热门：快消品零售营销老板
第十一节评价中心技术的组合
第七节人才盘点会讨论过程示例
为了帮助读者更好更直观的体会盘点会的前后流程和过程促动的控制点，以下通过一个虚拟的盘点会，聚焦一个个体的盘点，来模拟整个过程，特别是中间的讨论共识内容。真的是高潜力员工吗？林辰（化名）是产品研发部门的资深产品研发专家，带领一个5人的产品小组，负责某个产品线的产品研发及管理工作，加入公司一年有余，企业总部所有职能部门跟他同职级的专家大约有20多位，因此人力资源部门负责人王美玲拉通组织一场人才盘点会，邀请了各位专家的上级作为盘点人，公司的常务副总裁张总作为观摩人，为使会议高效开展王美玲也兼了盘点会的主持人，以下是盘点会现场对林辰盘点的实录。王美玲：大家好，今年咱们公司引入了人才盘点的工作机制，希望通过人才盘点摸清楚人才账本。最核心的目的是对企业内的关键核心人才，进行系统的了解和识别，发现差距，弥补差距，并重点挖掘和发展高潜，明确激励资源倾斜，形成有层次的后备人才梯队及发展计划，塑造人才氛围，进而撬动业务战略与决策。作为本场盘点会的主持人，对盘点规则做出如下介绍：​ 这次会议的产出结果，主要是人才九宫格落位图和对应的任用、发展策略，识别出高潜人才​ 盘点的流程规则：首先由盘点人进行业务组织介绍，逐一介绍盘点对象，现场讨论，最终对结果进行合议​ 请各位参会人，认真倾听，高效参与，坚持发展的眼光，站高一层为公司识才选才，坚持事实，就事论事，倾听接纳，开放讨论，所有会议信息需严格保密，严禁泄露​ 最终的结果，以事实影响和说服，集体决策请问各位参会人是否有疑问？好的，没有疑问的话，我们正式进入盘点的环节，首先，有请产品研发一部的负责人徐总进行组织和人才盘点陈述。（此处提示：一般情况下，为使得会议高质量进行，会议相关的规则、流程等最好提前向参会人进行赋能交底，将疑问提前进行解释，会议中的规则主要是再次正式强调。）徐总（林辰的直接上级，盘点人）：谢谢主持人，我先来陈述一下我们部门的业务战略规划和组织情况（详细内容省略），关键的岗位人才一共有3位，先来介绍林辰。林辰是去年7月加入公司的，来到公司后有两段工作经历，基本上是先在研究院做了大概半年的产品战略研究工作，去年年底的时候结合个人的发展意愿和一部的用人需求就过来了。今年大概这10个月的时间，基本上是从0-1搭建了这个产品研发小组，这个小组的产品主要是围绕厨房小家电，也是跟他在研究院的研究方向息息相关，他也算是对这个领域比较熟悉了。在业务上的主要贡献是：1、因为是新组建，联合市场、销售、成本和生产等部门搭建了相应的工作机制，确保信息互通及时，协同联动，联合管理产品规划、立项、预算、试产等全链路工作；2、完成了一款破壁机的功能迭代和论证，进入推广阶段。整体上，胜任当前的岗位工作，我给他放置在九宫格的7格，高潜员工，业绩达标，潜力不错。作为小组的管理者，对照基层管理者的胜任力模型，能力素质的长短板打分情况如下：姓名技术专长目标导向影响推动追求卓越团队管理协作沟通创新能力林辰4435343优势项主要体现在追求卓越、技术专长、目标导向和协作沟通这几个方面，能够给予团队成员良好的技术指导和方向提示，跟周边协作部门也建立了良好的合作关系。不足主要是团队管理和影响推动，主要还是有一些专业思维，对团队的关注更偏向集中在业务专业上，虽然是5个人的小团队，但在团队建设上没有太多的投入和建树，后续需要重点提升。以上就是我对林辰的介绍和评价，请大家看看有什么需要澄清和补充的内容？王美玲：我这块也补充说明一下，林辰360评估的信息，在得分上，技术专长和追求卓越跟徐总的评价基本趋同，得分分别是4.12分和4分，但目标导向和协作沟通上周边他评的得分比徐总的评价打分要低，分别是3.3分和3分，一会儿我们也可以重点讨论一下这块，其他没有明显的差异。文字性的评价在林辰的个人评估报告中都可以看到，不赘述了，大家一起来讨论讨论吧。成本部门程总：林辰来到公司后，确实是能够适应两个岗位，关键是两个岗位角色要求还不同，算是外部引进的专家。徐总给林辰在追求卓越这一项上打了满分5分，可以说是标杆，有什么特别优秀的事迹或者案例吗？我也看了一下这个层级5分的标准是：持续设定高目标，追求高质量并达成，勇于挑战不拘泥于现状，持续挖掘改善点并推动改善。销售部门肖总：追求卓越打分这一点上，我和程总的想法差不多，从我日常跟他的接触和得到的反馈，以及销售专员跟我的输入，销售部门在日常跟经销商和客户的接触中，也有收集很多客户对产品的优化改善信息，其中有一项就是清洁不便的问题，尤其是残渣干了之后清洁更难，据我所知实际上一直没有得到有效的改观，还有一个别的事情是......徐总：听了刚才两位反馈的信息，我也有一些新的体会，我之所以给他打5分，主要是看到考核表中的几个关键事项做的还可以，另外就是经常加班加点到很晚，周末休息的时间也经常到公司来加班，这么一看可能还到不了5分，可能在4分吧。王美玲：我们将追求卓越，不仅要看过程，也要看结果，有苦劳没功劳不是我们公司倡导的价值观，在追求卓越这一项上有什么明显的有价值的结果产出吗？