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一、创新模式一：“VC+CRO”联合投资模式
CRO公司除了提供新药研发全过程的多种技术服务外，其投资价值的判断能力更应当被挖掘。新药投资最大的“雷区”，就是判断新药试验数据的真实性。一般投资机构要弄清楚药品实验数据是否真实，手段非常有限，信息不对称是投资过程中最大的问题。如果能降低信息的不对称，投资成功率就会大幅度提升。CRO公司在新药研发风险控制与效率方面更具先天优势，对药品研发项目价值的敏锐把控，比一般投资机构更容易判断其价值投资。因此，风投公司与CRO公司联合，设立新药研发投资基金，更能有效打通研发服务与新药投资的界限。例如物明投资先后和博济医药合作成立3亿元生物制药产业基金，与尔康制药合作发起了规模10亿元的制药产业并购基金，以及联合博济医药等多家制药企业发起设立专注于创新药领域的3亿元新药投资基金，就是这种模式的代表。除了联合风投公司共同投资，CRO公司也可以独立投资。国际CRO领头羊昆泰公司最先设立了风险投资基金，针对那些缺乏资金的研发企业，产品处在临床II、III期的进行投资，同时昆泰公司为投资对象提供临床试验的帮助，加速企业实现产品上市。昆泰模式国内最先实践者是药明康德。一方面，通过并购快速发展自身业务，实现研发服务平台的全线布局；另一方面，设立风险投资基金，通过业务平台实现医药风投的精准投资。截至2017年，药明康德已在中美投资了20多个项目，并获得丰厚的投资回报。其实像药明康德这类企业已经不再是单纯的CRO企业，已然演变成药物发现、临床试验及医药投资全面布局的新型医药企业。

1.​ 订单类别

我们所研究的订单，是指客户向企业下达的订货单，是企业与客户之间签订的一种销售协议。它实现企业与客户之间的沟通，实现客户对企业待售货物的一种请求，同时也是企业对客户的一种销售承诺。它根据不同的性质可以分成不同的类别：（1）按客户大小分类，它可以分成大客户订单和中小客户订单。这种分类方式取决于业务部的营销策略，按销售额和客户的发展潜力来定义客户，对大客户和中小客户设置不同的对接人员及订单处理程序，明显的“傍大款”营销模式。大客户订单的处理不仅仅是一个人员可以搞定的，一开始的时候是区域经理或业务员直接对接，并召集生产计划人员、仓储人员，以及物流对订单的处理和出货程序进行模拟，把程序固化后转成SOP（StandardOperationProcedure）并落实到指定的销售助理对接。按大客户的要求，一般在接收订单时，销售助理均与生产计划人员对接确认交货期，及时回复客户。对于中小客户订单，一般是客户以电话或传真的形式发送至销售助理处，由销售助理转换成系统订单向生产计划人员下达。它一般会按订单要求的交期交货，如不能交货时，由销售助理与客户直接协商处理，必要的时候需要业务营销人员跟客户沟通。（2）按订单的紧急程度分类，它可以分成常规订单和紧急订单。常规订单是走正常的订单下达与发货程序，根据库存及正常的生产交付周期进行处理。紧急订单则不同，是需要马上反应的订单，它需要充分调动现有资源转化到产品生产的各个环节，以实现紧急订单如期完成、让客户满意的目的。一般在接到紧急订单时，销售助理的第一反应是向生产计划人员咨询能否按时交货？如不能交货则由生产计划人员进入紧急处理程序，召集生产、工艺、采购等人员进行会议沟通，重新确认最快的生产时间与交期或寻求调货资源。（3）按产品类别分类，它可以分成规模化产品订单与小品种产品订单。每个企业都有自己的产品特色，规模化产品具有生产量大、生产频率高、销量大、质量稳定的特点。对于此类产品，往往会因为季节或行业的不同有不同的需求，甚至会出现波动性很大的情况。它往往被关注的最多，因为它一旦出问题，影响甚广。对于小产品订单，因为生产的频率比较小，生产间隔周期长，往往需要靠安全库存来支撑，因此在出现销售波动时，销售人员或销售助理应第一时间向生产计划人员反馈，并把更新的需求信息传达下去，以便提前做出应对措施。随着智能化水平越来越高，即工业4.0时代的到来。工业4.0某种程度上是德国对无劳动力做出的积极反应，4.0实际上是市场的需求提出来后，我们用大数据解读并传导到生产，生产根据需求及标准生产，从而供给到市场。这样不仅缩短了销售的距离，还降低了压仓费，从而提升了价值链上的周转，同时避免市场的不稳定造成产能过剩。工业4.0不单单是自动化，自动化是第三次工业革命时代的，4.0是四化结合的有机整体。传统的订单模式是建立一大堆库存，销售在等待订单或根据库存去向客户“讨订单”。