。 正是如此，近年来，越来越多的企业，开始重视和实施精益生产，以提升管理效率，适应当前和未来的用工状况。而在推进精益生产的过程中，企业同样也面临一个现实的问题，即当前员工流失率高。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是，简单地用增加工资来降低流失率。事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪酬待遇差别已不是那么明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，况且直接加工资的做法一方面不能持久满足员工需求，另一方面从企业成本上来讲并不现实。如果公司的薪资水平与周围企业相差不大（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、员工职业规划和发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年对员工流失原因的调查来看，工资低的因素所占比率并不突出，反而更多是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等方面。从尊重人性的基本思想出发，企业推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性。特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去企业挑工人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场。企业要从根本上转变用工观念，从尊重人性的基本点出发，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出。特别是现在我们中国当前社会，“80后、90后”年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。
七、项目失败你将一无所有
在你和投资人签署投资条款清单和投资协议时，你可能看不懂其中的很多条款。但你应该知道，投资人把资金交给你是要有一些保护措施的，具体就体现在那些条款里。其中有一条叫清算优先权，具体包括三种形式。不管使用哪种形式，你要知道，如果项目失败了，投资人是可以优先于你收回成本的，并且还会要求一些收益。如果企业剩余的资产不多，可能还不够投资人的。
1、缘起，来自微信群的求助
第三节 怎样选择，怎样组合
一、选择的五个因素战略是一种选择，这个选择不是一个数学题，绝不是一个模型就能解决的，需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。虽然不能通过模型，通过赋权评分的方法进行选择，但我们仍然可以概括出一些选择的本质性因素，以下五个因素非常关键。第一，能否“做大”。战略是一种选择，首先是选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。当然，如果是想做精做小那就另当别论。所以，首先我们要判断，要进入的行业是否是深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。第二，能否“做活”。战略的目的是为了成长，战略是一种选择，必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，企业的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。第三，能否“做强”。战略要构建竞争优势，战略是一种选择，必须考虑“壁垒”，进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。第四，能否“做长”。战略要形成持续成长，形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。第五，能否“做奇”。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。