徐总：关键是某款型号破壁机的功能改善，由于也是刚刚推出来，目前市场的反馈还没有明显的看出来。肖总：嗯嗯，从我们销售的数据看，也确实是时间的关系，目前销售结果没有什么明显的变化。王美玲：那结果还没有显现和验证，我们定义追求卓越在4分是不是也不太妥当，确实过程中展现出了拼搏精神，但结果还不知道，在追求卓越上的能力展现实际上也是中规中矩。徐总：我认可这个结果。王美玲：好的，那我们再来看看目标导向和协作沟通这两个能力项，这个是得分偏差比较大的两项，他评得分小于上级评分的原因是什么呢？看看林辰的各位斜线上级有什么输入，一起探讨一下。生产部门盛总：关于协作沟通这一点，我们生产部门作为样品试生产的承接部门跟林辰小组的沟通还是比较频繁，整体上工作的协作还是比较顺畅的，但是要到4分的水平还是有些差距，按照胜任力标准的要求，4分已经是比较良好的水平了，在主动性、响应时效等上面都是要有明显的优势，这一点我认为还是没有体现，很多时候都是我们把问题反馈了，也是好几天才有答复。徐总：这一点我解释一下，实际上他都会第一时间跟我反馈咱们生产部门的反馈并组织小组进行讨论解决，可能是要给一个准确完美的答复，所以时间上没能够得到保证，并非是个人主观上的拖延。我了解到周边人还是比较认可他的协作沟通的。王美玲：会不会是技术专长这一项反而影响了他的目标导向和协作沟通呢？我也听到有的同事反映说，在技术方案上和钻研上，林辰带领小组确实是没有一丝马虎，但正是由于技术完美心理，反而使得事情的推动和沟通上带来不利影响，我们不是纯粹的技术研究机构，我们是商业机构，要平衡市场机会、客户需要和产品方案，并非是技术越完美越好。程总：说到这儿，我也感觉到林辰会有一些追求技术方案上的完美，对成本上的考虑有时候就不会想的太多，比如上次某个产品有个小的功能迭代，确实能带来使用体验上的便利，但由于成本不经济，会导致我们的产品在竞争力上打折扣，这个事儿最终还是专门上了产品决策委员会才最终有个定论，放弃了。肖总：大家刚才说了好几个带有负面影响的案例，实际上还是对照4分这个良好的标准进行的。但如果说是否合格，我认为是完全合格的，每次项目沟通、项目立项和过程的问题解决，都会拉着各方制定方案，安排节点等等这些都能够做到，中间出现分歧也能够积极推动，坦诚交流。但过程中确实我也同意刚才大家说的，有这样或者那样的瑕疵，所以还是建议徐总在日常工作中多多对他进行引导，我相信在目标导向和协作沟通上一定会有很大的改观。徐总：大家说的这些我日常实际上也有注意到，在后续的工作中我会进一步观察，给予一些反馈。王美玲：关于她的团队管理，大家是否有新的补充呢？其实徐总刚才也提到，林辰需要在团队管理上再下一点工夫，一方面是目标的分解和管理；另一方面是大家的赋能和培养，在林辰管理小组的这段时间，离职了2个人，我也做了了解，普遍反映在这两个点上需要加强。徐总：确实是，后续我也会多多去提示他，让他抓紧安排起来，将自己的技术专长能够转化为小组的技术专长。王美玲：那我们来总结一些对林辰的盘点评价，总体上是一个技术专长，胜任合格的管理者，做出了应有的业绩，但在目标导向、协作沟通和团队管理上还需要进一步提升，因此，我们把他在九宫格上的位置，从7格调到5格，从“潜力之星”调整到“中坚力量”，也是期望后续，徐总能够多多关注和辅导，将他自身的真潜力释放出来，让大家看到。大家是否有其他不同的意见呢？徐总：我这边同意。王美玲：好的，那我们接下来看看林辰的发展提升策略，以及个人是否有离职的风险，如果有我们怎么办呢？请徐总先说说。徐总：......通过上面这个虚拟的过程案例可以直观的看到，在人才盘点会上是对人才的各方面能力素质进行深入的讨论，不断校准并达成共识，这个过程不仅会更新对人才的评价，也可能会调整九宫格的位置，这也是召开人才盘点会的意义所在。为了保证会议的顺利进行和结果公正客观，需要主持人的引导促动，同时也需要参与人的积极参加，输入的信息要以客观事实和行为为依据，而不是简单的定性评价，通过对每个个体的盘点，对人才现状进行全面系统的梳理，进而制定不同的管理策略，聚合形成整体的人才队伍改善计划。
1.物料准备
盘点工作不是空着两只手就可以去做的，需要提前准备盘点所需的各种物料，有了这些物料，盘点工作才能正常进行。首先要准备的就是系统中的现有数据，将要盘点部分的商品的在库数据导出。如果没有使用管理系统，那么在册的库存数据也需要单独抄录一份。这部分数据不下发给盘点人员，而是保留在盘点组织者手中，作为数据比对使用。其次盘点需要的工具，例如统一模板的盘点表，表格中要填写盘点所需的数据项，并按照盘点规则对盘点表进行编号。此外，A4的夹板、笔等都要准备齐全。如果是通过扫码盘点，还需要准备足够的扫码枪。
伐谋之道：打动消费者
