热门：快消品零售营销老板
2.1浪费的定义
浪费，这个词在生活中并不陌生，现实中的我们生活在一个物资充裕的年代，在生活中，经常会看到或者遇到别人吃完饭后，没有做好光盘行动，说他浪费了食物。我们在餐厅中经常看到一些标语：光盘行动，拒绝浪费。那么，这个浪费与精益里面的浪费有什么不同呢？很多人没有经历过精益的人可能会认为，这就是不精益的行为啊，浪费了粮食肯定不精益啊！其实不然，浪费了粮食是一种不节约的行为，但是与精益里面讲的浪费是两件事情。那么，究竟什么是精益里面的浪费呢？我们先看一下浪费的对立面：价值。没有价值的东西就是浪费，不能正确地定义价值所在，就不能清楚地识别浪费现象。因此价值和浪费就像是一对孪生兄弟，就是一枚硬币的两个面。精益的目标和重点是为顾客创造价值和加快价值的流动。只有更快和更好地把顾客所需要的产品或服务交付到顾客手上，才能实现价值的交付。价值是我们定义浪费的基础，通过价值的定义，我们可以清楚地识别和定义隐形的浪费，这对于组织的持续改进尤为重要。那么，什么是价值呢？  精益生产中，将价值定义为顾客对公司提供的产品中愿意付费购买的部分，价值是从顾客或消费者角度出发来定义价值。既然是从顾客角度出发，那么，价值也会因顾客的不同而不同，相应地，我们对浪费的定义也会因不同的顾客而有所差异。不同的顾客价值定义或不同的顾客需求，决定了我们的产品或服务有着不同的价值流。在制造企业高层的经营理念里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的地点、员工、原材料、设备，然后凭借投入这些资源制造出产品。还差一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。浪费就是不产生任何附加价值的动作、行为等内容。在精益生产中，把工作分为三类：有附加价值的工作、无价值的浪费、无价值但必要的工作。图2-1-1工作的三种状态图2-1-2浪费的三类状态勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态，即差异状态。浪费的状态——勉强：在工作中，经常有将流水线速度开很快的情况，但是员工的实际速度跟不上皮带线的速度，这样长期下去，就会导致员工超负荷的工作，处于勉强的状态。浪费的状态——浪费：在工作中，一个员工小时产能为1000件产品，但是因为种种原因，他并不能做到每个小时产出都能做到1000件，这样的状态就是浪费的状态。浪费的状态——不均衡：员工的每天工作能力不稳定，有的时候一天可以产出3000件产品，有的时候一天产出才2000件产品，这种不稳定的状态就是不均衡。
升阶纳陛，弁转疑星。右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。
（七）越级结算，寅吃卯粮——超结超付
主要表现（1）在合同约定付款条件未具备情况下，如分包方未出具保函、未开具发票或其他应先履行义务之前，总包方先予支付。（2）在建设单位未对分包方提出的调整结算价格进行书面确认之前，总包方提前对分包方调整结算价格予以确认；或者在合同变更部分未履行完毕相关手续的情况下，总包方超越合同约定向分包方支付合同价款。（3）总包方越过与其具有分包合同法律关系的分包方，直接向其下游劳务单位或供货商支付合同款项。法律后果（1）未达付款条件即支付工程款项，系放弃了合同先履行抗辩权，如分包方收款后拒绝履行相关合同义务，则总包方履约管控将由主动陷入被动。（2）对上调价未明确情况下，总包方先行对下支付相应款项，如建设单位最终对调价不予认可，总包方需自行承担变更增加部分价款；如合同变更手续不完善即对下支付价款，还存在一定的审计风险。（3）根据合同相对性原则，总包方越过直接分包方，向其下游劳务单位或供货商支付合同款项，缺乏合同依据，分包方有权不予认可，极易引发总包方与分包方之间的结算争议。防范措施（1）应当严格按照合同约定的付款条件和分包方的实际履约情况进行结算和支付，积极行使总包方先履行抗辩权，加强总包方履约管控，严禁超结超付。（2）在分包合同中尽可能详细约定合同价款（含合同变更及调价部分）支付的“背对背”条款；履约过程中对上及时索要工程款，保障分包方知情权，严格执行“以收定支”；变更调价内容在建设单位未予书面确认之前，总包方不擅自对分包方提前预结、预支。（3）严格遵守分包合同的结算及支付约定，如为推动项目履约进度或质量控制，确需越过分包方直接向其下游劳务单位或供货商支付款项，应签订三方付款协议，防止后续与分包方产生结算争议，使总包方陷入被动。
第二节 卡兄这样“送礼”
DayOne当天请来的最大牌官居省委常委，这应该是卡兄在北京的总部出面邀请的。他深植中国四十余年，在政府关系上做得非常专业。对于中国复杂的政商关系，这个黄头发白皮肤的洋人简直是个人精。凡是有他进行商业布局的地方，他都会想法和政府搞上关系，并且搞好关系。总裁级的人物（相当于常委级别的人）来到中国，在处理业务的同时，总是会设法和当地政府要员见上一面，彼此寒暄，以增强关系。对于非常重视经济建设的各地政府来说，面对这样一位大佬，通常会给足面子。有时正职太忙，副职也会来应付一下。这样的会见作为报道也常见于当地媒体，足见规格之高。近些年来，卡兄的最大BOSS我们的道格大帝（后面有具体介绍）每年至少要来中国一两次，或代表某个协会，或应邀参加活动，见的都是主席、总理这样的国家领导人。一家跨国企业能和外国政府对坐而谈，是实力的展现。若是能给自己争取更多的利益，更是其能力的展现。这样的沟通，其结果通常给卡兄带来了更多的政府支持和政策照顾，最根本的，让其在当地攫取了更大的利润。而当地政府也受益，增加了就业岗位，提高了GDP。这的确是双赢。既然卡兄这么会搞关系，你要问它和政府之间有没有不正当的利益输送，我敢说，不会有。