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第二节 规模化生产的4大本土模式
中国农业推进规模化生产，由于受土地稀少、人口众多、经济基础相对薄弱的制约，既不能走美国大规模土地开发、采用机械化和高科技的生产经营之路，也不具备日本对农业生产实施高额补贴的条件。我国应支持本土农业产业化龙头企业发展，带动改造传统农业、提高劳动者素质，利用当今世界农业科技成果，推动中国农业产业化发展。在能实行规模化经营的地方，通过土地流转集中土地，推进农业机械化生产。在经济较落后、地形较复杂的地方，通过拓宽深度和广度，推进农业精细化生产。中国农牧企业寻求发展、扩大经营规模、提高经济效益，要加大对规模化生产管理的投入，要推进科学技术在生产组织和管理中的运用，要与农村专业合作社建立战略合作伙伴关系。农牧企业与农村专业合作社农户建立的规模化生产合作组织，要实行企业与农户共担经营风险、共享生产规模化发展的成果。中国农牧企业做好规模化生产的组织和管理工作，关键在于与农村专业合作社农户的合作是否顺利。模式1：“公司+基地+农户”（普遍采用）目前，国内成功的农牧企业扩大生产经营规模、发展规模化生产，主要采用“公司+基地+农户”的生产组织和管理模式。农牧企业在不同的市场区域，建立规模化的生产管理中心、畜禽种苗和产品加工基地，组织当地养殖户建设规模化养殖栏舍，参与企业组织的规模化畜禽养殖生产。这种模式消除了国内传统的农户分散经营的弊端，使分散经营的农户组织起来，成为农牧企业规模化生产的重要组成部分，农牧企业生产基地从此有了稳定的原料来源。国内农牧企业与养殖户建立的战略合作关系，一般有松散型和紧密型两种。松散型合作关系：农牧企业只向养殖户提供不定期的技术指导和市场预测服务，养殖户生产的畜禽产品可根据市场行情自行销售。紧密型合作关系：农牧企业要向养殖户定期提供技术指导和市场预测服务，并且在与养殖户合作前，签订包括畜禽种苗、饲料、兽药、技术服务和产品销售等一系列的产销合同，以便维护双方的合法权益。目前，国内一些中小型农牧企业与养殖户的合作，一般采取松散型“公司+基地+农户”的生产经营管理模式。农牧企业不与养殖户签订畜禽产品生产销售合同，只以盈利为目的，按市场价格为养殖户提供畜禽种苗、饲料、兽药和产品售后技术服务，向养殖户承诺，按市场价格收购其生产的畜禽养殖产品。养殖户按照畜禽产品市场的质量标准做好生产，提供畜禽市场要求的合格产品。在承担畜禽养殖生产管理风险的同时，还要跟踪畜禽产品市场价格行情的动态变化，承担畜禽产品销售的市场风险。这种松散型“公司+基地+农户”的生产经营合作模式，是农牧业传统生产方式向规模化生产组织管理转型的初级形式。由于中小型农牧企业和养殖户生产经营规模都很小，没有能力为对方承担风险，所以，要面对市场，各自承担生产和销售的双重压力。目前，国内一些大型农牧企业发展规模化生产经营，一般采用紧密型“公司+基地+农户”的生产经营管理模式。农牧企业要与养殖户签订严格的畜禽养殖产品生产销售合同，将畜禽养殖生产管理部分环节承包给养殖户。农牧企业为养殖户提供畜禽种苗、饲料、兽药和技术服务；养殖户按照生产销售合同，支付畜禽种苗、饲料、兽药的费用，为农牧企业提供合格的畜禽产品；农牧企业按照生产销售合同确定的固定价格，回收畜禽养殖户的合格产品，经屠宰加工后在市场销售。农牧企业承担了“公司+基地+农户”生产经营的大部分市场风险，养殖户只需要按照与企业签订的产品质量标准和管理要求做好生产，承担部分畜禽养殖生产管理的风险。养殖户比较容易接受这种生产组织管理模式，农牧企业也可以较快地发展规模化生产、扩大经营规模，但这种管理模式对农牧企业经营管理提出了较高的要求。模式2：一条龙模式（特大型农牧企业）近年来，随着中国经济的快速发展，国内农牧行业开始成长起一批特大型的农牧企业，它们在扩大生产经营规模、延伸产业链的创新发展过程中，形成了集畜禽养殖、饲料加工、兽药生产、屠宰加工和产品销售的一条龙生产经营管理模式。采取一条龙经营的特大型农牧企业，大多选择紧密型“公司+基地+农户”的营运管理方式，从与养殖户松散型合作过渡到紧密型合作。许多一条龙经营的特大型农牧企业，已经开始直接投资建设规范化、标准的大型养殖场，示范带动和推进一些养殖户建设标准化的畜禽养殖场。这样，既能保证一条龙经营的特大型农牧企业对鲜活农产品数量和质量需求，又能帮助那些建设标准畜禽养殖场的专业养殖户降低养殖风险，提高了他们的养殖效益。前几年，一些农牧企业采取“公司+基地+农户”的生产经营管理模式，与农村分散的养殖户合作，养殖区域一村一镇相对集中，养殖环境出现人畜混合，脏、乱、差的现象，各种疫病频发、养殖户乱投医、滥用药。分散经营的养殖户普遍缺乏养殖专业知识，对饲料、各种添加剂和兽药等质量的鉴别能力低，致使畜禽养殖的产品质量和用药管理经常出现问题。