最好的战争是“不战而屈人之兵”，最好的市场伐谋就是培养消费者认牌购买的习惯，即品牌个性及忠诚度的建设。彼得•德鲁克认为，营销就是让销售变得不必要，因为营销的目的是创造消费者对品牌及产品的偏好，即预备消费状态。可以采取的方法有以下几种：（1）产品的功能利益点：如康泰克的“缓释技术、持续作用”、白加黑的“白天不瞌睡、晚上睡得香”；或USP（独特销售主张）：如脑白金的“送（收）礼就送脑白金”、乐百氏纯净水“27层净化”等。（2）一致性的品牌核心价值及其LOGO的视觉美感：如海尔的“真诚到永远”、联想的“阳光服务”系统等。（3）极速卖点策略：有的产品光有上述功能利益或品牌核心价值还不足以快速撬动消费者的购买行为，尤其是一些新品类产品，如格兰仕微波炉就是采取持续的低价策略，强行促动消费者的购买意识，其间甚至采取了匪夷所思的大价值赠品促销战术。著名的元“买水送钻石”8周卖火生命水、TCL宝石手机4年卖到80亿元等经典案例。（4）促进产品重复使用的促销手法：如雪花啤酒的“再来一瓶”，百事可乐著名的“爱拼才会赢”促销活动等；印花折价券，如肯德基、麦当劳经常通过各种渠道派发折价消费礼券，上海双华鲜食（哈便当）在可的（KEDI）及良友金伴两个便利店系统进行的“恭喜发财、红包哈来”新口味即食饭折价促销等。伐谋的核心是改变消费者对品牌的认知或促进购买行为，衡量的标准只有一个，能否快速启动销售？
东方文化生态学
“万物并育而不相害，道并行而不相悖”，这可以说是传颂千古的名言，也是中华文明之所以能够五千年屹立不倒的根本原因。这两句话本身就非常好，对我们平常的生活、事业也很有用。当我们与别人争吵、产生意见的时候，心里头想想这两句话，一下子就能够放下了，就不会因为别人不接受你的意见而堵心了。那么，为什么说这是中华文明五千年屹立不倒的根本原因呢？这是因为，儒家文化作为中华文明的主流，最了不起的地方，就是它有着像天地一样无所不包的博大胸襟。中华文明的巨大包容性，使它能够海纳百川，历久弥新。我们看世界文明史，你看得越多，思考得越深，就越能够感受到中华文明的伟大与优秀。“万物并育而不相害”，天地是大公无私的，万事万物都可以在天地间展现自己的生存状态，展现自己的美妙舞姿，而且各自都不会相互妨碍，共存于天地之间。落实到人类社会中来，不同的人、不同的民族、不同的国家乃至不同的人事领域，都有各自所遵从的模式和规律。这也是道，各有各的道，所以“道并行而不相悖”。大家能够齐头并进，没有高低和贵贱之分，都有着天然的生存权和发展权，相互之间没有必要进行排斥和诋毁。我们看西方现代文明的历史，以前社会达尔文主义盛行，认为文化之间、种族之间、国家之间，也跟生物的生存竞争一样，是物竞天择、弱肉强食。西方人认为自己的文明最高，其它的文明都次一等，那些土著部落就纯粹是野蛮人。正因为有这种自大的优越感，所以就有纳粹在二战中针对犹太种族的灭绝事件，就有美国在西进运动中屠杀印第安人的事件。因为他们这一套理论认为，落后就要挨打，就该受欺负，就该被殖民！这也是从1840年“鸦片战争”以后，中国人嘴里经常说的。实际上，这种思想来源于西方，来源于社会达尔文主义。在中国的文化传统中，提倡的是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”。这就跟当代世界提倡的“文化生态主义”共识是完全相吻合的。近年来，在东方文明的启迪下，同时也是在许多现代文明病的逼迫下，东方文化生态学的理念，正越来越被全球有见识的人文思想家所认同。现在大家都认为，人类的文化其实和大自然一样，是一个整体。人类文明是一个整体，就像我们的身体一样，每一个零件都同样重要。我们不能说手比脚高贵、眼睛比耳朵更重要，更不能只要大脑，不要四肢百骸。自然生态应该保持物种的多样性，文化生态也是一样，也应该保持各种各样的文化模式、文化生态，保持人类文化的多样性。如果这个世界只有一种文化，完全一模一样，那么世界就非常单调，也离灭亡不远了。如果世界上只有一种生物，比如只有人类的话，那人类也就快完蛋了。现在的环保主义者、动物保护主义者，他们的组织活动非常频繁，因为他们也有这样的思考。现在地球上物种灭绝的速度非常快，这是一个非常危险的信号。如果有一天地球上真的只有人类生存了，估计人类的命运也就走到尽头了。
要点4：精益管理咨询的特点与经验
记者：目前，3A公司主要从事哪几项业务？如何为企业制定一个高效的可操作的管理咨询方案？精益管理咨询方案分哪几个部分？如何才能做到位？刘承元：我们目前的核心业务是精益生产、精益7PM、精益研发、精益营销、精益战略与利润管理、自主创新经营与阿米巴、智能IT（自动化等）规划，以及与之对应的管理软件开发销售等业务。我们的管理咨询业务分三个步骤完成：一是调研与诊断，二是提供一个咨询方案，三是手把手辅导企业落地。为把管理咨询做出效果，我们开发了一套独有的方案落地管理模式：首先，我们采取每月派顾问驻厂辅导，通过手把手教导，做出样板；然后，在公司内全面推广，保证方案措施全部落地；最后，也是最关键一点，是调动客户员工积极性，让他们积极参与到方案的实施中来，扎扎实实、健康有序地做好每一个细节，保障达到预期的效果。记者：3A作为一家成功的管理顾问公司，请刘董事长谈一谈3A公司自身具备了哪些条件与优势？最能代表咨询顾问的品德与专业水准是什么？