在当今定制化市场越走越远的时代，如果客户突然变更一个配方，很大程度上意味着库存要“报废”了。工业4.0的订单模式是企业根据订单的形式与类别进行生产计划与实际生产操作，它要求企业的业务部对市场有比较灵敏的嗅觉，以及生产部门对订单有较强的反应能力和柔性制造能力。工业4.0时代，订单发生了变化：（1）订单前置了。正如前面所说的，建立了库存，待订单来了就可以马上发货，提高了订单的响应度。这样的操作在满足市场需求的同时牺牲了企业的成本资金，把机会用金钱“堆起来”。随着工业4.0的到来，智能化程度越来越高，机械化操作越来越发达，给制造供应链带来的是生产效率不断提升。因此，订单模式与库存模式趋向匹配性发展，即订单与生产同步，甚至是订单通过不同的渠道做了前置，使得整个生产计划完美地与生产过程相匹配，进一步提高订单的适配性。（2）订单的接收形式更多元化。接收订单的形式不仅仅限制于员工对订单信息的传输，还可以通过各种信息系统实现订单的自动传送，甚至是通过一些开放性系统平台，企业自己根据与客户所建立的账户信息自动获取订单。这样，更能有效地实现订单的及时与配送的准时性。工业4.0的智能化，推动着整个企业无论是订单还是生产的加速发展，它给企业的提示是时刻关注订单及市场动态，时刻做好计划管理，提高整个计划的效率，改变固有的传统思维。从接收订单的那一刻起，生产就已经做好了一切生产准备，针对生产所配套的无论是人员还是设备，都定期做好培训与设备维护，以便时刻接收订单，应对订单的生产交付。工业4.0的智能化时代，如果企业不随着智能化一起发展，生产技术不提升，它将与订单失之交臂。因为随着大环境的变化，订单的传递模式与市场信息的传递速度加快了，整个市场的转变与效率越来越快。如果生产不跟随时代的发展而做出变革，做出一些应对智能化技术越来越高的措施与设施设备，它将一步步落后于市场，最终被市场淘汰。加上当前市场，私人订制化程度越来越高，订单的精准度与模式越发多样化。如果企业也不做出一些对应订单模式多样化的形式，它最终会因自身产品，以及订单接收模式的落后而失去交付的能力，一步步地失去订单。
省心法言
1.一呵十搓，一搓十摩，久而行之，皱少红多。释义：呵下双手互相搓十下，用双手按摩面部十下，长期这样做，脸上的皱纹会减少，面色红润。2.莫吃卯时酒，昏昏醉到酉。莫吃申时饭，寿元九十九。释义：不要在清晨时饮酒，那样会昏昏沉沉直到傍晚。不要在下午三点至五点吃饭，如此就会长寿。3.软蒸饭，烂煮肉，少饮酒，独自宿。释义：要吃蒸得很软的饭，煮得很烂的肉，要少饮酒，一个人独睡。4.避色如避仇，避风如避箭。释义：对于女色要像躲避仇人一样，对于风要像躲避箭一样。5.远唾不如近唾，近唾不如不唾。释义：向远处唾唾液会伤气，不如向近处唾；唾液是宝，不如不唾。6.身闲不如心闲，药补不如食补。释义：身体清闲不如心态安闲，用药滋补不如用食物滋补。7.富贵不知止，杀身；饮食不知节，损寿。释义：一个人富贵而不知道限度，会有杀身之祸；一个人吃饭不知节制，会损害身体。8.戒酒后语，忌食时嗔，忍难耐事，顺不明人。释义：要戒喝酒以后乱说话，忌讳吃饭时产生嗔恨心。要忍难忍之事，要随顺那些不明事理的人。9.执虚物如执盈，入虚室如有人，渴不饮盗泉之水，热不息恶木之阴。释义：即使拿着空空的容器，也要像盛满东西时一样小心翼翼。走进无人的空房子，也要像主人在家中一样，注意自己的举止；再渴也不喝盗泉的水，再热也不在恶木下乘凉。10.夫心者，神之舍也，心静则神安，心劳则神散，故心为四体之主。凡人少思虑，少嗜欲，扫除杂念，则此心湛然，一物不能侵，则神自全、身自安，可以延年益寿，是乃修身之道也。诗曰：无劳尔心，无伤尔神，神全身安，可以长生。释义：心是神所居之舍，心清静了则精神清安，心劳累则精神涣散，所以，心是身体的主宰。一个人如果能减少思虑，减少欲望，随时扫除杂念，就会使心体清澈，不被外界物欲所侵扰，精神自然能够得以保全，身体自然会安康，这样能够延年益寿，是修身大道。诗上说：不要使你的心劳累，不要伤害你的精神，精神安定、身体安康，就可以长寿。
八-2
