热门：快消品零售营销老板
一、对预算管理的认知不足
第1章现场的管理标准
标准是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学技术和实践经验的结合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布作为共同遵守的准则和依据。在制造型企业里面，会有很多的标准，这些标准涉及现场、工艺、质量、安全等要素，通过拟定标准，让作业人员遵守标准以完成生产作业的任务。另外，透过标准也可以去发现一些问题点，进而去改善问题，让标准再次回归到原来的水平。在生产现场会有的标准包括：5S标准、班组长工作标准、设备点检的标准、生产产能的标准、生产品质的标准、员工作业的标准。纵观中国很多的民营制造企业，正是因为缺乏了这些标准，导致生产现场经常的出现问题，生产班组长每天处于“忙、盲、茫”的状态中。要解决班组长的这种状态就需要从标准上面去着手，先从现场5S标准开展，5S是呈现一家公司现场实力的管理工具，通过5S全面的开展，建立各个区域的标准，让员工去遵照标准。
四、回访检核单据真实性
营管部要抽查一定比例的单据，电话核实或者现场核实均可以。抽查情况可与销售人员核实确认。认真填写抽查表，抽查表作为核销约件放入核销材料。如表8-10所示。同时结合稽核部门的报告，来验证单据的真实、准确性。如果发现虚假单据，可按照一定比例扣除，或返回要求重新整理提交。表8-10回访抽查表
四、从朋友到知己
用一句话就足以概括：如果说朋友是需要一起经历过一些事情，那么知己就需要你们拥有相同的价值观。你们相互了解、相互敬慕，且三观正，无论是对人还是对事，基本的价值观都是一致的。这个是成为知己的关键要素，也可以说是最重要的一点。另外，如果站在用户生命周期的角度来看，从陌生到熟悉再到变成朋友，就是整个用户生命周期的过程。前文说过，不管你的共同目标事件是什么，总有结束的一天。而这一天也意味着用户生命周期的结束。首先，用户生命周期无法永存，这是不可逆的事情。其次，真正能有效延长用户生命周期的办法，是让朋友之间产生普世的价值观统一。俗话说：“相对静坐而不觉冷场，相隔万里而不觉距离。”这里面支撑着的其实是一种价值观，而并非某种情谊。我们回过头来看一下，站在用户或者说社群成员的角度来看，社群活跃阶段的用户关系，从陌生到熟悉再到朋友，最后成为知己。这是它的整个关系变化的路径过程。其中，从陌生到熟悉，需要我们运营人能够主动创造一个契机，一般都是通过话题、活动等内容进行激活。从熟悉变为朋友，就需要我们设计一个共同目标事件，让成员们一起参与，最好能让参与的人感觉到被关注、被认可。这一过程也是社群运营的核心和重点。这也是说共同目标事件是社群运营的两大黏合剂之一的原因。从朋友到知己，就需要去判断，成员之间的价值观是否一致？哪些成员的价值观与我们企业所传递的理念是一致的？以上就是整个成员关系转变的过程。也是我们在运营社群时，用户情感变化的一个过程。也就是我说的社群运营的第二个黏合剂：情感流动！它其实体现的正是成员与成员之间，关系的转变，从而映射出用户内心的情感变化。
2.三大方法加深客户对你的信任，从而达成合作事宜
