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一、供应链发展的历史阶段与核心逻辑8分36秒
（一）供应链发展的三个阶段供应链的发展可划分为三个阶段，每个阶段的形态与逻辑均由环境倒逼形成，核心是环境变化→目的变化→手段变化的递进关系。1.生产时代早期工厂以生产为核心，仅有生产部，后逐步分化出计划部、质量部等职能部门，遵循亚当・斯密的专业化分工逻辑。此阶段企业重心是成本控制，通过批量生产降低成本即可盈利，无需复杂的供应链概念。2.运营时代随着竞争加剧，职能部门增多导致协调困难（“地盘化”“补仓效应”），企业开始成立大供应链部，由统一领导（如副总裁、总监）管理生产、质量、计划等部门。此阶段协调性有所提升，但部门职能本质未变，仍属过渡形态。3.集成时代当运营时代的模式无法满足竞争需求时，以华为为代表的企业推动供应链进入集成时代。核心是将供应链视为整体系统，采用“先合后分”的设计思路：先明确系统目标，再划分职能部门（计划、生产、仓储、采购等），部门分工与运作模式与前两阶段截然不同。（二）供应链发展的核心驱动：倒逼机制所有管理进步均由环境倒逼产生。•       生产时代向运营时代的转变，源于市场从“供不应求”变为“竞争加剧”，客户需求更挑剔，企业需通过协调职能部门提升效率；•       运营时代向集成时代的转变，源于竞争环境进一步恶化（如华为早期面临诺基亚、爱立信等国际巨头的压力），倒逼企业从“部门协同”升级为“系统整合”。核心逻辑：环境变化→供应链价值定位与目的变化→运作手段（组织、流程、工具）变化。
企业商业智能数据分析系统
员工自主经营单元的核算系统是在及时准确获得企业经营数据之后才能够核算的，这个系统包括数据搜集、数据加工、数据发布。具体如图5-4所示：图5-4企业商业智能数据分析系统企业商业智能系统包括数据输入，具体来讲就是将人力资源系统提供的工资福利信息、生产系统提供的成本信息、销售/分销系统提供的销售信息、办公自动化提供的办公自动化信息、客户关系管理系统提供的客户信息、知识管理系统提供的知识信息等进行整合，然后将整合后的数据汇总到财务管理信息系统，通过管理层的判断、企业在线信息分析模型来对企业商业智能数据加工，得出企业目前经营情况，将经营数据分析结果及时传递给企业相关部门和经营单元。这些经营数据一方面可以让经营者及时了解企业经营情况，另一方面也传递给各个经营单元，让经营长了解企业整体经营和自己的经营单元在企业中的位置及改进方向。案例沃尔玛的信息系统产生竞争优势沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛能够成功与他强大的信息系统为管理服务是分不开的，通过信息系统提高市场反应速度，沃尔玛的有效客户反馈系统（ECR-EfficiencyCustomerResponse）是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。另外，1986年，沃尔玛建立了快速反应系统（QR,全称QuickResponse），主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。沃尔玛的POS系统即是销售时点数据系统（PointofSale）,包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。借助先进的数据库，沃尔玛对其标准店的6万件单品、超市中心的10万件单品，以及全球5300多家连锁门店，实行全面数据管理与分析，每件单品记录保持时间为65周。沃尔玛的数据库自行共享，主要实现以下三方面功能：​ 在库位置、库存补足率、补货的正确性、前置时间、销售利润。​ 新商品的开发、外部委托、定价与商品销售规划相关的决策。​ 与营销有关的决策，如促销、广告、商品陈列等。沃尔玛数据库实行24小时同步更新，保证数据分析的真实可靠。
5.工具准备
