热门：快消品零售营销老板
1.餐饮街定义
处于城市核心地带、交通便利、人群密集，位于商业区、工业区、学校或住宅区附近的餐饮集中地带，有20~30家以普通餐饮为主的餐饮门店，以简餐、快餐、风味小吃为主，服务简单，方便快捷，物美价廉。
第五章高效促销提报体系
促销是企业最重要的战略之一，以高效率运作，才可以快速地对市场变化做出有效反应。事实上，很多企业的促销提报可谓是一团糟。不专业的申请，缺少核心信息和核心要素；不专业、低效、冗长的各级审核等，严重制约了促销的效力。
十五、结营仪式
伴随着各项培养活动执行完毕，整体项目也就迎来了结营仪式，这与开营仪式相对应，一头一尾。结营仪式代表项目整体结束，需要进行总结回顾和参与人表彰，通常会包括的环节有：项目整体回顾、颁发结业证书、优秀学员表彰激励、学员代表发言、领导致辞等环节，一般不需要太长的时间，基本控制在1个小时左右的时间即可。其中项目整体回顾，除了常规的项目设计回顾、执行过程回顾和一些成果产出回顾外，为了增加体验感，可以将过程中的照片、视频、团队、导师寄语等内容，按照时间顺序制作成一段回忆视频，让学员在收获和感动中结束这次学习之旅。
1.“以人为中心”VS“以事为中心”
​ 漫画解读：在我给很多企业提供流程咨询的过程中，这个场景经常出现。不同企业、不同部门，对工作的价值观是不同的，甚至截然不同，所以我在工作现场感叹：真是两个世界。不同的价值观就会产生不同的文化，影响全员的思维模式和行为习惯，并最终体现在各个流程设计和执行风格上。有一些企业或部门负责人，满眼都是风险和不信任，满嘴都是管控，好像句句在理，以人为中心的管控思维很严重。有一些企业或部门负责人则抓业务结果，能放则放，体现的是以事为中心。当然，两个企业或部门最终呈现的状态也不一样：第一个企业或部门：员工做事情瞻前顾后，领导文化浓厚，讨论问题大多看领导眼色行事，天天纠结于“这个需要领导把关才行”，工作形式远远大于内容，做事情很刻板。第二个企业或部门：员工活力四射，工作关系简单，讨论问题不分职级，就事论事、畅所欲言，工作能力和绩效更好，员工个人的成就感也更强。尊敬的企业家任正非说：“以人为中心是封闭的，以事为中心是开放的。”华为公司选择的是以事为中心。其实，是以人为中心还是以事为中心体现在方方面面的细节中。比如流程清单表是以部门还是以业务域为分类逻辑？授权手册是以部门还是以业务域为分类逻辑？考核是以部门及岗位职责为主还是重视端到端业务共识目标为核心？

3.​ 如何用好英雄式人才：飞将军李广的教训

英雄式人才和官僚式人才在使用上有着比较大的区别。一般来说，应当把不守规矩的英雄放在独当一面的偏师位置上，既要防范他的失误造成致命损失，又要依靠英雄开辟新的增长点。唐朝王勃的《滕王阁序》有一句名言：“冯唐易老，李广难封。”西汉名将李广，有飞将军之誉，一辈子同匈奴作战，匈奴人闻风丧胆。但李广的运气实在太差，那些名望不如他的人都封侯进爵，只有李广落魄不堪，最终还因军事失误而自杀。这是不是汉武帝和卫青他们压制人才？李广这个人，具有着鲜明的英雄气概。他擅长射箭，有一次把一块石头误认为是老虎，一箭射去，竟然射进石内。他带兵很有特色，时人称“李广才气，天下无双”。李广先后在陇西、北地、雁门、代郡、云中、上郡为太守，防御匈奴，以能打仗而出名。他靠的是骑兵，平素与士卒打成一片，不摆架子，行军不讲规矩，驻扎没有章法，尤其讨厌那些公文程式。他的部队单兵作战能力都很强，而且下属也乐意随他拼杀。但是，李广用兵作战过于随意，能大胜也会大败。