医院在引进新药品、新技术、新产品的时候都很慎重，笔者认为，依然有三种方法达成客户对我们的信任。一是建立人格信任：通过你的为人处世、人格魅力来征服客户，让客户喜欢你。二是建立专家身份：通过多次沟通交流，用你的专业知识、专业态度和专业技能，让客户认同你是行业专家，从而达成信任。三是建立风险信任：通过产品的免费试用把客户采购的风险降到最低。只有赢得客户的信任，开发医院的工作才进入实质性阶段。危机感／挖掘需求／解决方案／带来利益传统推销偏重于如何去说？如何按照自己的流程去做？笔者王强认为顾问式营销更注重于通过提问来引导客户，从而唤起客户潜在的危机感，进而产生合作意向，双方达成合作。怎样让客户产生强烈合作的欲望？我们可通过提问的方式，让客户对以前忽视的问题，潜在问题引进足够的重视，并告诉客户，如不解决这个问题，会引起严重后果，而这个后果是客户无法承受的！现在我们可提供一套解决方案能解决以上问题，并能给你带来经济利益，社会利益和学术利益。
5、​ VIP预约制开盘
VIP预约制开盘即根据客户购买规模，进行大客优选，这种选房顺序主要是根据销售摸查认筹客户购买规模，依次约客户到开盘地点洽谈，进行一对一尊贵接待服务。VIP预约制开盘，主要适用于比较大的资产，比如写字楼、独栋别墅、豪宅等，针对的客群一般是资产实力较强的政商或者名人明星，采取这种开盘模式可以保证大客户的私密信息及优化接待体验。
翻译
道是万物的主宰。道是出身高贵之人的庇佑，出身低贱的人也得到道的保护。好听的话可以换取别人的喜欢，谦让的行为可以获得别人的嘉许。一个人就算出身低贱，为什么会被抛弃呢？拥立天子，设置三公职位，奉以大玉璧与驷马车以示庄重，还不如消消停停坐下来推进道的施行。古人为什么重视坐进于道（而不重视拥立仪式）呢？不就是因为追求道就可以获得自己想要的，有了罪过的也可以得到赦免吗？所以道是天下人都认为尊贵的。
第四章 从产品到商品：实与虚的纠结
产品和商品的不同，我们在中学就学了，但是在商界交流的语言中，“商品”这个词汇很少被单独提及，取而代之还是“产品”这个更加偏重于制造的词汇。不知道是受以前计划经济的影响，还是企业在潜意识里觉得产品和制造更加重要，抑或羞于提及“商品”这个多少带有意识形态意味的词汇，“商品”和“产品”这两个词汇的区别在我们的工作中好像被有意识地模糊掉了。不仅如此，在语言的语感上，“产品”比“商品”来得更加坚实、可靠、可触及，“商品”则显得虚无很多。事实上，站在企业经营的角度，我们谈及的绝对是“商品”这个需要出售的产品，绝对不是这个制造出东西的本身。
（二）海底捞“双产业价值链”管理
（1）顾客关系链管理。海底捞利用APP和实体门店将消费者组织在一起，形成顾客关系链。顾客关系链的管理就是服务贡献。无论是实体社区（门店）内还是虚拟社区（APP），这些都是顾客关系链的管理工具。表现形式是为消费者做贡献。（2）产品供应链管理。海底捞的Hi捞汇社区，就是产品供应链的管理工具。一来消费者消费更加简单、便捷和智能（在虚拟社区消费者可以利用手机订餐、排位、客服问答、外卖、游戏、商城消费、购买火锅底料和食材）；二来第三方相关利益者很好地把握了产品供应、消费者需求，最大限度地节省了管控成本，提升了利润。如图9-3所示。 这样就为上游材料供应商、配送商做产业价值贡献（数据挖掘利用）。图9-3Hi捞汇PC端页面
13.1 派腾飞翔的困境
派腾飞翔公司，成立于2001年，主要从事知识产权代理、咨询等相关业务。公司创立人张丰原来是知识产权局的公职人员，之后下海经商，创办了派腾飞翔公司。到2007年，张丰已经60岁有余，无力管理公司事务，张丰的儿子张立接手管理企业，张丰退居二线主要把关专业技术。接手了一个烂摊子2007年8月，张立正式接手企业时，公司员工规模30多人，但预计全年营业额只有2、3百万，而且大部分还是应收账款，未必收得回来。企业已经处于入不敷出的情况，8月份已经拖欠了一部分工资，9月份的工资更是没有着落。合作方的应付款、水电费、电话费、房租等等都像一块块大石头一样压在张丰父子的心头。张丰原本是搞技术的，之后在知识产权局工作了十余年，主要负责专利的技术审查。