热门：快消品零售营销老板
九、宽带德尔菲
宽带德尔菲估算方法是Delphi估算的一种变化方式，即主题专家会完成多轮估算，每轮之后与项目团队展开讨论，直至达成共识。对于宽带德尔菲估算方法，那些提出了最高和最低估算的人会解释自己的理由，然后每个人又都重新估算。该过程会不断重复，直到接近一致。计划扑克牌是宽带德尔菲估算方法的一种变化形式。宽带德尔菲技术用来收集关于项目规模的准确估算，缺点是相对常用估算技术例如专家判断、类比估算等，它要求更多精力和协调去进行估算。
目标的设置
列出目标清单：把单一目标分解成多重目标以利于交换。短期目标：价格、付款条件、数量、货期、质量要求、合同期限、服务（安装、保养、培训、配件供应等）；长期目标：未来订单、实现关联销售、树立样板客户。当短期目标实现不了至少还有长期目标，谈判这次不能赢可以下次再赢。确定优先顺序：什么是最重要的、次重要的？什么是不能放弃的？什么是可以放弃的？谈判需要交换，把所有的议题按照重要性排出顺序，这样才有交换的基础。“must”最重要的必须要坚守的条款、“want”次重要的不得已才拿出来交换、“give”可以放弃与对方交换的条款。某供应商的销售经理与一家跨国公司的采购经理谈判。跨国公司最看重产品质量，采购经理要求供应商在品质满足要求的前提下，得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货，这家公司从不拖欠供应商货款，善待供应商是这家企业的文化。那么跨国公司的“must”是品质保证；“want”是价格合理、供货稳定、更短的交期；“give”是较好的付款条件和长期稳定的订单。而供应商希望获得可靠而稳定的客户关系和订单，其自身的品控、生产能力在行业内是名列前茅。因此供应商的“must”是长期稳定的订单，“want”是合理的价格、较好的付款条件，“give”是品质保障、供货稳定、更短的交期。设立理想目标、现实目标、最低目标（底线）和最佳替代方案。一位热气球探险家计划从伦敦飞到巴黎。他这次挑战的目标是能顺利抵达巴黎，但是能在法国着地就不错了。其实，只要能不掉在英吉利海峡就已满足了。因此，他的理想目标是抵达巴黎，现实目标是在法国着地，最低目标是不掉在英吉利海峡。谈判的理想目标：对谈判者来说能获得最大利益的谈判目标，它可以满足谈判者所有的“must”和“want”，和几乎所有的“give”。理想目标常常被谈判者作为开局的条件，能够实现理想目标，可以说是获得了“完胜”。 谈判的现实目标：谈判者通过谈判努力争取的目标，比理想目标稍低一点的目标。从让步顺序来说依次是“give”“want”，最后让步“must”。如果一场谈判能够实现现实目标，我们就可以说是赢得了这场谈判。 谈判的底限目标：谈判者放弃所有的“want”“give”和几乎所有“must”让步的极限值，尤其是“must”的最后底线。如果一场谈判仅仅能够实现了底限目标，我们只能说这场谈判“没有输”。如果谈判的底线目标都没有达到，尤其是突破了“must”的最后底线，这次谈判是输的，或者是彻底失败的，你可以在被突破底线前离开。如表3-1所示。表3-1谈判的目标目标清单优先顺序理想目标现实目标最低目标长期订单must5年/5000吨4年/4000吨3年/3000吨价格want3000元/吨2800元/吨2600元/吨付款want30天45天60天品质give欧盟标准欧盟标准欧盟标准供货give确保确保确保交货期give3天3天3天1955年，当时还是名不见经传的索尼公司在日本开发出了小型晶体管收音机，引起了美国最负盛名的宝路华公司的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单，但宝路华公司同时提出一个比较苛刻的条件：产品要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制订的长远发展计划——将索尼发展为全球品牌是矛盾的。