与李广同时，还有一位与他齐名的将领，叫程不识。他同李广完全是两种风格，“为人廉，谨于文法”。程不识训练士兵极苦，布阵驻扎一板一眼，干什么都有严格的纪律和章法，包括公文也一丝不苟。这样，他靠着严格的组织规范作战，不能大胜但也从无败绩。程不识自己谈到他与李广的差别时说：“李广军极简易，然虏卒犯之，无以禁也；而其士卒亦佚乐，咸乐为之死。我军虽烦扰，然虏亦不得犯我。”（《史记·李将军列传》）对于这样两种截然不同的将领，尤其是对于不守章法、不按规矩的李广，领导者应该如何使用？显然，李广打仗是英雄，但不是完人。从他一得志就杀了敢于顶撞他的霸陵尉一事来看，他的心胸并不开阔。当他随卫青出击匈奴时，对安排他迂回出击不满，一心要打先锋。看到不如自己的将领一个个立功封侯，他曾经向一个“望气”（类似于今天的算命）者求教，抱怨自己命不好。从这种争功心理和算命抱怨来看，李广确实存在某些问题。汉武帝和大将军卫青有意压抑他，不是完全没有理由的。把对李广的“控制使用”当作压制人才，不无偏颇。现在的公司经营中，也会时不时地遇到李广式的人才。对此如何使用，考验着领导者的智慧。可以说，李广和程不识，是两种人才的典型。李广属于英雄式人才，个人能力极强但却缺乏“组织纪律性”；而程不识则属于官僚式人才，只有靠严格的组织规范才能成功。一般情况下，公司经营者对于类似程不识的人才在使用上不会有大的争议，往往用这种人按部就班稳扎稳打，而对于类似李广的人才则比较难以决断，不用可惜，用了不放心。更重要的是，如果使用不当，不但影响“李广”本人，还会影响“李广”的同事和部下。人们往往崇拜英雄，对于英雄无用武之地会产生情感上的惋惜。李广本人的不得志，不但引发了几百年后王勃发出“李广难封”的感慨，而且这种感慨在两千年来得到了相当广泛的共鸣。所以，能不能用好“李广”，关系到整个公司的士气和后来的历史评价。如果仅仅看中李广式的英雄气概和过人本领，那么就可能把公司的兴衰成败全部寄托在他的身上。这对领导来说，风险未免太大。因为李广的失败概率比较大，一旦把他安排在万一失败就会对公司造成致命损失的位置上，那么，这种领导无异于赌博押宝。为了防范李广们带来的风险，有的领导人采取的方法是一边重用一边加强监控。这种办法逻辑上没错，但事实上行不通。因为李广式的英雄，建功立业的前提就是放手让他们施展才能。他们一般都有较强的自尊心理，时时监控会对他们的情感造成伤害。更重要的是，这种英雄只有“将在外，君命有所不受”的高度自主中才能把握机会，创造业绩，加强监控无异于给他带上桎梏。例如，一个总经理，要求办公室主任每天汇报工作是很正常的，然而，要求一个正在开发新产品的研发人员每天汇报工作，则有可能严重挫伤他的积极性。汉武帝和卫青在使用李广上的失误，主要表现在这一方面。既要防范“李广”有可能造成的风险，又要充分发挥“李广”的作用。比较恰当的办法是委派他担任独当一面的“偏师”，而让“程不识”固守主打阵地。一旦偏师失利，主阵地没有丧失，公司不至于遭到致命打击。在这种情况下，主阵地偏于防守，而偏师偏于进攻。一旦偏师成功，主阵地的资源可以迅速向偏师接济，甚至可以不失时机地把犄角之势变为主战场。至于李广未能封侯，那是历史造成的，今人应该超越古人。二战中，盟军在第二战场上充分发挥了巴顿将军猛打猛冲的作用，但是，却把巴顿置于布莱德利等人的控制之下，由艾森豪威尔统筹全局。这可以看作是“外国李广”的一个典范，而且没有产生“李广难封”的后遗症。这种做法，值得借鉴。
第二节从一种地理范围变化到另一种地理范围