对外企而言，商业贿赂的风险成本太高了，他们不这么玩。甚至卡兄在全国各地做公益时，都会有一个明文的要求，任何公益活动都不能使卡兄在当地的工厂直接受益。每年，卡兄在各个工厂都有对全体员工商业贿赂方面的培训，而且占有相当的分量。其根本目的，就是不想让它的员工们违法。那他们给官员送不送礼？送还是要送的，而且是堂而皇之，众目睽睽。老外有这么大胆？话说DAYONE当天，一份“大礼”就送到了那位省委常委手里。那一天，艳阳高照，880亩的绿城工厂是人山人海，锣鼓喧天，鞭炮齐鸣，非常热闹。各路人士也是穿戴一新，涌集于此，见证卡兄与绿城工厂的大婚。作为家长，卡兄总部派来一位主管矿业产品的全球副总裁沃爷参加此次活动。不要小看了沃爷，他也是领导班子成员之一，此次来，专程参加这次庆典活动。在大型活动正式开始前，沃爷和那位省委常委官员在办公楼三楼的会议室有一个简短的会谈。礼物就是在这时被送到政府官员手里的。在偌大的会议桌旁，分主宾相视而坐。大家都着正装，现场有同声翻译，有媒体记者，规格简直高大上。每一个人的脸上都洋溢着节日的笑容，会谈的范围融洽而欢乐。你一言，我一语的有说有笑，聊的内容比较官方，就不一一详说了。要说的是室内会议结束后，沃爷是怎么向政府官员送“礼”的。那份大礼被蒙上了红绒布。这是什么东西，能让卡兄如此嚣张？会谈结束时，作为一项仪式，沃爷把它送到了政府官员手里，现场的镁光灯闪个不停。揭开一看，大家恍然，那是一个矿山卡车模型，价值也就一千元左右。国家领导进行国事访问，也会互赠礼物。这区区一千元的东西不算过分吧？再说政府方面也有回礼，送的是当地产的一种瓷器。你看，一来一往，大家彼此熟络，接下来，就好办事了。在DAYONE庆典正式开始之前，举行这样一个小范围的会谈，可谓独具匠心。一方面，彰显出卡兄对政府官员的重视；另一方面，也加深了卡兄与政府官员的关系。众多在华的跨国企业中，在处理政府关系方面，像卡兄这么老道的可能并不多。借着这个机会，我得说说卡兄礼品这档子事。别看礼品的价值不太大，但也有一个严格的限制，什么能送，什么不能送，只能送价值多少的等在卡特彼勒都有严格的规定。而且所送的这些礼品大都是卡特彼勒定制的商品，就是带有卡特彼勒商标的东西。对于卡兄设在中国的工厂而言，在礼品审批上，不仅当地工厂的领导要批准，还得要经过北京总部法务部的审核。送卡特彼勒非定制的礼品可不可以？也行，但那意味着更加烦琐的审批手续。为什么会这么严？就是怕出事。大量的案例表明，在中国的外资企业因为商业贿赂所受到的惩罚简直是灭顶之灾。既然可以送别的东西，手续烦琐就烦琐吧。送现金或是卡卷可不可以？你想都不要去想。卡兄严禁送现金或等值的购物券。既然只能送卡兄自家的东西，那它家里都有什么？那有的东西可多了。卡兄不光生产笨重的大机器。一些户外人士应该知道，它的登山靴和它的钩机一样皮实、耐用，是很多人的心之所爱。还有它的手机防水耐摔，它还有衣服、箱包、手表等，可谓琳琅满目，而且每年还不断开发新的品种。这些商品分两条线，一条线通过品牌授权给某个公司，生产出来的商品面向大众市场，比如国内很多城市的商场都开设有卡特彼勒品牌的门店。品牌商每年还要付卡兄一定的品牌使用费。这些商品不会在工厂里销售，也不会在各个工厂里出现。当然了，卡兄罩着的人拿着员工证去买的话，会有一定的折扣。另一条线，是面向内部员工，这条线生产出来的带有卡特彼勒品牌的商品是不向外界出售的。在面向员工这条线上，国内有三家供应商——诺斯克特、毕隆和多乐。诺斯克特总部在美国，主要业务就是给各大企业定制礼品，中国的办公地点在北京。据他们说，在国内服务的对象只有卡特彼勒一家。毕隆，总部在美国，中国的办公地点在上海，除了卡特彼勒定制礼品，在国内还在做其他商品的代理及其他业务。多乐是一家中国公司，办公地点在江苏无锡。三家供应商之间是相互竞争的关系，定期不断更新商品，满足多样化需要，为员工提供各种带有卡特标的商品。这些供应商可以在各个工厂里售卖，也可以在工厂内开店卖。当然，他们大都是商贸型的公司，一般找工厂代工，贴牌生产。这些商品的种类会有很多，但有一样卡兄不做，就是食品。在国外有没有不知道，反正在国内没有。为什么？官方的回答是基于安全的考虑。除了一线工人，卡兄是不给他的兄弟们发工装的。但总能看到，有些人鞋子是卡特彼勒的，腰带是卡特彼勒的，衬衣是卡特彼勒的，外套是卡特彼勒的，手表是卡特彼勒的，帽子是卡特彼勒，墨镜是卡特彼勒的，甚至水杯是卡特彼勒的，连孩子的玩具也是卡特彼勒的……又是为什么？一方面，卡特彼勒的薪资水平普遍高于当地的一般水平，这些长工们基于对东家的无限热爱，有一部分人会自掏腰包购买。而另一方面，每个工厂里会举办很多各种各样的活动，常用这些商品作为奖励。那个缺了口的苹果大家都爱，但是，对工厂而言，给员工送自家的东西总比送别家的要好。在卡特彼勒定制商品上其实也有很多问题，比如某些商品的质量确实不敢恭维，有人掏八百块买了一个手表，结果到了第二天指针就掉了。这的确与卡兄的声誉不符。比如有些商品价格虚高，比如市面上有一款只是品牌不同，其他基本一样的冲锋衣，市面上卖200元，卡兄要500元，而且不还价。比如商品的种类总是跟不上员工的个性化需求，不过，一切都在持续改进中。交给第三方专业机构去做，而且还让这些机构之间形成了良性竞争。对于非核心业务，这是卡兄通常采用的策略。总部会有相应的部门（负责品牌管理的）去审核这些礼品是否符合卡特彼勒相关标准。而对于大多数中国企业，什么钱都想赚，什么钱都想省，其结果又是浪费了多少人力、物力和精力呢！在定制礼品上，很多企业还没有起步。有的起步了，却还没有建立成熟的运营模式，而卡兄已经走在了很多人的前面。对大企业而言，在品牌经营方面，这些定制礼品确实有着非常重要的作用。一是宣传了企业品牌。可以想象不管是员工、客户还是供应商穿着卡特彼勒的衣服走在大街上，那都是活动着的广告展板。二是增强了员工自豪感，因为不是任何一家企业都有能力定制企业商品的。有很多企业是有，但远没有形成一种常态。不像卡特彼勒，有的品牌的户外商品甚至还曾一度引领了潮流。三是这些定制商品，丰富了员工的生活。当你的衣服、包、手表、鞋子、手机，甚至连孩子的玩具都是这个品牌时，它已经渗透到了你生活的方方面面，你不想和这家企业产生深厚感情都难。四是丰富的企业定制产品向客户、供应商等，从另外一个侧面展现了企业实力。在DAYONE庆典上，卡兄一共为绿城工厂的广大员工们送了背包、工地用反光背心、一本黄色的小册子等四样贺礼。四千多名员工人手一份，大家自然兴高采烈。傍上了卡兄这位款爷，也都想象着自己和公司都会有一个非常美好的未来。
