热门：快消品零售营销老板

2、​ 关键时刻的营销六法

从广告营销到整合营销，从掌控渠道到掌控终端，白酒营销走过了一段辉煌而崎岖的道路。白酒行业催生出了茅台、五粮液这样的行业巨头；也滋润了类似洋河、西凤、宋河、汾酒等老牌名酒，让他们重焕生机，赢得了行业内外的尊重。更有近2万家尚在“冒烟”的大大小小酒厂，不但养育着千千万万的以酒为生的员工，更是带活了一方经济，成为地方政府的座上宾。春去春来，看大雁南飞，白酒行业目前也的确面临巨大的生存危机，许多新产品上市就等于退市，而老产品也是苦苦支撑，在利润微薄的情境下煎熬。难道到了生死存亡的关头？我们曾经有过排队拖酒的辉煌过往，也有过贴牌做全球总经销的意气风发。可今天，包装洋气了，酒质提升了，价格便宜了，但酒却很难卖动了。今天的消费者究竟怎么了？白酒怎么了？白酒还能够怎么卖？要想重拾往昔的辉煌，需从以下几方面着手：（一）与酒文化结缘　　教育在扩招，大学生每年成百万上千万地推向市场，说明了一个问题：中国人的整体素质提升了！大家都有那么一点文化了！在这种环境下，将白酒还看成是下里巴人的专利无疑是拿根绳子套自己的脖子。　　文化酒层出不穷也说明这个大趋势还是很清楚的。让人郁闷的是，这文化也有点太牵强附会了，很多八杆子打不着的故事都被我们白酒引经据典给用上了，过高估计了喝酒人的素质。就是卖文化也要大俗大雅，让大家看得明白才能喝着舒畅。　　酒鬼的文化是什么？洋河的文化是什么？茅台的文化是什么？即使是一些不喝酒的人可能也能说出个一二，这样的酒文化才是真正能够让人记住，能够融入到卖酒中让消费者产生共鸣，激发出其购买欲望。（二）为消费者服务　　卖白酒也是做服务。很多人不相信，认为只要我的酒好，设计的价格体系让各个环节都有钱赚，我的工作就算到位了，还要给消费者去做什么服务呢？难道要我亲自把酒一瓶瓶卖给消费者？没错，就是这样。虽然这一瓶瓶酒不是通过您亲自卖给消费者的，但这一瓶瓶酒确确实实是消费者从城市的每个角落买走喝掉的。他为什么买你的酒而不是别人的酒？也许就是你的服务比别人好！对消费者的服务体现在很多方面。消费者的需求有时表现得很模糊，需要我们不断去诱导、挖掘。营销的本质就是不断满足消费者的潜在需求！这种话我们听得多，但实质执行的少，所以对消费者的服务也是停留在口头上。从茅台、五粮液的专卖店来看，做消费者层面的工作要大于其实质销售的目的，消费者来到这种专卖店享受到的服务直接决定了该品牌留给消费者的印象；通过这个窗口，厂家也可以直观地掌握消费者的需求变化以及爱好，从而提供更符合消费者新需求的产品和服务。（三）让促销更新颖　　离开促销酒就没法卖了，这是行业里面卖酒人的心声，也说明了促销的普及化和重要性。促销又分为渠道促销和终端促销两个大的范畴，渠道促销是大家最喜欢做的，也最容易检测到成绩和效果，但渠道促销对白酒来说也渐渐不灵泛了，效果越来越差；相对来说，终端促销才是白酒真正需要去关注和执行的。终端促销即包括以酒店、单位为平台开展的促销活动，也包括直接针对消费者开展的促销活动。　　促销活动的新颖要求我们注意促销的方式方法以及促销赠品及助销物料的选择。同类产品的赠送在市场稍有起色立即予以停止，赠品的花样更要时做时新以吸引消费者的眼球。（四）用广告来助销　　做任何产品都需要打广告。很多人都觉得新产品应该需要打广告，但老产品也需要打广告很多人就不以为然了。现在这个吸引注意力的经济时代，消费者的遗忘功能是很强大的，曾经红遍全国的明星只要三个月不露面就会被忘记，更何况那么多并不知名的白酒，被消费者遗忘的速度就更快了。　　广告助销还有一点要注意的就是广告画面的更新。尤其是白酒行业，一个形象代言人、一支广告片三五年不换是常事，不要说消费者厌倦了，你自己成天看着也烦吧？没有创意，稍微变换一下颜色也好，换一个故事再讲也行。看看金六福、饮料行业的两乐和娃哈哈，不要总说人家发展快、做得大，举手之劳的事都不愿意做，广告助销的效果又怎么会体现出来？（五）持续性的推广　　做市场就是要不断折腾，折腾得让消费者产生消费依赖后还要继续折腾，这说的就是推广的持续性。许多品牌做一两波活动能够坚持，而且做的轰轰烈烈、美轮美奂。两波活动一结束不管市场有没有反应都没了下文：有反应的话就想到前期自己投入那么大该是有所收获的时候了，总不能够不收获；没反应的话就更要谨慎了，鬼知道再往下投会不会亏得更凶？　　做白酒没有耐心打持久战的人最好不要去，两、三年不赚钱是常事，三、五年还亏本的大有人在；消费者也变得更有耐心了，那些经常出现在他们身边的品牌才更能够获得他们的信任。消费为什么向名酒集中？是消费者自身起了变化。　　推广的持续性不要轻易受市场本身左右，只要我们认准的方向没错，哪怕就是暂时亏损了、活动出现偏差了也不要轻言放弃。所谓“柳暗花明又一村”，“风雨过后见彩虹”。能够坚持的品牌绝对会有出头之日！（六）不遗余力的品牌打造卖酒就是卖品牌，这话在今天恐怕没有人再反对了。品牌就是消费者的一种购买符号、一种购买标识、一种信任。花400元买一瓶五粮液而不买100元的泸州老窖，不是说五粮液的酒就比泸州老窖好很多，而是五粮液的品牌溢价比泸州老窖高出很多。酒鬼受体制所困多年未走出困境，被刘虹折腾得资产呈巨额负数，却仍然得到中糖公司的青睐，品牌起了居功至伟的作用。　　笔者最近看了一本原北欧航空公司总裁詹·卡尔森写的一本《关键时刻》的书，书中提及得最多的是“究竟以产品为导向？还是以消费者为导向？”的诘问，答案自然不言而喻。我们卖酒的“关键时刻”有哪些？一切围绕消费者所做的工作都是“关键时刻”！消费者关注你的品牌，希望你提供的产品知名度高、有安全感；消费者希望你不断推出一些促销新花样，让他们能花更少的钱买更多的东西；消费者还需要你的货随处可见，以方便他们的随机购买。消费者的总需求就是我们卖酒的原动力，也是我们能够持续不断地把酒卖出去的方向所在。　　很多人卖酒显得很迷惘，广告、促销、更换包装、买店、赠饮等花样百出可就是没有成效，消费者该喝什么品牌还喝什么品牌，问题究竟出在哪里？我觉得不要把卖酒看得过于神圣，只要大家扎扎实实地静下心来做好一些基本的市场基础工作，酒的动销只是迟早的事情。说到底白酒也只是一个物质载体，白酒能够让消费者记住的更多的是白酒本身以外的东西，尤其是能够长久延续的东西。