自己做企业之后，他仍把更多精力放在做案子上。开始的几年，专利代理市场混乱，真正专业基础扎实的代理人很少，因此凭借着几个漂亮的案子在业界获得认可，也获得了几个稳定的客户。随着业务规模的扩大，公司的员工队伍也越来越大，从最初的3、4个人，到2007年时的30余人。但是张丰不善于管理，人多了，问题也多了：内部怎么分工、工作怎么配合、员工怎么考核、薪酬怎么制定等问题都出现了。张丰不喜欢解决这些非专业问题，只要没出大事儿就基本不闻不问。实在躲不开了，就习惯性地用知识产权局的管理方式来解决。比如薪酬方面，照猫画虎地学着公务员的薪酬等级划定工资，没有制定同业绩挂钩的奖金制度。对这么小的民营企业来说，这样的管理方法显然不合适。结果30多人的小企业，内部气氛却像政府机关一样。市场方面，主要依靠多年积累的老关系、老客户，但是随着市场竞争越发激烈，老客户也开始逐渐流失。为了开拓新客户，张丰也开始聘请有经验的市场开发人员。开始还顺利，能够给公司带来新业务，但是张丰对销售人员的薪酬没有做出很好的安排，按照完全相同的提成比例，结果有些成熟市场的客户好做；新市场的开发难度很大，造成销售团队内部收入差异巨大，很多优秀的销售人员不满现状离职了。更严重的是，成熟的销售人员一旦掌握了客户资源，很容易把客户带走，另谋高就，甚至索性自己新成立公司。几件事以后，张丰不敢再聘成熟的市场人员，希望自己培养，但是没人带这些年轻人，始终不成气候。业务方面，张丰本人是国内专利领域的专家，但毕竟年龄大了，没有精力处理案子，只能是在关键的环节把把关。这些年专利领域的发展很快，新技术的出现、新法规的颁布等等，对向他这样年纪的人而言，学习起来越来越吃力。张丰有几个“徒弟”，是公司的老员工，基本都能独当一面。张丰希望他们留下来好好干，帮助儿子把企业做好，但是这些“徒弟”个人有各自的想法，已经陆陆续续走了好几个。张丰也明白，他们需要更好的平台、更高的报酬，派腾飞翔给不了他们这些。在这样的情况下，张立接手了派腾飞翔公司。没有威望，员工指挥不动2007年，张立35岁。国外留学经历，回国之后从事IT行业销售工作，成绩斐然。张立具备一个优秀销售人员的几乎全部素质：坚韧的性格、善于交际、善于整合资源，对市场的变化敏感。张立了解了派腾飞翔所有的问题后，并没把这些当回事儿，他有自己的一套计划。首先，张立拿出自己多年的积蓄交了房租、支付了拖欠的员工工资和一些合作伙伴的费用；其次，借助父亲的老关系，巩固了现有的客户、开发了一批新客户。这些措施让公司的业务基本步入正轨，士气逐渐稳定下来。下一步，张立着手整顿团队和内部管理，这时候问题来了。首先面临的一个问题是团队臃肿，公司有很多不怎么干活儿的“闲人”，造成运营成本居高不下，因此张立要根据业绩表现和工作态度裁员。但是，由于之前没有建立起科学客观的绩效评估方法，所谓的工作态度大都是主观判断的结果，因此找不到依据确定裁员名单。张立依据自己几个月的观察拟定了裁员名单，但是这个名单遭到了普遍反对，几个老员工找到张立的父亲，父亲也反对他这么做。张立没想到30多人的小公司“水也不浅”：名单中有的人是父亲好友的子女、有的人是知识产权局某主管的同学、有的人追随父亲多年，没有功劳也有苦劳……不一而足，裁掉哪个都会牵一发动全身，不知道会产生什么影响。另外，出于做销售的本能，也是为了避免公司客户流失，张立要逐渐把主要客户关系控制在自己手里。他制作了一张客户联系表，里面详尽地列出了客户名称、主要联络人、联系方式、联络人的喜好特点、目前推进的程度等等，然后把空表发给每个销售人员，让他们填写。这个表格成了激发张立与销售团队矛盾的导火索，几个主要的销售人员开始只是阳奉阴违，填写了几个不重要的客户联系人应付一下。