三、阿米巴合伙人
中国式合伙制，即在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东（有的巴大股东）最大限度地发挥人才财富机制。中国式合伙制的收益是：有人才有可能使企业做久，员工成为企业家、老板。进一步扩张储备大量的人才；劳动性收入+资本收入=恒产；提升单位利润率。企业推行“公司平台化”“员工创客化”“管理去中心化”“合伙人持股”的大力改革，将会实现裂变式发展，快速提升企业的竞争能力。
附1：《企业运行主项缺失自我检查诊断表》
表2-1企业运行主项缺失自我检查诊断表（张国祥老师拟订）序号企业运行主项特征分析（从A到E由低到高，分别对应企业管理水平达到的程度，分别记1-5分，请在你认为最恰当的选项括号内打钩，只能选择一项）得分结论1企业战略管理A企业没有人能说清楚（）B企业有人能说出来（）C企业已用文字发布（）D企业员工都能记住（）E企业合作伙伴与客户知晓（）2企业客户管理A能说出企业客户种类（）B客户信息登记在册（）C实行客户分类管理（）D长期客户居多（）E老客户主动介绍新客户，并帮助宣传企业（）3企业决策管理A老板一人说了算（）B少数几个人说了算（）C有决策分工文字记录（）D有决策分类表格（）E有决策分类管理体系文件（）4企业组织管理A没有组织架构图（）B组织架构与岗位设置及任职姓名在一张图上（）C组织架构与岗位设置分设（）D有明确的权责划分（）E实行全员竞聘上岗（）5企业计划管理A没有年度目标分解（）B有年度计划（）C有年度计划、月度计划及专项计划（）D有计划有总结有奖惩（）E建立了企业计划管理体系（）6企业制度管理A没有制度（）B有制度，但中高层管理者带头破坏（）C制度出自各个部门，没有统一管理（）D制度都有，但以处罚为主要管理手段（）E制度健全且能够执行（）7企业流程管理A没有人重视流程（）B仅仅把需要签字把关的工作当作流程（）C有流程，执行因人而异（）D只有少数人重视流程，并在有限的范围内做了优化（）E全员重视流程管理，并进行了系统优化（）8企业激励机制A平时只有处罚（）B年度红包是唯一的奖励（）C企业设置了一些奖励，但都是主管主导评选出来的（）D有事先确定的奖励标准或奖励制度（）E薪酬公开透明，且与绩效挂钩，成为企业激励机制的基石（）9企业团队建设A只有团伙（）B企业号召员工树立团队意识（）C企业主动打击破坏团队合作的人和行为（）D企业已有先进单位形成了团队（）E企业整体形成了良好的团队，并且有团队精神传承（）10企业文化建设A漠视企业文化（）B仅有几句口号（）C进行过企业文化梳理（）D已提炼出企业价值观念体系并被员工知晓（）E企业文化成为约束员工行为的最高准则（）11企业品牌管理A没有企业品牌（）B计划打造企业品牌（）C已经建立企业品牌（）D企业品牌在行业或区域形成口碑（）E企业员工像爱护自己的眼睛一样爱护企业品牌（）12企业创新管理A只有模仿（）B只有少数人搞创新（）C企业年年有技术创新（）D企业有创新成果获得认证或奖励（）E企业管理创新与技术创新比翼双飞（）第二步，组织各级主管填写分管工作事务类别及管理状况自我评价（见附表2-2《分管工作事务类别及管理状况自我评价表》）。目的就是捋一捋，企业目前都在做哪些事，都是什么岗位在管，最后也要分类列表汇总，统计出企业运行的主要事务工作排列表（见附表2-3《企业运行主要事务工作排列表》）。借此机会，好好归纳总结，孰先孰后要分清。第三步，再组织主管对照前面整理的《企业运行主项缺失自我检查诊断表》，就能清楚知道企业目前还有哪些事务工作没有人管，也能清楚地知道，目前企业有人管的事务工作管理水平如何。接下来就可以思考企业目前没人管的事务工作应该给什么岗位管合适。第四步，进一步检查诊断具体流程的运行状况。先让各主管对分管工作流程运行情况进行自我检查诊断，然后统一汇总讨论，形成本企业的《企业现有流程运行状况自我诊断表》。由于流程具有企业特色，即使是同一流程名称在不同的企业沉淀出的也是不同的运行状况。故此，笔者无法提供一张企业流程全名表，只能提供参考样板（详见本章企业流程目录参考案例），各企业可自行补充、自行增减流程名称和流程数量。
一、从同类产品中跳出来
包装设计首要的问题是要在终端跳出来，与同类产品形成差异。曾经与某个客户沟通。我要求到终端看看，于是他把我带到他们的专卖店。他们的产品包装看上去也不差，但是考虑到该产品属性是快消品，并不适合仅仅放在专卖店的“聚光灯”下展示。我们又来到附近的商超，可是到了商超里，我找了半天也找不到他们的产品。最后，还是在他们老总的指引下看到了产品。无疑，这样的产品包装是失败的，单个看上去漂亮，可是到了终端，由于不能从消费者的视线中跳出来，最后就淹没在诸多同类产品当中了，销量也就成了空谈。产品包装设计最容易出现的问题是：美丽而不营销，科学而不营销，模糊而不营销，啰唆而不营销，苍白而不营销。这里边最典型的就是美丽而不营销。绝大多数决策者关注的是产品包装漂亮不漂亮，而且是自己认为漂亮不漂亮，但很多捧在手里漂亮的包装，放在终端却不一定有效。这样的产品包装设计在国内绝不是个别现象。