但10万台收音机的订单对索尼太有诱惑力了，为此盛田昭夫思考了一周，然后与宝路华公司谈判。他明确地告诉宝路华公司的谈判代表，他非常想接下这笔订单，但是无法接受贴宝路华商标的条件。最终，盛田昭夫拒绝了这笔订单，因为采用索尼品牌是他的底线。我经常听一些学员说：“陆老师，这个项目我们是志在必得，领导要求不惜一切代价，一定要做下来，这是下了死命令的。”销售目标就是拿订单当然没错，请注意如果没有任何前提是比较危险的。用任何的价格、任何付款条件意味着你是没有任何底线，甚至有销售人员对客户声称：“友商什么价我们就什么价。”志在必得的目标也是有底线的，否则这样的项目即使做了也是失败。
4-3 消费品营销也可资产化
产品交易资产化、股权化、证券化的商业模式不光适用于房产、车船之类的高价值产品，普通消费品照样可以使用。我曾经碰到一个总裁班的学员是制造电动按摩椅的企业老板，听了我资本思维的课之后心有灵犀，按照上述思路立刻为自己的企业设计了一套产品交易资产化的方案。按摩椅是典型的消费型产品，按照过去传统的销售模式，他只能把他的产品放到家具大卖场去卖，卖一个少一个。可是按照产品交易资产化的思路，他现在可以把他的产品作为资产打包出售给若干个理财投资人，例如每个投资人若一次投资20万元购买二十台按摩椅就赠送一台。送的那一台可以满足投资人家庭消费，其余的二十台按摩椅可以委托项目公司去经营获利。项目公司会在各个城市招收代理商，由代理商与当地的飞机场、火车站、游乐场、购物中心等签订合作协议，由后者提供场地，摆上几十台按摩椅供往来旅客休息，并提供免费WIFI。旅客享受按摩椅按时间收费，通过WIFI用微信或支付宝当场支付。每台按摩椅赚来的钱首先给场地提供方比例分成（例如30%），然后项目公司和代理商扣除管理费和税费（例如20%），之后剩余的利润（例如50%）分配给购买按摩椅的理财投资人。由于按摩椅设计有自动计费功能和WIFI传输功能，投资者只要打开手机，就可以知道他们的资产每天赚了多少钱，并且自己能分到多少钱。后来我给他的这种投资产品命名为“打开手机就往下掉钱”的理财模式。如果你把按摩椅当产品卖，消费者就要和你斤斤计较价格，这就逼得你不得不与你的竞争对手去打价格战。但是如果你把按摩椅当资产卖，投资人就不会和你计较价格了，你白送他一台按摩椅用于消费他还觉得占了便宜。他们更多地会计算作为资产的按摩椅能赚多少钱。只要投入产出比合算，你卖多少钱他们不在乎。一般来说，产品交易资产化和证券化的设计只适合有潜力增值的产品。产品增值有两种模式，一种随时间增值，一种靠运营增值。随时间增值的产品如古董、文物、名酒、珠宝、贵金属等；靠运营增值的产品如车船、设备、器具等，我们在上面提到的按摩椅就属于后一种产品。土地和房产兼具上述两种增值潜力，因此属于最适合进行资产证券化销售的产品。我曾给一家海南岛的渔业公司当顾问，该公司是国内最大的金枪鱼养殖企业。金枪鱼是国际上的名贵鱼种，限制捕捞总量，世界各国每年都要分配捕捞指标。百公斤以上的金枪鱼可以拿到日本市场上拍卖，每条可以卖到几十万元日元。该公司大规模养殖金枪鱼的场地计划放在中国南海的美济礁，南海养殖金枪鱼的自然条件比日本海域优越得多，可以使金枪鱼提前一年多成熟。金枪鱼品种名贵，属于价值高而且可以随着时间增值的产品，理论上完全可以按照产品交易资产化、证券化的思路设计商业模式。但是在融资过程中我们碰到了一个绕不开的难题：信息对称。有一天我问当地的农行行长：金枪鱼是只会增值不会贬值的资产，如果我们拿金枪鱼抵押贷款，你觉得可行吗？行长想了想，说：理论上是可行的。不过你到底有多少条金枪鱼，我数不清，也没法数，我总不能大老远跑到美济礁的大网里去数你的鱼吧？我灵机一动想出一个主意，说：行长，如果我们在每条金枪鱼的体内植入可以跟踪的芯片，就像跟踪大熊猫一样，然后把数据直接输入您的电脑。你坐在办公室里就可以数得清的你的抵押品有多少，了解到它们生长的状态如何，那你可以借给我钱了吧？