在张立的一再催促和要求下，这几个人直接提出了拒绝。张立后来还发现，有的销售员甚至私下和客户说，派腾飞翔公司马上要倒闭了，他要换到别的代理公司去。张立本人不懂专利代理业务，但是他也发现代理部的工作效率很低、质量很差。他邀请他的朋友，一个资深专利律师，帮助他梳理代理部的工作流程。但是遇到了和销售部类似的问题：公司几个资深代理人原来都是他父亲的朋友，年龄都很大了，见面要叫“叔叔”，这些“长辈”根本无法接受一个孩子对他们擅长的工作指手画脚。在业务上，张立和父亲张丰也有着完全不同的管理理念：张丰重视代理人个人的专业素质和经验的培养；张立重视制度和流程的建设。在这件事情上，张丰的那种老专家式的顽固给张立的工作带来了巨大的麻烦，父子俩吵了好几次架。人才极度缺乏，并且人才流失严重建立自主知识产权已经是国家发展的战略方向，政府在政策上大力支持科研机构和企业申请专利。因此，专利代理市场的需求呈爆炸式增长，大量的专利代理机构像雨后春笋般一批一批冒了出来。与市场的爆炸性增长形成鲜明对比的是，专利代理的专业人才增长缓慢，人才已经成为专利代理企业最稀缺的要素。这两年，派腾飞翔的专利代理人成批成批地走，换个公司，工资就翻一倍，这样的诱惑谁也经受不住。代理人工资已经不得不上调了好几次，已经让其他部门的员工怨声载道，但即使这样，平均工资水平也远远达不到那些快速扩张、疯狂挖人的专利公司的水平。产生这样的情况是有原因的：专利代理这个市场还远远没有发展成熟，没有统一的市场价格，大公司、大机构的业务和涉外业务的利润水平远远高于普通业务，这就导致在难度、复杂性方面几乎相同的业务，在收费上能差出几倍甚至十几倍。很多公司有独特的背景，背靠一些大客户和特殊资源，他们的业务利润也高出派腾飞翔几倍甚至十几倍，因此他们能够拿出很可观的利润提成给代理人。派腾飞翔如果也给这么多提成，那肯定就要赔本了。没有代理人干活儿，拉来再多业务也没用，张立为这件事想尽了办法。养不起成熟人才就只能培养大学生，虽然要花半年以上时间才能勉强上手，但这也是没有办法的办法。可是刚刚培养起来，刚刚能勉强干活儿，这些人才又被竞争对手高薪挖走。不得已，张立索性找些稍微懂点专业并且很细心的女生，让她们拿着专利申请书模板照葫芦画瓢，把申请书先对付着写出来再让专业的人改。但是这样做出来的东西质量很差，别人也没法全面改，只能对付着改改，应付了事。这导致客户非常不满意，经常要求退款不说，还把多年的客户关系搞砸了。内部管理混乱，业务存在风险张立接手公司以来，主要的精力都花在跑客户上。一方面因为他本人就是做销售出身，既乐于、也善于市场开发；另一方面，原来的销售团队带走了很多客户，他也不得不开发新的。他大刀阔斧地开辟了一片新市场，赢得了几个稳定的客户资源，但是紧接着内部的问题又出现了。正如上文提到的，派腾飞翔支付不起成熟的专利代理人才的工资，只能用一些半生手应付客户。这些代理人能力较差、素质较低，经常出现申请超过时限、遗漏或填错申请表单等问题。这种事短时间内问题不大，可以通过说好话、安抚客户来解决，但是时间一长，客户的投诉就越来越多，公司的声誉就受到很坏的影响。另外，张立本人不喜欢处理杂七杂八的琐碎事，不喜欢面对无穷无尽的表单，在办公室里一坐就是一天，但是派腾飞翔当前面临的最大问题就是这个。例如，专利申请书的检查和质量控制，需要挑错别字、检查格式、核对日期、纠正专业术语等，这些工作很琐碎，但是非常重要。张立如果不亲自抓工作质量，工作人员就不可能认真对待，那么专利申请书的质量也就不可能提高。还有一个重要的问题是，代理人的绩效考核和奖金核算。因为专利撰写是一项很专业、很复杂的工作，很多功夫都花在看不见的地方，不能单纯按照数量来核算绩效。