第三节计划制订，六步执行
招商计划的制订与实施一共分为六步，主要包括招募大纲的主题内容、加盟申请人的考查和筛选、加盟商资格的全面评估、加盟商的资金人脉实力、加盟商个人基本情况、加盟商对企业文化的认可程度等。
二、教科书所教和没教的
现今的大专院校、教科书和各种有关“财务管理”的书本及文献，大多把“企业理财”和“个人理财”这两个重要的理财决策分开单独分析；如果是有关“个人理财”的，那么主要的内容就围绕消费、节流开源、储蓄、保险、融资信贷、投资等；如果是有关“企业理财”方面的，那么主要的内容就围绕资金管理、资本管理、预算管理、成本管理、风险管理、税务管理等。而“企业理财”又是基于“会计假设”的“永续经营GoingConcern”——公司不会结束营业，更没有考虑私营企业的“寿命”，往往是受“企业主”的寿命、健康所影响。然而，将两个决策联合起来分析对“私营企业”却是十分重要的。另外，当企业主有规划和定计划的困难时，他要找谁呢？我们很快会发现：当他找律师时，律师只谈法律；当他找会计师时，会计师只谈财税的问题；当他找银行经理时，银行经理只谈贷款；当他找保险业务员时，保险业务员只谈保险等。而这些专业人士所谈的话题又是非常有技术性的。因此，企业主在未定任何计划之前，就必须得先“学习”，然后“了解”各种技术问题。这样才有办法定出一个符合自己人生目标和理想的计划交互组合的系统。我们要从哪里开始去解开存在于家庭里的一些错综复杂的结构组织呢？首先，你必须先把家庭和企业区分开来。根据丹尼斯·贾菲博士的分析，假如你有参与事业的经营，你将会是一组、二组或是三组族群中的成员，而每一组族群各自拥有不同的“需要(need)”和“想要(want)”。事实上，你是属于这三组互相交互族群的一部分，即是一个交互体系。每一个系统包含着一群人，他们有各种不同的利益、身份、需求和表现的风格：家庭体系成员包括：个别的家庭，子女和配偶。以感情为基础，安全为导向，要求成员有教养、风趣和健康成长。对内注重成员公平或公正的需求。企业体系成员包括：员工，经理和客户。以任务为导向，要求员工注重生产效率。对外注重客户的需求。所有权体系成员包括：所有的股东，家族和非家族成员。拥有公司，负责监督和制订政策。聘雇高层管理人员，协助制定和实施计划以促使公司发展的一个重要机构。这三种体系的成员会有重叠的现象。你可以是其中一个体系的成员，或是三者兼具。这三种体系是相关联的，在某些状况下，是重复且互相支持的（请参考图1-2）。只有当这个体系的优先顺序发生混淆时才会产生问题。举例来说，公司的设立是为了满足家庭的需要(needs)，还是以公司的需要(needs)为先？对以上问题的回答，从财务、就业和经营策略等不同的角度，会产生不同的决策。又如，两个来自不同体系的代表，同时对同一问题表明立场时，有时候会产生模糊不清的现象，他们到底是代表哪一个体系的立场在发言？例如，当公司的“创始人”兼具“父亲”的身份在会议室里严厉指责儿子毫无准备时，究竟他是以“父亲”或“股东”的身份为出发点来关心公司管理层的能力和资格问题；还是以“老板”的身份对身为副总的儿子说话呢？从这三个体系来看，它们正是三个互相连接和重叠的集合。在这三个集合的交集里是FBO，这部分的成员是指家庭成员（F），其中包括企业的创始人和股权的继承人、经营者（B）、公司所有权人（O）。就因为他们兼具这三种身份，所以这族群的人有时在处理家庭、企业和所有权人的人际关系和界线时，特别容易发生混淆与迷惑不解的现象。另外一个标示着FB的部分，指的是家庭成员同时也参与公司的经营管理，但是却没有所有权，其中可能是儿子和女儿，或者将来有可能成为公司未来的所有权人。而FO里的家庭成员，虽拥有公司的股份，但并不参与公司的经营，它包括一些不活跃的股东，也许是那些继承部分股权的子女或配偶，他们的需求很显然会与那些有参与公司经营的家庭成员有很大的差异。至于BO这个标示，是指拥有公司股权的经营者。每一个族群对企业都各有其独特的需求与期望。举例来说，那些没有在公司做事的家庭成员所关心的，可能是他（她）身为经理人的配偶或子女花费在公司工作的时间太长，以致痛失与家人相处的机会。至于那些已经不再参与事业例行工作的企业主，可能希望他的经营理念、价值观和愿望继续被管理层所采纳和执行。解决家族企业的问题，始于确认每一位家族成员必须在每一个体系中所扮演的角色。在家庭和企业的领域里，每一个不同的地位都会对个人的人际关系产生影响。在规划公司的经营计划时，那些拥有公司股权但没有参与公司经营的家族成员所要扮演的角色尤为重要。举例来说，许多配偶都有一种被遗弃和排除在外的感觉，而且实际上，有很多的家族企业很明显地把他们摒弃在管理阶层或成为企业的所有权人之外。因此，他们会去寻求间接的方法以增加他们的影响力。创始人的配偶经常有感于事业就是丈夫的“情妇”，但离婚不仅会捣碎家庭的幸福，而且还会导致企业被迫关门或出售，甚至会使企业主做出一些不正常的决策。因此，这些事项在未做决定之前，都必须经过仔细的思考才行。当一个家族在经营企业时，家庭和企业不同的体系可能会产生冲突，或和个人的意向产生矛盾。举例来说，一些企业的决策可能是为了支持家庭的期望，在某个限度内或许是行得通。不过，有些时候企业会面临不幸的祸害，或是一个正确的经营决策会给家庭带来深远的影响。
第三节资产质量
资产质量指的是上市公司资产的变现能力，能被企业在未来进一步利用或与其他资产组合增值的质量。资产质量的好坏，主要表现为资产的账面价值量与其变现价值量，或被进一步利用的潜在价值量之间的差异。在进行具体的资产质量分析之前，我们先要对传统资产负债表的资产进行重构。传统资产负债表中，资产是按照流动性分类，但该分类并没有真正考虑资产的变现能力问题,且无法与现金流量表建立清晰的逻辑关系。我们参考现金流量表中的活动分类，对资产负债表中的资产进行重新分类，分为经营性资产、投资性资产、货币资金、商誉及其他。其中，经营性资产分为营运资本和长期经营性资产；投资性资产分为金融类资产和股权类资产。在资产重构的基础上，我们分析一家上市公司的资产质量主要从资产结构、营运资本、长期经营资产及投资性资产四个方面着手。如图8-21所示。图8-21资产分类