行长听了眼睛一亮，兴奋地说：如果你能做到这一点，我可以考虑。显然，这个方案解决了信息对称的难题，如果连银行都可以接受的话，那么直接投资者就更不成问题了。于是我在这个思路的基础上策划出了把金枪鱼做成理财产品的商业模式：1.​ 放鱼苗时就给每条金枪鱼植入可以接受和反馈卫星信号的芯片；2.​ 然后把长成半成品的金枪鱼打成资产包作为理财产品进行销售；3.​ 投资人买了金枪鱼，可以随时在电脑中查询他的资产增值状况；4.​ 公司通过预售金枪鱼（期货）获得了融资，用于扩大养殖规模；5.​ 公司在出售成品金枪鱼后给予投资者保底增值收益（例如一倍）；6.​ 公司还将基于电脑网络建立金枪鱼的期货交易平台（二级市场）；7.​ 投资人随时可以把增值后的金枪鱼在交易平台上溢价出售获利；8.​ 引入其他水产交易品种，把金枪鱼交易平台发展为水产期货交易中心。金枪鱼的实物交易存在着养殖、捕捞、冷藏、运输、加工、批发、零售等诸多个环节，过程极其复杂。可一旦把它变成虚拟的权益交易，门槛就大大降低了，你只要在电脑键盘和手机上上操作就可以了。二级市场的建立，使资产的流动性大大增加，也同时增加了投资者的安全性。其中最关键的环节，就是如何解决信息对称的难题。
七、新渠道为王时代到来
移动互联时代，去中心化、去渠道化、媒体碎片化之声不绝于耳，几乎一夜之间，渠道为王、终端制胜成了“人人喊打”的“过去式”的代表，微商的崛起，更是成为传统营销和移动营销的分水岭。2014年，娃哈哈、康师傅等一批快消品大佬销售遇到问题，销售额出现了不同程度的下滑，让“渠道”问题凸显，似乎预示着，移动时代不再需要“渠道”了。其实，从互联网到移动互联，从电商到微商，渠道的剧情“反转”得很快，从“渠道为王”到“渠道消亡”论，一年时间不到；现在马上反转，出现了本文的题目：“新渠道为王”的论断。这更加坚定了我对移动互联网的三个认识：​ 回归营销的本质。​ 回归产品的原点。​ 回归人性的光辉。移动互联时代，因为信息、技术和知识的更新速度太快，造成了企业界和营销界很多认识的混乱和误区，详见本人文章《移动互联时代的4个重要观点的正本清源》一文。微商的崛起，让“渠道为王”再度成为热点。即微商就是渠道为王！微商要成功，一般是怎么做起来的？做微商，最重要还不是品牌、产品、推广，而是团队和渠道，尤其是渠道的作用是重中之重。怎么说？你说面膜哪个品牌最好，哪个产品最好，还真没有什么定论，要说到推广，也没有见到哪个微商品牌做大量的媒体传播的，都是以自媒体为主开始的推广，最初级的当然是朋友圈刷屏了。靠自己卖货很难，靠自己搞一帮人来做粉丝、做圈子更是难上加难。如果你做微商，学习苹果和小米模式，那就等死吧；如果你学习传统的大品牌，靠广告轰炸招微商呢，当然很不错，关键是你得有钱砸才行啊，如果你的销售目标是1个亿，你总得准备2000万来投央视、卫视的广告或者合作节目吧，这笔钱也不是小数目，小品牌没办法操作的。看来最好的办法只能找经销商了，也就是微商招代理。微商为什么这么火，微商为什么发展这么快，其实就是一条：微商代理！被批得最多的也是面膜找代理，但我认为，问题总会有，关键是怎么解决，微商也在不断发展。也许你会说，光招代理有啥用，产品卖不掉啊。你想到了表面，但没有想到本质。第一，表面上，我们只找到一些代理商，把货发出去，实际上，代理商已经是我们的用户，我说的是三级以下的代理商，第一批顾客有了。第二，通过代理商的网络和社群关系，比如找到50个代理商，每个代理商有500人的群，理论上就有25000人知道和关注这个产品，实际上还远远不止这个数量。你想想，几万人同时关注和炒作这个产品，该是多么壮观的事情，这个产品能不火吗？这比大面积投入电视广告的效果好太多，最重要的都是很精准的客户。至于说到怎么策划品牌、包装产品、提炼卖点不都是传统营销人的强项吗？渠道政策、激励方式怎么制定，其实远比传统渠道简单，而且简单很多。所以，微商代理不单单是找几个人来卖货，本质上，微商是通过代理商的“自身资源”“社群关系”和“自己就是消费者”的三位一体方式，实现产品的分销和销售；另外，通过精准的圈子的扩散和炒作，迅速在社群里火爆起来。很多大微商团队都有数十个群的代理商资源，也就是数万人或者十数万的下级代理和用户。因此，我常说，渠道不会消亡，只会变化，微商造就了“新渠道为王”时代的来临。