基于地理范围变化的市场边界重构很容易理解，但是这种途径并不是市场边界重构的重点。就中国企业而言，地理范围的市场边界大都是阶段性的，能否实现地理市场边界的重构往往与地理范围本身没有太大的关系，而是与消费特性、产品特性、企业资源及核心能力有关，只要这几点没有问题，企业最终都是要实现全国范围销售的。因此，有必要进行地理范围市场边界重构的状况主要有四类：其一，某个产品的地域消费特性很特殊，除了这个地域之外的消费者不存在这种消费需求。其二，某个产品因工艺特性导致产品保质期短，只能在一定的地理范围内进行销售。其三，企业阶段性的战略，受限于资源与核心能力，企业在某个阶段只能聚焦某几个地理区域拓展市场。其四，由于某些政策性因素的限制，导致某些产品只能在特定的地理范围内销售。
释放员工的潜能，让员工成为关键先生
IBM公司有一个极棒的“最佳实践”87。因为一个偶然事件，导致某型号的IBM新型计算机不得不在工程设计还没有完成之前就必须开始生产。在这种情况下，最后的详细设计不得不由制造工人参与进来，没想到的是，该产品的设计居然异常出色——不但总体成本降低、而且生产过程简单，最终的产品品质也非常好。后来IBM每到推出新产品，都会请负责生产的工人参与详细设计，并请生产的领班主管作为设计项目的负责人，最终完成设计和生产计划。也就是说，是生产现场的领班和工人最终主导了产品的详细设计和生产规划——这种模式一再被验证，凡是这样做出来的设计，后续无论是在产品成本、质量还是生产效率方面都大大提升，而且，随之提升的是工人的自豪感和满意度！这个实例说明人的潜力无穷，作为管理者非常有必要给员工“加戏”、“加任务”、“加责任”，让他（她）们成为“关键先生（KeyMan）”。企业管理内训行业有一家独角兽企业叫基业长青，董事长刘日明对此有切身感受，在他的企业中，通过给员工“压担子”，一线员工的潜力被充分激发出来。在他的文章《遥忆当年非典时》中这样描写道：“这件事对我的启发是，其实人在危机时刻迸发出来的才是他的真实能量，平时大概分布在正负50%的区间，只有危机才能让人触发上限。金庸先生《天龙八部》中的大理小王子段誉在王语嫣遇险时，六脉神剑总能使出神力。如果人们平时都能在能量上限区间发挥，那么无疑会比一般情况的自己更优秀。企业不可能闲着没事制造危机，让员工去灭火，但是可以通过制造饥饿感的绩效文化、通过引进外部人才的鲶鱼效应、通过人员逆向淘汰等机制等激发员工的潜能。……这些年据我观察，其实很多人都具备“关键先生”能力，但是大多数会因为恐惧、有依靠、别人可能比我强等理由而逃避，久而久之自己会甘于平常，会被打上不能担当的标签。在少数成为关键先生的人群中，很小一部分是源于自信甚至无知者无畏，大部分是在悬崖边被踹了一脚，慌乱中发现自己居然会飞了。相信学游泳的人不少是在呛过水之后才发现游泳很轻松。人力资源工作的目标是把更多的普通员工变成“关键先生”，所以要学会关键时候踹一脚。由此更能理解慈不掌兵、管理是严肃的爱的道理，……”德鲁克的看法也与此类似：“管理者应该设法挑战员工。最违反人力资源本质的莫过于试图找出‘一般员工’的‘平均工作量’。……把运用人力的工作变得不需要技能、努力或思考，结果工作无法提供任何挑战，员工即使技能高强、工作动机强烈，也和傻瓜没有两样。”释放员工的潜能具体可以从五个方向进行尝试：1、对员工提出高标准的工作要求。笔者见过很多公司的领导者对下属提出的要求非常低，同时不断抱怨下属的能力不足——其实是领导在内心中不相信下属有潜力，下属则无从展露潜力。