热门：快消品零售营销老板
第二章 怀疑VS信任
“监工”上司制造爱搞小动作的下属怀疑就是“不信任对方”。要探讨上司不信任下属的话题，首先要谈谈什么是信任。信任就是“相信对方”，人们为什么相信对方呢？管理学家克莱默和泰勒在《组织中的信任》一书中指出，信任的源泉有三：   首先是寻求交换平衡的“计算型信任”；其二是以能够分享必需或重要知识信息的实力为基础的“知识型信任”；最后一种是在兴趣爱好等情感层面对彼此有好感时产生的“认同基础型信任”。   始于利害关系的计算型信任只要置于商业交易或缔结和约的过程中就很容易理解。在商业交易中，如果己方给予了彼方一定利益，彼方就应相应地回报给己方同等程度的利益，当双方利益均等时，就产生信任。这时倘若任何一方预见到自己将会蒙受损失，就不会再继续相信对方。这同“实力”亦或“好感”是两码事，纯粹是商业交易关系。   第二种情况，人们会在对方“实力”不凡的前提下相信对方。假如每次向某个下属布置工作后，他都处理得干净利落，上司就会相信以后无论交给他什么工作（非常重要的工作），他都会以自己预期的水准完成。这和体育比赛中拥有顶尖技术实力的选手在危机时刻发出决定性一击的道理相同。因此，下属具备的优秀实力就成为承担重任的理由。   最后一种是在长期的人际交往中自然形成的“心照不宣”的信任。“他都和我共事10多年了，总不会背后捅我一刀吧？”这种信任就是其中的典型。像这种情况，即使下属没什么实力，但上司往往出于觉得他“人品还不错”、“就相信他一次”的心理，便对这位下属给予了信任。   这三种信任中，无法断言哪一种信任更好。因组织的情况和上司的特点而异。比如在对专业性要求极高的组织中，以实力为基础的信任可能就非常重要。因为分配工作时一旦感情用事，就可能导致上百亿的损失，所以必须抑制这种倾向。相反在注重团队协作的组织中，就很难过于依赖员工的个人实力。此时培养上下级之间和同事之间的牢固感情和融洽关系比提高团队成绩更重要。 怀疑型： 以自我肯定成功学闻名的诺曼·文森特·皮尔在他的《只要敢想你就行》一书中说：“相信自己能做到，你将无所不能。”对某个人的信任——亦即对方对自己的信任是自信心的原动力。只有这样，人际交往中的相互信任才能成为散发正面能量、形成和维持更融洽关系的基础。这也是许多管理学家在企业管理研究中都相当关注相互信赖的重要性的原因——因为企业间成功的合作关系、双赢的劳资关系的根基都是信任。上司对下属员工的领导也不例外。  无论上司对下属是何种信任，都能够激发下属的工作信心和热情。培养信任关系需要花费许多时间和精力，但也有一朝即毁的可能。倘若上司或下属中的一方违反了重要条款，亦或阳奉阴违、两面三刀，那么就很难期望彼此间的信任能够继续维持。   那么上下级之间信任关系破裂、不再互信的原因又是什么呢？原因固然很多，但多以先入为主的成见和错误认识为主。由此引发的不信任关系极有可能发展成无意义的误会和不必要的冷战，很难轻易恢复。尽管下属不信任上司的情况也时有发生，但这里我们只讨论上司不信任下属的情况。 01：四处巡察的上司如果上司不信任下属，下属基本上就永无出头之日。如果是上司出于信任委派的任务，下属一定会兴高采烈地去执行，但如果是在上司怀疑的目光下接到的任务，下属就会有一种“被监视”、“不被上司认可”的感觉，亦或“我是不是做错了什么”的担忧，从而无法集中精力工作。来回巡察监视下属的上司会严重影响到下属的工作效率。工作上不仅如此，有的上司在情感上也不信任下属。老是抱着“对他再好也没用，到头来还是会在背后骂我”这种心态。不信任下属的上司行为如下：l 无法爽快地委派任务，总要犹豫老半天；l 即使委派了任务，也总是频频（一天一次、或早中晚各一次）检查进展情况；l 为了检验自己不在场时有没有人说自己坏话而常常故意出现在下属们聚会的地方；l 时刻巡察下属有无偷懒不工作。    