随着人们生活水平的提升，消费者对畜禽产品的质量和安全的要求也在提高，对畜禽养殖用药和残留的限制要求更高了。这就要求一条龙经营的特大型农牧企业在不断提升“公司+基地+农户”生产经营规模的同时，提高专业化和标准化的管理水平。“公司”必须是规模更大、更加专业、标准化管理水平更高的公司；“基地”应该是集畜禽种苗、饲料加工、兽药生产、畜禽屠宰加工和产品销售，更大规模、更加专业化和标准化管理水平更高的基地；“农户”应该是更有经济实力、更大规模、专业化和标准化管理水平更高的农场主。模式3：从“养殖户”到“标准化养殖农场”近年来，国内一些大型农牧企业在国家政策的支持下快速发展。它们开始参照发达国家农牧企业的管理模式，引导“公司+基地+农户”经营管理模式向专业化、标准化和规模化的方向发展，带动、帮助和推进畜禽养殖户，建设更高标准的畜禽养殖农场，取代传统小型分散养殖的“农户”。农村分散的“养殖户”开始向“专业化、标准化和规模化养殖农场”转变，这一转变将是中国农业产业化的一场革命。第一，养殖从业人员将由普通农民转变为养殖专业人员。未来的农场主和养殖员工应该以回归畜牧业的专业人员、畜牧养殖专业大中专院校毕业生、农民创业者受过专业培训的子女为主体。第二，畜禽养殖将成为企业家发家的事业，而不是过去让农民脱贫致富的一项副业。畜禽养殖将作为企业家的一项事业来发展，要考虑投入产出效益、要不断提高专业化、标准化和规模化的水平。第三，养殖规模也将由农户小规模散养扩展为大规模农场化经营。养殖规模：肉鸡存栏8万只以上、蛋鸡存栏2万只以上、母猪存栏300头以上、奶牛存栏1500头以上、肉牛存栏3000头以上。第四，畜禽养殖设施建设投资也将由过去建设投资少、条件差的简易大棚，发展为专业化、标准化、规模化的畜禽养殖栏舍。畜禽养殖的设施：结构优良，满足保温、通风、供暖、降温、供水、供料、环境卫生达标等要求，逐步达到发达国家标准。第五，畜禽养殖管理科技水平也从靠经验养殖，转变到由养殖专家进场服务、依靠专业化技术管理的模式。畜禽养殖按照专业化的要求，制订规范的养殖方案，包括有环境卫生、畜禽种苗、防疫免疫、营养标准和规范管理等要求。第六，养殖小区也将由农家庭院、村前屋后，转变为远离村庄的空旷养殖专属地带，建设规范化、标准化的专业养殖小区。畜禽养殖作为一项产业，必须有规范的养殖场所、合理的设施布局。考虑环境卫生和疫病防控的要求，应该远离农村人口居住区。未来国内一条龙经营的特大型农牧企业，所采取的“公司+基地+农户”规模化畜禽养殖生产经营管理模式，将先在肉鸡养殖产业得到实施。然后，才逐步扩展到生猪、蛋鸡、肉牛和奶牛的养殖生产管理。这样，畜牧养殖产品市场行情将趋于稳定，畜禽养殖环境也将得到改善；畜禽养殖产品通过防疫技术推广、生产过程规范化管理，减少畜禽养殖疫病、无投药方式的畜禽养殖生产将成为可能，养殖成本将大幅降低、畜禽产品质量和食品安全将提高，畜禽粪便将得到无害化处理使用，农村的农田土壤将得到改善等。模式4：“公司+基地+标准农场”（畅想未来）我们可以乐观地设想，将来，国内一些特大型农牧企业将从“公司+基地+农户”发展到“公司+基地+标准农场”的生产组织和管理模式。其中，“标准农场”既有可能是农牧企业投资建设的，又有可能是由传统分散养殖“农户”发展建成的。一条龙经营的特大型农牧企业开办的“公司+基地”，将经营畜禽种苗、饲料、畜禽养殖（在专业化、标准化和规模化养殖场完成）、畜禽屠宰加工和产品配送销售等业务。“标准农场”将成为一条龙经营、特大型农牧企业分散的生产基地，它将引导畜禽养殖农民从分散养殖的模式转变成为标准化农场的农场主。这对中国农业产业化发展，具有划时代的深远意义。当然，一条龙经营的特大型农牧企业，也应当在国家政策引导和地方政府的支持下，寻求社会各方面力量的援助，先行投资建设一批专业化、规模化的畜禽养殖示范“标准农场”，并通过企业良好的经营管理取得畜禽养殖的利润。这样就可以争取地方政府，倡导、组织和扶持当地农民，参加畜禽养殖“标准农场”的建设，并带动其他有资金实力、有志于发展养殖事业的单位和个人，一起投资建设畜禽养殖“标准农场”。一条龙经营的特大型农牧企业，要积极支持社会各界、参与建设畜禽养殖专业化、规模化的“标准农场”，要帮助他们开展养殖“标准农场”的选址、工程设计等项前期工作，要组织畜禽养殖专家对“标准农场”提供畜禽养殖技术服务，帮助他们自营或租赁给有经验、懂技术的专业人员经营，取得经济效益。一条龙经营的特大型农牧企业实行“公司+基地+标准农场”的紧密型合作，都要与“标准农场”的农场主签订产品生产销售合同，要为“标准农场”提供畜禽种苗、饲料、兽药和养殖技术服务，回收畜禽养殖产品，经屠宰分割加工后推向市场。