另外一种情况是企业中有一种异乎寻常的温情文化，认为不应该给员工以压力，而要保持企业中亲如一家的氛围。这两种情况都是错误的。中国文化中强调“已所不欲、勿施于人”、“严以律己宽以待人”、“以责人之心责己,以恕己之心恕人”，这些文化基因深深地影响了中国企业中的管理者，有时“宽厚”、“仁德”成为好领导的标志性评价——阻碍了我们对员工提出高标准的要求——“苛求”、“严厉”明显是贬义词。不过，如果从更深层去思考中国文化，会发现有“立己达人”的概念，即严于律己的同时成就他人——成就他人最好的方式是对他提出高要求。夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。——《论语·雍也》比如说，给员工一个极为困难的任务，定出明确的目标，但同时给予他足够的支持，让他（她）有机会调动资源去完成不敢想的任务。一旦完成，员工就实现了蜕变（同样的概念团队也适用）。就像美国盲女作家凯勒（HelenKeller）在《假如给我三天光明》中所说，“然而这种冲动不可小觑——心里想翱翔高空的人不会满足于匍匐而行”。即使任务完不成，员工也会快速成长——人只会在高标准的要求中快速成长。作为企业的管理者，要明白，企业的和谐氛围和高绩效要求完全是两件事。2、让员工自己做主。激发潜能的第二点是，管理人员只需要负责定目标，尽可能把事情怎么做全程交给员工。员工只要有相应的经验和能力就可以放权，包括财务权和人事权（稍稍失控的感觉也许是好的，这是系统进化的开始注）。独立自主的感受，会让员工深受鼓舞。美国政府希望生产出自动驾驶的军用汽车，于是向通用汽车等几家大企业发标，耗时5年且耗资巨大，最终的成果却令美国国防部倍感失望。于是，主持者改变了策略，公开征集能在10小时内跑完莫哈韦沙漠中指定路程的自动驾驶汽车。结果只花了数百万美元和两年的时间，就由斯坦福大学的几位学生组成团队完成了这项工作。每个人、每个团队都有不同的做事方式，作为领导者，最好不要将自己的工作风格套在下属身上。只需要向他（她）提出明确的要求和目标即可，如果有必要，设置监督和风险管理流程。如果还有必要协助和介入，也要让员工来掌控时间和节点。3、激发员工的动机。很多管理人员都反复表达，其下属没有成长和把事情做好的动机。尤其是90后乃至刚走上工作岗位的00后，在工作态度和工作意愿方面都无法让人满意。哈佛商学院教授阿马比尔（TeresaAmabile）和同事对此进行了深入研究，通过分析多个行业员工的1.2万篇电子日志，她发现人类对成就感的需求大于其他需求。也就是说，当我们向既定目标前进的时候会更加快乐。这与《心流》的作者契克森米哈赖（MihalyCsikszentmihalyi）告诉我们的完全一样——在尽自己最大努力去达成目标的过程中，能产生一种叫“心流”的东西，这种东西才是人一生所能达到的最佳体验。如果人和动机都不是问题，那么真正有问题的就是工作本身。换句话说，工作需要再设计才能激发动机。我们可以从几个角度来思考工作再设计的问题：-​ 工作轮换：让员工有机会发挥多种才能、获得新的机会、掌握新技能。-​ 工作扩大化和丰富化：效仿前文IBM案例中的“工作丰富化”。具体执行可以包括垂直授权、全程授权、直面顾客、自然团队，等等。-​ 工作时间人性化：从弹性工作制开始，强调目标管理下的员工自我控制。-​ 工作岛：未来的社会中，工作组织的方式必然向工作岛转移，即由自主的工作团队独立完成既定目标。-​ 红利共享：把员工当作企业的合伙人，共同享有工作的外部成果。