额外的订单需要额外的人员操作，那么为了保证订单分拣打包的正常进行，必要的工具也需要提前准备好。举例来说，PDA是外部员工在工作中也需要使用的，如果准备充足，外协员工就可以按照操作要求正常应用，完成工作。这五项工作提前准备完毕，仓内的峰值生产工作就有了基本的保障。接下来的重点就需要以管理为核心，充分调动资源，合理配置，尤其是保障外雇员工的高效准确地完成仓内生产工作，确保峰值期间生产的顺利完成。有预测，有准备。当峰值期到来，订单量激增的情况下才有可能顺利地完成生产保障工作。而预测和资源准备，只是基础性的准备工作。接下来的重点，则是需要对订单、资源进行协调管理，让其产生更高的效率的。峰值生产的管理内容，可分为自有员工、外协员工及现场管理三项工作。
五、品牌与产品的底层逻辑：长期主义的共生关系（时间01：05：04）
“好产品就是品牌，好品牌一定有好产品，”许翔强调，“在流量媒介中心化的时代，可能出现秦池酒那样‘有品牌无好产品’的案例，但现在消费者越来越理性，没有好产品的品牌迟早会被淘汰。”他以可口可乐为例：“100多年来，可口可乐一直是好品牌，因为它不仅产品独特，能让人上瘾，而且每年都在迭代品牌打法，找新代言人、做新活动，让品牌保持年轻。”对于折扣店，许翔持谨慎态度：“折扣店更多是处理滞销品的渠道，靠折扣店很难打造品牌。如果一个品牌长期依赖折扣店，大概率会沦为白牌。没有无缘无故的低价，消费者也会怀疑产品是不是有问题。”他建议品牌商将折扣店作为辅助渠道，而非核心阵地。在产品定制化方面，许翔指出：“定制化一部分是厂家主动为之，更多是零售商为了规避竞争而要求的。这考验企业的柔性供应链能力，如果供应链效率低，定制化会拖垮企业。所以要根据自身能力选择渠道，有多大能力做多大的事。”
二、解决营销人员缺乏积极性的应对之策
通过对营销人员工作积极性缺失原因的分析，刘明海结合K企业的现实情况，给李鹏飞提出了以下解决方案。1.按照营销人员性格特点对营销人员进行分类，不同人员给予不同的工作平台正如西游记中的师徒四人，每个营销员因自身的生活环境、个人阅历、职业生涯不同，对职业工作的期待和要求也有所不同。如孙悟空类型的营销人员，有个性、有想法、有能力，即敬业又重感情，他是天生的不安分者，可以安排其开疆辟土，不停地开发市场，或不断给予更有挑战的工作，这要比让他单纯待在一个市场更能激发他们的积极性；对于猪八戒这种类型的营销人员，他们随遇而安、知足常乐，让他们坚守一个市场或带新人更能激发他们的激情；对于沙僧这类能力不强但任劳任怨、踏实肯干的营销人员，让他们做一些基础性工作或市场检查等执行性较强的工作，可能会让他们更有工作的热情；对于唐僧这类善于领导团队的这类营销人员，他们目标明确、决心坚定、善于以权制人，给予一定的职务，让其带领一个小的团队，能激励其信心，提升其战斗力。2.建立营销人员能上能下的竞争机制，实施内部设定比例的淘汰办法没有竞争的团队犹如一潭死水，整个团队失去的不仅是活力，而且团队成员也会失去向上发展的动力和面对困难的斗志。“搅活一潭死水”最好的办法就是竞争，也就是我们常说的“鲶鱼效应”。因此，为了保证和提升团队成员的积极性，非常有必要建立内部竞争机制。具体方法是：根据每季度考核排名情况，对排名靠前的人员进行职级升级或薪资奖励，对排名后几位的人员进行降级、降薪，对于连续半年度排名靠末尾的人员予以淘汰处理，整体淘汰率控制在10%以内。小提示：生于忧患死于安乐，没有竞争就没有压力！3.建立营销人员内部学习、培训制度内部学习和培训对于员工工作能力的提升作用不言而喻。如果一个企业建立起了选拔优秀的员工参与内部学习和培训的制度，在晋升和晋级方面重点偏向于此类员工，无疑对调动员工的积极性有着很好的促进作用。对员工而言，参与内部培训和学习意味着未来发展的希望。很多企业每年都会定期或不定期选派一些优秀员工到外地学习，或参加各种展会，或到先进企业参观，在人员提拔上也优先考虑此类员工小提示：未来营销团队的竞争不仅是工作能力、执行力和凝聚力的竞争，更是学习能力的竞争。4.下达销售指标时，市场资源投入量要与销售指标配套，并给予指导方案要想马儿跑得快，就必须给马儿喂好料。充分调动业务人员的积极性，不仅仅是压任务、口头表扬，还需要做好以下几个方面：首先，在要在给予高销售指标的同时，给予更多的市场投入支持，让销售人员看到实现的可能性和希望所在，激发营销人员的潜力；其次，给予销售人员工作上的指导和帮助，告诉其相对应的工作方法和技巧，让其知道如何做，使其能够在行动上不松懈；最后，让其明白考核指标达成后会得到的奖励，未达成会受到的处罚，使其有足够的动力和压力达到目标。