8.部门职责（1）总经理l制订公司环境方针。l为实施与控制环境管理体系提供必要的资源,包括人力资源和专项技能、技术以及财力资源。l 定期对环境管理体系进行评审,以确保体系的持续适用性、充分性和有效性。（2）环境管理代表l制订环境手册。l制订公司总体环境目标、指标及环境管理方案。l审批各部门环境目标、指标。l对环境体系档进行评审。l负责中、高层管理人员的培训及联系有关外部培训事宜。l负责内部环境管理体系审核策划及审核组长、组员的确定。l收集环境管理体系运行情况的资料以供管理评审。l负责管理评审会议精神的传达与落实。（3）ISO委员会l组织各部门进行环境因素的识别。l负责相关方环境因素的识别。l对环境因素进行汇总评价，保存环境因素记录。l编制重大环境因素一览表。l相关方环境行为的跟进及记录。l相关方环境活动实施效果的确认及记录。l获取并识别与本公司产品、活动和服务有关的法律法规与其他要求。l负责各层次环境目标、指标的监控和跟进，编制目标、指标清单。l内外相关方重要信息交流及信息交流记录的归类存档、保存。l外部信息的接收、成文及必要性的回复。l负责环境监测设备的定期校验。l负责纠正、预防措施的跟进及记录。l负责新、扩、改项目完成后环境因素的重新识别、评价及环境管理体系的评审和维持。l协助行政部对废弃物处置的跟踪及监控。l组织各部门在新、扩、改项目投产后对其进行环境因素的重新识别，并进行汇总评价，确定重大环境因素，执行重点控制。l对整个生产过程的所有工序及产品质量、包装、运输方式。进行研究，提出工作效率的改进及质量成本的降低措施。l负责对供应商开发的以新型环保材料为原料的产品的筛选。l对能影响工作效率、质量的各个要素进行控制，列出控制清单并予以记录。l定期对发生的不符合项及其相应的纠正预防措施进行汇总、分析，必要时评审、更改有关档，实施并予以记录。l协助行政部对废弃物治理商的跟踪调查。l参与新、扩、改建项目主体工程设计阶段全部图纸的审阅，确保设计符合环保法律、法规及可行性研究报告及环境评价报告的要求。（4）人事行政部l建立及维护消防设备。l消防安全及消防设施的检查。l负责环境意识培训。l对承包商施加影响。（5）各部门负责人l负责针对本部门的环境因素制定环境目标和指标。l负责拟订本部门的环境管理方案并执行。l有责任维护公司的环境管理体系，并对新发生的环境因素进行汇总，配合环境安全委员会进行鉴定。
第一章 南非的自然环境
6.1 三喜六忧，如何破局
从区域走向全国，是很多区域企业梦寐以求的事情，而且，很多志存高远的企业家都知道，21世纪最初十年，是区域企业走向全国的最佳时机，如果在十年内，区域企业无法实现全国性突破，未来要想实现走向全国的目标将会非常艰难。因为这十年，是公认的中国经济仍能保持快速增长的十年时间，市场经济的活力非常旺盛，一旦经济走入慢增长，快增长将会终于经济质量的内生性增长阶段，充分竞争的行业，全国发展布局将会受到制约与影响。但是从区域走向全国，对食品企业来说，先天条件并不是一样的。比如，雅客可以通过一个代言人、一部广告片、一场招商会走向全国，因为全国的糖果口味基本上是一致的，而且十年前，依靠一招鲜吃遍天的方式能够快速发展。今天的市场，所有企业必须具备全面的营销能力，任何一家企业也很难重复雅客的传奇。雨润一直以来在全国的城市市场销售肉制品，以盐水鸭作为拳头产品，推广的次数很多，但是很难形成全国性的销售趋势，因为口味不适合。五芳斋的粽子和盐水鸭相似，全国习惯吃肉粽的地方不多，而肉粽恰恰是五芳斋的拳头产品。产品限制只是小小的开端，更多的问题还在后面，销售团队、组织方式、渠道建设、品牌运作、价格体系、终端推广等，五芳斋还没有做好进军全国市场的准备，我们需要帮助五芳斋提升的是全面的营销能力，不仅仅是品牌或者产品——任何企业单单依靠品牌的提升或者产品的改进不可能取得全面的市场突破。就像一个冰山，人们往往只看到露出水面的那部分，水面之下的往往被忽视了。真正赢得市场是从产品、渠道、终端到推广的全面营销能力的构建。作为区域性品牌，走向全国竞争，只有着眼全国，从竞争者、消费者和企业自身优劣势出发，确立企业的竞争阵地，并聚焦资源，打造企业差异化的系统优势，才能立于不败之地。为了更加清晰地明确五芳斋全国化的战略发展路径，项目组对多个城市进行了深入的走访和调查，从调查结果来看，可谓是“三喜六忧”。一喜端午节放假。随着2008年国家对端午法定节假日的规定，人们对于亲情的关注，对于端午节所含的“祛病”“驱灾”和健康团圆等传统价值认识的回归，以及商家毫无例外对每个节日商机的无限挖掘，粽子作为“节气性”产品和礼品，迎来市场空间增量放大的良机。二喜淡季也能卖。由于粽子在非节日期间仍然具有可食用性，一旦我们解决消费者消费理由、消费场合、消费便利性等问题，并且赋予粽子作为日常的消闲性食品等新的消费利益，淡季也有可能极大地提升销量。三喜有人走在前。那时候的粽子市场已经有不少企业进入这个领域，也包括一些大企业，这会形成对消费者的强大影响和教育氛围，消费者基数会有较大的增长.比如，三全和思念的火炬粽、龙舟粽一时间让市场热闹了不少，消费者对粽子的消费欲望正在被点燃。