这条并非是简单的“财散人聚”，而是要通过机制让企业的外部成果和内部成果建立联系。如果工作本身让员工感到兴奋和意义，那么不需要他人鞭策，做好工作的愿景自然会牵引他（她）向前而行。4、提供足够的相关信息给员工（透明化管理）。很多管理者希望保持神秘感和权威性，为此他们对重要的信息秘而不宣，下属由于缺乏足够的信息做判断，只能对上级言听计从。这是员工得不到信息的一个最主要的原因（而不是因为信息分级或需要保密）。如果希望员工能够承担起绩效的要求，希望释放员工的潜能，使员工从单纯的劳动力提供者转变为企业经营中的“关键先生”，企业领导者就必须提供足够的信息。这不是一件简单的事情，需要意识的转变和艰苦的付出。-​ 建立一个简单而有效的团队信息平台。腾讯公司的故事墙是一个很好的案例，在软件项目的开发过程中，腾讯团队会把每天的一些重要信息采用故事的方式在一块白板里面画出来或写出来，团队里的每个人每天都能看到整个项目的所有重要信息。这种方式也可以采用团队简报的方式来完成，内涵与故事墙相同。-​ 经营数据的透明化。将经营结果外部化的信息直接反馈给员工，具体办法之一就是经营数据的透明化——将企业收入、产品生产产出、采购数据、费用支出情况等经营数据直接公布出来。当然数据要经过精心的加工和简化，要不然所有人都会陷入一头雾水之中，为此要精心准备，用不长的篇幅将企业经营中的重点数据清晰地展现出来。这件事情真正困难的是意识的转变——我们真的要把信息公开给员工吗？当信息可能具有一点点“战略性”或“商业机密”存在，绝大多数企业都会保密。实际上，企业应该实现经营数据的透明化——除非有非常清晰的理由证明这样做损害到了企业利益（而不是某一个领导人因此不舒服）。-​ 关键事件的信息。这也是我们传统意义上认为只有高层管理者才能掌握的信息。有些事件对企业非常重要，可能是财务数据、技术事件、可能是趋势分析、也可能是客户的重大动向……各个层级都可能会拿到这样的信息……关键是这些信息会对谁有用？传统上我们默认对领导有用，所以大部分关键事件信息都会上报到高层的案头，等待他们有时间来认定事件的重要性并加以处理。事实上，达到一定规模的企业（知识工作者达到100人以上？）就应该设立专门的岗位来处理这些关键事件的信息（而不是把它们提交到高层案头吃灰）和经营数据透明化。把数据转化为有效的信息并做尽可能大范围的传播，同时不会因此引起群体事件，需要有人对此负责。5、打造制度环境。首先，要把建立“绩效文化”作为制度环境的首要因素。在绝大多数情况，必须坚持“企业利益第一”或“绩效第一”；其次，要建立合理的考核制度，直属上级必须要承担起起评估和反馈的责任，奖励和惩罚都要及时有效；再次，要建立合理公平的晋升制度。以上五点是释放员工潜能必须要搭建好的基础制度环境。除此之外，需要一些创新的制度来更好地完成企业激励员工、释放潜能的任务，比如说按照游戏的方式来做一些特别的制度建设（制度本质也是一种游戏规则）。福建网龙公司的任何一名员工随时可以向公司提交意见，这个意见在内部叫“Bug”，可以是向公司的建议，也可以反映具体问题。有一套方法流程保证能让这些“Bug”受到高度重视，并且给员工增加“积分”。除此之外还有悬赏系统和竞拍系统，在这些系统里，积分都是硬通货。员工可以拿出积分挂出自己的“悬赏”，或者到竞拍系统里用积分买下各种好东西。另外，把文化融入勋章系统也是一件充满游戏乐趣的事情，网龙公司的人戴的工牌能显示出每个人的“江湖地位”，你在公司的多数表现都会成为勋章的一部分，比如工龄、积分、GDA考试，内部讲师、知识分享、社团活动、业务创新，等等。这些真正决定了一个人在公司是否扬眉吐气，不在于职位而在于贡献。让员工成为“关键先生”的关键在于管理者如何认识员工的价值，把人力资源当做人当作劳力或当作有创造性的资源，德鲁克说，“我们不能只是雇佣‘人手’，而必须连双手的主人一起雇佣。”