刘承元：我认为，最重要的是，首先我们要拥有一支具有成功职业经历与良好职业素养的专家队伍；其次，我们拥有自己的一套被市场长期验证的成功的咨询模式，能确保对客户的服务效果；最后，市场需求牵引和团队（质和量）能力提升基本同步。有订单，没优秀团队落实落地，客户终究会离去；有团队，没订单支撑，团队终究会解散。许多顾问公司老总之所以痛苦不堪，就是没有办法解决好这对矛盾。我们15年来业绩获得持续增长，同时，我们的团队（质和量）也实现了同步成长。当然，之所以业绩能够持续增长，始终处于良性发展，是因为我们赶上了中国制造业高速发展的大好时机，所以我们感恩这个时代。也就是说，在今天，即便有一帮同样优秀的人要想从头开始做一家与3A齐名的顾问公司，也是十分困难的。作为一家优秀的顾问公司，其领导和成员要有胸怀，有使命感，要有为社会、为事业做贡献的崇高境界，不能光想着赚钱，这一点极为重要。在社会上，有许许多多的人，始终聚焦于研究自己赚钱的所谓商业模式，而很少研究客户价值最大化的方法。那么这些人即便可以通过“忽悠”或“模式”赚到了钱，但如果没有客户价值支撑，企业经营是不会长久的。相反，我们3A公司很少研究自己赚钱的模式，反而始终聚焦于如何让客户得到实惠。这样做，尽管自己赚钱有点慢，但企业可以基业长青。我们之所以能获得客户认同，实现高续约率，就是因为我们真心为客户做事，做好事、做实事。具体到对顾问师的要求，那就包括更多的内容，归纳起来就是德智体全面发展。“德”是指做人的道德修养和基本操守，一定要有诚信、共赢、务实、创新的价值信念，要懂得爱与自爱，创造与分享，一切以客户价值最大化为宗旨等。“智”是指履行职业任务的经验、技术和知识准备。我们原则上要求顾问师在世界500强企业有5年以上的历练，又要学习掌握3A公司特有的顾问技术，还要具有较为深厚的知识储备和良好的学习能力，悟性要好。“体”就是身心健康。要保障咨询方案落地，坐在办公室是绝对办不到的，需要身体力行，深入生产和管理一线，在现场研究问题和解决问题，健康的体魄是十分重要的，这也是我们的一个重要条件。同样，顾问师是通过个体影响力而不是权力来推动客户改变和参与，健康的内心与积极向上的态度十分重要。值得欣慰的是，我们的顾问师很认同公司对他们的期望，在客户处兢兢业业，激情满怀，总能以三现主义精神，和客户员工一起，发现问题、分析问题和解决问题，实现客户价值最大化。记者：企业文化是企业的灵魂与成熟的标志，也是推动企业发展不竭的动力。请问刘董事长3A公司已形成一种怎样的健康向上的企业文化？刘承元：我们一是倡导“家”文化，每一位新员工进入公司之后都会有“家”的感觉，员工之间互助友爱，关系和谐，兄弟一般，公司上下已形成了基于孝道的良好秩序。二是倡导务实创新的文化，3A员工从不夸夸其谈，总是脚踏实地工作，并永不止步地追求更高的目标和更大的客户价值。在咨询行业，我们出版的专著最多，我们发表的论文也最多，我们独创了中国本土的管理理论，我们重构了现场诊断和咨询辅导新模式，我们总能在理论和实践等多方面持续创新，不断突破，引领行业向前发展。三是倡导分享文化，既有管理经验、工作智慧的分享，又有公司发展成果的分享，并因此凝聚了国内最强大的顾问师阵容。四是营造了有利于员工快速成长的人才生态环境，优秀的人进得来，留得住，并拥有足够的成长空间。所有这些，都是3A公司企业文化走向成熟的标志。有了这些优秀文化内涵与支撑，即便竞争对手模仿、复制3A方法，终究只能学到皮毛，而学不到内在的精髓。记者：当前，社会发展突飞猛进、日新月异，请问刘董事长3A公司如何与时俱进？如何不断提升领导者个人魅力？刘承元：过去10多年，社会和经济发展日新月异，客户进步十分迅速，客户的需求也在不断走高，许多顾问公司之所以遭遇生存发展问题，原因是进步得不如客户快。所以，我始终要求团队的每一位成员要不断学习、扎实实践，无论如何都要比客户进步快。同时，我们不断创新与优化日渐成熟的3A咨询模式，不断扩充服务的广度，不断挖掘服务的深度，绝不故步自封。当然，创新是要有根基的，3A公司把创新的根深扎在精益管理上，保障在创新的过程中又不会失去自我。我们看到有些顾问公司，市场上什么时髦，他们就能做什么，看上去好像善于学习和创新，其实是没有根基和缺乏定力的表现。这样的顾问公司哪来力量引领客户，又怎么能做到基业长青？我在公司的定位与其说是领导者，还不如说是兄长更为贴切。因为我没有领导者常有的威严，也不能言善辩，更缺乏慷慨激昂的领导气质。所以我能做的，就是以兄长的标准要求自己：其一，既然倡导“家”文化，自己的言行举止就要有兄长的风范，时时事事严格要求自己；其二，有大爱，要细心关注并努力帮助每一位员工的工作和成长；其三，在自身专业能力提升方面从没有停止过追求，并不断思考既有咨询模式的创新和优化；其四，注重经验智慧的积累、总结和分享。我已经写了几本管理书籍，并希望成为经典，每月写一篇管理论文在权威管理杂志上发表，成为专栏作家，已坚持多年。每一篇文章或写一个小主题或讲一个小故事，这些文章不仅在业界颇有影响，也成了员工活学活用的好教材，比如讲“养鳗鱼”的故事，并通过故事折射出哲理的光芒，来调动员工的积极性、创造性，增强其凝聚力与向心力。