可以说，良好的行业环境给粽子企业的发展提供了巨大的机遇，但是和“喜”比起来，“忧”更多。一忧对手步步紧逼。竞争对手已经开始发力，面对竞争对手的紧逼，五芳斋在许多市场仍然处于“刀耕火种”的自然耕作状态，如果不能及早转变观念、调整市场策略，将会面临被逐步蚕食的窘境。二忧产品老化。在产品品项组成方面，仍然是老产品打天下，160克大棕、肉粽等传统优势产品仍然占据大半江山。三忧品牌老化。五芳斋是中华老字号，企业悠久的历史运作好了，就是强大的市场优势和品牌力，运作不好，就是甜蜜的负担。四忧渠道混乱。在渠道构成上，虽然五芳斋在真空棕和核心市场区域的新鲜棕方面占据很大优势，但是适应全国性竞争和价格竞争的冷链系统几乎没有优势，导致季节性冷热不均，经销商忠诚度不高。五忧诉求不明。在消费者利益诉求方面，五芳斋没有真正从产品导向转化为消费者导向，没有真正站在消费者立场，总结产品给消费者带来的利益，不能形成品牌溢价能力。六忧团队组织。五芳斋的销售团队有一批能力非常强的营销人员，在我们咨询的经历中，这样的团队是比较少见的。但是以往区域化的销售方式限制了大家的思维，提起大兵团作战，对迂回穿插、分割包围这些全国性营销战的战术还有些陌生。如果我们和这支团队配合好，那就会诞生一支能力极强的销售团队，如果配合不好，那就很麻烦。幸运的是，我们配合的效果比预期的还要好。可以说，在营销各个环节上，五芳斋都有巨大的提升空间。
1.不怕公开反对，就怕沉默不语
流程优化八步法中的多个环节都有集体讨论，足见“讨论”对项目方案的完善及实施的可行性多么重要！可是，现实生活中，企业的主管们都养成了唯老板“马首是瞻”的习惯，员工养成了“逆来顺受”的习惯，加上国人“害怕出头”的心理，如果老板我喜欢“大权独揽”、爱好“一言九鼎”，就别想在会议讨论中听到不同的声音，要么“热烈拥护”“坚决同意”，要么无人表达意见，众人面面相觑、沉默应对，讨论就成了“走过场”。项目专家最害怕的就是“我没有意见”“我听领导的”，最讨厌的就是“听大家的”！不怕你公开反对，就怕你默默无语。柳传志曾经说过：“再好的项目，会上讨论没有听到反对的声音就不要做决策。”我深以为然。设计方案的各系统设计师，他们虽然也来自员工，但是毕竟个人经验有限，有的只是在项目专家指导下做了记录而已，项目可不可行，他是没有把握的。即使项目方案可行，没有涉及岗位员工的真正理解，要么无法执行，要么执行走样。项目方案不能系统设计师说了算，更不能让主管一人说了算。不管是谁拟的方案草案，都必须经过征求意见、集体讨论、集体审核、集体审批等环节，确保涉及岗位员工充分知晓，最好让他们“知无不言，言无不尽”。在讨论环节，如何打破无人发言的僵局，最能考验项目专家的智慧和临场应变能力。对此，我从多年咨询经验中总结了“集体讨论吵够，执行不折不扣”的经验，并把它作为会议纪律和讨论准则。同时，在奖惩规则中设计这样的规定：“在讨论环节中反对、质疑项目专家或直接上级的员工给予双倍加分的奖励；在讨论中不发言的不予记分”。让参与讨论的员工不发言不行，会上没有争论也不行。在项目启动阶段、在首次讨论环节，反复宣导这个准则，项目专家选择特定对象，打造一个“争吵”的样板，能起到事半功倍的作用。2008年，我咨询生涯首秀，由于充分调动了与会员工的激情和胆量，讨论会上“张老师错了”“董事长不对”的声音不绝于耳，其中一个商品发货流程竟然讨论了一个下午，对原有重复查验、重复核对做了彻底的改变，节省人力、物力无数，同时创下了我的单一流程图审批时间最长记录（详见《用流程解放管理者》第七章中的《实施流程管理你企业准备好了吗》）。最近的一次流程图审批讨论，我和企业技术权威就流程图要不要体现例外处理发生了激烈争吵，争吵持续了两天。第三天的时候，双方意见终于一致，不仅技术系统流程图优化的意见一致，而且对企业全面优化流程的定位提高了。我彻底放弃了迁就企业原有ERP成果的想法，大胆提出“推倒一切，全面重建企业流程，明年实现无纸化办公”的建议，得到了技术专家的认可，也得到了其他参与讨论员工的认可。晚上我与企业负责人交流新的想法，居然得到了他的全力支持。要知道这一改变意味着老板又要增加超过千万元的资金支出！接下来，企业员工的认同度和参与度都有了显著提高。这意味着我主导已审批的几百个流程图又要重新修改、重新审批。即便如此，系统设计师、企业各中高层管理人员也积极响应、全力支持。结果就是我的休假取消了，企业讨论流程图的时间延长了（晚上加班）。虽然原则和标准统一了，但讨论具体流程图时争论更多了，因为大家已经把“集体讨论吵够，执行不折不扣”变成了自觉遵守的准则，你不发言就是不积极的表现。每次参与讨论的员工要么是项目方案规定的管理者，要么是执行者，如果讨论环节，这些人没有发表意见，或者不肯、不敢发表意见，将来执行的时候效果一定会大打折扣。企业不可能人人当系统设计师，更不可能人人当主管。因此，项目方案的设计，要让大多数员工理解认同，为顺利实施打基础，就只能通过“讨论”来实现了。