第一节静态股权的四大缺陷和动态股权的四大优势
这是百年未有之大变局时代，也是产业大革命时代；Z世代职业人不断涌入企业并成为企业人才的支柱和主力；新技术、新产业、新业态、新模式带来了前所未有的产业风潮，既导致了各种生产要素和资源的大融合，其中知识劳动者成为核心要素之一，也促使知识劳动者的主体意识觉醒。人力资本股权化，“从雇佣到合伙”正是这些劳动者实现自己价值的一个有效途径。审时度势、顺势而为是企业家、创业者不得不因应的策略。蒙在“股”里，何以谈未来？股权是企业价值的主要体现；股权布局是企业治理机制的内在原因；股权激励机制是企业价值分配的主要机制，也是引人、留人的核心激励手段；破解股权激励失败的“魔鬼三角”，植入激励机制升华的艺术和文化。企业经营的不确定性要求股权从“静态”向“动态”升华。
2、​ 项目首开实现
项目定位复盘对项目的地块位置、周边开发情况作简要说明，描述项目的定位关键词及定位语，并阐述项目作此定位的原因是什么。(2)​ 产品定位复盘阐述项目的户型配置，各户型的占比，以及朝向，阐述户型是什么定位，以及户型毛坯均价和各户型的销售单价。(3)​ 价格定位复盘阐述项目价格引导背景以及本次推手产品线踢腿价值排序，并对价格引导的预判与结果进行对比，分析本次价格定位以及价差对结果的导向情况。(4)​ 项目客户复盘阐述项目的各个营销节点蓄客量，到访转认筹率以及认筹转认购率。同时以图表分析成交客户的区域分布特征、认知渠道、职业分布、年龄分布、付款方式、置业目的、家庭结构、客户认可点等。(5)​ 首开数据回顾阐述本项目开盘推售房源情况、开盘去化了情况、成交均价，并对比同期竞品开盘的销售情况，分析本案与竞品项目的不同之处。
（二）第二阶段：准备
促销审批过程中，由于广宣物料的设计、制作工作的周期比较长，市场部的平面设计在市场部负责人审核过后，即可开始设计工作。（备注：很多企业直接将电商部平台的设计人员归属于电商部管理。）广宣物料制作，等公司批准后，方可发包制作。赠品的采购可由市场部提起赠品需求，市场部或采购部进行采购（根据企业具体分工），入库后，由营管部对接仓储部门进行申请。营管部对接仓库、生产部门准备货源。所有物料由营管部负责追踪、协调和对接物流安排。务必在促销活动要求的时间配送到位。
船务组三定卡
1. 中国医药企业家在战略层面的九个片面认识
大部分医药企业家头脑清醒，对战略保持客观认识，很好的掌握着进退、取舍。他们在经历沧桑的过程中积淀着智慧，阅历让他们更加成熟老练，在面对纷杂变化时，能够应对自如。然而在很多医药企业家头脑中，对于战略依然存在着一些片面认识，我总结主要有以下几个方面。第一个，认为企业文化搞好了，战略就能实现。一些企业家认为企业文化能解决企业内部的矛盾和一切困难。他们把企业文化看做生产力，认为有了企业文化就能统一思想，达到企业上下合成一体的目标。他们不在企业战略层面和公司管理机制层面做深刻的反思和改变，而是期望企业文化能帮他们解决所有的问题的确，我不否认，企业需要强有力的文化来保驾护航，但是也同样不能忽略不同层级人的发展需求和利益需求。这些问题需要用战略和管理来解决，需要建立合理的利益分配机制和管理机制，只有在此基础上的企业文化才能起作用。