这里要强调的是，一条龙经营的特大型农牧企业在日常的生产经营管理过程中，各业务板块的产品交易不能吃“大锅饭”，应模拟市场行为进行交易，按当天产品市场的价格和质量要求进行交易结算，由各产业板块自负盈亏。只有这样，才能保证产业板块之间交换产品的质量，才能降低交易费用、生产成本。一条龙经营的特大型农牧企业组建“公司+基地+标准农场”的生产经营管理机构，一般是以畜禽屠宰加工厂为“公司”，配套的种畜禽场、饲料加工厂和兽药厂等为“基地”，示范带动养殖户参与建设“标准农场”。山东柳河集团发展畜禽养殖的一条龙经营管理模式山东柳河集团先在平度成立了一家肉食品“公司”，与全国各地肉食品经营单位建立产品销售联系。然后，投资建设了一个年宰杀肉鸡3600万只的食品冷藏加工厂（投资8000万元）、一个15万套父母代肉种鸡养殖场（投资2000万元）、一个年产能20万吨的饲料厂（投资3000万元），该企业所属兽药厂为养殖户提供兽药和疫苗，形成“基地”。该企业为了确保肉鸡产品质量，按照专业化、标准化和规模化的要求，在平度周边农村租用荒地，投资建设存栏10万只肉鸡的专业化、规模化的示范养殖“标准农场”20个（投资8000万元），目的是带动周边肉鸡养殖户，参与建设“标准农场”，参与企业的生产经营。该企业与周边的肉鸡养殖户签订了肉鸡养殖生产销售合作协议，为肉鸡养殖户提供鸡苗、饲料、兽药和免费的技术服务，收购毛鸡，经宰杀分割加工后，由该企业的肉食品公司销往全国各地。该企业“公司+基地+标准农场”设施的总投资约2.1亿元。经过努力，该企业在山东平度发展肉鸡养殖专业化、标准化和规模化生产管理，达到了较高的水平。肉鸡养殖产品质量、食品安全和生产成本控制都达到了当前发达国家的先进水平，成为山东乃至全国发展专业化、标准化和规模化肉鸡养殖的先进典范。
五、个人认知与未来目标
（一）2024年最大认知变化“拿着旧地图找不到新大陆”从“口号”变为“现实”：当前企业面临的变局前所未有，战略方向调整、组织能力升级必须“主动动起来”，期待“回到过去状态”已不现实，早行动、早主动是核心原则。（二）2025年目标服务端：深度参与客户与合作伙伴的组织变革项目，助力其实现突破；企业端：推动汉哲咨询完成自身组织变革，打造中国可持续发展、稳健运营的优秀管理咨询机构，持续深耕组织能力建设。
四、优合诊所
优合诊所是首都医疗集团旗下的一间综合性医疗机构，涵盖了全科（家庭医学科）、儿科、妇科、骨科、口腔科、眼科、神经内科、神经外科、中医科、心理科、康复科等科室，同时成立有功能医学中心、运动医学中心、专家会诊中心等特色诊疗中心。优合诊所酒仙桥店的面积为2380平方米，一共有3层。优合诊所秉承“以患者为中心”的宗旨，提供多家海内外保险直付、多语种诊疗、家庭医生上门出诊、就医专程陪护等，并特设家庭医疗官，提供一站式精准医疗服务，满足中外籍人士多元化的就医需求，为家庭健康保驾护航。
三-8.6某塑胶品APQP工程
三-9.1目标统计汇总表管代年度目标达成状况汇总表
三、考核结果运用效果不好
考核结果应该怎么运用？人有多少种需求，就有多少种考核结果运用的方式，但是考核结果不要仅仅与收入挂钩，重点要放在绩效改善这是核心中的核心上。
3.Shopping mall特点
建筑规模大：一般建筑面积达5000平方米以上，大多有广场和中庭。​ 业态丰富：含有卖场超市、餐饮、影院、KTV、健身中心、游戏中心等至少3种以上业态。​ 人流量大：吸引了商务人士和休闲娱乐的年轻消费群体，日均人流量上万人。​ 交通枢纽中心：形成超强商业吸附能力。
（三）轮播图的五种类型
（1）中规中矩型（是怎样就怎样展示），如图4-28所示。图4-28中规中矩型（2）意境想象型（一款产品给你一个意境和想象），如图4-29是。图4-29意境想象型（3）强大号召型（给人一种号召，引人共鸣），如图4-30所示。图4-30强大号召型（4）琳琅满目型（产品数量比较多，怕别人看到自己的产品少，或者说生怕别人看不到产品），如图4-31所示。图4-31琳琅满目型（5）趣味幽默型（直接让产品搞怪，给人留下深刻印象），如图4-32所示。图4-32趣味幽默型
第四节 做导购员培训需要避免的误区
首先我们通过一个案例的分享来了解为什么今天产品卖点运用对终端门店成交率提升有着巨大的影响力。有位老太太每天去菜市场买菜买水果。一天早晨，她提着篮子，来到菜市场，遇到第一个卖水果的小贩，小贩问：“老太太，你要不要买一些水果？”老太太说：“你有什么水果？”小贩说：“我这里有李子、桃子、苹果、香蕉，你要买哪种呢？”老太太说：“我正要买李子。”小贩赶忙介绍说：“我这个李子，又红又甜又大，特好吃。”老太太仔细一看，果然如此，但却摇摇头，没有买，走了。现在我们很多终端门店的导购员就像这个小贩一样困惑，为什么这么热情地介绍一番，顾客却还是不买账呢？于是很多导购员就开始抱怨“我们的价格比人家贵呀”、“我们的卖点不明显啊”等等，事实真的是这样吗？