一、分享转发时的人性
分享转发是微信营销重要的行为。有时候，有的人默默地转发来你的文章，有时候有的人在你请求下才帮你转发，有时候，有的人领了红包也不帮你转发。他们为什么不转发你的文章或广告？他们的心里怎么想的？​ 朋友圈私密性，不随便发。很多人认为微信是自己的小小朋友圈，只能分享自己私人生活、情绪、吃喝玩乐等内容，和自己无关痛痒的尽量不发；​ 不好玩不值得发。也有很多人看到内容后，觉得不好玩或者不靠谱不认同，发到朋友圈觉得自己有损失；​ 没好处不转发。还有的时候，觉得凭什么要帮你转发？有没有什么好处！担心朋友圈觉得贪图小利，有损完美形象。转发感觉受损，感觉心里吃亏。那么有时候为什么愿意转发分享呢？巍哥答：理性利己，感性认同。理性的人，总是会权衡利弊才会帮你转发分享；感性的人，认同你就愿意帮你转发；喜欢分享的人，多愿意分享给朋友圈的朋友，无私奉献利他主义者。通常来说，微信营销要重点关注六种转发心理：​ 自己的必转。与自己相关性比较强的必须转，比如自己的文章，自己公司的，或者亲戚好朋友的，重要客户的文章必须转啊。​ 合乎兴趣的转。打动了他的，自己认同的，合乎兴趣的内容，容易被转发。​ 体现自己品味的高大上转。很多人愿意转发那些体现自己品味的内容，比如华为又获得了什么成就，自己住了高大上的酒店，在米其林餐厅吃了大餐等。​ 对自己有帮助的转。有的内容是干货，对自己很有启发，说的有道理，也愿意转发给朋友们。​ 新闻娱乐的转。看着很搞笑，很好玩的，或者新闻大事的，甚至娱乐八卦的也愿意转发，窥探明星的隐私也是朋友圈的热点现象。​ 有奖励的转。收了人家红包，不转发不好意思；或者转发朋友圈，可以免费获得奖品奖励。对于专业营销人员来说，微信营销的可控性很重要。保持微信内容营销、品牌营销，能够达到预期效果极为重要。可控的营销传播管理是依赖于内容营销和转发激励。除了转发时，每个微信用户有不同的心理，其实每个人在朋友圈的心理也很微妙。透过这些心理，我们来洞察人性。
2.厂商联合推广品牌
因为厂商之间已经结成了战略联盟的伙伴关系，本着共同投入的原则，厂商对该品牌在当地的推广都要进行投入，相应的费用承担会体现在合同中，以合同的形式约定双方的责权利。这样有利于工厂品牌知名度的提高，同时也有利于经销商赢得终端竞争，从而避免行业大多数经销商不愿意做品牌推广的行业弊病，利于品牌在当地市场的长足发展。
什么是产品的“四化建设”？
（产品“四化建设”图）从上图可以看出，这产品的“四化建设”就是需求明显化、功效显性化、价格大众化、定位差异化。后面的差异化咱们比较好理解，可是前面的“三化”又应该怎样理解呢？一、需求明显化：一个产品在消费市场的需求明显与否，通常对应着这个产品现时市场容量的大小，市场教育成本的高低，以及消费者对它是必需还是可要、可不要的态度。不难理解，这里面主要蕴涵了这么三层意思：其一，消费者的许多需求都可以分为必需的和可要、可不要的。比如油、盐、米可以说就是大家的生活必需品，而味精对许多人来讲都是可要可不要的。其二，迫切需要解决的和不迫切的。比如口渴了，解渴的需求就是迫切的，没衣服穿了，衣服在这里不仅是必需的更是迫切需要的，而在不口渴、有衣服穿的时候，这些需求就变得不迫切了，也就是说迫切与否，往往和某个时段对应。其三，现在就意识到并浮现于水面的和潜在的、需要唤醒的。比如牙膏、牙刷这些产品的需求是浮于水面的显性的，因为我们每天都会刷牙，但是用现在的牙膏、牙刷产品，会在我们刷牙的时候磨损我们的牙齿，如果我们现在就做解决这个问题的产品，与其对应的需求就是潜在与需要唤醒的，是需要较高的市场教育成本的。显然，在需求明显化的建设中，其中的几个关键词：必需、迫切、浮现，是尤其需要重视和加以利用做文章的。二、功效显性化：相对你的对手及其市场上有交叉替代效果的其他产品，能比较快、比较明显的让消费者认知到我们在有效解决他们的问题，兑现我们所承诺的功能和效果，同时还在带来一些附加的利益及价值。——兑现承诺、解决问题、附加利益就是功效显性化中的三个关键词。比如承诺“止血”的云南白药牙膏，要“止血”的消费者在使用它之后，就发现刷牙的时候牙龈出血少了或者是不出血了，这就兑现了承诺，解决了问题，而在除此及其牙膏清醒口腔的基本能效之外，这个品牌的牙膏还为消费者带去了防牙龈出血、牙龈炎、牙周炎、牙龈萎缩和口腔溃疡等口腔护理及保健价值。正是这些可感知、能体验的价值，正是其在功效显性化上做得较好，才支撑了云南白药牙膏的高价格，及其三年卖了六个亿的阶段性市场成功。三、价格大众化：这并不就是指低价和泛大众化的价格，而是指在自己的细分市场，所针对的主力目标消费群能够接受的特定大众化的价格。也就是说，价格的大众化，是针对自己的主要消费群体讲的。其中的关键词就是：特定大众化、普遍接受。比如价值一、两百万的豪车、价值一、两千万的别墅是贵的，但是如果你针对的是拥有数亿资产的顶尖人群，一、两百万，一、两千万的价码，对这个圈子里的消费者来讲就是可接受的、大众的价格，以上就是对产品“四化建设”的基本界定。从头看来，尤其是因为功效显性化所带来的映射，可能一些朋友会觉得，这些更适合医药保健品、化妆品做，其实不然，哪怕是你在做方便面、做矿泉水，都在受着“四化”建设的影响，也是都可以运用“四化建设”来促成我们产品的成功的。鉴于有关定位差异化的讨论，已在企业及营销界累述的太多，下面，就让我们着重从需求明显化、功效显性化、价格大众化等三个方面，展开怎么做自己“四化建设”的探讨。
二、项目介绍资料
项目介绍资料一般分为两种，一种是纸质版的，一种是电子版的，纸质版的是招商指南（或者称为加盟指南），电子版的是招商PPT、H5等，有的企业甚至还有电子杂志。企业要把自己的项目优势罗列出来，制作成项目介绍资料。为什么企业要把这些项目优势罗列出来？这是由于客户在选择项目的时候，会“货比三家”，将几家企业的项目进行对比，从中找到自己满意的项目，企业就需要展示自己的项目优势。企业制作项目介绍资料前要详细调查竞争对手的情况，跟他们进行对比，有针对性地阐明自己的优势。
二、经营智慧：现代企业与传统哲学