如果公司的战略目标不够吸引人心，战略举措不能落地，管理机制不健全，单靠企业文化是很难起作用的。没有建立起心理契约，只强调奋斗、奉献和忍耐的企业文化是空虚的。正如一句话所说，理念在天上飞，行动在地上爬。企业文化成了公司墙上的标语，浮于表面，却不能真的进入人心。实际上，企业文化绝不可能代替战略，代替管理，企业文化只能促进管理。企业文化不是万能的，只有嫁接在战略和机制上才能起作用。第二个，认为执行力比战略重要。大家常常在讨论战略和执行力，到底谁更重要。毋庸置疑，两者都很重要。战略趋同时，执行力更重要；而在战术同质化时，领先一步的差异化战略更重要。可有一些企业家却常常认为，企业没有发展起来是战略上的长腿，战术上的短腿所致。因此，他们过多强调了战术方面的调整，而不是战略的提升。为了提升战术和执行力，这些企业家开始重视培训，培训员工的思想、技能和方法。他们觉得培训就能解决战术问题，也就解决了企业的短板问题。实际上，如果战略平庸，即便执行到位了，也没有大突破；而如果战略错了，执行到位，只会结果更糟。因此在企业出现问题的时候，首先应该检讨的是战略层面的问题，如果战略层面没有问题，接下来再检讨战术层面的问题，千万要避免因过度重视战术方面的问题而掩盖了战略的问题。第三，认为政策高于一切。在医药行业的机会时代，企业曾享受过政策机会带来的成果和政策红利，所以就把重视政策当成了企业经营的最高标准，却忽略了核心竞争能力的培养。这样的企业往往是红极一时，但缺乏后劲。其实政策是一把双刃剑，企业在受到政策恩惠的同时，也会被新的政策所伤害。在一种政策下很快取得突破，而在另外一种政策中却转折很慢。我们不反对重视政策，但企业应该更加重视企业自身核心竞争力的培养，只有能力提升了，才能更好的借助政策来取得后续的发展。第四，鱼和熊掌都要。鱼和熊掌都想要的企业不是在做企业，而是在做生意。这样的企业什么赚钱做什么，哪里赚钱去哪里。这样的企业属于机会主义型，只顾抓住眼前的机会，对企业的发展没有长期的安排和打算。机会主义型的企业常常出现战略摇摆，他们对培养核心业务缺乏耐心，盲目地发展多元业务，为了抓更多的机会反而放弃重点培养本来可能很有价值的业务。其实这些企业转了一圈又一圈，突然发现自己放弃的，却是别人做大的，而自己抓住的只是一些短时的利益。企业应该坚守住自己的核心和优势，不能什么都想要。第五，强调客观制约，忽视主观求变。有些企业家总能为自己的落后找到理由，把自己没有做到的归结为客观制约，却忽略了主观求变。这样的企业家总把自己的思想看得很超前，过度相信自己的经验，信心极度膨胀，却不重视他人的经验和教训。这样的企业家总是相信自己是全才，是企业的救世主，自己没有做到的别人更做不到。更可怕的是，这种心态导致企业中从上至下都给自己的无作为找了许多借口。老板越来越看不清自己，下属越来越无所作为。这样的企业多年经营模式一贯制，产品一贯制，品牌没有新内涵，也许曾经取得过成功，但由于现在对新机会畏手畏脚，对新变化视而不见，没有主观求变的欲望，最终导致了落后和失败。实际上，任何环境中都能诞生优秀的企业，问题不在于客观的制约，而是出在主观上。这样的企业要想二次腾飞，必须放下架子，重新认识自我，才能经过蜕变，获得重生。第六，渴望找到神仙，却只会用凡人。企业家在成功之前都是好学和谦虚的，但是由于发展成果带来的成就，就越来越信心满满，目中无人了。他们也说要找人才，但放眼一看又觉得都是庸才。他们实际上渴望找到的不是人才，是神仙。可神仙应该是什么样的呢？他们无法判断，只知道神仙与常人不同。