记者：企业的力量来自团队，3A公司精英团队是怎样形成的？如何管好这个团队？刘承元：我认为，精英团队形成的关键是营造一个好的人才生态环境，这方面我们做到了，主要得益于热爱文化、分享机制和成长环境的建设。人才生态环境的好坏是有客观标准的，好的环境主要表现在“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”。不好的环境却恰恰相反，即“新员工进不来，留不住；老员工没能力，上不去（或走不了）”。我们公司现在平均每两个月举办一次新人选拔会，所谓选拔会就是对想来3A的有志者进行一次培训、操练和筛选，每次都能选到优秀的顾问师新人。顾问新人进来后，我们给他安排一位导师，采用师傅带徒弟的方式关注他，帮助他成长，而且每三个月进行一次评价。除此之外，团队成员间的价值发现对团队建设有着积极意义。我们始终要求团队中的每一位成员，要学会反省自己的不足，学习他人的优点，并在相互借鉴和学习中共同进步。尽管我们鼓励大家在工作和能力上冒尖，但拒绝个人英雄主义，始终强调团队协作的重要作用。也就是说，让每一位成员特别是那些优秀成员懂得，自己一个人所能做的是有限的，要成就事业，抱团打天下更重要。在团队管理上，我们以自主管理为主。我们的顾问要德智体全面发展，待人谦逊，遵纪守法，能正确对待或尽心尽力满足客户要求，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能光停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意而已。我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态模式，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你？记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估自己咨询效果的？刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户执行力低下，是客户责任造成的。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户执行力不好的时候，我们会自问，如果客户执行力很好的话，那还找我们做什么？我们公司评估咨询方案好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：一是我们有一支有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工积极响应。三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无可比拟的。我们的核心竞争力就是有一支稳定的有实战经验的能落地的精英队伍。我们经过10多年努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这个时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训可很快见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有怎样的宏大战略目标？刘承元：我们的成功经验主要有：我们赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维之外，好的智慧、思想更重要，这是我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了20多部专著，其中《5S活动推行实务》《精益生产JIT实战》《TPM工厂全面改善》《比日本工厂更高效》影响最大。我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，参与者众多，影响深远；另一个是从2008年开始举办的“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会的活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越他们？刘承元：我觉得，他们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及他们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为他们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越他们，比如我们3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越他们。当然，要想全面超越世界著名管理咨询公司仍有很长的路要走。