熟悉养元的人都知道，范召林先生非常欣赏并认真钻研传统文化，这是范总的个人爱好，也是一个企业领导人对自我修养、思维方式的一种自觉塑造。仔细观察，你会发现养元的标志是一个太极形状，养元之名所要传达的“养本固元”之意体现了东方民族的大智慧。东方文明博大精深，哲学是其精华。中国哲学谈天人关系，谈万物起源，谈古与今，谈知与行，谈名与实，可谓无所不包，这些是历代圣哲先贤流传下来的智慧，也是祖祖辈辈行事为人的准则。林语堂说：“中国哲学家的语言正是百姓的市场俚语”，可见，中国哲学深入人心，具有广泛的适用性。企业经营是现代人类最基本的社会活动，它不是在真空或象牙塔里展开的，传统文化的习得、积淀、滋润，以及企业文化的诞生、成长、凝聚和升华，都与企业经营活动的开展密不可分。（一）加与减为什么将“加与减”置于六对哲学范畴之首？知名学者吴稼祥在《智慧算术》一书中说：“加减法是人间第一大法，无人不知，无人尽知，无人不用，无人尽用”。小学老师教给我们的第一则运算法则就是加减法。生活中，吃饭穿衣、工作学习、社交娱乐乃至生老病死都不过是一则加减运算。在企业经营上，有舍才有得，有成本才有收益，这些都是加减法则在企业经营中的应用。在加与减之上，可以衍化出多与少、繁与简、分与和、精与粗等诸多哲学命题，而下文所论的大与小、快与慢、择与持，也无不与加减法则一脉相关。可谓万法归宗，就是一加一减。养元人最擅长加减法，加以求利，凡是能够推动企业发展、助力企业实现目标愿景的项目，养元就用加法；减以避害，凡是消耗企业资源、给企业带来损害的项目，养元就用减法。一加一减，尽显养元人的生存智慧。在早期求生存阶段，养元面临的唯一问题是如何生存下来。尽管手里有一支将来前景可能看好的战略产品，但在当时的环境下，这支产品能够贡献的力量微乎其微。面临严峻的生存考验，养元尝试用加法，生产果汁、苹果醋、贴牌产品，甚至是代理白酒产品。养元用加法为企业蓄积了起步的力量，也为核桃乳产品的厚积薄发积累了充沛的资源。事实上，在产品战略上使用加法也是多数处于求生存阶段的小微企业的无奈选择。养元之所以能走到今天，是因为它有所为，有所不为，当作加法能为养元的核心战略产品带来足够的发展资源时，养元就开始聚焦，大幅缩减产品线，以足够的锐度进行突围。同样的法则还体现在市场布局及渠道建设上。企业的资源有限时，减法思维占据主导位置，养元集中优势资源打造样板市场及核心渠道。而当样板市场建设足够成熟，具有显著的示范效应时，养元开始用加法，进行滚动复制，直至形成今天的全国化布局。加减法则的运用不仅仅体现在养元的业务上，还体现在养元的团队建设和组织管理上。在业务管理上，养元向来以“严”著称，精益求精；在企业内部的管理上，养元极力剔除利益纷争与企业政治，力求简约、平等；在组织管理上，养元强调团队，弱化个人，提倡工作面前用加法，荣誉面前做减法；在团队分工上，让专业人士做专业的事体现了精而专的减法思维，而整合内部资源，以合作实现高效运营，又是典型的加法思维。加法中的包容、积淀、精进和壮大，减法中的删繁、简化、精锐和聚焦，从被动到主动，养元人在一点一滴中努力践行着加减法则。养元是东方智慧与务实文化相互交融的结果，养元的发展体现了中国企业从小到大、从弱到强的成长轨迹与裂变逻辑。对许多企业家来说，与其一味地对成功学及所谓的大师顶礼膜拜，不如从东方民族的智慧中找出中国与世界相融的方法。（二）简与繁关于简与繁的思考，源于加与减。之所以单独将之列出，是因为繁复、冗杂是很多企业在管理上的通病，容易引发企业的“官僚病”、“肥胖症”。中国人讲究等级阶层、尊卑有序，讲究关系脉络，中庸致和，在很多时候，这是民族素质与教养的体现。其实，在中国传统文化中，从来不乏对于简单的执着追求，老子提出“希言自然”、“无为而治”、“治大国如烹小鲜”，尽管这些都是治国理论，但也是企业管理的最高境界。以“治大国如烹小鲜”为例，《诗经》毛传：“烹鱼烦则碎，治民烦则散，知烹鱼则知治民”，由此，我们也就知道政府、企业等要简政放权的原因了。在养元人看来，憨厚做人，其实也就是简单做人。做事复杂的人大多是想得太多的人，而想得太多的人多是机巧之人，谈不上憨厚。养元的简单首先体现在其人际关系简单，养元提倡上下级要平等相处，“上对下，如兄弟；下对上，不送礼”，范召林自己经常调侃说：“养元的领导最‘不值钱’，谁都能找，推门就进。”而这种简单正是这个企业的不简单之处。养元的简单还体现在其组织流程简单，养元知人善用、权责明确、敢于放权，保证了组织的高效运营。简单并不等于粗放。养元品质管理、市场管理等方面的繁复性也是令人咋舌。以对供应商的审查为例，养元始终认为原料的高品质是食品质量安全的先决条件，因此，养元每年会组织督查小组不定期地对供应商进行评定，通过实地考察、现场审核、资质评价、入厂验收及对产品使用过程质量情况的汇总实现优胜劣汰，根据供应商的综合评定结果，养元择优与部分供应商合作，且每个厂家开户均要有三个部门进行联合审核、签字、确认。养元采用这种烦琐的工作程序是对己、对人负责，体现了一个企业的良知。对人极尽简单，对事不厌其烦，这是养元人平衡简与繁的智慧。简单，是为了追求高效；繁复，是为了追求精益求精。（三）大与小“大”者，格局、方向、视野，事关成败；“小”者，细节、分支、要素，显得微不足道。事实上，大格局的形成往往建立在对小细节的把握上，这和哲学中经常提到的量变与质变的关系十分相似。过于关注“大”，我们就有可能忽略细节，功亏一篑；过于关注“小”，我们可能会因为看不清方向而陷入迷茫。其实，大与小本无绝对的轻重之分，佛门有言：“须弥纳芥子，芥子纳须弥”，说的就是大小事物可以转化，巨细可以相容。“不积跬步，无以至千里”，然而，没有行千里路的目标，跬步也就无从谈起。着眼于大局，着手于细节，大和小就像杠杆的两头，关键在于找准支点。十年前，养元只是一个小微企业，生存濒危。十年后，养元已是植物蛋白饮料行业的领军者；十年前，养元核桃乳还是一个籍籍无名的小产品，十年后，六个核桃已是家喻户晓的大品牌；十年前，一笔促销费对养元来说已是很大的开支，十年后，基于IMC视野的整合营销传播框架正在助力养元成为一流企业。通过对比，养元的发展历程令人感慨，而养元的发展所体现的哲学命题也引人深思。