产品包装设计的前提是获得终端优势，也就是说首先要从终端众多同类产品中跳出来。所以，在设计中，始终要求包装设计用色第一，文案第二，画面第三。用色的目的就是为了在众多同类产品中跳出来，形成差异。为神农蜂语设计商超包装的时候，以红色为主色。因为笔者在终端走访的时候发现，同类产品大多数用黄色、绿色为主，用红色的几乎没有。这样就形成了“万花丛中一点红”，这个用色完全可以跳出来。黄金酒的包装设计，也体现了这一点，在礼品产品的包装中，几乎都用了红色，可是黄金酒用蓝色，赢得了终端优势。洋河蓝色经典也是一样，用蓝色在众多的红色包装中跳出来，而且在人们的心智建立了一个蓝色的记忆。这也是货架思维。货架思维告诉我们，你设计的产品包装不是设计的单个产品的包装，而是整个货架，并且这个货架上大部分已经被别人设计好，只有一块空间是留给你。所以，对于设计师而言，你的包装设计是一个填空题，不是解答题，没有多少自由发挥的空间。所以，包装设计的创意不是看杂志、在网上找灵感，而是要在终端找灵感。笔者经常鼓励公司设计师多逛超市，多观察各种产品的终端以及陈列的效果。只有多转市场，做出的包装设计才能符合市场需求。对于没有货架思维的设计师来讲，往往他们认为非常棒的产品包装，却很难在终端实现动销。
二、主业成长速度
分析完企业的主业贡献程度后，我们需进一步分析主业成长速度。该速度除需要判断公司自身的经营活动的绝对增速外，还需要分析与行业平均水平，以及行业内的主要竞争对手的相对增速。在如今竞争激烈的环境中，如果企业主业成长速度快于竞争对手、快于行业平均水平，那么企业有可能获得超出行业平均利润率的利润水平，甚至可以采用非价格手段与竞争对手竞争。具体来看，我们分析上市公司的主业成长速度可以从企业主业利润增速及倍数差两个维度入手。1.主业利润增速主业利润是指公司主营业务的毛利润扣掉管理费用、销售费用和研发费用后的值。主业利润增速是用来反映公司经营活动增长速度的指标，对其可进行四个方面的对比分析：一是与企业自身的对比；二是与行业均值的对比；三是与竞争对手或对标企业的对比；四是与GDP的对比。2.倍数差倍数差是指以所分析的上市公司的主营业务净利润为基准，计算其他公司主营业务净利润为目标公司主营业务净利润的倍数，用于反映目标上市公司相比竞争对手的差距及相对变化。除了可以将目标上市公司与竞争对手进行对比外，还可以将其与行业的主营业务净利润均值进行对比，反映出目标上市公司在所处行业的位置及与行业平均水平的差距。通过主营业务净利润增速、倍数差两个维度的分析，可以判断上市公司自身的经营活动的绝对增速与相对增速。最后，还可以通过GDP将增速划分为六个分位，从而确定所分析的目标公司增速在整体经济增速下的相对水平。具体来说，我们可以根据当年GDP值，将所有该行业上市公司的主营业务净利润增速分为六个水平：4倍GDP、3倍GDP、2倍GDP、1倍GDP、增速极低及负增长。当上市公司的主营业务净利润增速处于1倍GDP、增速极低或负增长水平时，企业就需要对公司的主业成长速度进行高度关注了。但存在一种情况，就是上市公司所处行业整体的成长速度处于较低水平，此时是由于企业所选择的“赛道”导致公司的主业成长速度较低，这时公司可能需要考虑“新赛道”，为公司寻找业绩增长新动力点。以宁德时代为例，根据申万行业分类标准，宁德时代为电气设备行业中的储能设备行业。根据证监会算法，2019年12月31日储能设备行业市值排名第一为宁德时代，第二名为亿纬锂能，我们选择亿纬锂能和宁德时代进行对标分析。图8-5展示了宁德时代在2015—2019年主业成长速度各项指标情况。如图8-5所示。图8-5宁德时代2015—2019年主业成长速度情况表8-1A股储能设备企业主营业务净利润增速13从表8-1可以看出，2019年，宁德时代公司主营业务净利润增长32%，同时增速水平处于4倍GDP。单独来看，宁德时代的主业成长速度较好，但储能设备行业整体增速较高，2019年行业的平均水平为45%，对标企业亿纬锂能为165%。在当下行业背景下，宁德时代在2019年的主业成长速度低于行业平均水平及亿纬锂能。2015—2018年，公司主营业务净利润的复合增长率为56%，2019年主营业务净利润增速相较2016年下降180%，而行业的主营业务净利润平均增速相较2016年增长18%。而导致宁德时代在行业范围内增速一般，可能与其现有规模较大有一定的关系。总的来看，宁德时代当前主营业务净利润增速处于较好水平，但相比行业平均水平及行业市值第二名的亿纬锂能，仍有一定的差距。
29.在星巴克发生的艳遇
29.在星巴克发生的艳遇（六十二）人生就像坐公共汽车，有的人和你坐在一起，但不一定能和你坐到终点站，也许这个人下一站就要下车，而另一个人会坐到你的身边。如果你是幸运的，就会有一个人一直陪你坐到终点。而许多人的身边会在不同的站点变换着不同的人。      我人生中的第一位营销导师老刘也曾告诉过我，做营销，情商太低的人是做不好的，一个情商高的男人必然比普通男人更具有吸引力。他的意思很明显，即做营销好的人必然是色的人。因为好色的男人在追女人的时候，会思考对方的喜好，然后投其所好，最终俘获人心。想想我从和圆圆的初恋到现在，所有结识过的女人，都只是我人生中的过客，她们都没有陪我坐下去，随着年龄的日趋成熟，我越来越希望我的下一个女人能陪伴我到终点。有这样一种想法，说明我还不仅是一个色男人，也应该算是一个渴望得到真爱、渴望拥有家庭的男人。我现在好男人也不是，坏男人也不是，是由于我心里对最后一个女人的期待。就像罪犯也想过美好的生活一样，我这个在营销上具有卓越狂想症的男人，这么多年来，虽然经历了一个又一个的女人，就像一个流浪汉找不着回家的路，但是我内心还是非常强烈地渴望着……我知道我在男人中，属于很色的那类，也曾向往过能阅尽天下美女，但这是不可能的，所以我也开始现实起来，飘荡的生活过久了，也会思念平静的日子。