比如认真检索和阅读已有的专利是非常费时的，但是即使没有经过检索，提交上去也是可以被授权的。但这样的专利存在很大的潜在风险，未来一但出现侵权，这个专利就会被判无效，这会给客户带来巨大的损失，同时也给公司埋下巨大的风险。因此，如果单纯按照数量来核算绩效，就等于鼓励员工敷衍了事。但是如何在目前的情况下解决这个问题却实在没有很好的办法，只能依赖员工的责任心和日常的监督管理。解决思路的启发面对派腾飞翔公司的诸多发展困：公司财务紧张、员工指使不动、人才匮乏、请不起能人、管理混乱、业务蕴藏风险……张立应该怎么解决呢？其实中小企业或多或少都会遇到类似的困境，说到底还是资源的问题。有充足的人力资源，就能解决业务质量问题；有充足的客户资源，就能带来持续不断的业务；有了持续的盈利，公司实力越来越强，自然就有威望。可是回到现实，资源就是不够，企业也必须做好，怎么办？这里给读者提供两点启发，希望读者顺着这样的思路有所思考，而不是直接翻看下一章的结论。导致成功的所有方法本身没有价值，有价值的是想出方法的过程和方法背后的启示。启发一：游击战思想下面摘引1946年9月16日，毛泽东起草并签发的《集中优势兵力，各个歼灭敌人》电报中的部分内容：“在战役部署方面，当着敌人使用许多个旅（或团）分几路向我军前进的时候，我军必须集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、或四倍于敌的兵力，至少也要有三倍的兵力，于适当的时机，首先包围歼灭敌军的一个旅（或团）。这个旅（或团）应当是敌军诸旅中较弱的，或者较少援助的，或者是其驻地的地形和民情对我最为有利而对敌不利的……在战役部署上，必须反对那种轻视敌人、因而平分兵力对付诸路之敌、以致一路也不能消灭、使自己陷入被动地位的错误的作战方法。在战术部署方面，当着我军已经集中绝对优势兵力包围敌军诸路中的一路（一个旅或一个团）的时候，我军担任攻击的各兵团（或各部队），不应企图一下子同时全部地歼灭这个被包围之敌，因而平分兵力，处处攻击，处处不得力，拖延时间，难于奏效。而应集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、四倍于敌，至少也是三倍于敌的兵力，并集中全部或大部的炮兵，从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两点），猛烈地攻击之，务期必克。得手后，迅速扩张战果，各个歼灭该敌”启发二：各地的饮食风格山西食材少，缺菜，就把面食做到极致；鲜肉无法保存，就用盐腌制起来，反而成为独特美食；重庆船工纤夫买不起好肉，只能吃毛肚、黄喉、鸭肠、牛血等，味道不好就用麻辣盖住，反而风靡全国。那张立手里有什么资源？还有那么两三个能干活儿的人——剩下的“瘸腿儿”，只能将就用；张立的朋友里有些能人，但他们不可能放弃自己的工作来这儿打工。怎么最大化利用这些有限的资源？
一、协同效应动因
德国物理学家赫尔曼·哈肯提出的协同论认为，整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。协同效应，即“1+1>2”的效应，通常是指并购后价值大于原来两个独立企业价值算术和②。协同效应在企业并购整合过程中有以下几种：（一）管理协同效应管理协同动因源于并购方较高的管理效率输出给被并购目标企业，从而提高目标企业的管理效率而获得收益。其核心是并购方没有充分利用的管理资源可以在并购后的企业中得到充分的利用。在管理协同效应的驱使下，并购方通常会积极寻找同行业中管理水平低的企业进行横向或纵向一体化并购，使自身高效的管理资源有用武之地。