十年前的养元没有精力和能力布局更大范围内的市场，只能在根据地市场站住脚跟。然而，正是对根据地市场的培育精耕，对样板市场的精心打造，使养元得以在区域内形成爆点，并不断地进行滚动复制，最终形成独特的养元模式，——小市场，大作为。同样，最初的养元没有资金做广告，只能在终端宣传上下功夫，“缺兵少粮没弹药，推拉贴当作迫击炮”，KT板、推拉贴、店招，养元在这些细节方面做到了极致，取得了高空广告无法达到的宣传效果——小广告，大效果。养元之所以能成功崛起，是因为养元人把每件小事都做久、做实、做到极致，这体现了养元的精神和养元人的韧性。当竞争对手嘲笑养元愚笨时，养元已经在规划好的道路上走了很远了。我们仰望大企业的丰功伟绩时，往往会忽略那些蕴藏在其经营管理中的看似平淡无奇的细节，其实，越是成功的企业，其在细节方面做得越好。从关注细节到统领全局，从突出要素到完善系统，一切正如老子在《道德经》中所言：“为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。”（四）快与慢上帝是公平的，任何生物生活在这个星球上，都有其存在的原因。骆驼再大，也有致命的问题，兔子再小，也有独特的优势。这是著名的“兔子和骆驼”理论，兔子体型小，胜在速度快，身体灵活，可以随时调头；骆驼体型大，胜在可以储存能量，行走稳健，对恶劣环境有抵抗能力。用兔子和骆驼的比喻企业发展的不同阶段，恰如其分。发展初期的企业犹如兔子，兔子的生存法则就是灵活和速度。因而，对小企业来说，战略管理、品牌建设远没有速度、利润重要，因为企业自身的资源能力实在有限，企业很可能在战略规划阶段就耗尽了全部资源。充分利用自己的优势，跑得快一些，更快一些，跑在同类的前面，这就是小规模企业的生存之道。企业发展到一定的阶段，就变成了骆驼，骆驼体格大，不能跑得太快，跑太快就会散架。因而对规模较大的企业来说，稳健远比速度重要。这类企业要着眼于系统，善于积蓄能量，补足短板，少犯错误，凭借系统合力保持企业的良性发展和永续经营。兔子怕落后，骆驼怕调头，这就是不同发展阶段的企业在其经营上的快慢之道。养元早期的红色根据地建设、农村包围城市战略的实施、区域市场精耕及样板市场、样板渠道的打造，依靠的就是企业战无不胜的营销铁军及较强的团队执行力，团队执行力历来是养元“木桶”上那块最坚实的长板。依靠这支营销铁军及企业家的敏锐嗅觉、果断决策，养元才能做到商机抢先到位、投入抢先到位、产出抢先到位，才能在起步阶段迅速崛起，才能在突围阶段以快制强，进而成为植物蛋白饮料行业的新领袖。为了实现企业的可持续发展，近几年，养元不断地补足短板。早在2005年，养元就致力于产品创新，目的在于使产品具有更好的口感和更稳定的品质，因为，这只在奔跑中迅速成长的兔子一开始就很明白品质是企业的生命线。如今的养元已经成长为一头体型健硕的骆驼，尽管还是保持每年翻一番的发展速度，而且一些产品每年都会面临供货紧缺，但是养元并没有急于扩大产能。因为，对这匹奔跑的骆驼来说，只有让身体变得更加强壮，才能更加自如地应对未来的各种挑战。“天下武功，唯快不破”。在移动互联网浪潮的冲击下，很多企业开始快速研发、快速生产、快速铺货、快速动销、快速封杀对手……残酷的市场竞争对企业的快速决策、快速反应能力提出新的要求。移动互联网时代的云技术、云平台、智能化终端、智能化产品、智能化拜访工具，以及以智能化、“互联网+”为支撑的各种营销战法越来越受现代企业的青睐。与此同时，技术研发、产品创新、企业治理也在呼唤着“工匠精神”的回归。无论是个人，还是企业团队，都要通过对已掌握的技术进而精打细磨，提升产品的品质和价值。“品质，是这个时代最大的机会。”对微创新、颠覆性创新和极致品质的追求，又要求企业适度地慢下来，耐得住寂寞和煎熬。只有精品、极品才可能经得住时间的考验，才能真正实现“厚利多销”。（五）知与行“知”与“行”是中国一个古老的哲学命题，自《尚书·说命中》中最早提出“知之匪艰，行之维艰”起，人类就没有停止过对知行关系的思考。战国末期，荀子提出“不闻不若闻知，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。”这是先秦哲学对知行关系的深入探究。及至明代王阳明倡导“知行合一”、“以知为行”，人们对知行关系的探讨达到一个顶峰。尽管王阳明所言的“知”并非我们理解的“认知”，而是人的道德意识和思想意念，但是，先贤们对知行关系的思考为后人正确地解读理论与实践之间的关系提供了宝贵的借鉴。笼统地讲，知就是理论、知识、认知、觉知，行就是行为、行动、探索、实践。对养元来说，知与行一直是相互促进、密不可分的。早在2003年，养元就曾开展主题为“保持养元营销思想的先进性”的全员教育活动，要求业务团队成员，尤其是高层管理人员勤于学习、善于学习，使企业保持与时俱进，并在此基础上有所创新。那时的养元像个谦虚的学生，在夯实区域市场基础阶段，养元向宝洁学习深度分销理论，建立革命根据地；在团队打造的关键阶段，养元向海尔学习“3E管理”（Everyday，Everything，Everyone），加强团队的执行力此外，养元还学习联想的“亲情文化”，提高企业的凝聚力。在养元的成长过程中，很多成功的标杆企业都扮演着教师、教练的角色，是养元学习的榜样。但是，如今的养元并不是其他任何企业的翻版。学习是一个对知识的接纳、感悟、内化、运用的过程，所谓“知之不若行之”，学习的目的就是通过对新知识的消化、吸收，使自己成为更好的自己。谈到知与行的关系，我们要做到不唯知，不唯行。尊重大师、老师、先师，又不唯一家之言、一家之思。尊市场之师，求市场真知。这究竟需要一种怎样的心胸气魄和理性实践呢？这是一个不断变化的时代，十余年来，大潮激荡，社会、经济、文化等领域无不发生了巨大的变化，正如吴晓波所说：“世景变迁的幅度之大往往让人恍如隔世。”当然，养元也在变。十余年来，养元人经历过艰难困苦，经历过浴血奋战，经历过平淡增长，也经历过快速跨越，但是养元对学习的激情与务实的践行作风始终改变。“保持营销思想的先进性”已不再只是一句口号，而是养元人永不止息的追求。