就像很多人问我的那样，你究竟喜欢什么样的女人？我想我的回答依然是很简短的，即性感和有强烈欲望的。因为我不想仅仅是活着，我需要这样的女人来点燃我的激情，使我的生活充满乐趣。这就是我，一个彻彻底底的不可救药的男人。工作时一丝不苟，生活中放浪形骸，情愿在金钱上吃亏也不愿留下话柄，看到美女就兴奋，得到一丝真爱就想终身回报的又色又傻的男人！ 这一年的夏天来得很早，才进入5月，深圳已经热得受不了了，那天，我命中注定要遭遇变化。我是说，如果天气不热，如果不是家里突然停电，我就不会背着笔记本去中信广场的星巴克写东西，而不去星巴克，我就不会认识汤汤，不认识汤汤，也许我的情感结局就不会是现在这个样子，所以有时候我还是非常相信命运的。星巴克里的人特别多，我好不容易在转角沙发里找到一个老外对面的座位，然后要了一杯摩卡。我喜欢喝摩卡，也没有太深奥的原因，只是因为大热天的喝一杯冰镇的咖啡，口感非常舒服。我要的是大杯的，然后在座位上坐下来，插上电源，打开笔记本，开始写《中国经营报》向我约的一篇关于旧品牌如何活化的专题稿件。   我写得很投入，投入到甚至一个女人轻声叫了我两遍我都没听见。   “先生，这里有人吗？”当她说第三遍的时候我才醒悟过来，然后看了看对面的空座位。我不知道刚才那个老外什么时候已经离开了。   “哦，没人，你坐吧。”   “谢谢。”   “不客气。”谢我什么呢？我想这又不是我让你坐的，但我还是客气了一下。   她坐下后，也从背包里取出了一台比我更小的笔记本电脑，然后熟练地打开。拉开电源线的时候，她发现插座正好在我这边，就又对我喊了声：“先生，帮我插一下吧，谢谢！”   我哦了一声，就接过她递过来的笔记本电源线插头，然后与我的并排插在了墙壁上的电源插座上。   这之后我们有半个多小时没说话，我写我的，她忙她的。   我写了一会儿，感觉累了，加上咖啡也喝完了，想再去要一杯，就站起身对她说：“小姐，我去一下服务台，帮我看一下。”我指了一下桌上我的笔记本电脑。她微笑着点了一下头说了声OK！我也会意地一笑：“谢谢！”   在买咖啡的时候，我突然想起她身边没有饮料，我想大概是她看到了空座位，怕别人先她而坐，所以没来得及点，想到这里，我就干脆买了两份，依然是摩卡。   “小姐，这是我请你的。”   “啊……”她一脸的意外，“这怎么好意思呢？”   “没关系，”我说，“一杯咖啡而已，况且，你帮我看东西应该谢谢你。”   “呵呵，你真有意思……”   我看她再次露出了好看的笑容，并不再客气地含着管子开始吸饮咖啡。   这时我心里有了想认识她的强烈愿望，所以从电脑包里取出了我的名片。   “小姐，这是我的名片，请教您贵姓？”   “谢谢，免贵姓汤，你叫我汤汤好了。”她双手从我手里接过名片。   “不好意思，我没名片，”她歉意地对我笑笑说，“我给你留个电话吧。”   随后她从包里拿出一张白纸，在上面流利地写了汤汤两个字，然后写下一串阿拉伯数字。   “不好意思。”她递给我纸条的时候说。然后我们开始作了一些交流，我这才知道这个叫汤汤的女人是一家外贸公司的跟单员，今年28岁，哈尔滨人，休息天也喜欢到星巴克来坐坐。那天我们虽然没有再深入地交流，但我们对彼此的印象很好，最起码，我的内心是这样想的！   我与汤汤的第二次会面，也是在这间星巴克里，也没有互相约好，完全又是一个巧合，但这次巧合与第一次有所不同，因为我们的手机里都记录了对方的号码。     “久等了吧……”这是我见到她以后听到的第一句话。当我寻着声音抬起头来的时候，我发现，她已经安稳地坐在我对面的沙发里了，笑容大胆地从她好看的脸颊飘送过来。我一点也没有准备，尽管她事先已经打了电话给我，说她一个人在华强北逛街，而我告诉她我正在我们那天见面的星巴克咖啡馆里写作。她开始以为我骗她，直到我以肯定的语气告诉她，她才兴奋地说很快过来找我。   也许注定了我与她之间要发生什么，一切是那么的巧合。那一天原本就是周日，我一般会在这样的休息天里上网打拖拉机，平时由于工作忙，没时间玩，休息日我是必定上线玩的，有时会是通宵达旦地玩。   可这一天，我为什么没有安静地在家里的电脑上，过过游戏的瘾呢，而是一个人背着笔记本电脑跑到这家咖啡馆？我想起来了，原来是因为公司接受了湖南一家企业的邀请，要我们为该公司的全国连锁经营模式进行策划，但这之前，我们需要提交一份策略性的策划建议书。我记得我把这个任务交给了公司高级顾问小陈，但他在忙碌了大半个月之后，竟然在需要提交的前一天突然告诉我他没思路，写不出来，而我已经约定下周一提交，时间已经不多了，我只能亲自操刀，但在家里的电脑上写了几行字以后就找不到感觉了，只好拿着笔记本，打了个的士到了这里。这间世界著名的品牌咖啡馆才是我最理想的写作场所。也许这就是我来这里的目的，反正除此之外，我实在也找不出第二个目的或者理由，无论如何，我肯定不是专门为了她而来。   我其实已经记不起她进来的确切时间了，总之，当她坐在我面前的时候，我的工作已经做得差不多了，我便向她打了个招呼说我很快就做完，让她先喝点东西，然后我真的继续忙碌起我的方案，一直到我做完。   后来我们在一起闲聊，我很想放松，但一看到她圆圆的大眼睛，我就难以按捺住内心的奇怪情绪。我似乎感觉认识她很久了，有一种相见恨晚的感觉，我知道这不是爱情，也不可能是爱情，但我非常愿意是，或者真的愿意将这份奇怪的感觉延续下去。   后来，我们去吃了饭。我很自然地把她带到了赵林的老枪酒楼，也许，我很想向她炫耀一下我的智慧，也许确实是想让她领会一下不同的餐饮风格。   “哈，我来过这家酒楼……”汤汤告诉我，两年前她和一帮朋友看到报纸上宣传得很厉害就来这里了，试了一下果然名副其实。   我说：“是的，这个老板很有想法……”我没有说出真相，不知道为什么，在汤汤面前，我很想做一个什么都不会的普通男人。