上下级间的这种不信任关系长此以往地继续下去，下属将会对上司也不信任。他们心中会萌生逆反心理和怀疑感：“上司都不信任我，我又何必去信任上司？难道他真能对我说话算话？还不是需要的时候利用我，完事之后就把我一脚踹开？” 02：不相信下属能力的上司l “只需做完那些就行了，反正不合我意……”l “即使是再小的事情，也要经过我的许可才能做……”l “我要是不在一旁看着就不放心。”l “那些非你能力所及，只做到这种程度就可以了。”    以上是不相信下属“实力”的上司常说的话。只要是有一定工作经历的下属，大概多少都听到过一两次。每当下属向上司请示想要加快工作进度或者追加新任务时，满腹疑虑的上司就会说这样的话，甚至还叱责下属没事找事、制造麻烦。听惯这种话的下属很可能就会变成被动接受任务的员工，不再积极主动地找事做了。这也是为什么“别想着出风头，安安静静地把该干的干完就好，至少不会挨骂”这句话成为金玉良言的原因了。我们来听听在组织中不被信任的下属们是如何说的：    “所有人都看着上司的眼色行事。在上司正式下达指示之前，没有人可以行动，也没有人想去行动。大家都没有自己去创造点什么的欲望，只是被动地接受上司的安排，以为和上司步调一致就能成功，安于依着上司定下来的套路工作。”   “尽管上司们都嚷嚷着要下属积极发表意见，但大多不过是嘴上说说罢了，实际决策全由上司来做。因为他们不相信下属的意见是对的，结果我们这些实际工作者完全丧失了主导权和决定权。反反复复总是这样，后来我们就觉得：‘反正决定是由上头来做的，我自己要那么十全十美干嘛？’往往敷衍了事就算了。”    上司认为如果让不够专业的下属放手开展工作，一旦出现过失，责任全要担在自己头上，因此尽可能地希望下属只完成自己布置的任务。如果下属主动承担了工作却没有办好，他们就大加斥责：“自己分内的事都做不好，还要管别人的闲事。”可是不要忘了，这句话一旦出口，就会成为浇灭下属积极工作欲望的罪魁祸首。  如果下属的实力都比上司优秀，那还要上司做什么？上司本就有责任培养下属，如果只因不相信他们的实力就连工作都不敢交托，那还怎么培育人才呢？纵然下属的实力稍显不足，但只要在不足之中发现其潜力所在，他们的实力就会像滚雪球一般一天天增长，作为上司的你可千万不要忘记自己这个本分。不放心也好，不满意也罢，请你先充满信心地对下属说：“我相信你！”这才是最有效的方法。心理学中不是有“自我实现预言吗？”哪怕只表扬一句“做得好”，下属的工作热情也会提高。如果始终得不到上司的信任，那么就连其潜在的能力也会被抹杀。信任型：01：给下属主导工作的机会相信自己什么事情都能独立完成的心理，说得好听点是“自信”。这种自信会萌生“我要试一试”的愿望，是激起挑战欲望的重要手段。但“过犹不及”，自信心如果太强，就极有可能变成自满，继而导致悖离实际的决策或有勇无谋的挑战。所以上司与其陶醉于骄傲自满、唯我独尊，还不如定下一个“应该重点处理哪些事”的目标，然后主次分明地进行管理。   美国富国银行的CEO理查德·柯瓦希维奇曾说过：“我能做的事情不过是向股东和客户演讲、以及和员工们握手而已。”意思是说上司掌控一切和统领一切还不如重点指导某些核心工作更有成效。监管过度的领导机制会剥夺下属独立制定计划、主导工作的机会。记住，上司过多干预琐碎事务的行为不但会增大下属的压力，还会妨碍他们通过工作来提高自己的学习能力。因此，向下属安排工作要以“信任”为前提。许多规定和惯例是为了运作效率的提高以及管理的便利性制定的，上司在指挥工作时如果墨守成规、令下属们束手束脚的话，他们就只能遵照上司的指示按部就班地执行，从而无法自己开动脑筋工作。