表2-2：业务选择的因素 要素要素说明行业1行业2备注市场空间只有大市场才能孕育大企业，主要考察业务做大的可能性  能否做大行业成长阶段成长期的行业，竞争较弱，容易存活，利润率水平较高，可以支撑建设市场优势和组织优势的投入，且有犯错的空间  能否做活竞争壁垒若是先进入者，竞争壁垒可形成保护，应迅速扩大，构建壁垒；若是后进者，壁垒是成功的障碍，应谨慎进行商业模式的创新  能否做强投资回收周期考察业务组合中影响资金平衡的一个要素，财务保守是常青企业的一个特点之一，资金永远是企业发展的血液，很多企业就是栽在资金平衡上  能否做长其他因素如果创新模式改变规则或与公司其他业务协同，形成产业链优势等  能否做奇我们看看华为、联想、美的、万科，乃至国外的企业三星、丰田、GE等企业的成长史，他们首先是选择了一个大行业，其次，都是在行业开始萌动或快速成长期的时候进入。我们再看看电脑行业，尽管很大，但企业如果现在进入，没有技术或商业模式上的革命性创新，存活的可能性都很小，别说是做大了。二、选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡企业进行业务选择，形成了可持续发展的业务组合，我们可以把业务分成以下几类：老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就会长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，但是不盈利，就是不下蛋。当然公鸡也可能是有价值的，例如打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞。小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘它的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，但这只是对未来的设想，它也有可能是一只公鸡，吃的是饲料，就是不下蛋，可以打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。三、“业务组合”的两个误区业务组合对我们的意义不仅仅是告诉我们企业要持续发展，就要吃着碗里，看着锅里，等着田里的。考虑业务组合时，有两个经常被忽视的问题。（一）主业需要有规模性盈利能力如果企业受机会的诱惑，没有集中力量形成一个主业——有规模的盈利能力，就开始大肆扩张，这等于还没有迈开第一步，就要迈第二步。没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。例如，如图2-3所示，如果一个企业分析自己的业务是发现，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候企业发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将小母鸡和公鸡型业务转化为老母鸡。企业发展的首要问题是培育主业，如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化。 图2-3：业务组合图 （二）不要把未来业务当成长性业务这是一个容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展的业务。企业针对这类业务，应该有决心，用全力。未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）的业务。例如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来。但是，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，一般企业如果把它当作成长业务，一个猛子扎进去，投入几个亿、几十个亿，资金砸进去之后，会出现什么景象呢？企业资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能陷入现金流危机。所以，全力以赴的，一定是需求和盈利看得见的，尽管不是什么都清晰，但我们不能把梦当作未来。
第1节​ 项目背景