由于各个企业的文化理念、经营理念等差异性，管理协同效应有时往往难以达到预期的价值②。主要表现为：（1）提高企业的运营效率企业并购过程中，管理效率之间存在溢出效应，管理效率高的企业通过并购效率低的企业，可以达到提高管理效率低企业的目标，从而使整个经济的效率水平由此类并购活动而提高。（2）充分利用过剩的管理资源企业并购活动中，管理资源高效且存在过剩的企业，通过并购资产优良但因管理不善导致低绩效的企业，可以使并购企业过剩的管理资源得以有效利用，而被并购企业的低绩效也可以得以改善。（二）经营协同效应经营协同效应是指并购带来企业生产经营活动效率的提升而产生的经济价值。通常表现在规模经济效应、纵向一体化效应等方面。具体如下：（1）规模经济规模经济是指随着生产规模的扩大，单位产品所负担的固定费用下降从而导致收益率的提升。规模经济效应主要针对横向并购而言。两家生产经营相同（或相似）产品的企业相合并，通过形成规模，可以获取垄断利润。（2）纵向一体化纵向一体化主要是针对并购企业的上游原材料与零部件供应商，下游买主或顾客进行纵向并购。纵向一体化可以减少商品流转的中间环节，节约交易成本；可以加强生产经营过程各环节的配合，利于协作化生产。（三）财务协同效应财务协同是指并购在财务方面给企业带来的效益，主要表现如下：（1）内部资金调配与使用上更合理、高效企业并购后，规模扩大，资金来源更为多样化。并购企业可以更加有效合理地配置闲置资金，提高资金的利用效率；被并购企业可以从内部获取更多闲置资金，不断投向具有更好回报的项目，从而创造更多利润，增加企业内部资金的创造机能。（2）企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高企业并购扩大了自有资本的数量和规模，在一定程度上降低了因企业破产而给债权人带来的损失风险。另外，对于信用等级较低的被并购企业，通过并购，可以提升其信用等级水平，为外部融资减少了障碍5。（3）实现合理避税并购企业通过并购活动，低价获取亏损企业的控制权，可以利用被并购企业亏损抵减未来期间应纳税所得额，从而取得一定的税收利益。（4）二级市场溢价企业并购效应使得二级市场对被并购企业未来预期看好，市场估值增加，导致企业并购之后产生溢价收益。（四）资源和文化协同效应资源协同效应是指企业并购活动中，通过企业资源的整合和再分析，可以实现在先进技术、品牌价值、管理经验、人力资源、市场份额等方面形成有效协同。文化协同效应是指创新、拼搏等积极的文化可以对消极文化具有溢出、扩散、渗透和同化效应，从而提升目标企业的整体效率。文化协同效应产生的最大阻力在于文化冲突，因此并购前期对目标企业文化的调查及后期的文化整合尤为重要6。
6异常处理机制
一旦开始峰值生产，那么订单量的激增，员工人数激增，新增的外协员工对仓内流程不熟悉，人员不熟悉。有些情况下，还要对场地做扩充。这些都意味着依靠常规的异常处理机制，无法满足业务异常处理的时效和所需的能力。因此，需要针对峰值生产，制定独立的异常处理机制。使员工出现异常，能够快速地找到人，快速地解决问题，不耽误生产任务。举例来说，可以在仓内挑选几名对流程和业务比较熟悉的老员工，作为异常处理对接员，分散在仓内的各个角落，并在着装上给出明显的标识。当员工在生产过程中遇到异常情况，不管是自有员工还是外协员工，都可以就近找到异常处理员，快速解决闭环。而异常处理员无法处理事项，可以直接找到仓储经理，由仓储经理快速处理闭环。中间不再设置环节，避免拉长流程，降低时效，以此来提升异常处理的能力和效率。
  
    
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