我不会向她炫耀我的那些营销智慧。只有这样，我才感觉到我与她之间的真实距离。   我觉得和她说话非常快乐，同时又非常的轻松！如果她只是个一般的女人，我是说，是那种看上去既没有什么特点，也丝毫不能吸引我多看几眼的女人，那么即使我们在一起吃饭，我也不会胡思乱想。事实上关键不是在这里，而是在我们吃过晚饭后，我提出要送她回家，然后我们坐上出租车，直接开到了她家附近的好又多旁边。照理，她可以顺着小街往里走，就到她的家了，但我似乎还没尽兴，不想这么快就分手，所以我付清了车费，并且下了车，想继续步行送她一程。她答应陪我走一段，然后我们绕过那条小街，一直走到离她家最近的小巷口。   （六十三）   我有一个习惯，既然策划公司能帮助企业解决难题，我想，来和我谈判的人，必须要在专业知识上超越我，不然，我凭什么相信策划公司能帮助我呢？一位傲慢的企业老板，给了我一个突然的袭击。      这次的会面交流，使我们都有点相见恨晚的感觉。由此开始，我们的接触频率开始激增，一个月后，我们的沟通开始有了实质性进展，双方都认为对方就是自己想找的对象。   在经过非常认真的交流之后，我们竟然步调一致地想到了同居，并从心里认定了，这辈子我们谁也不会离开谁，俨然一对处于热恋中的男女。我的情感问题解决了，项目中却出现了点波折，已经开始合作的湖南项目出现问题，客户该支付第二笔款项的时候却拖延了，我只得专程飞往长沙，与正在合作中的客户进行项目沟通，汇报第一阶段的工作成果，并介绍下一阶段作业计划的核心内容。客户管理层对我们第一阶段的咨询作业并不是十分满意，我认真倾听了管理层提出的各类意见，发现不满意的焦点在于我们的合作内容整个管理层不清楚，所以也就想当然地以为我们一来就会拿出一份震撼性的策划案出来。而我们的作业是完全按照客户在合同中提出的要求完成了全部的作业内容，如前期市场调查、产品策略规划和核心卖点的提炼，同时为客户自己计划的糖酒会招商做了很多准备工作，如招商手册、宣传物料和营销技能培训等。原来如此！我立刻将本次合作的全年作业内容及时间安排给管理层做了汇报，管理层这才知道，原来我们还有一个系统的作业计划。我一听就愕然了，我说：“我不是提交给你们同样的一份了吗？”原来，客户和我们签订合同的时候，是另一位总经理助理负责的，所有的合同文件全部由他一个人保管，而负责营销管理的经理却没有这样的文件，导致营销老总对我们顾问公司究竟做了些什么内容都不知道！   这虽然有点不可思议，但我明白，中国有很多企业是这么做的。弄清真相后，我当着老板的面说：“策划公司不是万能的，你们要配合我们，尽量为我们提供方便和支持，这样我们才能全力以赴做出好的方案来，如果大家只是一味地埋怨和指责，只会使项目走进危机。企业出这点咨询费不容易，我希望能为企业创造出真正的效益。”我始终在想，一家企业出上百万费用请一家咨询公司，是一个不算小的企业项目，而且和企业的战略成败有很大的关联，所以，企业应该成立专门的项目组来配合我们的咨询项目，但我们遇到的很多企业，很少对咨询项目给予重视，我是指很少有企业专门对此立项，成立一个小组来负责与我们沟通接洽，共同推进项目。大部分企业仅仅安排一位经理负责沟通，这对于我们操作一个涉及企业方方面面的咨询项目来说，其沟通的效率是远远不够的。   以前，我一直渴望有一支具有实战能力的强大咨询团队，现在我的咨询团队完善了，企业客户也不断地找上门来，我们的破局性商业创意也层出不穷，但在与企业的合作过程中，还是有太多的困难，这究竟是不是我们的问题？由此我又想到了去年我在深圳龙岗遇到的一位客户。这位客户是做直接饮用水设备的，接待我的是公司的老板和他的两位副手，即销售总监和市场总监。我记得当时我们双方见面以后闭口不谈项目的事，客户老板只是一个劲地询问我最近看什么书，硕士是哪里毕业的，什么专业，导师姓什么。当我一一回答以后，他又突然问我对《蓝海战略》这本书的看法，及它的实际操作模型。 天哪，这哪里是在谈策划项目合作，分明是一次专业理论知识的现场考核。幸好我刚读完《蓝海战略》这本书，同时也对这本书中提出的某些观点持有不同的见解，所以我就侃侃而谈，谈得十分起劲。随后，我们才切入正题，原来是该企业正在与深圳的一家策划公司合作，因为第一阶段的合作不满意，准备终止合作，所以想再找一家洽谈合作。   “对不起啊沈总，”这位老板说，“我有一个习惯，既然策划公司能帮助我们企业解决难题，我想来和我谈判的人，必须要在专业知识上超越我，不然，我凭什么相信你们能帮助我呢？所以我才在谈项目之前对你进行必要的测试，哈哈……”原来如此！   当时我回到公司以后，立刻把这次遭遇告诉了员工们，并且着重阐明，作为一名营销顾问，必须要掌握基本的素质，如最前卫的专业理论和最新的营销思想等。同时必须要对客户涉及的行业现状有一个立体的认识，这样才不至于被客户问倒。我刚说完，手机就响了，对方自我介绍说姓姜，是东原日化的老板，3年前曾经与我接触过。我忽然想起，多年前，我还在一家策划公司做顾问时，曾联系过这家专门生产洗衣粉的企业。我很感激对方还能记得我，同时我们也在电话里聊得非常愉快，并约定两天后去该公司商议合作之事。经过深入的了解，我才发现，东原日用化工有限公司是一家洗衣粉OEM企业，老板姜丰原曾是国内一家著名日化品牌的技术型高级管理人员，8年前，因个人原因离职，而后与人合作在广东创建东原日化，并从国外引进国际最先进的洗衣粉生产线，专为广东一家著名洗衣粉品牌做OEM代工。8年来，东原日化一直默默跟随着自己的老东家，虽然利润微薄，但企业的生存绝对没有问题，如果一直这么发展下去，即使发展速度慢了点，也会很平稳地发展壮大。谁知天有不测风云，行业发生突变，老东家因为全国扩张的需要而在北方与当地一家企业合作，建立了新的生产基地，东原的生产线开始富余，同时，老东家也以市场竞争压力为由，要求东原降低供货价格，不然，将停止合作，另找合作商。