内审员_______日期_______
工程相关过程内审检查表

监事会会议议程

××××有限公司第×届监事会第×次会议议程一、会议时间二、会议地点三、会议主持人四、与会人员公司监事出席会议；公司董事会秘书列席会议。五、会议议程（一）主持人宣布本次监事会开始，并介绍出席会议的人员（二）提请监事会审议以下议案1.​ ……2.​ ……（三）与会监事对上述议案进行逐项举手表决（四）主持人对表决情况进行统计（五）主持人宣布各议案的表决结果（六）主持人宣读本次监事会决议（七）与会监事签署本次监事会决议和会议记录主持人宣布本次监事会结束
第一节领导力的最高境界是“以文化人”
3.爱员工，从老板做起
在如何留住一线员工方面，有这么一句话被专家和管理者无数次重复着，那就是“铁打的营盘，流水的兵”。意思是说，只要设法把骨干员工留住，一线员工就可以像流水一样来来去去……话可以这么说，但是企业管理者却对这水的流动甚至是快速流动头痛不已。许多工厂的管理现实告诉我们，一线员工月度流失率达到了两位数的高水平。也就是说，一线员工平均在职时间不足1年，在这种条件下企业要想高效地生产出好产品，那是天方夜谭。这就好比军队一样，兵们三五年换一茬是可以的，但一年换一茬的话战斗力必然会大受影响。原因是，兵们还没有练好瞄准和拼刺刀就被逼上了前线，除了充当炮灰别无选择，战斗的结果可想而知。可见，现如今如何留住一线员工变得比以往任何时候都重要。关于留住一线员工的话题，专家教授以及管理者们也许可以十八般武艺各显神通，但收效甚微。而我的一位60多岁的企业家朋友，却通过自己朴素的行动很好地解决了这个问题。经过近三年的努力，这家2000多人的企业劳资关系和谐，在整个工业区内口碑卓著，区内其他20多家企业的员工无不向往着有机会进入这家工厂上班。到底是如何留住一线员工的呢？这位朋友表示，留人的诀窍就是“真心爱员工”。且看他是怎样爱员工的呢？首先，他每周在现场和一线员工一起工作两小时。根据他的要求，秘书雷打不动地做出安排，轮番到各车间工作。为了不影响车间的正常工作秩序，每到一个车间，他都会在班组长的安排下工作，不怕脏不怕累。每每工作开始之前，还会谦虚地告诉周边的员工，自己做得不好不要见笑……尽管工作效率不高，但他的认真劲却毫不含糊。这样做的好处是不言而喻的。老总的认真劲，不仅让员工有所参照，更重要的意义在于员工相信，自己的苦自己的累老总一定清楚的。再说，老总的行动还可以促使各级管理者到现场去，拉近管理者和员工的距离。第二，他每天中午在员工食堂和员工一起排队用餐。2000多人的工厂开饭时候的场面可以想象，下班铃响过之后便是隆隆的急促的脚步声，员工们为了不甘人后跑步的有之，插队的有之，争吵打架的也有之。原因是，晚了就有可能吃不上饭而要用一碗方便面对付，或者只有汤汤水水的。为了改变这种状况，这位老总召集了一次员工大会，告诉员工们次日起自己和大家一起排队用餐，并承诺只要有员工吃不上饭就可以和自己一起吃小炒。员工们甚是欢喜，有了这个靠山心里踏实多了，员工们不再争先恐后了。不仅如此，因为老总在工人食堂用餐，使得食堂师傅们更上心了，一举多得。第三，（每周工作五天半）周六下午是全体员工分享会，周日上午是干部学习班。分享会以部门为单位组织，员工务必出席，否则以旷工论。分享会上各部门改善能手轮番上台讲解改善案例等，以此激发广大员工改善热情，营造良性竞争氛围。干部学习班也没有请外部讲师，这位老总是骨干讲师，循环讲解6大课程。经过数年重复讲解，不仅其思想、方法和案例等深入人心，而且讲师水平也得到不断升华。用他不无幽默的话说，干部们都知道，周日的学习班就像是做礼拜，是管理干部念经悟道的时间，坚持下来发现，管理也能成为“宗教”。第四，每月安排一次员工与管理者面谈。由人力资源部安排，保障所有一线员工每月都能够和一个中层以上管理者（不固定）做一次面对面的交流。管理者必须在轻松愉快的面谈中了解员工的工作、生活和思想，特别记下员工遇到的困难，并将信息反馈给人力资源部。人力资源部则根据情况对有困难的员工进行帮扶，尽可能解决他们的后顾之忧。如此这般坚持下来，员工视管理者为兄长，形成了良好的家文化。……听了这位长者的介绍，笔者更加坚信，管理确实在于实践。企业留人不在于老板说什么，而在于老板做什么！
1.民族企业迎来了消费者认可的拐点