5.常下基层，把对员工的关怀当作常态进行关怀凝聚力量，激励行动。基层营销人员的工作往往重复而单调，不是开发客户、市场走访，就是进行产品陈列，时间一长难免会引发人的惰性，心理上产生疲劳和松懈，尤其是那些常年出差在外的营销人员，他们远离亲人和朋友，在外孤军奋战，在工作中会遇到各种困难，其心理上的疲劳可能会更多。对此，管理者需要做的就是常下基层给员工必要的关怀，如陪同营销人员做一次客户回访、做一次终端线路拜访，和一线营销人员谈工作、聊家常；请他们“喝个小酒、吃个饭”，类似这样举动可能微不足道，但长此以往，一定会对营销人员有着潜移默化激励作用。另外，在营销人员遇到困难时，亲自协助他们制定市场开发计划，在给予精神支持的同时给予市场资源支持，同样也会让营销人员信心倍增。6.建立销售部内部各级人员沟通的常态机制沟通产生信任。营销人员积极性的缺失很多时候是因为和上级及整个团队缺乏沟通，上情无法下达，下情不能上传，因而双方之间产生不信任。下面对上级工作安排的不理解或不知情，上级对下面的工作的不了解，结果导致营销人员在工作中懈怠，得过且过。为有效解决此类问题，销售部内部可以通过建立定期的团队建设活动，如每月定期开展团队内部的文化体育活动，让一线和二线人员共同参与，加深彼此的了解；或在销售部内部时常开展员工的聚餐活动，让大家在一个轻松的环境中畅所欲言。长此以往，让营销人员体会到在团队中的快乐，对团队有归属感，于无形中提高营销人员工作的积极性。小提示：“革命”不是请客吃饭，但是必要请客吃饭会让彼此的沟通更有效，让彼此产生信任。7.奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊不患寡而患不均，有奖有罚才能体现公平。营销团队人员积极性的缺乏，一个主要原因在于不公平。比如，任务完成好与不好的待遇一样；销售指标高和指标低的收入一样；工作勤奋人员和懒散人员得到的一样等。因此，企业的管理者要调动其营销团队人员积极性，作还需要做好这些事情：第一，建立公平的考核指标，根据指标高低确定收入和待遇，如确定完成多少指标工资收入就是多少、就享受什么待遇的明确性指标，并在全员内部予以公示。第二，要打破大锅饭和鞭打快牛的管理方式，让能者多劳也能多得，如在年前根据企业发展实际确定年度销售考核指标或销量指标，中途在无特殊情况下，不调整指标，按照目标完成情况进行奖罚，第三，坚持按照考核要求进行人员考核，做到指标面前人人一样，对营销团队人员，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆颤心惊。比如，直接开大会发现金奖金，罚款同样如此，现场罚款，立马交钱。小提示：精神激励重要，但是，物质激励更重要！
三、非线性情况如何处理
在很多实际问题上，变量之间并非都是线性关系，自变量和因变量之间往往存在某种曲线关系，这就是非线性关系。如果对此强行建立线性回归模型，那么就会影响预测的准确性了。某网站各期浏览时间超10小时用户数和当期销售额关系，呈现非线性关系。图4-45非线性关系图假如直接对此做线性回归，并以此回归方程，得出结果如图4-46，其R平方值为0.88044。图4-46线性回归分析结果那么对于非线性的处理，可以通过变换自变量或/和因变量来建立非线性回归模型。虽然此时为非线性函数形式，但是模型中的参数认为是线性的。最常见的变换方式是对变量做自然对数变换，变为。当待变换的数值存在0的时候，要认为地对所有值加1，然后再进行变换，否则取值为0的数值在对数变换之后依然还是0。本例对销售额使用Excel函数ln进行自然对数变换，结果保留两位小数点。表4-51接着进行线性回归分析，得到R平方值为0.881613，比之前略有提高。图4-47线性回归分析结果不过要注意的是，回归分析得到的y值(销售额)对数变换之后得到的，应该建立公式的时候应该变换回去，使用的Excel函数是Exp，得到值为14.05（保留两位小数）。图4-48因此线性方程公式就是得到线性回归方程之后，只要有了下一期的用户数，那么就可以根据方程计算并预测同期的销售额。