对于这些企业家来说，当他们听到新观点、新方法、新思路以后，就认定对方是神仙，可以解决自己的问题，但他们却没有认真思考神仙所描绘的美好景象是否能在公司实现，反正先把神仙请来再说。等神仙到了公司以后，工作几个月，不到一年，老板自觉学会了神仙的技艺，神仙的光环就慢慢褪去了。这些曾经的神仙，如今在老板眼中越看越像凡人，最后要么神仙驾云离去，要么就沦为了老板身边听话的庸才，老板再次踏上了重新寻找神仙的征途。殊不知，神仙越来越难找，而最后就出现了外人用不了，自己人上不去的局面。第七，非常重视并购，简单看待整合。现在企业家对投资并购非常重视，往往是一把手亲自抓，很多企业家都将主要的精力从生产经营上转向投资并购上。到处看企业，到处谈项目，对并购的重视达到了空前的程度。但是他们对所选中的企业进入集团以后如何进行整合却常常关注不够。他们把整合看得太简单，又过高得看中了自身的整合能力，认为通过并购拿来产品，就可以把自己所谓优秀的模式复制到新企业去。但事实上往往事与愿违，并购容易整合难。许多企业都背上了购并以后企业整合的负担。有的甚至因为盲目并购导致了严重的消化不良。要知道，并购虽好，整合不好可是要伤身的。因此，为了避免因“消化不良”带来的困境，企业应该从如何整合开始看待如何并购，应该视整合能力来考虑并购。第八，认为研发肯投入就会成功。当今的企业家无论什么出身都会声称自己特别重视研发，但是对待研发的思路和态度却有很大问题。我常常看到很多营销会议中，到处都是企业的一把手，可一到研发的会议，却很少看到一把手参加。可见，他们所谓的这种重视并不是真的重视。他们认为研发新产品主要就是拼投入，他们觉得只要有投入，就会有结果。而实际上，许多企业做的高额研发投入并没有结果。没有研发战略指导，盲目追求高新尖，投入很多，产品上市很少，即便上市，产品也没有竞争力其实这种状况的出现，说明老板重视研发，但却没有掌握住核心和本质。研发不是肯砸钱就行了，还有很多更重要的工作需要做。投入自然必不可少，但更重要的是需要有明确的研发战略。对于老板来说，最需要解决研发的定位和方向的问题，说白了其实就是要解决企业将往哪里走的问题。如果说今天的问题需要营销来解决，那么研发解决的就是明天的问题。研发的定位和方向必须提到企业战略的高度上进行研究和论证。除此之外，还要解决研发的领军人物、研发模式、研发管理等等一系列问题，这些问题在后面的研发战略篇中会有详细论述。这些问题没有解决好，只是一味的投入只能是让银子白白浪费。当然，对于这些事情，企业家不用亲自动手去做，但是需要亲自参与，亲自把关，因为它关乎企业的未来。第九，认为营销就是模式。许多营销落后的企业，思想超前，模式落后，只熟悉工厂式的管理，不懂得公司式的经营。于是他们开始到处学模式，遍地学方法。但却发现别的企业先进的模式学会了，用到自己的企业之中却不灵了。原因何在？原因就在于他们只看到了模式，却没有看到模式背后的系统管理。营销不仅是模式，更是一套系统管理办法。产品管理、队伍管理、市场管理、客户管理，这些管理做不好，模式来了也用不了。事实上，营销的成败并不在模式上，而是在管理的细节当中。不但要解决大方面的营销战略的制定，还要解决具体的销售政策制定，销售人员的考核体系，产品策略制定等等。因此，模式重要，但更重要的是建立营销系统，细化营销管理，解决好管理工作的细节。只有在此基础上，再学模式，才能真正学到新模式的精髓。
  
    
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