随着公司“多项目、多基地”建设的快速发展，公司对人才的需求日益紧迫，而在外部专业人才市场供给形势严峻，竞争激烈的背景下，内部人才培养逐渐成为公司解决内部人力资源配置最有效的途径之一。近年来，随着公司的快速发展，员工人数的急剧增加，公司人才队伍结构逐渐呈现出年轻化、多元化及不均衡等特点。据不完全统计，通过毕业生招聘进入公司的员工已占员工队伍总人数的45％以上。如何对公司新进应届毕业生进行有效的培养，使他们尽快成长并成为公司未来发展的中坚力量，是公司人才培养的主要任务，也是人才培养工作的关键所在。
一、升级内核
什么叫内核？简单理解，就是城市经理的心理状态和精神状态，虽然看不见摸不着，但作为一名市场销售人员，做市场犹如战场作战，两军对垒士气很重要。城市经理心气足不足、是不是有斗志、是不是具有强烈上进心很重要。在快消品行业，无论是这几年出现的新零售，还是以往的传统零售，我们都是在一片看不见硝烟的战场上鏖战着。面对新老交叠的战场，一线城市经理具体要升级哪些内核呢？1.强烈的改变意愿新零售来了，我们面临最大的挑战是原有的规则和玩法已经玩不转了，越是一二线城市或省会城市，越能感受到市场强烈的变化，因为新零售和新渠道的萌芽和孵化一般都是从核心城市和头部城市开始。虽然这样的震荡可能还没波及四五线城市，或者相对波及少一点，但每一位城市经理都要有强烈的改变意识和意愿。不是一二线城市经理被迫要改变，而是所有的城市经理要建立全新的能力地图。改变伴随着什么，现在要做的事比以前多得多。同时，做了更多的事，也不一定有更多的销量。因为现在的渠道业态是把以前传统的两三个渠道的销量重新分配了。做得更多，得到的相比以前不一定更多，但又必须做。在这样的背景下，意愿上的改变是第一步，第二步是有策略有计划地改变，不能今天做社区团购，明天做直播，后天又做O2O，不能盲人摸象，东一榔头西一棒子。强烈的改变意愿是对整个渠道有一个全盘的认知。不管多难，不管多忙，城市经理都要身先士卒，主动带领团队学习，而且学习的第一主体必须是城市经理自己。因为新零售的出现，谁也不懂，自己必须先明白，必须有充分的认知。以前有句话叫“主将无能，累死三军”。现在来看，“主将不懂，带偏三军”。作为一名城市经理，如果你不改变，整个团队就容易认知崩塌。坦率地说，快消品行业整体的文化素质并不高。素质越低，对改变越抵触，越容易陷在舒适区，不愿意走出来。强烈的改变意愿，无论是对个人还是团队都非常关键。2．饥渴的好奇求知这是关于好奇和求知的系统性设计和思考。一位城市市场带头人的学习能力决定了这个城市团队营销能力的基准。学习切忌一知半解，没有深入学习，不经过深入了解就照搬照抄，很容易走到死胡同。比如社区团购来了，如果只是机械地根据总部的指引做一些对接工作，但对整个社区团购生意的底层逻辑不太明白，对平台的核心算法也一窍不通，就不可能用平台的思维与平台对话，无法用新零售的打法和新零售对接，最后没有办法适应新的渠道和业态。除了要拥抱新零售，还要有好奇心，更要有求知欲。没有人是神人，没有人是天才，他比你更会做新零售，只有一点，你比竞争对手钻研得更多更深。如何钻研？躬身入局。去一线谈判，和团购对接，和小二对接，和拍档对接，和用户对接，和电商对接。只有真正地谈判，去交流、去前线、去实践，才可能知道内部生意的打法和逻辑。好奇心和求知欲，不仅跟自己的过去对比，还要跟竞争对手对比。如果竞争对手比你学得更多更超前，他早一步抢占赛道、抢占先机，对最后生意的影响是非常大的。3．清晰的革新路径除了有意愿、有求知、有好奇外，更要有清晰而具体的革新路径。城市经理不能天天跟团队说，兄弟们要去改变，要去学习。这是鼓舞士气的口号，让我们有信心，但这是远远不够的。什么是清晰的革新路径？每位城市经理必须不断设定一个短期目标。这个路径必须是短期目标的累计，比如每个月的每一周，城市经理要带领团队在社区团购的新赛道上革新的动作是什么。第一，选品方案，把社区团购上架的产品与传统零售、线上电商进行区分，与总部或大区资源部门达成一致，得到他们的认可和支持。 第二，设定适合本地市场主流社区团购的促销计划，是打折还是满减，抑或是秒杀。第三，营销资源的营销曝光，清楚地知道平台的曝光点在哪里，最终实现生意的最大转化。第四，跟一线团长深度的沟通和透传，对团长进行培训，让他们对品牌、产品、促销有充分的理解。同时，下一步要对团长进行激励机制进行透传，最后可能还要进行销售竞赛等。新零售变化太快了，革新动作的设定必须落实到月度计划，否则变化太快，设定的季度、年度计划，根本不符合平台的规则和玩法。