被誉为最佳客户服务百货公司的诺德斯特姆就采用了“最小化”的方法执行各项营业规章制度，使得营业员服务顾客的水平显著提高。他们坚信如果固守繁冗而耗时的程序、事事请示领导的话，商场的营业员就无法为顾客提供快捷而优质的服务。前总裁詹姆斯·诺德斯特姆就曾说：“如果公司过分强调规章制度，员工遇到问题就只能频频对顾客解释‘这不符合公司规定’。正因为此我才这样不喜欢规则。”他经营公司只有一个原则，那就是“如果事情与顾客有关，就按照你认为最佳的解决方案去处理”。虽然这条简单规定稍有不慎就可能导致权限滥用，但诺德斯特姆认为这种风险只不过是为达到“最佳服务”目的甘愿做出的小小牺牲而已。   “如果不信任员工、总是制定各式各样的规章制度加以约束，就不要愚蠢地期待员工们会全心全意努力工作了。”管理学家汤姆·彼得斯的这句话值得我们反复琢磨。 02：别把下属变成失败者 “不是失败，是在学习克服失败的方法。”当下属办事不利的时候，上司真该好好想想这句话。没必要非把下属都变成失败者，只要他不重复同样的错误就够了。越是强调他的失败，他就越容易逃避承担风险大的、富有挑战性的工作。”   盯着失败不放的上司一定要从根本上转变自己的视角。当下属遭遇失败，与其对之厉声呵斥，不如换一种方式，让他们从失败中学习，鼓励他们再接再厉。前不久，负责谷歌广告系统的副董事长谢乐尔·桑德伯格就犯了一个错误，导致谷歌损失数百万美元。当她向董事长拉里·佩奇辞职时，没想到佩奇却高度评价她的挑战精神，并对她说道：“我很高兴你犯了这样的错误，我希望我们的公司是一个不断创新的公司，哪怕失败了也要不断地挑战新事物。假如要求你们永远不犯错误，谷歌就会沦为一个保守的公司。”  
二、拟订新品上市规划
新品上市工作实际上是由销售人员执行的，新品上市规划就是向销售人员介绍清楚，新品与竞品比有哪些优势和利益点，市场的潜力为什么好？新品在上市推广的过程中会有哪些渠道政策？有哪些广告支持？有哪些消费者促销活动？什么时候开展？在什么地点开展……让销售人员对新品上市心中有数，增强他们的信心，指引他们进行新品上市推广。新品上市规划就是要对新品上市的每一项工作做出具体的规划和安排，确保上市各项活动有条不紊地进行，而不是销售人员凭经验任意作为。一个新品的上市规划通常包含两大块内容。（一）介绍新品首先，介绍新品的市场竞争环境，新品的差异化在哪里；新品在公司产品群中的战略地位和目标；新品所属品类市场的市场潜力和总体趋势分析（新品类用地区发展趋势印证，非新品类用数据印证）；新品迎合了哪个市场机会，消费者的问题点在哪里，新品的消费者测试结果怎么样等（与竞品进行匿名测试的结果统计，消费者对产品概念或品牌定位的测试结果统计等）。其次，介绍新品的产品线规划和核心利益点。这些产品同本公司已有的产品进行对比，说明新品无论是在创新上还是在丰富、改良产品线上，都有推出的必要。与竞品在产品功能、价格、规格方面对比，这样规划的优势在哪里。新品的功能、卓越的产品体验、包装、规格、目标消费群等要素也要进行详细的描述。最后，介绍新品的价格体系、本品零售价的竞争力、本品在渠道利润方面比竞品有多少优势等。介绍新品的目的就是告诉销售人员，新品是什么，新品的市场潜力为什么这么好，新品与竞品相比有哪些优势，新品与本公司其他产品相比有哪些差异性、互补性或改进措施。通过对新品的描述，树立销售人员对新品的信心，使销售人员重视新品推广。（二）新品上市的具体行动计划新品试销计划：新品是否进行试销，如果试销选择哪些区域进行试销，试销的时间是多长。区域布局计划：新品经过试销后，进行扩区销售，是全国市场布局还是局部市场销售，新品在各区域上市的时间安排是什么样的。