第一节 加多宝整风运动
2004年，“加多宝整风运动”声势浩大，以陈生为首的核心管理层已经有意识的开始土枪换炮，率先整治的是称呼问题，原先加多宝内，大家称呼自己部门负责人为老大或老板，他们也乐意被如此称呼，有种香港老大的气场。每周周会后例行聚餐，大家喝酒闲聊，氛围十分融洽。整风之际，除了陈生、阳生、陶生、张生等长官，经理以下的全部以是姓氏加职称。整风运动的高潮就是禁赌令，阳生在公司颁布严令禁赌，将一个副总级的赌神，指定为禁赌负责人。在他的高压政策下，牌友们从地上转移到地下，慢慢地改变了公司的工作氛围和环境，最后赌博的现象不再出现。定位明晰后，日常工作变得紧张起来，大家积极配合，整装待发，期待一路凯歌。没想到，最大的风暴却在此时降临了。陈生不见了，广药贪腐案牵扯出王老吉的商标合同问题，加多宝的灵魂人物，只能偏居香港一隅。检察院、银行、各种调研机构人来人往，企业命悬一线，人人心思难安。加多宝没有经历过生死考验，急需新的强心针注入，必须有体系化、日常化的团队介入，这个时候张道明（此处为化名）横空出世，他曾任职世界500强的百威啤酒副总裁，国际范十足。第一天任职，就让大家都彼此以英文名称呼，并迅速将营销中心搬到了上海，以近2000万元每年的租金拿下了最高档的写字楼：梅龙镇恒隆广场。陈强、月贵和我等兄弟们一起踏入写字楼时时，为之而感到惊叹。所有的办公设备都是顶级的美时家具，办公硬件都是IBM电脑，使用速度最快的无线网卡。我们几个面面相觑，看着公司配给张道明的奔驰S600，眼珠子掉了一地，当时能享受公司配车的人少之又少，阳生、淘生都没有这样的待遇。一下子鸟枪换炮，土鳖变得国际化。然而相熟多年的同事，一直以外号或昵称相称，此时见面却不知该怎么称呼，只能干张嘴，挤挤眼。月贵给自己起了个英文名叫Sam(山姆），然而让太后的普通话英语一读，听起来很搞笑，此后，大家见了他，都热情的招呼他为“SB”，成为公司茶余饭后的挤兑笑点。张道明的领导风范与之前的领导截然不同，在业务层面也是如此，带着几个大区经理跟经销商吃饭的时候，他单独跟人家一个房间，其他人都跟经销商手下的经理们一桌。张道明让我们去上海开会，必须坐最廉价的早班机，虽然会议从来不超过2个小时。会后的例行聚餐也取消了，在公司内部，他也没有请过任何部门的同事吃饭。他的工资每月高达5万元，并且足额报销应酬费用，这些都是我们不能享受到的待遇。我与陈强、月贵、黄翔、甚至是太后都不时哀叹，万分怀念曾经的东莞，快意江湖的日子。俗话说，孤掌难鸣，张道明的管理策略在公司实施之后。从香港空降一个HR总监，郑玉，气质与凤凰卫视的许戈辉几分相似，但这个看似文弱的女人却也让我们吃足了苦头。俗话说，出来混迟早要还的。不知消息的真假，公司传言，张道明的老婆是《情深深雨蒙蒙》中的女演员，此说法迅速传遍公司，公司配给张道明的S600成了他老婆的座驾。在有专车的情况下，张总依旧按时每月报销2万元的打车费。俗称加多宝的锦衣卫，陈宇辉，是监察部部长，在检查报销事项时发现他将老婆的飞机票也作为工作日常事项进行报销。此事件迅速被领导知晓，他从此消失在流言蜚语和诟骂中。此后，郑玉（此处为化名）的行事风格低调了很多，不再是那个冷冰冰的许戈辉了，曾经一度看不上营销部的这些员工，也开始笑脸相迎，开始策划团建活动，技能培训也接二连三，倒也安稳了数年。没想到还是遭受了同样的政治手腕洗礼，2008年，在她主持的万人培训峰会上，以3000万元预算值，成为行内超大手笔，各个机构争相抢夺的香饽饽，这原本是她引以为傲的工作业绩，却也成了她的绊脚石，以此为由被清理出局时，连她自己都莫名其妙、愤愤不平。张道明、许戈辉短如流星般的存在，尽管格格不入，却也给我们上了一课，原来职业经理人是这样的。命悬一线的加多宝，虽然注入强心剂失败了，但是这股新鲜力量的介入，也让习惯了胜利的人们清醒过来。张道明虽然算不上商鞅变法级的人物，但至少也如同民主革命时期的先驱谭嗣同，企业理论思想和系统化模式化等都在他任职一年内建立起来，也形成了独特的精神遗产，为公司注入了新的管理理念，这连前朝老臣也做不到。这短短一年中，虽然企业表面上看风平浪静，背后却有无数隐形的手在腾挪、左右其发展。在党政军一体化的张道明离开后，在老陶离开公司调往广药后，阳生在2005年复出后，与销售陈强，监察陈玉辉，实现了三权分立的公司管理体制。