革新的路径不是抱着一本书或读几篇公众号文章。针对新零售的变化，革新路径要盯着短期而不是长期目标，因为这些新业态新平台自己都不一定能活得到中长期。短期目标，跟着平台，和他们一起战斗。如果能缩短，最好是一周一目标，成为他们最紧密的合作商，这样你才能抢到先机。刚刚说的是新零售新渠道的跟进，传统渠道不是说就不用不做，其实也要做清晰的革新路径规划。现在的事情越来越多，精力总是恒定有限的。以前一天工作10个小时，现在工作15个小时不现实，提升工作效率是唯一的出路。针对传统渠道，如何革新？很简单，为了应对新渠道，做老渠道的效率要提升。提升效率的目的也是为了腾挪出更多的精力在新赛道上领跑，获得新渠道的市场份额。这里可能面临新的问题，城市经理也知道要革新，但革新的东西太多了，往往无从下手。天天忙得要死，既有大卖场，又有小店，还有批发生意，还有E-RTM，又要对接社区团购，还要对接到家渠道，真的很累…… 怎么办？一般来说，周五、周六、周日是周一到周四的3倍销量，是快消品行业里的关键销售日。过去的做法是带领团队爆破，招更多的促销员，抢周末打卖场的动销。这些能丢吗？不能丢。所以，城市经理要给他们的建议是，关键销售日的策略没有问题，但方法需要变一变。如果还在重复五六年前的工作方法，根本就没有机会拥抱新零售。如果现在在新零售输了，失去的很有可能是未来。此时，要尝试从底层开始思考，周末线下大卖场的爆破活动，选品是第一步，产品有没有选对。选好产品，有没有可能不要人，只要一平方米二级地堆也能实现动销。有没有可能，制定准确的流程、制度和方法，即使你不去现场依旧能实现完美执行。面对过往的生意，存量的包袱无法说放就放下，然而城市经理必须抽出一定的时间学习新零售，实践新零售。因此，革新的路径是要让存量市场更有效率，增量的新渠道、新零售和新全域要抢先机，要更激进。如果你都不懂新零售，更谈不上革新。4. 极致的回弹逆商极致的回弹逆商是什么？当面临环境巨大改变时，很多人是不愿意改变的，当别人不愿意改变或者不理解时，便会遇到挫折。不仅你的团队不理解，经销商不理解，甚至一些公司的大区和总部也是畏首畏尾。每个人变革的决心是不一样的，往往不能统一步调。很多新零售的出现，往往不是全国性的，而是区域性的。当你基于本地的零售业态去设定计划时，很多人是不理解的，必须不断地沟通，不断遭受他们的质疑，财务、物流、上级的质问和打击。在这样的状态下，一线城市经理必须要有很强的自我调节和回弹能力，也就是回弹逆商。有些一线城市经理也有改变意愿，也有好奇心和求知心，也设计出了很好的路径和方法，但执行过程中，职能部门多问几句，老板多问几句，或者经销商多发几句牢骚，城市经理便顶不住压力打了退堂鼓。算了，还是别干了！跟着老板，跟着大家的步调走就行了，所谓“枪打出头鸟”。做一线的领导者其实不容易，想做点事有时挺难的。当面临新旧冲突的时候，一线城市经理必须在心态上具备快速复原的能力。 
第六节 团结起来做生意——几家装修公司的垄断营销
韩老板是2000年来上海打工的，一开始是在九星市场上帮别人卖建材，头脑灵活的他在2002年租了两个门面开办了自己的建材店，主营轻钢龙骨，雇了7名业务员到处跑业务，一年下来，生意没有多大起色。2003年一次偶然的机会，听说可以在百度上做推广，能接到更多的业务，他报着试试看的态度交了3500元的预存广告费，那时很少有人在百度上做建材广告，点击一次的费用也很低，就3毛钱。令人惊喜的是没过一周，他就接了三单业务，而花费还不到500元，而且这三单还不用给任何业务员去分提成。接下来就跟许多最早做网络营销的老板感受一样，不断地收获着喜悦，生意一下子变得红火起来，一年下来，从网络上接到的业务比七名业务员还多，让他真正感受到了网络的威力。2004年，他想继续扩大销量，加大了百度广告投放。但这一年，急转直下，投了3万元的广告费，反而不如第一年几千元的效果好。事后，他自己分析说，这主要是因为他太高兴了，逢人就讲百度竞价给他带来的好处，结果他身边的同行听说了，也加入到竞价行列；另一方面，百度业务员都喜欢走捷径，如果在一个行业成功地拉上一个客户做广告，就会在这个行业拉上几十个，尤其是对于这种建材市场的客户，业务员一天就能跑上几十家，一说你邻居做广告后生意如何好，其它家就会马上跟进的。