分销推进计划：确定上市的区域，产品在各区域内完成从经销商到分销商、零售渠道的分销推进计划，要求各地销售人员在规定的时间达到多少铺货家数和铺货率。品牌传播计划：新品上市后，在哪些媒体、在什么时间段投放广告，媒体投放广告的具体时间、频次。渠道及消费者促销活动：针对经销商或分销商订货有什么奖励政策，针对零售商的铺市分销有什么激励政策，在有影响力的商超开展什么样的消费者促销活动，具体的时间、地点、方式等细节的落实。促销资源分配计划：各种广宣品、助销物料、样品、赠品各区域的分配计划，投放的时间等。需要注意的是，针对销售人员的上市计划除了第一部分进行分析阐述外，上市的具体行动计划不需要做过多的分析性描述，只需清楚、简单，明白如何做、什么时间做、如何奖罚即可。在对资源的分配上，新品上市计划往往只能分配到省区，具体到更细节的终端资源分配，需要当地的市场推广经理或省区经理进行二次分配，将上市规划转化为更具体的销售执行方案。
三、时间管理
你是否每天忙的焦头烂额，工作时间长，工作内容又相当零碎，却感觉每件事情都没有价值，那一定是你的时间管理出了问题。工作是为了更好的生活，要在工作中找到乐趣。时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活以及有效运用，从而实现个人或组织的既定目标。时间管理存在问题的事例比如，客户着急要资料，为什么你要亲自去打个车给客户送资料，来回耽误两个小时呢？是为了体现你的服务水平好吗？为什么不选择快递呢？省钱、省力、省事，有这个时间，你又可以多开发两个终端客户了，至少你可以规划以下明天的行程安排呀。时间是需要做合理计划的，制定好日计划、周计划、月计划。海尔的管理理念中有一条就是“日事日毕，日清日高”。即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。每一个销售代表只有通过一点一滴的小成功，才可以给自己带来更多的信心，带来更多的自我激励，从而提升自己的能力。时间管理非常重要，尤其是需要及时的总结，每周或者每月空出两三个小时来总结自己近段时间的成功。在日常工作中，一定要有计划的使用时间，最好是提前一天拟定好路线图，做好笔记，把碰到的事情事先规划好，进行集中处理；将一天要做的事情罗列出来，完成一件事情，划掉一件，或者做个标记；将要做的事情根据优先程度排序，20%的重点的事情优先做；并且要学会说“不”，一旦确定了重要的事情，对那些不重要的事情就应当说“不”。做好的事情要比把事情做好更重要；做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率，首先考虑效果，然后才考虑效率。下面将对美国管理学家柯维先生倡导的时间管理的四象限法加以分析：A、重要且紧急（比如和连锁高层约好的年度合作谈判）——必须立刻做。一旦及时谈好就能够确定一年的合作大方向；B、紧急但不重要（比如物流公司送货出现了破损，客户着急要求处理，对于不接受破损的药企而言，这个事情紧急但是不需要处理。其实处理破损的事情每个公司有不同的制度，如果能够处理的药企，你马上处理和过几天处理其实都是一样的。紧急的事往往是短期性的，重要的事往往是长期性的。再比如经销商找你谈开发计划，执行开发计划时候发现选中的这8家终端开发不了，需要从另外20家中选，为什么你一定要去选呢?直接叫客户开发不就好了嘛，结果不就是要开发的家数吗？人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实，许多看似很紧急的事，拖一拖，甚至不办，也无关大局。