我们接着看这个案例。老太太继续在菜市场转，遇到第二个小贩。这个小贩也像第一个一样，问：“老太太买什么水果？”老太太说买李子。小贩接着问：“我这里有很多李子，有大的，有小的，有酸的，有甜的，你要什么样的呢？”老太太说要买酸李子，小贩说：“我这堆李子特别酸，你尝尝？”老太太一咬，果然很酸，满口的酸水，受不了了，但越酸越高兴，马上买了一斤李子。在产品卖点同质化严重的终端，要让你的卖点迅速打动顾客，首先要探明顾客的需求，再引导顾客去切身体验卖点，这才是成功运用卖点的关键。我们很多导购员只知道背诵产品资料，虽然很勤奋但实际成交效果不佳，原因就是忽视了卖点运用的流程。老太太没有回家，继续在市场转，遇到第三个小贩。同样，他问老太太买什么，老太太说买李子。小贩接着问：“你买什么李子？”老太太说要买酸李子。但他很好奇，又接着问：“别人都买又甜又大的李子，你为什么要买酸李子？”老太太说：“我儿媳妇怀孕了，想吃酸的。”小贩马上说：“老太太，你对儿媳妇真好！儿媳妇想吃酸的，就说明她想给您生个孙子，所以你要天天给她买酸李子吃，说不定真给你生个大胖小子！”老太太听了很高兴。小贩又问：“那你知不知道孕妇最需要什么样的营养？”老太太不太科学，说不知道。小贩说：“其实孕妇最需要的维生素，因为她需要给这个胎儿供给维生素，所以光吃酸的还不够，还要多补充维生素，您知不知道什么水果含维生素最丰富？”老太太还是说不知道。小贩说：“水果之中，猕猴桃含维生素最丰富，所以你要是经常给儿媳妇买猕猴桃才行，这样能确保你儿媳妇生出一个漂亮健康的宝宝。”老太太一听很高兴，马上买了一斤猕猴桃。当老太太要离开的时候，小贩说：“我天天在这里摆摊，每天进的水果都是最新鲜的，下次来就到我这里来买，还能给你优惠。”从此以后，这个老太太每天在他这里买水果。很多导购员抱怨产品没有明显特色，还比别人家的贵就是因为他们不会像第三位小贩这样引导顾客。终端卖点话术的运用有四个层次：第一个层次是卖给顾客产品的基本功能，第二个层次是卖给顾客潜在的需求，第三个层次是卖给顾客一种全新的理念，第四个层次是卖给顾客全新的解决方案或者说新的生活方式。导购员在卖点运用上存在的主要误区总结如下：（1）将产品的优势、差异点与卖点混同。无论是提供咨询服务还是进行终端调研，笔者经常问经销商：“你能告诉我产品的卖点是什么吗？”很多人一般会从企业的制造优势、研发实力和品牌形象等各种角度给出产品与众不同的“卖点”，从业经验丰富的导购员也能从功能、外观、工艺和性能指标等方面说上一大堆“差异化”，问题是这些真的是能打动顾客的产品卖点吗？大家知道海飞丝、飘柔、潘婷和舒蕾洗发水的卖点分别是什么吗？我相信很多人会这样回答:海飞丝的卖点是去屑，飘柔的卖点是柔顺，潘婷的卖点是营养，舒蕾的卖点是植物护理。那么我们自己的产品有没有可能像宝洁公司的产品一样，每一款都有独特的卖点，而且只要一句话，就能让顾客记住并印象深刻？首先要确定对消费者产生印象最深的产品卖点是哪一点，为什么会印象那么深刻？很多导购员很容易犯一个卖点理解误区:误把优势当特点，常把特点当卖点。产品优势可以有很多，抓住最与众不同的才最关键。特点可能一箩筐，打动消费者的最关键。（2）产品功能同质化后再谈卖点无意义。以近年来发展迅速的集成吊顶行业为例，虽然各大厂家也在不断加强研发投入，但是产品的基础功能突破性不大。在这样的背景下各大品牌的卖点诉求呈现两个特点:第一是基础卖点延伸，如音乐吊顶智能吊顶和自清洁吊顶等；第二是主打差异化情感，如美式吊顶和法式吊顶等。在很多导购员看来，这些卖点都华而不实，离客户需求太远，吊顶无非就是扣板加电器，只要质量可靠价格公道，终端就好卖！“产品性价比高”就是终端最大的卖点，其他的包装都是炒作概念。他们的理解有没有错？做法对不对？客观上正是由于很多人对产品卖点的忽视，才让终端越来深陷价格促销的泥潭。试想连导购员自己都不相信产品的卖点，他还能说服消费者吗？产品缺乏卖点就会缺乏价值感，缺乏价值感折扣再低，消费者也会觉得不值。（3）卖点就是销售话术，主要靠以老带新。企业对终端一线的培训支持正经历几个阶段：第一阶段偏重产品基础功能的阐述；第二阶段偏重门店销售技巧的掌握；第三阶段偏重终端推广策划执行的技巧辅导；第四阶段重视产品卖点的系统运用。现在人员流动很快，导购员是典型的“铁打的硬盘，流水的兵”：一方面，厂家想通过系统的技能培训来提升导购员水平；另一方面，一些经销商老板觉得所谓的总部培训大多是走过场，他们认为导购员主要还是要靠店长和一些老员工带，在实际销售中掌握和顾客的良好沟通技巧才是最重要的培训。这些经销商忽视了导购员灵活运用产品卖点才是非常重要的培训，才是提高终端成交率的重要步骤。卖点运用的培训不仅仅是培训销售话术，更不是简单地将老员工的经验传授给新人，卖点运用的培训更多的是导入科学销售流程。