百度首页广告是被10家企业竞价还是被100家企业竞价，效果肯定是不一样的，更雪上加霜的是，恶意点击也大量出现了，2004年下半年，排在首页还只需要1元多，但有一天竟然被一个IP地址点了170多次，很显然是某个同行干的，韩老板投诉到百度公司，虽然钱是要不回来，但得到百度公司的承诺：2个小时以内，来自同一个IP的点击只能算一次费用（这是我听到过的最早百度防止恶意点击的方法）。百度竞价不好做了，他开始尝试着其它网络途径：先后在阿里巴巴上，58同城上，中国建材网上成为付费会员。特别是在中国建材网上，他花了1000多元，成为会员后就可以大量发布产品信息，这些产品信息在当时竞争不激烈的情况下，也很容易在各大搜索引擎被搜索到，让他再一次尝到了网络的甜头。但同行们也跟着他学，很快加入进来，不出一年生意又不好做了。2005年，他投了7万元的网络推广费，但生意却并没有期望的那样成倍增长。2006年，他看到自己的客户——一个工装公司（专门做厂房装修的公司），生意不错，尝试用网络做起了厂房装修业务，一年下来，销售额和利润要远高于卖建材，达到了200多万的销售额。2007年，他经一个朋友的介绍认识了我，当时我并没有对外接网络营销的业务，所以大家在一起只是交流，但当我听完他的故事，建议他做一个网站，并优化和做自然排名时，他不屑地说：根本用不着，他随便发发信息都可以接到业务（其实他是指在付费的中国建材网上发帖，而不是真正的发布免费信息）。我的本意是向他建议合理的网络营销模式，他却把我当成了王婆式的推销员，让我心里很不舒服，于是在临别的时候订下了一个约期：我为他写一个网站，让他用三个月，三个月后让他自己选择，是花钱留着继续使用，还是让我转给他的同行。鉴于他的不信任，我也没有指望让他收集写网站的资料，只是让他提供了联系方式，我就在网上搜集资料，写成了一个网站www.zhuangxiu1.cn，做了简单的优化和推广后，就忙别的事去了。结果，与他分别的两个月后，他主动打电话过来要与我谈一下。原来，他才做成一笔外企订单，利润很高，事后，他问起对方是在哪看到公司的信息？对方回答是通过谷歌用“工厂装修”一词搜索到的，回到家他也去搜索，发现我为他写的网站排在第一名，这才算认定我了（注：外企的工作人员习惯用谷歌而不是百度来搜索）。他要求见面的第二个原因就是恳请我不要再为其同行写网站，因为他实在在这方面吃亏吃大了，我当时还在管理包装厂，也没有时间去写别的网站，所以对我来说不成问题。事情确实如他说料，随着这个网站排名越来越好，不断有他的同行找到我，要写网站，我也兑现我的承诺，回绝掉了。到了2008年，他的网络业务已经增长到了300多万元，在我的建议下，他开始雇了一名全职网络信息员，发布免费信息和打理网上业务。虽然我从来不为他的竞争对手写网站，但他的亲戚都是做这一行的，架不住情面，他又开始找我帮着为他小舅子，弟弟和妹妹的公司写网站（www.qglg.net,www.wushuixi.cn,www.wajue123.cn），于是自2009年起出现了跟吸塑行业相类似的情况，如果在百度上搜索“工厂装修”，自然排名在前四位的都是我写的，也都是他们家族的网站。图6-1  在百度上搜索“工厂装修”的结果（2011年9月25日） 在这种搜索结果情况下，他们这几家公司会经常接到同一个客户的咨询电话，好在装修行业报价没有那么快。反正都是自家人，到了晚上，大家坐在一起边吃饭边商定报给客户的预算方案，先是搜索该客户的信息，根据企业的规模来选定建材和装修风格，最后把方案汇总，分成高中低档不同的预算方案，再选定谁来唱红脸（报价高的），谁来唱白脸（报价低的），最后分别去见客户，后面见客户的人总是根据前面见到客户的情况进行调整，所以胜算比较大。为了公平起见，他们几家公司总是在轮换唱不同的角色。这种联合作战的方式，自然比单枪匹马的成功率大了，就连像家乐福、沃尔玛这样的大公司也纷纷找他们装修超市和仓库。到了2010年，韩老板的网络生意也达到了顶峰，当年做了1000万左右的销售额。而他兄弟姐妹的公司也都有不俗的表现。做到今天，韩老板基本上是按我建议的最佳网络营销模式在运作：竞价广告+自然排名+免费信息发布。这三者每年的投入也达到最优：少量的竞价广告费（每年1万元左右）+少量的自然排名费用（每年2万元左右）+大量的免费发布信息（每年10万元左右，主要是兼职网络顾问费用、全职网络业务员的工资和提成）。
  
    
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