阳生从一个吃斋念佛的位置，官复原职。但我们也隐约发现了官复原职的阳生有了许多变化，他已经不是能带着我们唱歌、吃湘菜、斗地主的阳生了。大家也不敢在他面前随意谈笑，甚至在同一饭桌上，他出行前呼后拥，外面的人却难求一见。二陈连升三级，成为与阳生平起平坐的人物，陈宇辉负责监察，陈强负责销售。与我在企业虽辈分不同却还算相投的哥们，终于都升职，变得位高权重。我也在市场部获得提拔，晋升为推广部负责人，真是好事成双。随着全国市场布局扩张，营销部的管理权限空前高涨，陈强也因此走红，身边围绕着众多娘子军，人事、财务、行政、销管等众多服务部门的姑娘，都将他视为择偶的理想人选。被在前线冲锋陷阵的老男人们艳羡的称为后宫，晚上成为宿舍里女人卧谈会的目标人物，甚至一些基层男员工都模仿他的穿着打扮，连保安小伙子穿的都是“陈强同款”。你一定不会奇怪，反正他们赚钱不少，活又轻闲，长期周旋于各色的女朋友，从口才到体力，还真不逊色于干营销的这些兄弟。加多宝营销版图的设置也参考中国的军区设置，以市场发展情况来定战区级别，分为五大战区，每个战区的策略及投入均不相同。各战区负责人级别权限也大有不同，总部直管体系+当地执行体系，协同运转。这个结构从2005年稳定下来后，一直运行到2012年，这也是加多宝发展最快的7年，内部管理平稳过渡之际，觊觎全国的野心一直没有停止。
四、营销为王型
以济民可信、步长等营销见长的企业为代表，这类企业营销力非常强，即便产品力不够强，营销力也能快速弥补产品力的不足。这类企业强大的营销力主要表现在根据产品的特点和企业的营销现状选择了合适的营销模式，并结合企业的战略发展确定相匹配的营销组织体系，通过创新激励机制设计激发销售队伍的狼性，组织非常具有活力，实现产品业绩指数型的增长。那么这四种发展模式哪一种最容易成功复制？显而易见，第一种模式是最难以复制和借鉴的。第二种研发驱动模式是众多企业家想学习的，但没有多年的研发积淀，要想复制恒瑞、正大天晴的成功谈何容易。我们只能从点上去借鉴，但不得不说的是目前仍有少数企业还想从头重新构建自身的研发体系，耗费巨资复制恒瑞的成功路线，这类企业是极其危险的，稍有不慎，可能就掉进了研发投入的黑洞。第三种营销驱动是值得每一家企业学习的，再好的产品也离不开营销的驱动，中国医药市场好产品没有形成规模的案例比比皆是，归根到底，营销成了企业成长的短板。恒瑞、齐鲁等拥有好产品的企业，实际上也始终没有放松对营销能力的培养，以齐鲁为例，先后经过了多次营销变革，才逐步形成了自营加代理、市场无缝衔接的营销模式。当然营销机制体制创新非一日之功，在营销合规压力下，营销变革日趋艰难。未来的百亿强企新机会在哪里？今天的百亿强企各自依靠不同的发展模式形成了规模优势，他们是中国最具竞争力的医药企业，未来仍然是中国医药市场的中流砥柱，仍然是中国医药行业的领跑者。跟随者们，尤其是新进入医药大健康行业的企业家们，他们看到的是中国医药市场万亿的大蛋糕，他们并不甘心长期扮演追随者的角色。我与企业家交流时，问得最多的一个问题就是新的百亿规模的企业新机会在哪里，新模式是什么？毫无疑问，我们绝不可能去复制今天的百亿企业的成功路径，历史的车轮是难以复制的，但同时我们也看到了当今全球医药市场正在经历巨变，这种巨变也带了前所未有的新机会。有一点肯定的是，新的百亿规模企业一定是站在全球的视野上来审视医药产业大格局，未来要抓住的不仅仅是中国本土的新机会，更多的是国际医药的大机会。我们不妨用全球医药市场的格局来构想下中国未来百亿制药企业的新机会在哪里？新机会一：海外优质仿制药企业并购。国内医药市场经过新一轮并购热潮后，优质标的日渐稀少，估值却不断走高。加之仿制药一致性评价、两票制等政策趋严影响，国内并购更应当谨慎对待。反观国际市场，优质的“小而美”企业层出不穷。高质量的产品资源、先进的医药技术、良好的研发前景等都足以吸引国内药企目光。近两年海外并购数量呈现爆发式增长，2016年海外并购总金额达55亿美元，比2015年增长近140%。中国药企在规范市场的并购交易数量和规模持续扩大，说明海外的优质资源正在不断被抢占，未来这一趋势将更加明显。国际化战略正是国内医药企业实现弯道超车的绝佳方式，从医药政策导向来看，仿制药一致性、审评制度改革、医保支付标准等一系列政策都明显青睐于有国际背景的医药企业。通过海外并购走国际化道路，充分利用全球资源优势，突破国内资源约束，把海外技术嫁接到中国市场，实现企业跨越式成长。借用三胞集团董事长袁亚非的一句话：“世界上最好的东西就是我们未来的方向，那我们就把未来的东西买过来，然后用来建立自己的未来。”新机会二：国际医药巨头单一重磅成熟品种收购。