《执行官》：中国的汽车工业一直处在消化吸收和追赶先进汽车企业的阶段，所以有人认为中国的汽车企业“无设计”，你对中国企业汽车行业的设计水平是怎么看的？赵谦：不管是手机，还是汽车，中国都经历了“山寨”这座大山，很艰难地翻越了过来。在今天，不管是从企业数量上，还是质量上看，我们都能感觉到中国民族企业正在向着一个非常好的方向发展。回顾“山寨时期”，中国汽车有各种各样的抄袭，一部分是大环境的原因造成的，一部分是车企没有很严肃地看到“设计”的价值。今天我想给大家分享的一个核心内容点是企业应该通过“设计”，更有效地向用户分享“品牌的价值”。车企正在沿着这个趋势发展。比如，如今的国产汽车品牌长城和吉利，他们生产的WEY和Link&Co，都做出了比较好的设计，这反映出我们企业开始走到“利用先进设计手法造车，且有效把设计提高到卖点”层面，同时这也说明许多本土设计师经过多年学习成长，开始把本事练到了家。当然，国外设计人员的归国，对于民族汽车工业的振兴也起到了关键作用。《执行官》：有人说，执行了三十年以市场换合资的汽车工业发展战略，令国外的汽车厂商进入一个相对垄断的市场，获取高额的利润，也让包括合资及国有企业在内的企业没有意愿进行设计方面和产品更新方面的投入，国外的企业不愿意把设计等最新的研发放在中国，你认为这个现象近年来有没有改变？赵谦：确实，中国想以市场换技术，最终结果是没拿到核心技术，反而丢失了一部分市场，这种现象让人痛心和担忧。原因有两个方面：首先诸如奥迪、奔驰、宝马等顶级车厂，并没有把最好的旗舰车型在中国开发，所以很自然地回避了核心内容本地化的需求；其次，在中国的外国企业，按照他们自己的游戏规则操纵市场，结果培养了大量只适合他们规则和被垄断的供应商，也就是说这些很多优秀供应商、供应链并不能承担起配合国内主机厂角色。看似很多外企在中国投入了许多车型，奥迪引领了针对中国市场推出了加长车型，大众等在中国市场同时投放“欧版”和“美版”，马自达也特别推出了中国专属CX-4车型，销售的成功表面上看是在推动中国市场，但根本上只是看重中国市场利润。这涉及企业是如何评估国家、行业发展与追求最大化收益的平衡问题。显然很多外资、合资企业只是把中国市场看成一个挣钱的市场。想要改变这一状况，我们不妨参考手机产品的变化。从小米的出现到VIVO、OPPO，再到华为，这些手机品牌在国外也拥有很好的口碑和形象。因此我们也完全可以期待国内的民族汽车企业，慢慢做出好的产品，直到有一天能够像华为的“AI芯片对抗苹果的AI芯片”一样在国外去打技术牌。目前看来，国家更多在期待电动车技术上。当国产车企真正做到这一层的时候，我相信国外车企也会更加重视在中国市场上做研发和本地化工作，自然会推动更多国内外供应商更深入地做配合。
（二）草根阶层：治人
对于贫民百姓沦为“贼寇”，王阳明并不是急于从个体的道德自律去加以谴责，而是表现出充分的“理解”：　　计穷势迫，匿而为奸，肆而为寇……无怪也，彼无家业衣食之资，无父母妻子之恋，而又旁有追呼之苦，上有捶剥之灾，自非礼仪之士，孰肯闭口枵腹，坐以待死乎?211　　顷者顽卒倡乱，震惊远迩，父老子弟甚忧苦骚动。彼冥顽无知，逆天叛伦，自求诛戮，究言思之，实足悯悼!然亦岂独此冥顽之罪，有司者抚养之有缺，训迪之无方，均有责焉。虽然，父老之所以倡率饬励于平日，无乃亦有所未至欤?212大抵天下之不治，皆由有司之失职；而有司之失职，独非小官下吏偷惰苟安侥幸度日，亦由上司之人，不遵国宪，不恤民事，不以地方为念，不以职业经心，既无身率之教，又无警戒之行，是以荡驰日甚，亦宜分受其责可矣。213无家业衣食之资（物质性的保障）、无父母妻子之恋（社会关系的依恋），于士人无恒产而有恒心已属难能可贵，况于“冥顽”之人?而“追呼之苦”“捶剥之灾”则雪上加霜。“抚养有缺”“训迪无方”“倡率饬励”之失，则直接点出了“恶”之社会性根源的“责任者”，上自上司渎职、下至小官下吏苟安，此皆属“有司”（社会统治层）之责任。而“有司”之所以失职，亦有其由：　　照得近来所属各州、县、卫、所、仓、场等衙门，大小官吏以赃问革者相望，而冒犯接踵，究询其由，皆云家口众多，日给不足；俸资所限，本以凉薄，而近例减削，又复日甚；加有上下接应之费，出入供送之繁，穷窘困迫，计出无聊。中间亦有甘贫食苦刻励自守者，往往狼狈蓝缕，至于任满职革，债负缠结，不得去归其乡。夫贪墨不才，法律诚所难贷，而其情亦可矜悯!……朝廷赋禄百司，厚薄既有等级，要皆使各裕其资养，免其内顾，然后可望以尽心职业，责以廉耻节义。今定制所限，既不可得而擅增，至于例所应得，又从而裁削之，使之仰事俯育，且不能遂；是陷之于必贪之地，而责之以必廉之守，中人之资，将有不能，而况其下者之众乎?214　　　　在这里王阳明也没有一味从个体道德自律角度谴责贪赃之恶事，而是从“资养”“内顾”等个人生存的物质基础方面揭示其产生的“社会根源”。这也反映了王阳明思想的复杂性，通常人们会把阳明的思想视为“道德理想主义”，但这里的文本表明王阳明的道德理想主义并没有忽视现实社会的物质力量对于道德操守的影响，没有忽视“人情”世故，也没有忽视道德主体的差异性：对于“上者”来说，处此境地，或可甘贫食苦刻励自守，结果是狼狈蓝缕，债负纠结，无以治生，而对于中人之资及“下者”来说，此境地无疑成了“必贪之地”。“遂生”是前提，因生不遂而致贪赃之恶则“情亦可矜阀”。最能体现王阳明这种矜悯精神的是《南赣乡约》一文，在这篇面向“草根基层”的文本中，王阳明集中阐发了他对恶的起源问题、对如何消除恶的问题的看法：民俗之善恶，岂不由于积习使然哉!往者新民盖常弃其宗族，畔其乡里，四出而为暴，岂独其性之异，其人之罪哉?亦由我有司治之无道，教之无方。