二、盘个人
在人才盘点中，一方面是盘个人；另一方面是盘整体。首先讲讲如何盘点个人。如图10-2所示。图10-2人才盘点流程在准备盘点会时，会议的流程特别重要。通常分为四步：“会前准备”“盘点会议”“盘点结果”“会后跟进”。我重点讲两点，第一点是“会前准备”的内容。需要准备“员工发展档案表”。这份档案表中除了盘点对象的履历、学历、绩效等基本内容，还包括上级对他的初步评价和胜任力测评的结果。这份档案表，将在盘点会议结束后加上“综合评价”和“任用及发展建议”，从而为人才发展提供底稿。接下来是“盘点会议”。在盘点中往往前几个人会盘得特别慢，比如规定是15分钟一个人，但往往会延时到半个小时甚至更长。这是因为整个流程需要磨合，而且一开始分歧特别多，难以达成一致。这需要考验主持人的功力，主持人一方面要保证流程的正常进行；另一方面要帮助参与者抓住重点。在会议中，根据“员工发展档案表”，可能需要参考几十项数据，这个时候就容易陷入细节，所以要找到几项关键的指标。巴菲特曾说：“每个投资人都应该假设自己手中只有一张可以打个20个洞的投资决策卡，每做一次投资就在卡片上打一个洞，用完为止。”所以，巴菲特特别知道取舍，知道如何“舍”。做人才盘点也一样，有几十个人才指标可以参考，那么是不是都要考虑、可不可以有的放矢。建议刚刚学习人才盘点的企业，先从硬性的指标开始，比如业绩、经历，然后延展到软性指标，比如胜任力。这种“先硬后软”的方法便于企业找到什么因素是适合自己的，而不是一口吃成一个胖子。具体拿胜任力来说，胜任力模型通常有6~10项胜任力，盘点时到底怎么看？我的建议是在实际盘点中，重点关注和岗位要求密切的2~3项。我曾经为某服装企业盘点过设计师，设计师的胜任力有多项，项目组认为最重要的是设计思维和协调能力。设计思维，强调设计师要有独到的、新颖的创意，并且能够在图稿中体现出来。拥有这方面的胜任力的人才比较少见，所以国内服装行业多有请国外设计师的案例，不仅是服装行业，汽车行业也是。如比亚迪请的前奥迪设计总监，其全新的“DragonFace”家族式设计，给客户带来了视觉盛宴，一扫比亚迪之前浓浓的工业风。其次，仅有设计思维还不够，还要能和上下游的部门协调和沟通，包括生产部门、市场部门、销售部门、客服部门等，要善于将产品的特点传达给其他部门，从而实现设计。
第三节 内部交易定价六要素
阿米巴要进行内部定价，就要企业内部市场化。企业内部多个阿米巴之间，利润中心与成本中心之间按照市场机制建立交易关系，明确相互之间提供的产品和服务及收费标准，确定违约责任和索赔机制，同时，引入外部市场价格促使内部交易服务成本下降，如果内部服务成本无法降低则还应寻求外部交易机会。一般而言，内部交易定价，主要有六要素，如图4-4所示：图4-4内部交易定价六要素（1）称职人员。在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。参与转让价格议定和仲裁的人员也必须有称职。（2）市场价格。理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即反映要确定转让价格的产品同等条件下的市场价格。市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。（3）议价机制。各个阿米巴经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。（4）信息透明。管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。（5）自由采购。应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。（6）良好氛围。管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。他们应该认为转移价格是公平的和合理的。