要让卖点运用产生不可思议的销售奇迹就需要做卖点提炼，需要开发卖点、运用话术、制作卖点演示道具增加助销工具，让导购员不断在情景中举一反三，这都需要专业的团队来策划。凡是强势品牌无不重视终端卖点的运用，忽视卖点的升级与系统运用将让经销商的终端建设效果大打折扣。就像一支军队要想打胜仗就需要不断升级武器装备一样，如今的卖点运用已经系统化，绝对不是简单的复制销售话术。（4）卖点掌握主要靠书面资料死记硬背。建立完善的终端培训系统来支持一线销售是品牌厂家一直在努力的事，其中对导购员进行产品卖点运用的训练是基础又非常必要的，但现实是很多导购员我行我素，按照自己理解的的方式，随意运用卖点。为什么一线销售对基础卖点的运用出现那么大的反差呢？通过分析不难发现是卖点的培训方式出现问题:填鸭式的背诵产品资料让终端人员觉得不接地气。卖点运用训练不仅前期需要厂家精准提炼卖点，编写卖点训练教材，开发卖点训练道具，而且店长线下训练也要多采用情景模拟教学，让一线导购员举一反三。死记硬背产品的各项卖点说明是基本功，把握核心卖点并灵活运用才是提升终端门店成交率的关键。小贴士：店长能成为优秀的培训师吗有一位中国移动优秀的大堂经理想成为培训师，于是拜了一位师傅学讲课。但是师傅什么也不教，只是让她每天到移动营业厅去，看柜员与客户沟通、吵架、推销、服务，回来后每天编写十五个案例，然后讲出来。于是她每天看、每天写、每天说，很多次想退缩，但最终还是扛住了。到了第三个月末，她师傅说，你可以出去讲课了，她兼职不敢相信。她师傅说：“你已经积累了足够多的客户服务案例，而且由于你原来就是做服务出身的，要相信自己的能力。”果然，她出道的第一堂课就获得了客户非常好的评价。经过努力后，这位老师成为中移动店面服务的特约顾问。看到这个故事，您有什么启发？门店培训中的很多案例其实都是在工作中可以挖掘到的，关键是我们是否用心去收集和运用。
3. “三力”打造，构筑成长金字塔
如果说，让我举出企业成功所必须具备的能力，恐怕能够列出八条、十条，二十条也不为怪，但是如果只说关键能力，也就是对医药企业成功有重大贡献的能力，尽量简化到三条，我想应该是三力，“产品力、营销力、品牌力”。2000年我们与时代光华合作出版《医药企业管理大系》光盘时，我曾提到四力，多了执行力，后来在探讨化学药企业的发展模式时又提到了研发力，其实，还有领导力、战略力等，这些都是重要的成功要素，时代方略还为每个力制定了评价维度和评价标准，在科学性、体系性方面又进了一步。我今天只重点谈“产品力、营销力、品牌力”这三力。首先，产品力是基础。这个问题在本书中多次提到，没有好的产品，一起都是空谈。这里想说的是，如何把产品力挖掘出来，就是如何让金子发光。许多企业的好产品都在睡觉，太可惜了，为什么呢？是因为这些企业没把产品力的亮点展现出来。大家不了解你的好，怎么能推荐，又如何能使用？产品力需要一个专业化的挖掘过程。产品力的四个维度看产品好坏，不是简单从一方面判断，而是需要给产品来个全方位展示。对产品内在特点的表现和评价，要从产品的四个方面体现，即“产品基本属性、产品的创新性、产品的独占性、和产品的独特性”这几方面哪一个的突出点表现出来，都是不得了。第一个维度，基本属性：是产品的基本特征，包括产品的类别、剂型、治疗领域、适应症等。第二个维度，创新性：是评价产品的生命周期的重要标准，包括产品在全球的创新程度、在国内的新药级别以及创新的类型等。第三个维度，独占性：是产品形成进入壁垒的重要属性，包括产品的专利情况、批文情况、技术壁垒等。第四个维度，独特性：是产品区别于同类产品，甚至是同通用名产品的重要特征，包括产品的学术卖点、进入各大治疗指南的情况等等。产品力的体现1.产品疗效由于药品是治疗疾病的一个特殊产品，所以评价药品首先要评价疗效。2.安全性安全性是不是过关？能不能得到认证？3.剂型以前中药是丸丹膏散，现在中药有了软胶囊、滴丸、注射剂，西药最早的剂型是普通制剂，后来发展到控缓释制剂，然后发展到抗蚀制剂，还有脂质体、靶向制剂。像北京泰德公司就是以靶向制剂产品为主的公司，现在单产品凯时销售都过10个亿了。4.方便性是一天吃一片，还是一天吃两片，还是没完没了的吃。5.价格价格问题不是唯一的选择。把药品当做普通商品萝卜白菜一样的去考虑，是不对的，它是特殊属性的商品。产品力提升需要在产品升级方面做非常前瞻性的工作。营销力是手段好的营销力能够释放产品力，差得营销力压制产品力。我们看到的事实是，许多好的产品没卖好，就是输在营销力上，有些产品做成了10亿以上的超级重磅大产品，也是赢在营销力上。企业必须要重视营销力的培育，如果企业产品力很强，再通过营销力使产品力得以释放，它的产品就会销售的很大，增长会更快。如果营销力比较强，也可以弥补产品力的不足。营销力当中，也有三个主要表现：1.营销系统管理水平营销力可以通过强大的营销系统体现出来。