随着医改不断深入，跨国药企在华的销售增速渐渐放缓，原研药高溢价的优势不再，国产替代进口的趋势渐显，跨国药企面临的挑战愈来愈大。跨国企业开始重新审视自身产品线布局，过多的产品线让有限的资源难以有效分配，加上新药研发成本屡创新高，迫使跨国药企不得不出售成熟产品换取现金流。2016年就有多个成熟产品转让，如拜耳公司将白加黑、凯妮汀、美克、力度伸、散利痛的中国区商业权转让给上海医药；阿斯利康将波依定、依姆多的中国市场销售权转让给康哲药业，糖尿病药艾塞那肽注射液出售给三生制药等；诺华公司将密盖息注射剂及喷剂转让给泰凌医药等。跨国企业的战略转型，给本土药企带来了新的市场机会，接盘跨国药企成熟产品将是国内企业实现业绩突破的良机。这类成熟产品市场基础好、产品品牌力强，若能很好地嫁接本土药企自身的营销网络资源，实现产品的二次成长不成问题。如表2-1所示。表2-12016年重磅成熟品种收购案时间跨国药企转让重磅成熟品种本土药企2016年1月拜耳白加黑、凯妮汀、美克、力度伸、散利痛的中国区商业运作权上海医药2016年3月阿斯利康依波定中国市场销售权、依姆多全球（除美国外）的资产康哲药业2016年5月诺华密息盖注射剂及喷剂泰凌医药2016年7月葛兰素中国区泌尿产品生产和供应业务凯德思达2016年10月阿斯利康百泌达、百达扬中国商业许可三生制药2016年11月礼来希刻劳和稳可信销售权亿腾医药数据来源：公开资料，德勤新机会三：跨国药企非核心业务线整体资产剥离。剥离非核心业务，进行战略转移是跨国药企战略调整的另一大趋势。由于营运成本的无限上涨，非核心业务拉长了销售战线，导致利润回报率不断降低，跨国药企在核心业务精耕细作，不再一味地追求多元化。例如百时美施贵宝仅在2016年就先后剥离糖尿病、肿瘤和心血管多个部门，通过成本控制的方式来增加利润，把精力聚焦于创新生物药的核心业务。如图2-5所示。资料来源：时代方略整理图2-5跨国制药企业剥离非相关业务单元列举跨国制药企业加速出售非核心业务线，为本土医药企业带来整合优质业务线的机会，这些非核心业务大多属于优质资产，并具有良好的全球市场基础，尤其对于有志于国际化企业而言，是不可多得的好机会。虽然接盘整条业务线的难度远大于接手成熟品种，但带来的利益与价值也是巨大的，甚至接手的业务线会成为企业的核心竞争单元。以南非仿制药企业Aspen为例，该企业通过整合葛兰素史克和阿斯利康的麻醉业务线，短期内补充了近40亿元的规模，一举迈入世界制药50强。如今正是医药行业的变革时代，群雄逐鹿必会诞生医药新王者，中国的医药行业必将出现一批新的领军企业，甚至是世界级的医药企业。它们以梦为马，不负韶华，百亿强企之梦必然实现！【典型案例——艾健制药的成功密码】艾健制药（Aspen）成立于1997年，由最初售卖非专利药一路发展成为一家大型跨国公司。公司市值高达120亿美元，年收益超20亿美元，是非洲第一大制药公司。近年来向国际市场扩张，其拓展市场的方式之一就是和全球知名制药企业合作。2012年，Aspen制药和葛兰素史克合作达成产品交易。葛兰素史克剥离其部分血栓资产给Aspen制药，但保留了中国、印度和巴基斯坦的经营权，这些血栓业务在2015年的全年销售额约为3000万美元。2013年，Aspen制药以10亿美金收购默克在荷兰和美国的原料药工厂，购买了一些药企的品牌药品销售权。2016年6月，阿斯利康宣布全球麻醉业务和AGI（艾健制药的全资子公司）达成独家战略合作，艾健将根据协议获得阿斯利康麻醉业务除美国市场以外的全球销售权。2016年9月，葛兰素将其麻醉资产和血栓业务出售给Aspen制药公司，继续简化业务战略，专注于其核心治疗领域。剥离麻醉资产交易的价格为1.8亿英镑加上1亿英镑里程碑金，其麻醉业务涉及产品在2016年上半年的合计销售额为3500万英镑。近年来，以葛兰素史克、阿斯利康为代表的跨国制药企业一直在收缩战线，通过“卖产品”减少运营成本的做法已经越来越多，不断剥离一些非主营业务，更聚焦在其核心业务上。Aspen制药作为一家南非的制药公司，研发能力算不上顶尖，但通过整合制药巨头剥离的业务，嫁接自己的营销网络，短短二十年便成长为世界制药50强。Aspen制药在收购品种时，一般不收购制药企业生产线和研发，只收购其产品经营权，甚至是区域性的产品经营权，从而降低了扩张的成本。收购产品经营权带来的另一大好处是，随同产品而来的是销售团队，这对于扩张市场的制药企业来说，可谓是无价之宝。Aspen制药凭此迅速进入新兴市场，而且有了成熟的销售团队，不仅可以推广一两个品种，顺势还可以引入其他品种，进一步扩大其整体销售额。Aspen制药的业务拓展给国内企业提供了非常好的借鉴。对于本土制药企业来说，应该主动出击，积极和跨国制药企业联系，外资企业手握着太多过期专利药，随着医改的逐步推进，面临压力也越来越多，一旦这些过期专利药利润空间不足够支撑运营，寻找接盘者将成为较好的选择。