然而有些时候，非线性转换为线性，其回归的拟合效果并不好。如某商品的销售情况如下，呈现非常明显的曲线状态。图4-49这种情况下使用曲线估算，从中寻找出拟合度良好的曲线，建立非线性回归方程。其中SPSS软件，可以同时计算多种方法的曲线估计，如对数曲线、指数曲线、S曲线等来进行不同的尝试，进而能够寻找最佳的方程。图4-50当然，Excel也有一个简单的方法。直接在图示上添加对应的趋势线，从更多选项中，寻找并建立适合的曲线方程。图4-51当选择了4阶数的多项式趋势线，可以看到曲线呈现良好的拟合度，并且显示R平方值为0.9651。这意味着96.51%的响应变量变化可以用模型中的预测变量来解释。图4-524阶数的多项式趋势图其公式为因此就可以通过这个方程并对后续进行计算，用作预测。
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
二、商业模式进化论
彼得•德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之争，而是商业模式之争。”移动互联时代，商业模式再度成为热点，产品、商业模式、运营成为互联网企业的利器。尤其是在企业发展到一定的用户规模，需要商业变现的时候，商业模式成为企业获得倍速发展的一个加速器。第一阶段：商业模式画布阶段。传统的“商业模式画布”由9块方格构成，代表着构成商业模式的9个要素，每一块方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的仅仅是按图索骥，找到最佳的组合。这9个要素分别是：客户细分，找出你的目标用户；价值定位，明确你所提供的产品或服务；用户获取渠道，即分销路径及商铺；客户关系，即你想同目标用户建立怎样的关系；收益流；核心资源，即资金、人才；催生价值的核心活动，即市场推广、软件编程；重要合伙人；成本架构。“画布”的使用者只需按照一定的顺序填充即可。首先要了解目标用户群，再确定他们的需求（价值定位），想好如何接触到他们（渠道），怎么盈利（收益流），凭借什么筹码实现盈利（核心资源），能向你伸出援手的人（合伙人），以及根据综合成本定价。第二阶段：三重体验商业模式。“商业模式画布”中的客户、渠道、客户关系、核心资源、成本架构等发生了根本性的变化。第一，客户细分没有必要。用户的精力是有限的，卖房子的潘石屹可能和卖套子的杜蕾斯是竞争对手，他们都在抢流量，关注了你，就可能没有时间关注他。第二，渠道通路会被杀死。互联网经济的逻辑是商家绕过渠道直连用户，不再需要层层的渠道将货品分布到各个终端，只要在网络上架设一个销售终端即可。第三，客户关系会被吸收。未来没有所谓的客户关系，产品都是人格化的，买小米是和雷军在交互，买锤子是和罗永浩在交互，用户愿意做的永远是和一个活生生的人在交互。第四，关键业务走向趋同。以前关键业务是各做各的，现在所有的模式都是在和用户交互以后获得需求，再推送产品。要么是交互以后直接听取用户吐槽，要么是交互以后累积大数据进行分析。第五，成本结构不被考虑。贝佐斯和刘强东等人都说过“不要给我说赚钱”，但资本还追逐他们。为什么这么有底气？是因为资本知道拥有了流量之后，商业模式存在太大的想象空间。新商业模式中，所谓的四要素指的是：内部资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。企业要讲述自己的商业模式，要说清楚两件事：第一，怎么通过内部资源能力吸引外部的合作生态，为用户创造出价值。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁做什么，才能创造那种用户体验。第二，怎么通过内部资源能力吸引外部合作生态，为自己获取收益。这里面要说清楚你们一群小伙伴谁分多少钱，才能维持、强化那种生态。由此，商业模式九元素就简化成了四要素。不难看出，四要素中最重要的是“价值创造”，这是整个商业模式得以构建的基础。“价值创造”错了，商业模式再对也是错，这一点对了，商业模式迟早走上正轨。所谓三重产品体验模型，指的是：完美终端——产品要“有用”。