营销策划、营销管理、营销的组织体系都要强大。我看到营销力弱的企业，基本不是在一个点上，而是在于整体系统弱。政府事务弱，市场部弱，销售管理部也弱，与能力强的企业根本不在一个档次上。要解决就得下大气力，先从系统入手，以优势带动，改变落后局面。2.销售队伍的素质和能力这是营销力的另外一个重要表现，它表现在服务上，能不能给客户最及时、最周到的服务，掌握客户的需求。还有竞争关系的处理上，专业的素质水平够不够高？一个有专业水平的促销人员，和一个只会简单说价格的人员相比较，医生更愿意接受专业水平的人员，因为专业水平不仅仅是医药专业知识，还有对产品的认识和对专业技能的表现和理解。3.客户资源企业的客户资源是什么样的资源，一级商有多少？二级商有多少？销售是不是源于一些战略客户的产出。如果一个企业的销售，大部分处在战略客户长期反复购买，这个企业的成长力就好。如果企业的产品，是多小散的客户买的，而且最多一年买一次、买两次，每次买一两万的，它的成长力就会差。这也是营销力的体现。营销力的评价维度营销力的评价维度如下：目标市场：主要是企业的目标市场选择，及各大终端情况。销售模式：主要是指企业的营销模式选择，如自营、或者招商，学术推广或者利益营销。营销组织体系：主要包括部门设置、管理跨度、人员能力等方面。市场推广能力：包括产品策划、策略执行、专家网络及推广队伍等。政府事务能力：解读政策的能力，适应政策的能力。销售团队能力：包括业务分线情况、销售队伍规模、人员结构情况等。产品管理能力：包括产品分类管理、产品区域市场管理等。销售管理能力：包括信息化情况、客户管理情况、制度流程、薪酬体系和绩效考核。清晰的目标市场、与产品特点相匹配的销售模式和完善的营销组织体系是强大营销力的三大支柱，它们构成了营销力的核心骨架；通过打造市场推广能力、政府事务能力、销售团队能力、产品管理能力和销售管理能力等五大能力将企业的营销系统打造成玲珑之躯。品牌力是放大器对于一个成功的医药企业来说，品牌力的打造至关重要。很难想象没有品牌的企业能做成大企业，当前，越来越多的医药企业开始重视品牌的影响，制定品牌战略来开展全面的品牌管理工作。但是，路还比较艰苦和漫长。我们看到很多大集团，他们的产品、下属企业仍未形成有效的品牌效应，品牌多、散、乱。并非说，企业品牌和产品品牌一定要统一到集团，可是品牌的价值必须要体现在营销上、体现在产品上。我们要像国际化企业学习，像强生就做的非常好。由于处方药和OTC具有不同的特点，因此其品牌力的内涵也有所不同，但都可以通过以下这三个维度来评价。知名度：知名度是品牌形成的起点，决定了产品的品牌是否能列在医生或患者的记忆目录里。忠诚度：指产品重复购买的粘性，决定了产品的品牌是否能长期在医生和患者的心目中占有主导地位。美誉度：体现了产品和企业的内在品质，也是维持知名度和忠诚度的重要因素。医药企业的品牌从产品开始，我们耳熟能详的大企业都有一个大产品，通过一两个主要成功产品来塑造产品品牌，通过产品品牌打造企业品牌，再通过企业品牌来持续塑造更多的产品品牌，进而是企业品牌和产品品牌得到双重提升。
降本增效向日本企业学精益现场管理
时间：5月3日周六晚19：30专家：乐涛主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。在企业管理领域，精益5S管理是提升效率、降低成本的重要方法。本次直播，《300张现场图看懂精益5S管理》的作者乐涛老师，为大家深入讲解精益5S管理的内涵、应用案例，以及分享金能国际的全球商务考察项目，助力企业管理者开拓视野、提升管理水平。一、精益5S管理核心内容精益5S管理起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），国内在此基础上加入安全（Safety）形成6S管理。虽然部分企业延伸出7S、8S甚至13S等管理模式，但乐涛老师强调，抓住整理、整顿、清扫等核心要素持续推进，才是5S管理的关键。（一）整理：去芜存菁，释放价值整理的核心是区分要与不要的物品，清理不必要的东西，留下必需品。判断标准在于物品与场所功能的相关性。以生产车间办公室为例，其功能包括生产办公、生产记录和生产会议。整理时，与这些功能无关的物品，如拖鞋、工作服、样品等，都应清理出去。这些物品并非丢弃，而是物归原处，让办公室空间得到释放，更专注于核心功能。在实际操作中，很多企业整理不到位，导致反复整理，影响整顿效果。乐涛老师建议，全面整理公司各个角落，从桌面、抽屉到车间、仓库，都要进行彻底梳理。像新疆某玉米淀粉厂，原本计划投资50万元建新仓库，恰逢乐老师项目组进厂，就表示与其花50万建厂，不如先看看现有空间有无富余，后来通过对厂区空间的整理，腾出约300平方米的面积，满足了仓库需求，节省了建设成本。