7.​ 丛林法则挑战：跨界踩踏
某公司的丛林总动员某公司是个大型装备（设备）制造企业，大多设备尺寸长度在100米以上，宽度在5米以上，一条线涉及的物料3-4千种，包括了标准件，图纸件，大型结构件，电子电器，电气集成，人员外包，服务外包等等。本质上与飞机制造类似，整个项目周期相当长，简单的5-6个月，复杂的长达10-12个月。公司采取的接近零库存的战略，也就意味着所有的物料都要重新开始采购流程。正常的流程是销售合同签署后，工程部门需要耗时1-2个月进行设计，项目与计划需要耗时1-2周进行项目计划安排，然后进入采购环节。在2020年的几个项目上，前期各个职能部门制造了各种延误，需求确定并达到采购部的时间晚了一个月以上，项目如期交货的风险陡增。这给采购部造成了极大的压力，也给后道安装调试部门造成了极大的焦虑，希望采购部可以缩短交期，以保他们可以及时开始组装。本着全力以赴的态度，采购部答应想办法保持原有交期不变。无奈公司各种规矩，整个流程所需要的时间一点都不少，比如前面提到的各种挑战还有后面提到的印章管理流程…同时供应商业务繁忙，要大幅缩短交期本身就是个风险。于是，各种踩踏事件开始轮番上演，项目部指责采购部订单下的慢，计划指责采购部维护OC不及时不准确，交货延迟，生产指责采购部交货质量不够完美，项目部又跳出来说供应商选择没有经过他的同意，财务说供应商交货不良要暂停付款…没有人去关心为什么会发生这样的事情，没有人去指责设计/项目/计划前期的各种不作为，到了采购阶段，采购就必须有能力必须完成任务，有能力为所有部门的不作为擦屁股。部门之间本该有的协作变成了丛林法则中的踩踏总动员。每个职能都没有干好自己的工作，却把脚伸到别的职能部门范围内，干着或者监督着其他职能的工作，仿佛只要能把责任推给对方就能显示自己的高超技艺，没有了各司其职的前提，协同就是个笑话。值得深刻反思。像不像原始森林？采购管理者怎么办？只有弱者才需要考虑生存问题。翻到第二部分《成为真正的采购管理者》，做好自己，做好本质工作---做一个强大的采购管理者，既然适者生存，那强大的人一定是可以生存的人之一，强大的团队根本无需关心适者生存。
一、坚持客户导向
在第一章第三节中，我们曾对流程型组织与传统纵向控制型组织区别做过说明，其中一个不同点是导向不同，纵向控制组织是以上级领导为导向的，流程型组织是以客户为导向的。如何体现以客户为导向呢？需要在流程设计的时候就考虑好，并基于这个理念来做设计，否则容易沦为近乎陈词滥调的口号。在传统的观念中，关于流程的描述，以美国质量管理大师戴明（WilliamEdwardsDeming，威廉·爱德华兹·戴明）提出的SIPOC模型影响至深。如下图所示：图3.8SIPOC模型SIPOC模型设计的理念是“我有什么，然后就提供给客户什么”。这与我们以客户为导向的理念是有冲突的。华为公司在推动流程型组织转型的时候基于公司的理念做了调整，将SIPOC模型做了个倒排变成了COPIS，转变为“客户要什么，我们就提供什么”。一个顺序的重排，理念、导向就发生了逆转，如下图所示：图3.9COPIS模型在我们日常的流程管理中，不能为了流程而流程，一定是基于客户（内外部）的需求挖掘真实的业务流，并据此设计流程，完美呈现符合业务本质的业务流程，支撑客户价值创造与交付。以客户需求为导向，首先是要识别需求，然后做需求分析，设计方案并适配业务场景。识别需求，可以通过调研、访谈、观察、数据分析等方法与工具，在收集原始的需求后，甄选真正困扰客户的需求并设计解决方案。同时，为了“客户导向”能真正落到实处，在推行流程化管理的过程中，必须任命流程Owner，让流程负责人深度参与其中。让最懂业务痛点的人来提需求，效果会好很多。