从初期智达天下团队的定期授课培训，到后来的“咨询顾问团”助力团队全面提升，再到独树一帜的内训体系的形成，养元人始终明白唯有持续创新，才能跟得上时代的脚步，唯有学习，才是持续创新的不竭动力。（六）择与持我们听过很多有关取舍的故事，如鱼和熊掌的故事，先贤告诉我们鱼和熊掌不可兼得，舍与得常常相伴相生，对舍与得的权衡就是选择。企业在成长的过程中经常会面对各种选择，哪条路上的机遇更大，走哪条路能取得事半功倍的效果，如何审时度势，如何规避风险，这都是企业要面临的选择。企业做出选择之后，就要坚持。选择——坚持——再选择——再坚持，选择时坚守初心，在选择中不断地优化、调整、升级。这恰恰是养元人追求跨越、缔造传奇的核心思想。有人说：“选择比努力更重要”、“选择比坚持更重要”，因为如果你没有选择正确的愿景、目标、路径，那么你所有的努力和坚持都是没有意义的。这些话听起来不无道理。但是，我们也应该看到很多企业在强调“选择”哲学的表象下投机取巧，这显然与选择思维的真实意义相去甚远。事实上，择与持是一个硬币的两面。战略选择与决策不易，坚持落地推进，坚持做对做好、做成独一无二更难。很多时候，坚持比选择更能体现成功者的品格。对养元来说，尤其如此。且不论品类战略、超级单品等养元后来总结出来的营销法则，单是一罐饮料卖十几年，从零元卖到一百五十亿元的这股韧劲就远非一般企业所能及。十几年来，养元经历了中国饮料行业的起起落落，大大小小的品类，“你方唱罢我登场”，各领风骚三两年。对养元来说，这些似乎都无关紧要，养元铆足了劲头坚持做自己的事情，把企业做大做强，把品类做大做强。因此，对养元来说，有时长久地坚持比明智的选择更有意义。十几年来，养元坚持不懈地为同一件事而努力，对它来说，对很多关键性战略的选择更像是水到渠成。例如：2006年，养元完成改制，市场根据地的基础较为扎实，养元希望在新的起点上谋求更广阔市场，于是，六个核桃品牌诞生了；2008年之后的高考季战略是养元在核桃乳的“补脑”诉求进一步被挖掘、强化的情况下进行的一次成功的市场尝试；2010年之后的品类战略的提出，是养元在其企业规模不断扩大、品牌不断扩张，并逐渐成为领袖企业时所产生的自发性生态需求；预售模式的提出是建立在养元已经有十几年的信誉积累，其渠道网络较为稳定且充满活力的基础之上的。对养元来说，没有一如既往的坚持，选择也就无所谓对错。（七）守与变守，即坚守、恪守、保守、守成；变，即变化、调整、超越、创新。和一些“狂飙突进”的企业相比，养元尽管保持着较快的发展速度，但是依然显得有些“保守”。这种“保守”不仅体现在市场拓展节奏、市场建设费用指出及分厂建设的步伐等方面，更体现在养元面对每年都会出现的产品缺口时所表现出的沉着和冷静上。由此，我们可以看出养元的行事风格——不急于扩张，坚持稳扎稳打，一步一个脚印。当然，这并不意味着养元是一个拒绝求新的企业。对养元来说，创新是企业责任感的体现，是企业在一些关键节点上做出的突破性的战略抉择。因此，也许养元不是一个善于进行颠覆性创新的企业，但是，养元一定是能让创新发挥最佳效用的企业。谈到养元的创新，很多人会提到养元的品类创新。事实上，从1997年开始，养元就在做核桃乳。从这个角度来看，养元非但没有创新，而且堪称守旧和固执的典范。2006年，养元放弃了使用多年、拥有不少忠实消费者的“养元核桃乳”，推出六个核桃品牌，其求新求变之心，则是显而易见。此外，养元在渠道模式、股权制度、企业管理和文化建设等方面都有所创新。养元的创新多体现在某一具体方面，从不大张旗鼓，却在潜移默化中将养元推上行业领袖的宝座。六个核桃在区域市场上并不是“独孤求败”，始终要面对竞争对手对其核心终端、市场份额的蚕食和争抢。特别是在2014年，以娃哈哈、伊利、蒙牛为代表的大型乳业、饮品企业进入核桃乳市场，养元认识到市场地位与市场份额不是靠被动防守“守”出来的。主动出击，创新求变才是最好的“防御”。贺岁战略、新品导入、科研背书、心智掌控、终端掌控、战斗品牌、国标优化、整合推广、产业链优势……2015年，一场海陆空立体营销战全面开战。当年的养元人追求“人无我有，人有我优”，今天的养元人更是追求“我有我变，我变我强”、“真正的对手只有自己”。不断战胜自我、敢于超越自我，才能成就真正的强者。（八）道与术金庸的《天龙八部》第四十三回有这样一个情节，萧远山和慕容博决战至少林寺藏经阁，一名青袍扫地僧突然出现，细数三十年来两人在少林寺偷研武功的来龙去脉，说萧远山第一晚来藏经阁借阅《无相劫指谱》，第二次借阅《般若掌法》，扫地僧不忍他由此入魔，就在他惯常取书之处，放了一本《法华经》，一部《杂阿含经》，盼他能研读参悟。不料他和慕容博一样，沉迷武学，“将我祖师的微言法语、历代高僧的语录心得，一概弃如敝屣”，只寻得武功秘籍便“如获至宝”，却不知少林寺七十二绝技每一项都戾气十足，因而每一项都需要修习相应的佛法为之化解。那扫地僧又说，少林七十二绝技都有“体”、“用”两道，“体”为内力本体，“用”为运用法门，萧慕容二人所习的都是运用法门，因而两人最终都练得顽疾缠身、内伤难愈。只练杀人技巧，不修武功心法，只钻研“术”，却不明“道”，这不仅是小说中习武之人走火入魔的前兆，也是现在很多企业的通病。道，即规律、本源，是人修身养性的大智慧。术，即遵循自然规律的做事方式、安身立命的谋略。对企业经营来说，精于术固然重要，明于道才是前提。在物欲横流的商业世界，精于术而乏道者比比皆是。同行诋毁、价格混乱、模仿抄袭等恶性竞争行为出现的原因就在于企业的短视和无道。近年来，中国食品安全问题频发，消费者谈之色变。很多企业为牟取利益，罔顾商业规律和消费者的利益，对此类杀鸡取卵的恶劣行为，养元亦是深恶痛绝。多年来，养元一直将产品质量视为企业生存与发展的基石，自1997年起，养元就一直严格执行国家制定的行业标准，并不断地通过技术创新提升产品的品质。不仅如此，作为行业领袖，2009年和2011年，养元曾先后两次主导发起并参与行业新标准的制定，为核桃乳品类提供行业规范。2014年12月，养元参与制定的《植物蛋白饮料核桃露（乳）》新国家标准获批，新国家标准的所有参数在原有基础上提高了20%，而早在新标准实施之前，六个核桃就已率先执行。