同时，整理过程中还盘活了近两三百万的呆滞物料，将这些物资登记入账，后续采购时优先从库存中取用，避免浪费，为企业带来可观的经济效益。对于必需品和非必需品的区分，可依据使用频次进行放置。每小时、每天、每周使用的物品，可放置在生产现场的工作台、货架、工具间等；每月、每三个月、每半年使用一次的物品，可存放在仓库或临时仓库，避免占用生产现场空间，便于快速找到所需物资。对于不要的物资，处理方式要根据其价值和保密性决定。无使用价值的物品可折价变卖；涉及机密的文件，如商务合同、工艺文件、员工档案等，需进行保密处理，如焚烧或粉碎，不能直接当废纸出售；有使用价值的物品则分类登记在册，在仓库划定区域进行回收再利用，并通过Excel表格将信息发送给各部门，便于筛选和再利用。（二）整顿：规范布局，高效寻物整顿是将整理留下的物品分类摆放，目的是减少寻找物品的时间浪费，提升工作效率。衡量整顿效果的标准有三个等级：高级水平是10秒钟之内找到物资；中级水平是10-30秒找到；60秒才找到物资则属于低级水平，需要立刻改善。在工厂车间，整顿的关键在于画线和定位。主通道一般用10公分黄线，其他区域用5公分黄线；灭火器、不良品区域用10公分黄黑警示线；配电柜等危险区域也用黄黑颜色警示。车间需要画四根线：l 第一根线是主通道线，保障通道畅通；l 第二根线是岗位分隔线，明确各岗位区域；l 第三根线是岗位内工具车、货架等定位线，确保物品摆放有序；l 第四根线是货架和工作台面的详细定位线，让小工具都有固定位置，实现“一物一位一标识”，便于快速找到所需物品。除了定位，定制也很重要，即确定物品的放置方向。比如铜线立起来放比叠放在地上更方便管理和拿取；笔的放置方向也会影响其使用和保存。定容管理则是借助盒子、框子、架子、柜子等容器，对物资进行标准化管理。文件资料柜通过使用统一的文件盒、文件栏，能让文件资料管理更清晰；仓库货架合理规划，并配备合适的零件盒，能提升仓库管理效率，便于物资的入库、出库、盘点和退库操作。定量管理同样不可忽视，物资的存放要有数量限制和标准。仓库或车间的物资不能随意堆放，要设定最大存放量和堆放位置。如纸箱在车间只能放两托，高度不能超过规定红线，避免车间通道堵塞，减少搬运、等待等浪费。此外，整顿工作要明确责任，公司总经理是6S管理的一把手，车间经理或主任负责车间区域，班组长是班组6S管理的第一负责人。每个区域都要明确责任人，避免出现“三不管”地带，确保6S管理工作落实到位。（三）清扫：深度清洁，消除隐患清扫并非简单的扫地拖地，而是从天花板、墙面窗户、桌面到地面的全面清洁，尤其要注意卫生死角。更重要的是，清扫要树立消除污染源的理念。福建某项目中，设备漏油，起初用盒子接油，但这只是治标不治本。深入检查发现油是从管子泄漏，更换管子后解决了漏油问题，也减少了后续的清扫工作。在日本工地，翻斗车每次拉土进出都用冲水枪冲洗轮胎和地面，保持街道干净，这也是从源头控制污染的做法。当污染源无法彻底解决时，可以采用隔离和定向收集的方法。如车间皮带生产时会产生灰尘和噪音，用彩钢瓦将皮带隔离起来，对灰尘进行定向收集，减少对其他区域的影响。清扫完成后，现场要达到见本色的标准，设备清扫后可进行翻新，让车间焕然一新。通过全面翻新，不仅提升了车间的整体形象，还能增强员工对工作环境的认同感和责任感。（四）清洁：固化标准，强化执行清洁是将整理、整顿、清扫工作图文化、标准化，并进行常态化检查。每周检查、每月评比、实施奖罚制度，确保前三个S的工作持续推进。在车间、办公室、仓库、操作间、食堂后厨等各个场所，都要制定明确的清洁标准。食堂后厨要用透明箱子保管食材、辅料、调味品等，起到防霉防潮、防混淆、防污染的作用，生熟食材分开存放，同时在箱子上贴上入库时间、出库时间和有效期标签，便于管理。通过标准化的管理，让每个员工都清楚知道工作要求和标准，提升工作的规范性和效率。（五）素养：习惯养成，文化塑造素养是通过持续推进整理、整顿、清扫、清洁工作，让员工形成良好的工作习惯和行为规范，进而塑造企业内部的文化。素养的养成离不开检查和教育。日本在交通安全管理方面，在三岔路口和人员密集场所设置交通安全指引员，通过人为指挥保障交通安全，并且将此纳入法规要求。饭店如果有一定数量的座位和停车位，也必须配备交通安全指引员。这种从法规层面的严格要求，促使民众养成良好的交通安全意识和素养。国内在素养管理方面也有成功案例。交警严查酒驾，让全国众多司机养成了“喝酒不开车，开车不喝酒”的好习惯；高铁上严禁抽烟，通过列车广播、厕所烟雾报警器等措施，让乘客不敢在高铁上抽烟。这些案例表明，只要有严格的检查机制和持续的教育，就能有效提升民众的素养。在企业管理中，如果检查工作停止，员工的素养和工作标准就容易下降，出现“一紧二松三垮台四重来”的情况。因此，企业要持续进行检查和教育，让员工始终保持良好的工作状态和行为规范。