五、门槛看似低，实则高
看起来，谁都可以照葫芦画瓢做生鲜新零售，但是数据基础及管理、应用能力，供应链方面的议价、定价及掌控能力，持续的服务投入能力，优质店址资源突破及规模扩张能力等，则决定了生鲜新零售是一个门槛很高的领域。目前选择生鲜作为发力点的新零售大玩家，无论阿里巴巴、京东，还是苏宁、永辉，都有庞大的数据基础做支撑，从而指导自己在用户画像、导流、消费偏好及消费行为的匹配等方面做出更准确、更高效的决策；都能通过全渠道的平台规模效应支撑自己更好地掌控上下游，具备更强的议价能力和定价能力；都有能力把许多人视为成本的服务投入当作重要的经营战略进行投入与持续性地投入，从而保证质素；都有能力通过参股、控股等方式，快速掌握一批可遇却难求的优质店铺资源，都有管理、服务及资金方面的支撑，实现快速复制与规模扩张。因此，从某方面讲，生鲜新零售之战实际上更像是一场“巨头”的游戏。那么，新零售以生鲜作为着重发力点的巨头们的生鲜新零售，未来将往何处去？新零售又将会对线上、线下的传统零售企业，以及整个产业链条上的企业，乃至周边的企业产生什么样的影响呢？新零售的未来又将呈现出什么样的业态及势力发展格局呢？接下来，我们将一一详解。

◎​ 全面推行

尽管从过程和活动来看，全面推行类似于放大版的试点运行，但是全面推行工作担负着让改进方案在更大范围得到落实，并取得预期收益的使命。随着推行对象的差异，全面推行的难度和工作量也存在很大差异。表5-3展现了一个典型的全面推行工作，所需要完成的工作目标及其典型方法。表5-3全面推行工作需要完成的工作目标及其典型方法工作目标主要意义典型方法建立度量体系以量化方式客观衡量改进效果建立度量体系收集度量数据分析和评估改进效果业务能力提升使得业务能力满足改进方案的要求业务能力分析、资源规划培训、招聘、能力评价、过程引导、工作指导等组织职责切换组织运作适应于改进方案的要求组织结构、工作职责调整培训、沟通流程制度切换流程制度在广大范围得到落实并固化培训、引导建立标杆和样例监督沟通绩效评价切换牵引改进方案落实建立/调整绩效管理机制设定绩效目标收集绩效数据和相关信息实施激励机制在全面推行阶段，沟通占了很大比例的工作量，包括培训、信息通报与汇报、问题解决与引导等，目的就是让相关干系人充分了解改进的意义，明确自己的工作内容，以减少推行的阻力。另外，获得实质性的改善，常常伴随着业务能力的真正提高。比如某公司决定引入FMEA32以提高产品设计质量，仅仅绘制产品故障树是远远不够的。更重要的是故障模式的识别能力、失效数据的积累和分析能力等。这些才是支撑FMEA真正发挥作用的关键。关键能力的提升是改进工作成败的决定性因素，没有能力支撑的改进仅仅是形而上学，就像聘请世界名帅来执教缺乏基本功的运动队一样，无法获得真正效果。让我们回到Z经理的那封求援信，如何给出合理建议呢？不得不遗憾地承认，当前该推行负责人进退维谷：公司领导层、执行层（研发团队）对该解决方案的看法具有很大差异。短期内无法调和的矛盾，集中在这位负责人身上。他有两种选择：一是伺机离开这个棘手的岗位；二是勇于面对现状。这里关注后者。面对这种情况，需要遵循两个原则：一是规避风险，无论如何业务中断是不可接受的，不能由于改进工作而冲击研发工作的正常运转和有效产出。企业管理者务必要将风险控制在较小范围内；二是“实践是检验真理的唯一标准”，那些未通过实践验证的，或者在验证中缺乏效果的改进方案应该被果断放弃或者调整。基于上述两个原则，笔者认为当务之急并非是将并不成熟的管理体系进行全面推行，而是尽快验证方案的有效性，根据试点结果确定后续工作。因此，笔者对该负责人的建议如下：​ 将目前管理现状如实向相关领导进行汇报，包括推行进展与收效、有关人员的观点、当前的主要问题等。目的是让领导层清醒地认识到问题所在，利于决策和工作支持；​ 建议放弃立即全面推行的设想，规避风险。选择两三个适当的试点项目，认真履行新设计的业务流程，并且配置专人负责试点项目的引导和检查，根据试点结果评估方案的有效性；​ 鉴于底层细节流程缺失这一现状，可根据需要、制定计划去逐步完善流程制度，以支撑工作开展。
第七章谈谈胜任力大数据
  
    
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