养元这样做是出于行业领袖的使命感和责任感。《礼记·大学》中提出的八目，即“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。其中，齐家、治国、平天下是很多人的理想，而实现这些理想的前提是“先修其身”，诚意、正心修其内心，格物、致知修其视野。在明道和修身的过程中，憨厚朴实的养元人正在逐步实现很多人无法企及的理想。小胜靠勤，中胜靠智，大胜以德，长胜合道，说的就是这个道理。（九）当下与永续在中国，平均每天有1.2万家企业倒闭，平均每分钟有近10家企业关门。据统计，中国集团公司的平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。在美国，约62%的美国企业，其寿命不超过5年，只有2%的企业，其寿命能达到50年。据调查，《财富》杂志列出的世界500强企业的平均寿命也只有40～50年。对绝大多数企业来说，实现永续经营，保持基业长青都只是一个美好的梦想。但是，马云却说：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”对养元来说，当下的卓越只是过去积累的结果，实现持续卓越才是我们的目标，“打造百年民族品牌”早已经成为养元人为之奋斗的宏伟目标。为此，养元调整视野，构建完善的生态系统，建立企业的全面竞争优势。从最初的以利益、情感、信用、愿景为纽带缔结的新型厂商关系，到深度战略合作关系，再到360°生态适宜系统，在与所有利益相关者的共生共荣中，养元逐步推动企业的可持续发展。为此，养元关注社会，以消费者的利益为企业的终极利益，珍惜企业信誉，视产品质量为企业的生命。与此同时，为回报社会，养元发起了各类公益活动，争做质量卫士、绿色企业、责任公民。对一个还不满二十岁的企业来说，“伟大”、“基业长青”这些词的分量或许还太重。经过十余年的发展，养元快速崛起，创造了一个荡气回肠的企业传奇。至今，养元也许还算不上伟大企业，但它却在不断地培育伟大企业的基因。养元人认为，一个伟大的民族企业一定要有浓厚的家国情怀，以及追求“无我利他”的大觉知、大境界、大佛性。
快消品行业
恒大为什么敢做水地产和水，风马牛不相及，但恒大就跨界做了风马牛不相及的事，并从一开始就博得众人眼球。跨界越大，关注度越高，但只是开始的光辉一闪，注定是昙花一现。就像当初的娃哈哈做商业地产一样，不掌握行业本质和颠覆传统，依样画瓢和照本宣科，外行注定是做不过内行的，最终也只会落得草率收场的结果。恒大冰泉打赢了产品第一仗，但营销第二仗显得力不从心。且不管恒大未来如何，只看恒大为什么敢做水，对企业选项、立项、投项是值得思考和借鉴的。1​ 选择规模足够大的行业；2​ 选择产品老化的行业；3​ 选择市场有前景的行业；4​ 选择操作方式成熟的行业；5​ 选择非技术高门槛的行业；6​ 选择广告仍旧有效的行业；7​ 选择有渠道驱动力的行业；8​ 选择消费者品牌忠诚度可摇摆的行业。恒大冰泉渐行渐远恒大冰泉的产品策略开创了水市场的新产品时代，水市场多年未升级产品，被恒大冰泉转瞬实现。但随着时间的推移以及市场的竞争，恒大冰泉离当初的自己越来越远。急功近利的销售目标，让恒大冰泉逐渐迷失了当初的方向。从产品定位上看，恒大冰泉本来是想打中高端人群，通过拓宽中高端人群的水的多样使用方式，但进入到实战阶段，也逐渐乱了阵脚。开始以为你是中国的依云，最后发现是农夫第二。1​ 人群散了：想买给所有的人，我也不想喝了；2​ 价格散了：从当初4元到5元两瓶；3​ 市场散了：全国市场齐开花，哪里才是你的家；4​ 形象散了：从范冰冰、成龙到都教授，没个好东西；5​ 终端散了：路边小店到处铺，自掉身价太可惜；6​ 广告散了：从水为核心变为明星为核心；7​ 感觉散了：与其他水也没什么区别；8​ 价值散了：长白山水因你出名，大家都跟，你没提升你的优势价值。恒大冰泉的意义不管恒大冰泉最终是死是活，恒大冰泉对中国水市场的意义和营销的意义影响巨大。恒大冰泉是水市场的半路程咬金，三板斧的功力显示了大师水准。恒大冰泉是水市场的新生代，不是说要江湖地位，而是要在沉寂市场中的横冲直撞。1​ 大市场始终有大机会；2​ 快消品始终可被颠覆；3​ 产品始终可被创新；4​ 话题始终是好传播；5​ 成熟市场进入更简单。劲酒长销的八大核心密码劲酒开创了中国保健酒的先河，开创了保健酒新品类，自90年代以来，一直引领保健酒的市场发展。公司连续保持多年的持续增长，2013年销售额突破60亿元，是什么让劲酒多年保持市场不败，是什么让劲酒不断增长？1​ 人群的突破：瞄准中青年群体；2​ 饮用的突破：劝你少喝，不劝多喝；3​ 定位的突破：从功能酒到健康酒；4​ 单品的突破：小瓶装125ML大单品；5​ 渠道的突破：从餐饮到商超分步走；6​ 组织的突破：厂商一体化组织模式；7​ 经销商的突破：四专体系的建立；8​ 时间的突破：20年健康定位不动摇。劲酒如何干掉了椰岛鹿龟酒市场就是战场，营销就是战争，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。椰岛鹿龟酒，中国前保健酒时代的代表品牌；劲酒，中国现代保健酒时代的领导品牌。风云营销10年，椰岛鹿龟酒2013年销售不到6个亿，劲酒2013年销售超过60个亿。巨大的差别是如何形成的，劲酒是如何占领保健酒的王者地位？1​ 人群定义：椰岛针对老人，劲酒针对中青年人；2​ 产品定位：有了问题喝椰岛，预防问题喝劲酒；3​ 销售诉求：椰岛讲产品效果要多喝，劲酒讲情感关怀要少喝；4​ 产品包装：椰岛大瓶包装不变化，劲酒小瓶包装建形象；5​ 渠道模式：椰岛保健酒渠道模式，劲酒快消品渠道模式；6​ 市场操作：椰岛大经销商模式，劲酒精耕细作模式。浏阳河失败的启示浏阳河以商贸起家，贴牌腾飞，创牌单飞止步，5年时间内，年销售高峰期曾达20亿，而又在5年之内，年销售下滑不到2个亿。曾经风光一时的浏阳河酒业今天到了举步维艰、命悬一线的地步，在雄心勃勃的资本世界背后，落下的巨额负债的伤痕累累。是什么成就了浏阳河？又是什么摧毁了浏阳河？对于众多好大喜功的地方政府和自我膨胀的企业来说，具有太多的思考和警醒。