有用就是功能出色，你给我一部手机，它的功能得好我才会用它。价值群落——产品要“有爱”。罗永浩用反对主流的方式生存，粉丝们用购买来为这种非主流的价值观点赞，他们说：“你只负责认真，我们帮你赢！”云端服务——产品一定有趣。云端是资源的集合，通过终端释放无限的功能，有了云端，产品就能有趣！由这三种产品体验，可得到七种商业模式：终端、群落、云端、终端+群落、终端+云端、群落+云端、终端+群落+云端。其中，后四种就是具有互联网思维的商业模式了。第三阶段：移动互联网商业模式。移动互联商业模式，是互联网时代产品快速裂变的利器，产品出来之前，一定要做好互联网商业模式。先做好一个核心产品，由核心产品延展其他产品和业务，这是互联网企业的模式，也是互联网生态圈得以实现的不二法则。我们认为，商业模式首先要有足够的吸引力，要让参与者先疯狂（参与者可以是投资者，也可以是渠道商、代理商、用户或者消费者）；其次，还要有自动自发的推动作用，最后才是盈利问题。时代的发展，人们更加追求简单易懂的东西，人们也可能越来越懒，你现在就应该知道了，为什么实业难做，或者没人愿意做，就是总有一些想要不劳而获的人，这就是一种趋势。因此，任何模式要简单易懂，要让这些人“躺着赚钱”，只有想清楚了这些模式，这不是顶层设计，而是整个底层逻辑，才可能在红海中脱颖而出。卖产品没错，但产品的生命周期变得越来越短，把产品植入某种模式中，让产品在场景之下产生刚需，成为痛点的解决方案，这就是终极的产品差异化，让特定的商业模式带动产品的销售。
第二节 踢好临门一脚
在成交以前，客户有一些明显的信号：客户与你反复讨论价格；询问交易方式的细节；提出“假如我要购买”试探性问题；了解售后服务细节；要求额外的服务承诺；客户高层出面等。当你觉察到客户的购买信号，同时在销售进程中处于有利的地位时，应速战速决，果断要求承诺，成交不是逼单，但也不是自然而然发生的，否则就会错失良机。客户可能在最后阶段犹豫，永远不要期望客户能够自动将订单送到你的手里，除非你提出要求。我家门口有一个水果店，有时候下班回家我会进去看看，其实我不是每次都有买的欲望，但奇怪的是每次进去都会买点水果。后来我发现了，每当我进水果店的时候，一定有一个小伙子拿着袋子跟着我，让我不好意思不买，他在要求承诺——“买吧买吧”。如果客户采购流程确实到了最后阶段，你找到关键决策人、取得了客户的信任、满足了客户的需求、证明产品物有所值，同时客户有解决问题的紧迫感，你就要大胆要求订单。要求成交有以下几种方法：第一，直截了当。“这是订单，请您确认下，我们下周一安排送货。”这种陈述的好处是暗示客户所有的问题都已经解决了。第二，总结利益。“我们都同意隔天送货的服务，能大大减少贵公司的库存压力，提高现金周转速度，下周我们先签一个供货协议如何？”重申给客户带来的利益和价值，让客户下单。第三，即时优势。“因为进口的船期比较紧张，您现在下单我们能够保证在2月底以前到货。”如果换一种说法，原材料马上要涨价，如果现在不买，下周价格会上升。这就变成了最后通牒了，有点逼单的味道，可能引起客户的反感。第四，交易选择。“你看是周二发货好，还是周四发货好？你希望货物发到什么地方？A地还是B地？”让客户选择，其实主动权在你的手里。约客户见面最好也用这个办法，你是周一有空还是周二有空？不管最后是周一还是周二，你的目的都达到了。你的孩子不愿意吃饭，你可以这么说，宝贝你是吃面还是吃饭啊？第五，以退为进。您今天就决定吗？您的预算没有问题吧？您自己决定就可以吗？当客户提出让步条件时，如价格、付款条件等，你不妨以退为进，将球抛给对方：“您的要求我会向领导申请，但我需要您给我一个承诺，如果领导同意我的请求，您今天就能决定了吗？不需要其他人和其他部门的批准吗？”客户：“只要你同意降低2000元，这辆车我就要了，合同随时签。你看吧？”销售人员：“我是真想同意您的要求，也不枉费咱们谈了这么长时间。可是，我实在是没有这个权限呀。”客户追问：“你去问你们经理呀。”销售人员：“张哥，不是不去问，是我不敢呀。”客户：“为什么不敢？你怕他什么，有我呢！”销售人员：“如果您今天就能决定购买，我就去问，这样不会挨骂，我也是打工的呀。”客户：“如果他答应便宜2000元，我今天就订货。”