突如其来的变化，令东原上下发生强烈地震……摆在东原面前的路只有两条，一是接受让步，继续默默地为他人作嫁衣，赚取产业链中最低端的微薄利润；二是自创品牌，与自己的老东家及行业内有着上百年历史的跨国品牌为敌。两条道路都令姜丰原感到危机重重，前途渺茫，东原日化面临有史以来第一次生死存亡的命运抉择。   这对姜老板来说无疑是处在一个非常危险的境地，3年前找策划公司只是对自己的未来发展隐隐有点不安，而现在却是到了最后的危急关头，不能再拖延下去了，这是姜老板找到我的原因。他非常认同我的破局营销理论，希望我能为他提供一条突围之路。        45岁的姜丰原是一个典型的理性思维多于感性的男人，毕业于上海某化工大学，毕业后直接进入一家大型日化公司从事技术研发，而且一干就是15年。虽然身处研究室，但整个日化行业的市场，姜丰原都非常清楚，可以说，在这15年中，他见证了跨国巨头仰仗自己的品牌影响在中国攻城略地，一方面以低廉的价格收编了一家又一家面临倒闭的本土企业，另一方面以卓越的产品质量和品牌美誉度及雄厚的经济实力在媒体上大肆进行品牌传播，致使国内消费者纷纷改变原来使用肥皂洗衣服的传统习惯而改换使用这些跨国品牌的洗衣粉产品。在这场跨国品牌的中国市场扩张运动中，国内有很多日化企业被迫转产或关闭。姜丰原所在的企业，也因时势的需要，很快与某跨国品牌进行技术合作，成立了新的合资公司，并开始生产洗衣粉产品。姜丰原也对这一神奇的产品有了新的认识，并与外国专家合作参与了几项新产品的研发，熟练掌握了洗衣粉生产的相关技术。   8年前，因为国内多家企业的高薪挖撬，姜丰原开始认识到自身的价值，同时渴望创立一番事业的念头也促使他开始考虑个人的发展前途，在经过深思熟虑之后，做出了与人合作共同建厂、为大品牌做OEM的选择，由此诞生了东原日化。从当时的创业角度来说，姜丰原并非没想过自己创品牌，只是在市场运作方面，一直从事技术研究的他简直是外行中的外行，他觉得当时市场增长很快，洗衣粉的需求也高速飞涨，而他所在的公司生产任务一直很重，而且随着市场区域版图的扩大，公司也想在外地建立新的生产基地，这使得姜丰原认识到代理加工生产的钱赚起来非常安稳。而且，国内很多企业看好日化行业的巨大发展前景而纷纷进入，所以，姜丰原非常自然地想以自己的专业技术与企业合作，引进生产线为一些生产能力不足的企业做OEM。这么多年来，姜丰原也思考过是不是要自创品牌，但骨子里求安稳的心态，使他放弃了一次又一次的机会，可没想到，自己如此忠诚地一路跟随的老东家却要把自己逼进绝路，这真令姜丰原有苦说不出，内心非常的郁闷。
3.产品设计依赖于用户洞察
《执行官》：有人说“好产品自己会说话”，认为好的产品是不需要做太多营销工作的。这对设计师或研发人员似乎构成了很大的压力。您认同这种观点吗？营销与产品设计应该是怎样的关系？林敏：好产品确实“会说话”，它能够给用户带来吸引力，但这是远远不够的。在互联网时代，市场竞争激烈，形成了“酒香也怕巷子深”的现象。所以，这就需要营销战略来把产品的“话”传播得更远、更响亮、更有穿透力。这就意味着在设计环节中，需要同步考虑营销方案的设计。这两条线是并行的。产品开发的完成时，营销方案与部署也要基本完成。这样在产品发布时，必然会产生很大的助推作用。《执行官》：互联网将“产品思维”带给了市场，那么，一个好的产品所赋予的内涵应该是什么？是满足用户需求、高性价比，还是其他？林敏：一个好的产品所赋予的内涵，应该是这个品牌想要传达出的信息，这是每个产品都要做到的事情，其他都是次要的。《执行官》：有许多企业或设计师热衷于拿奖，比如红点奖之类的，但事实上这些获奖产品似乎卖得不一定好，你怎么看待这一现象？林敏：这是“叫好”与“叫座”之间的选择。如果二者得兼，自然是最好的情况。但更多时候，很难兼得。评奖、拿奖是属于“叫好”层面的事情，这就意味着要在“叫座”层面做出牺牲。公司的策略要决定产品走不走拿奖这条路。通常情况下，拿奖是为品牌服务的，用来塑造品牌内涵，这需要企业对品牌内涵有着非常清晰的认识。用于投奖的产品，它一定要最大化地体现着品牌需要传递的信息，因为这是其最重要的价值。从这方面来看，拿奖的做法并没有什么不正确，但是不能只是为了拿奖而拿奖，否则在品牌的长期积累上难以产生效果。《执行官》：越来越多的企业开始把用户研究作为设计的起点，然而大部分企业的用户研究流于形式，他们的误区可能出现在哪里？用户研究的价值何在？林敏：用户研究是产品设计的基础性存在，但很多企业未能真正理解它的价值，使用户研究流于形式。产品设计是一个平衡的艺术，要通过用户研究，更深刻理解用户，然后才能更好地把握这个平衡。目前，很多企业的用户研究仅仅局限于数据的采集，缺乏对用户的洞察。有时虽然有所洞察，但依然未能再推进一步为产品决策指明方向。也就是说，用户研究的核心价值是为产品的战略服务，应当站在战略高度来思考对产品的帮助。
四、流通价值链的演变趋势
流通价值链是整个市场系统的有机组成部分，一方面它受外部大环境的影响而不断发生变化，另一方面，其演变亦有内在的机理和逻辑，并且影响着外部环境。从较长远的角度看，流通价值链的演变呈现出以下方向和趋势：第一，流通环节减少，渠道结构扁平化。有人云，世界是平的，流通价值链也越来越平。传统的多层级分销，在国内市场已不多见；而电子商务的兴起，则使生产者和消费者（使用者）的对接变得直接、顺畅。交通、通信、互联网等基础设施的建设和完善，为流通价值链扁平化创造了条件。总的来说，交易成本（从买方角度看，即商品价格之外的全部付出）降低，消费者（使用者）权利意识的增强和地位的提升，社会流通体系效率、速度的提高，既是流通价值链扁平化的结果，同时也是流通价值链持续扁平化的内在动力。第二，商流、物流、信息流运动速度趋快，这是消费者（使用者）需求变化速度加快的产物，同时也是制造及渠道领域竞争更加激烈、各竞争主体奋力追求竞争优势所造成的。