1、成也五粮液，败也五粮液有五粮液背书的浏阳河，系出名门，大家闺秀；无五粮液背书的浏阳河，就还是过去的浏阳河，有稻香无酒香的浏阳河。2、成也雄心，败也雄心商贸起家，不满足商贸，成就白酒知名品牌；贴牌起家，不满足贴牌，折翼于打造白酒城。3、成也资本，败也资本商贸积累的资本以及市场销售带来的利润为浏阳河积累了大量的资本，巨额投资基地带来对资本市场的迷恋以及被资本说话的控制权的丧失。4、成也人才，败也人才一群市场营销人才打下了江山，同样一群离开的营销精英丢掉了江山。5、成也大势，败也大势兴起于中国白酒消费的鼎盛时代，衰落于中国白酒消费陨落的前夜。加多宝成功的十三大核心密码加多宝的成功，不是定位的成功，而是系统的成功。不了解成功的背后要素，盲目认为定位成就了加多宝，那么，你的企业就危险了。1​ 产品聚焦打天下；2​ 包装简单留印象；3​ 市场试销建模式；4​ 市场扩展有步骤；5​ 渠道开发找主流；6​ 品牌定位找差异；7​ 核心价格定江山；8​ 营销管理体系化；9​ 终端建设形象化；10​ 线上线下一体化；11​ 营销模式标准化；12​ 营销过程数字化；13​ 营销考核过程化。营养快线畅销的十一大核心密码营养快线，娃哈哈旗下的一只单品，年销售超过150亿，占据娃哈哈集团销售的近20%。一个单品，如何在竞争激烈的饮料市场脱颖而出，风向全国，畅销十年？1​ 开创产品新品类：牛奶+果汁；2​ 瞄准细分新人群：不吃早餐的人；3​ 简单名字有力量：营养快线；4​ 产品测试好口味：大规模产品口味测试；5​ 卖点简单有力度：早上喝一瓶，精神一上午；6​ 产品升级不间断：产品组合、产品口味不断升级；7​ 品牌定位隔对手：不卖饮料卖早餐；8​ 品牌形象建口碑：欢乐、健康、青春、时尚；9​ 定价合理大市场：高性价比竞争定价法；10​ 网络渠道现神功：联销体大网络大覆盖；11​ 线上线下齐传播：多种媒体全整合。六个核桃疯狂销售十三大核心密码六个核桃，每年销售增长50%，2013年一个单品销售达到了130亿。是什么样的方法，让六个核桃成为饮料行业的黑马和快马？1​ 市场细分创品类：智力饮品；2​ 单一产品力量大：—罐核桃；3​ 简单直接好名字：六个核桃；4​ 聚焦核心消费者：学生，用脑人群；5​ 卖点诉求抓眼球：经常用脑，多喝六个核桃；6​ 品牌定位划区隔：核桃饮品专家；7​ 定价定出好身价：比竞品高一点；8​ 联姻明星树时尚：鲁豫代言；9​ 销量在前品牌后：销售第一，品牌第二；10​ 由软到硬遍市场：农村包围城市；11​ 聚焦核心遍地华：先学校后乡镇，先社区后城区；12​ 精耕细作见销量：做深、做透、做实区域市场；13​ 渠道政策有保证：无条件退换货。“好想你枣”的再定位市场越来越细分，消费群体越来越个性，在互联网市场日新月异的时代，每一家传统企业都在不断互联网化。好想你枣就是一家与互联网市场有效结合的时尚企业。好想你枣先前的模式是连锁专卖模式，产品主要是针对家庭和礼品人群，包装大多是大包装。2012年起，好想你枣意识到专卖店模式在市场中的挑战越来越大，同时礼品市场也面临重大调整，而互联网市场存在巨大的机会。为此，好想你枣针对互联网市场针对性的开发了互联网产品，获得了市场的巨大成功，2013年网上销售超过1个亿。1​ 人群细分：将客户划分7个细分人群；2​ 人群角色化：拟定7个人群角色；3​ 重新定位：从礼品定位到健康零食；4​ 价值重塑：从特产到休闲品；5​ 包装调整：从大包装调整为小包装。优衣库的秘诀水，生命之源，人人离不开，不论什么样的人，对水的标准基本上都是一样的。而衣服，因人而已，产品差异大，市场细分大。但优衣库却颠覆传统，价值创新，标新立异，引领潮流，开创了满足所有人的服装销售模式——向水一样卖服装，如何做到？1​ 不分年龄性别都需要的基本款；2​ 产品创新不间断；3​ 信息发布如水流；4​ 销售现场是关键；5​ 涨价理由很充分；6​ 创新市场突破大；7​ 单品推广力度大；8​ 舒适感受是第一。
四、5+X人才甄选模型的强度分级举例
在进行了通用岗位胜任素质要素的强度分级的基础上，就要进行岗位素质需求分析了。此项工作并不复杂，我们以服装销售岗位为例，对岗位胜任素质要素的强度进行定位。1.职业品格要素由于服装销售工作具有较强的独立工作性、自我管理性，。所以，其职业人格素质要素的强度，最好能达到3级以上；有自觉履行职责、遵守规则的意识。2.认同力要素此工作岗位是与顾客打交道为主，它需要理解顾客的感受，并时刻关注顾客的反应，有针对性的地按顾客的需求倾向，介绍商品，与顾客进行交流，。能实现此目标，认同力要素的强度至少应达到4级以上；。3.学习力要素一个优秀的服装销售员销售人员不但仅要具备服装的专业知识，还应懂得心理学、审美学等非专业知识，这就需要有较强的学习力，所以至少学习要素强度应达到3级以上；。4.沟通力要素销售工作对沟通力的素质要素要求至少应达到4级以上；。5.意志力要素对此，如果希望销售员销售人员能以此作为人生成就的目标，就需要较强的素质强度；。一般情况下，达到3－~4级的强度就可以了。6.专业技能要素专业技能要素强度当然是越高越好，但考虑到人力成本问题，应适度为好，。如果不打算进行复杂的培训的话，应选择的素质要素强度在3级以上；如果准备进行系统的培训后再上岗的话，可以考虑低一点的素质要求强度。对拟招聘岗位，进行通用胜任素质要求强度的预先级别定位，是准确对求职者进行胜任素质要求匹配的基础，应精心、准确进行强度定位。岗位胜任素质要求的强度级别定位，还要求面试官，对求职者的通用素质要素表现进行强度分级，尔后，再与岗位胜任素质要素强度要求进行匹配。另外，影响岗位胜任的条件，不仅仅取决于岗位通用素质要素的强度与求职者个性特征要素强度的对应程度，还会受到企业成本投入因素、战略性人力资源配置政策的影响。因为，因为企业如果人力资源战略是吸纳优秀人才，而不顾虑人力成本投入，就会选拔那些高于通常岗位胜任素质强度要求标准的人员，进入岗位。
第四章 与客户高层打交道策划
  
    
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