销售人员：“您自己就能定下来吗，毕竟是12万多的车呢？”客户：“当然了，都是我说了算的。”销售人员：“此话当真？这样，我做一个合同，价格就写降低2000元，你签了字，我就让经理签，也许就成了，你说呢？”乔·吉拉德有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”销售是一个连续的过程，成交既是本次销售活动的结束，又是下次销售活动的开始。工业客户采购有三种类型：直接重购、修正重购、新购，当客户完成新购以后将会进入直接重购或者修正重购，与客户新购相比，后者省却了关系建立、客户沟通、介绍产品等环节，销售成功概率更高、成本也更低。当销售人员在成交之后继续关心顾客，既赢得了老顾客老订单，还能赢得老客户新订单甚至新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。小测试：判断下面的状态成交进展阻碍没成交1.今天要签一份购买订单，我们现在开始吧！□□□□2.尽管我很喜欢你的方案，但我们已决定与ABC签约了。□□□□3.你们的产品不错，售后服务计划也很周密。□□□□4.下个月我们找时间再谈一次吧。□□□□5.我不能决定价格，下周我会安排你与采购部门的同事见面。□□□□6.我们会考虑，你不需要打电话来，我们会给你打电话的。□□□□7.合同需要让公司的法务部门审核，如果没有问题，那么就可以成交了。□□□□8.我们需要看一下系统的实际运行情况，你能在下周二给我和我的经理安排一次演示会吗？□□□□9.听说过你们公司，先把资料留下，有需要我会给你打电话。□□□□10.我们领导很忙，没有时间接待你们。□□□□
后序 培养核心店长人才是成为千万大商的必修课
中国家居卓越联合会创始人邓健今天，商业环境在变、传播途径在变、竞争手段在变、营销工具在变，家居建材行业同样在经历这些变革，唯一不变的是对优秀人才的需求。对于家居建材门店而言，关键的核心人才是“店长”，好店长决定门店的形象，决定门店的文化，决定门店的业绩。《10步成为最棒的建材家居门店店长》这本书对读者的针对性很强，书中内容深入浅出，突出实战，既有作为家居建材店长需掌握的常规基本功，又有新媒体新渠道环境下的新工具、新载体的运用方法。老板如何培养好店长？店长如何做得更出色？导购员如何快速成为好店长？认真研读并实践这本书，问题迎刃而解。
第四节 防止流程成为摆设
一些企业经常说：“公司制订了流程制度，就是得不到执行。总结成一句话是‘没有执行力’。”通过对企业调研，我发现了执行不力的主要原因，如图7-1所示。 图7--1 企业流程缺乏执行力的原因在这些原因中，我们将公司领导不重视放在第一位。因为一个成功的流程设计，和原来的组织运作模式不同，往往是一个企业变革的体现，如果领导不重视，变革将无从谈起。再者，如果领导成为破坏制度的第一人，将会在企业中起到“示范”作用，遗憾的是，许多企业的领导者都是破坏企业制度的始作俑者。缺少流程审计排在第二位。大多数中国企业缺少这项业务活动，是企业流程制度得不到执行和持续优化的重要原因。通过审计活动，才能发现流程是否有问题，流程有问题就要进行优化；还可以发现没有遵守流程的组织或个人，并把这些信息暴露出来。我在一些企业中还发现，流程得不到执行是因为流程制订的目的不端正，是为了通过认证而制订流程。我调研的一家企业，通过了ISO9000体系认证，制订了一大堆程序文件，装订也非常精美，但在实际运作中没有得到执行。后来我了解到，这套文件是从某家认证公司花了4万多元买来的，只是走过场。企业通过了认证，在宣传手册上写上公司通过了××认证。不只是ISO9000体系，我发现制药企业的GMP体系认证也出现了类似现象，集成能力成熟度模型CMMI体系认证也慢慢地走偏了。
第二十讲“伊斯兰秩序”与“华夷秩序”
——唐朝中国与阿拔斯王朝的地区秩序关系分析在8世纪亚洲大陆的东西两端，出现了两个伟大的帝国，即阿拔斯帝国（750—1258）和唐王朝（618—907）。320本讲试图从地区秩序的角度分析两大帝国的一些结构特征及其基本关系。
  
    
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