（六）安全：以人为本，保障生产安全是6S管理的重要组成部分，以丰田工厂为例，其实现了近5年多（1892天）无安全事故。丰田在安全管理方面采取了多项措施：1.人车分流与防护设施：车间实施人车分流，设置绿色人行通道和物流通道，并在通道中间放置防撞柱，防止物流车辆撞到行人；在人行通道的钢柱上用海绵包裹，再缠上黄黑胶带，避免行人意外碰撞受伤。2.设备安全管理：对叉车重点管理四个关键要素，即左大灯、右大灯、安全带和喇叭。通过目视化管理，在叉车上标注各个部件的状态，有问题的部件打叉显示，便于管理干部及时发现问题并督促维修。3.规范员工行为：在车间步行时，员工不能打电话或边走边看手机，必须停下来接电话，接完后再行走。这种对员工行为的规范，从细节处保障了车间的安全。4.安全设施设置：在人行道每隔10米设置围挡，让行人行走时放慢速度，保障安全。虽然这样做在一定程度上牺牲了效率，但充分体现了丰田“为了安全牺牲效率”的理念，与国内部分企业“为了效率牺牲安全”形成鲜明对比。5.安全巡检制度：车间设置遍布全车间的安全巡检点，定期进行安全巡检，及时发现和排除安全隐患，确保车间的安全生产。二、金能国际全球商务考察项目乐涛老师所在的金能国际，为企业提供全球商务考察服务，帮助企业管理者学习不同国家和地区的先进经验和商业机会。（一）日本：精益生产学习之旅金能国际每月都会组织去日本的考察学习活动，行程一般为6天。考察团会深入日本工厂，学习其精益5S（日本称5S）管理的实际应用，观察管理干部如何开早会，了解企业的经营理念等。每次考察大概会参观五六家工厂，实地学习日本企业在生产现场管理、流程优化、员工素养培养等方面的经验。（二）越南：新兴市场商机探索越南目前处于经济快速发展阶段，类似于20世纪90年代末到21世纪初的中国，创业氛围浓厚，社会活跃度高。金能国际组织的越南考察主要聚焦新兴市场，考察工业园区和当地的商业机会。例如，电子烟在中国被禁止，但在越南市场却很火爆。有企业在越南从事电子烟生产销售，雇佣当地兼职人员进行推广，一年销售额可达近两亿人民币。对于有商业拓展需求的企业和创业者来说，越南考察能带来很多新的商业思路和机会。（三）德国：工业智能制造探秘德国在工业智能制造领域处于世界领先地位。金能国际的德国考察行程为7天，主要考察奔驰汽车工厂、芯片工厂等，学习德国企业在工业智能制造方面的先进技术和管理经验。此外，还会安排参观碳神大学，学习工业智能制造相关课程，让考察者深入了解德国在智能制造领域的前沿理念和技术应用。 （四）美国：金融资本与战略研习美国是全球金融和资本的核心地，考察重点在于金融、资本运作和企业战略规划。在华尔街，考察团可以学习到如何进行企业上市、资本运作、战略制定等方面的经验。然而，受中美贸易战影响，目前签证办理相对困难。（五）欧洲：老牌工业智慧汲取欧洲以德国、英国等老牌工业国家为代表，拥有许多隐形冠军企业。考察主要集中在德国，学习其先进的制造业技术和管理经验。此外，瑞士的精工制造，如劳力士制表工艺，也是考察的亮点之一。通过考察欧洲企业，能学习到其在精密制造、品质管理等方面的精髓。（六）以色列：创新奇迹背后的智慧以色列虽是小国，且地处沙漠，但在农业创新方面成绩斐然。其利用先进技术将海水淡化，在沙漠中种植大棚蔬菜，供应欧洲大部分地区。以色列的创新模式值得企业学习借鉴，不过由于当前局势，金能国际暂时不安排以色列考察项目。三、中国企业实施5S管理的难点与建议乐涛老师认为，中国企业实施5S管理最大的难点在于员工和管理层对5S管理的认知程度不同。员工可能认为5S管理就是搞卫生，老板可能觉得是让企业看起来更整齐，每个人对5S管理的理解和重视程度差异较大。要解决这一问题，企业在推行5S管理项目时，应先搭建完善的6S管理架构，然后开展全面培训，统一员工和管理层的思想。明确整理、整顿、清扫等各个环节的具体操作方法和标准，让员工清楚了解5S管理的真正内涵和意义，而不是简单地将其等同于打扫卫生或物品摆放整齐。只有思想统一，才能确保5S管理在企业中有效推行，取得实际成效。本次直播乐涛老师对精益5S管理的全面讲解，以及对金能国际全球商务考察项目的介绍，为企业管理者提供了丰富的知识和实践经验。企业可根据自身需求，借鉴精益5S管理方法优化内部管理，同时通过参与商务考察项目，学习国际先进经验，探索商业机会，实现企业的持续发展和竞争力提升。
四、企业文化通讯员的选拔
通讯员最好是相对熟悉对应部门业务、人员情况，在其部门有一定声望、具有感染和号召力，同时能够快速了解部门信息，能够与部门主管直接沟通的人员。通讯员队伍可采取自荐和部门推荐的形式产生，应具备的关键素质如下：
2.任职资格能力素质指标库
  
    
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