尔父老子弟所以训诲戒饬于家庭者不早，熏陶渐染于里闬者无素，诱掖奖励之不行，连属叶和之无具，又或愤怨相激，狡伪相残，故遂使之靡然日流于恶，则我有司与尔父老子弟皆宜分受其责。呜呼!往者不可及，来者犹可追。故今特为乡约，以协和尔民，自今凡尔同约之民，皆宜孝尔父母，敬尔兄长，教训尔子孙，和顺尔乡里，死丧相助，患难相恤，善相劝勉，恶相告戒，息讼罢争，讲信修睦，务为良善之民，共成仁厚之俗。呜呼!人虽至愚，责人则明；虽有聪明，责己则昏。尔等父老子弟毋念新民之旧恶而不与其善，彼一念而善，即善人矣；毋自恃为良民而不修其身，尔一念而恶，即恶人矣；人之善恶，由于一念之间，尔等慎思吾言，毋忽!215在这里，恶之缘起问题乃出于“积习”，而造成此“积习”并应为之负责的因素是：（1）管理者治理问题（“我有司治之无道”），（2）教化问题（“教之无方”），（3）家庭教育的问题。“责”首先是“责己”，这在王阳明公移中屡屡出现的话题216。于是，改变“积习”、移风易俗，便成了消除恶的关键。而此“积习”乃是社会造成的，所以改变“积习”的举措也只能是社会性的。一体之仁要贯通、周流不已，就必须有制度性落实。“乡约”即一制度性的遏恶之举措。粗粗看去，“人之善恶，由于一念之间”与王阳明和弟子讨论时所说的“一念之诚”并无不同，但仔细解读，在这里的语境中，王阳明并不是要向同约之人提出“精一”之功夫的问题，而是让“良民”尊重“新民”、宽恕新民的“旧恶”，这里面确实蕴含有某种宽容精神217。乡约之约员之平等亦由此而立，此平等并非社会地位之平等，而是在道德修省方面之平等。“恶”人本非“恶”，一念而善，即成善人；“善”人亦非终善，一念而恶，即为恶人。当然此亦有警醒之意味，但此警醒亦是人人之警醒：人孰无善，亦孰无恶；为善虽人不知，积之既久，自然善积而不可掩；为恶若不知改，积之既久，必至恶积而不可赦。今有善而为人所彰，固可喜；苟遂以为善而自恃，将日入于恶矣!有恶而为人所纠，固可愧；苟能悔其恶而自改，将日进于善矣!然则今日之善者，未可自恃以为善；而今日之恶者，亦岂遂终于恶哉?218　　王阳明笃信天下无不可化之人，但欲让“恶人”有“回心向化之心”乃至“益坚向善之心”，王阳明认为这一切必须建立在相应的社会物质性保障的基础上，这一点在他对改恶迁善，实心向化的“流寇”的态度中表现得很清楚：量给盐米，为之经纪生业，亦就为之选立酋长，使有统率，勿令涣散。一面清查侵占田土，开立里甲，以息日后之争；禁约良民，毋使趁机报复，以激其变。如农夫之植嘉禾而去良莠，深耕易耨，芸菑灌溉，专心一事，勤诚无惰，必有秋获。夫善者益知所劝，则助恶者日衰；恶者益知所惩，则向善者益众；此抚柔之道，而非专有恃于兵甲者也。219　　在恶的两种论述文体的背后，实际上折射出儒家“躬自厚而薄责于人”的悠久传统220。在论及儒家“修己”与“治人”的区别时，徐复观先生指出，儒家的“修己”“治身”，总是将“自然生命”不断地向“德性”上面提升，而不是在自然生命上面立足，更不在自然生命上面按设“人生价值”；而“治人”“治民”，虽然也承认德性的标准，但这是处于“第二的地位”，而必以人民的自然生命的要求居于“第一的地位”，治人的政治上的价值，首先是安设在人民的自然生命的要求上面，其他价值是附丽于这一价值而始有价值的221。徐先生还断言，这种修己与治人的不同是了解中国先秦儒家思想的“一大关键”，而这个关键到后来慢慢模糊了，常常把修己的德性混淆为政治上对人民所要求的标准，程朱在这一点上“也不知不觉地陷于此一错误”了222。徐复观先生对儒家“修己”与“治人”的区别反映了他对儒家文化的敏锐的洞察力，但是，程朱是否不知不觉地陷于此一错误且另当别论，至少对于王阳明来说，我们通过乡约及其他一系列的公移可以看出，这一关键区别在王阳明的思想中并没有“隐没而不彰”。只不过，在王阳明这里“修己”“治身”乃是对于和他志同道合的道德共同体（讲习会员），而对此共同体之外的其他人，甚至对于一般的士大夫、政府官员，王阳明虽然也承认德性的标准，但这个标准确实处在第二的地位，而让位于人的自然生命的安顿与达生遂欲的满足上面。用时下流行的术语来说，治身及信仰共同体成员的治身问题属于“宗教性的私德”问题，而治人则属于“社会性的公德”问题。　　讨论至此，我们可以对一些西方学者关于王阳明恶的问题的一些观点进行响应了，倪德卫（DavidNivison）在论及王阳明恶的问题时说，“为什么会有恶?我认为王并没有给出真正的答案……王实在不对恶的理论感兴趣。他的问题是引导我们走出恶”223。王阳明的问题确实是引导我们走出恶，但如果我们不对恶的起源有所了解，又如何可能开出有效的除恶的药方呢?而Ivanhoe教授在《儒家传统中的伦理学：孟子与王阳明的思想》一书中，得出“王与孟子道德修身的农业模式不同。他并不认为恶出现在世界之中乃是因为恶劣的环境、缺乏正确的教化，或无能做出正确的努力而妨碍或扭曲了人性发展的正当进程”224。这一结论，则显然系囿于《传习录》文本而作出的轻率之论。
  
    
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