和流通价值链扁平化一样，这也得益于交通、通信、互联网等基础设施的进步。流通价值链运动速度（在制造商和渠道商的财务报表上以“库存周转速度”“应收账款周转速度”等指标来表达和衡量）的持续提升，源于消费品领域的营销战略、渠道模式乃至商业模式的创新，同时也引发相关行业内部竞争格局的变化。一些跟不上流通价值链运动速度的企业，将会在“生产——流通——消费”的快速循环中被甩出去。以服装行业为例，ZARA等国外休闲服装品牌进入中国市场后，其“快时尚”的运作模式，给国内同类产品企业带来巨大压力。第三，流通模式趋于多样化。首先，在社会结构复杂化、消费者群体细分化的牵引下，各种商业形态及零售业态在不断细分和创新。以线下零售业为例，近几十年来，我国从以传统百货公司为主的第一业态结构，演变为便利店、超市、超市型百货公司、百货公司、专卖店、专卖店集合（超级商店和大型购物中心）多种业态丰富多彩的复杂格局。其次，随着全社会交通物流体系、通信及互联网服务体系、金融服务体系的发展，上游制造商（供应商）与下游渠道商以及消费者（用户）之间的组合方式也多样化了，直销、分销、直供、半直销、半分销、半直供等多种流通模式并存，立体式、复合式流通模式和通路结构越来越成为主流。这两方面结合起来，一幅复杂的流通模式图景出现在我们面前：它是如此的斑斓复杂，又是如此的动态和不确定。对流通价值链上的大部分参与者来说，既是竞争制胜的机会，也是殊难驾驭的挑战。第四，上下游一体化程度加深。既然是“价值链”，客观上就蕴含着链接越来越稳固紧密，衔接越来越顺畅（即所谓的“无缝”），促使商品价值实现的合力越来越强劲的内在要求。上下游一体化程度加深，主要体现在三个方面，一是厂商之间、商商之间形成规范化、多样化的对接机制，包括产权机制（厂商双向参股）、组织机制（如共组团队、共建组织平台等）、流程机制和信息机制，保证流通价值链运行时上下游相互融入、协同作业。二是厂商之间、商商之间合作规则朝“重复博弈”（长期合作）、双赢共享、减少交易成本方面演进，使双方合作关系摆脱“零和博弈”的困扰，更加规范、稳定和密切。三是在重大市场活动、营销事件尤其是区域市场的开发上，上下游几个方面共同组织、统一指挥、相互配合、协同行动。第五，流通价值链上各环节的利益分配趋于均衡（参见第2章）。不均衡主要有两种表现：一是通路价值链断裂，即上游商品制造者利益份额较大，而下游渠道利益偏少，毛利偏低，影响渠道的销售意愿，制约渠道服务能力、服务水平以及通路价值的提升。二是需求受到抑制，即渠道（包括分销和零售商，尤其是指零售商）利益份额较大，毛利较高，从而导致商品价格较高，对需求产生负向作用。还有一种需求受到抑制的情形是，由于渠道（主要是零售商）相对制造商而言，更加强势、话语权更大，挤压和切分制造商利益，致使制造商不断降低产品成本和品质，产品的内在价值和附加值不能提升，从而不能满足部分消费者对产品价值和品质的要求。利益分布不均衡的主要原因在于上下游环节的谈判地位和话语权不同。而这背后，涉及上下游各环节不同的集中度——垄断程度高的一方通常能切分较多利益（比如家电产业链上天猫、京东，药品产业链上的大型医院），也涉及上下游各环节之间的信息对称性——通常掌握用户信息的一方更加主动。而驱动、促使、推动流通价值链上利益结构均衡化的因素和力量主要有：第1上下游各环节博弈时处于弱势的一方，通过调整竞争策略、改善和提升竞争能力、提高同业内组织化程度和集中度、构建业内战略联盟等方式和手段，努力改变不利地位、提升话语权。第2上下游各环节博弈时处于强势的一方中，总会有企业（通常是挑战者或试图“破坏性创新”者）以“不均衡”为契机，通过改变利益在上下游的分布——这常常意味着商业模式的创新——来获取市场机会和竞争优势，并改变同业内的竞争格局。第3上下游服务环节中的新进入者和替代者有可能改变其所在环节的行业集中度和利益格局，使流通价值链上的利益分布出现变化。例如，大量的汽车美容检修企业（属于汽车后市场）兴起后，对传统的汽车品牌4S店在汽车保养服务方面的垄断地位造成冲击，在一定程度上改变了汽车润滑油、轮胎等产品的附加值分布，对这些产品的制造商、供应商是有利的。总的来说，流通价值链上利益结构的均衡化，是竞争深化的体现，往往也是行业生命周期进入成熟期的标志。
四、味觉刺激，先征服你的胃
在竞争激励的房地产市场，为了吸引顾客购买，开发商想尽促销手段，请明星代言、乐队演出、免费旅游等。但是这一家不同，他们请了几名在五星级酒店做面包的师傅现场烘焙面包，然后免费发给顾客品尝，五星级大厨的手艺让小朋友吃上瘾了，缠着妈妈说要天天来这里吃面包。案例分享：高端厨电领导品牌方太电器在终端门店推出了一个主题活动，叫作闻香活动。邀请那些买过方太电器产品的老顾客带着小孩来店里，品尝用烤箱、蒸箱做出来的点心零食，既能够增加顾客对于方太品牌的好感，又能够增加门店的人气。对顾客来说，这是一个很不错的亲子活动。我比较佩服的是方太人的创意，明明是味觉刺激收买顾客的胃，却打出了嗅觉刺激的噱头——“闻香”。这样的活动主题不但将品牌的内涵升华了，而且让消费者联想到嗅觉感受，在五种感官里，嗅觉是先反应后思考的。刚毕业的时候，去宝岛配眼镜，感觉东西怎么那么贵，一副眼镜够自己一个月的工资了。然后，宝岛的员工倒了一杯大麦茶给我，让我慢慢看、慢慢选，今天想来，之所以自己会狠下心买了宝岛的眼镜，那杯大麦茶的功劳不小。这就是味觉的刺激，如果说嗅觉的刺激是需要联系的，是需要与潜意识建立关联的，而味觉刺激更直接。当然，“吃人家嘴短，拿人家手软”，心理学上互惠原理在营销上的应用在这里不是讨论的重点，不得不承认喝了人家的、吃了人家的，不买人家的，心里总是有点愧疚感。
  
    
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