◎问题：外在控制与内在控制
我们的教养把我们限制在社会环境中运作，意思是我们学到了一些思考策略，以便满足和社会互动有关的需要、愿望和欲望。我们不但学会互相依赖，满足我们完全无法独立满足的需要、愿望和欲望。而且我们在这种过程中，学会了很多以社会为基础的控制与操纵技巧，确保别人的行为符合我们的需要。市场看来可能像是社会性的行动，因为其中有太多的人参与，但是实际上并非如此。在今天的现代社会中，如果我们学会互相依赖，以便满足基本需要，那么市场环境虽然存在现代社会中，却可以说成是心理上的蛮荒地带，其中的每一个人都为自己的生存奋斗。我们不但不能依赖市场为我们做任何事情，而且要操纵或控制市场的行为极为困难。如果我们借着学会控制和操纵环境，希望能够有效满足我们的需要、愿望和欲望，却突然发现自己身为交易者，所处环境对我们认为重要的事情却不知道、不在乎或毫无反应，我们该怎么办？如果你认为这种情形好像传说中船没有船桨，却要上溯溪流一样，那么你的想法完全正确。许多成功人士交易时亏得这么惨，却能够创造其他成就。一部分要归功于他们具有绝佳的能力，能够操纵和控制社会环境，配合他们的需要。所有的人大致上都学过或发展出若干技巧，能够使外在环境配合我们的心智（内在）环境。问题是，这些技巧在交易市场上完全没有用，市场对控制和操作不会起反应（除非你是非常大的交易者）。然而我们可以控制我们对市场信息的看法和解读，也可以控制自己的行为。我们可以改变为不控制环境，而学习控制自己，以便我们对情势应有发展的看法适合环境。这样我们就可以从客观的观点看待信息，而且可以组织和建立自己的心理构造，使我们行动时总是可以配合自己的最大利益。
三、会员社群
和客服相对应的就是社群，客服是一对一的，社群是一对多的。社群更方便会员们聚在一起，客服在服务一个会员的同时，也服务了一群会员，同时也会有利于会员们形成自治和互助。社群分为线上的社群（如微信群、抖音群）和线下的社群（如读书会、爱好者协会），通常线下社群的认同度和活跃度都要更高。用于服务会员的社群，我们认为通常可以分为两类，一类是产品信息社群，一类是活动交流社群。前一类社群主要用于产品信息分享和产品促销信息分享，以便会员能够及时了解产品和服务的动态，享受到价格福利。后一类社群主要用于会员社交，方便有共同喜好的会员们有机会聚在一起，讨论的话题也相应更加广泛，并不限制在产品范围。一般来说，第二类社群的吸引力和用户粘性要更好一些，社群工作的难点是持续的内容输出和持续的用户互动。所以社群内容的产出和社群用户的互动，是需要有专人来负责的。我们主张一般是客服人员来负责，积极在社群中挖掘忠诚度高、参与度高的会员，设计一些奖励机制，以引导他们形成会员自组织。
第5节.​ 驭臣是君主的核心工作
驾驭群臣是君主的核心工作，这层意思韩非子并没有直接讲出，但通读《主道》不难总结出，韩非认为君主这一角色的基础和第一要务就是能够驾驭、掌控臣下。人性自为，是要基于个人利益进行算计的，而国家或者任何一个其他组织事要合众人之力为一体，以实现组织整体利益最大化。这样就会产生人们个人利益与组织利益的冲突，个人得不到约束，组织创造价值的能力就会削弱，组织的最大利益就无从保障。所以作为组织利益代表人的君主，最核心的工作就是驾驭作为组织成员的臣下，以防范有损组织利益的行为，以激发每个成员的才能。可以认为，君臣的天然关系是博弈关系，赢得君臣博弈（这样才可谓驾驭了群臣）是君主这份职业的核心工作。
十、把“动作”变成“工作”
无论“动作”做得多么好，也不等于“工作”。“工作”就是按工序向前进行，任务完成、浪费少、效率高。管理监督人员必须努力使下属的“动作”变成“工作”。
  
    
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