C、重要但不紧急（比如某个连锁反映另外一家连锁的零售价太低，这个事情是重要，但是马上处理不了，需要调查实际情况，也需要沟通的时间），但类似的事情一定要给予及时处理，不能拖太长时间，处理好一个大问题才能带来使得市场零售价维护在一个合理的范围。D、既不紧急也不重要（比如某个经销商找你谈把另外一家的终端业务转点过来）——有闲工夫再说，甚至这个事情是做不了的，你把甲客户的业务转给乙客户了，把甲客户得罪了，乙客户对你就那么重要吗？都是客户有必要去做吗？总之，在本人的工作实践中，人员管理非常重要，销售人员一定要以业绩为导向；人事管理需要做好招聘、培训、考核、发展、定岗定编，五个方面的工作；人员的日常管理要用好PDCA循环；提高员工的能力主要从三个方面体现出来，分别是谈判技巧、顾问式销售技巧和时间管理。
平时治兵要严明，攻坚战则要打破常规的奖罚
原文：施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然后存，陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。【详解类引】这几条讲将军约束士兵的几条方法。施无法之赏，悬无政之令。施行超越法定的奖赏，颁发打破常规的号令。为什么要超越法定奖赏和打破常规的号令呢？贾林注解说：“欲拔城、隳国之时，故悬法外之赏罚，行政外之威令，故不守常法、常政，故曰：无法、无政。”梅尧臣注说：“瞻功行赏，法不预设；临敌作誓，政不先悬。”也就是说，攻打人家城池的时候，灭敌人国的时候，临敌激发士气的时候，都可以超越法定的奖赏，发布打破常规的号令。曾国藩的湘军包围南京城，攻城之前就承诺了湘军将士，进城之后可以抢掠三天，所获财物归自己，因此南京城破后，慈禧问缴获情况，上报的是太平天国太穷，什么也没有，实际上都一船一船的运回了湖南，慈禧虽然非常清楚，也只能睁一只眼闭一只眼。这就是属于超越法定的奖赏，一方面当时湘军已经几个月没发法军饷了，另一方面重赏之下才会拼死攻城。做事不能始终拘泥在常法之中，新产品上市，你用常法激励，大家的积极性则不足，因为老产品好推，拿奖励容易，新产品推广难度大，积极性大打折扣就没有了，所以，必须拿出单独的激励政策，才能调动积极性，否则新产品推动非常困难很可能夭折。犯三军之众，若使一人。曹操注解说：“犯，用也。言明赏罚，虽用众，若使一人也。”李筌注说：“善用兵者，为法作政而人不知，悬事无令而人从之，是以犯众如一人也。”犯，是用的意思。用三军之众，如同使用一个人一样。善用兵之人能做到这点，关键靠平时的治军。怎么治呢？政令清晰、条例明确，严格执行，赏罚分明，在平时养成行动一致的习惯，战场上大家就能够协同一致。张预还讲了一条：“赏功不逾时，罚罪不迁例。赏罚之典既明且速，则用众如用寡。”奖赏的及时性可以调动大家的积极性，项羽奖赏之吝，使得奖赏大打折扣，他已经宣布了对将领的奖赏，给人封了官，但不给人受印，这让人很不舒服，而且迟迟不给人家，印在自己手里都棱角都快磨平了，这样的奖赏还不如不奖。罚罪的时候不能特例，一律严格执行，法外无情，不要这个是亲信，就找个借口不罚了，这样法令就没有威信了。犯之以事，勿告以言。梅尧臣注说：“但用以战，不告以谋。”王皙注说：“情泄则谋乖。”张预注说：“任用于战斗，勿论之以权谋；人知谋则疑也。若裴行俭不告士卒以徙营之由是也。”只告诉士卒去哪里作战，跟谁作战，只告诉他们去执行这个任务，但不告诉他们为什么要执行这个任务。一方面是保密的要求，军内可能有敌人的间谍，你的谋略知道的人越多，泄露的越快。另一方面是容易制造疑惑，你讲为什么要这样，他就有可能认为这样不对，所以执行就容易不够彻底。张预说了前文裴行俭的例子，裴行俭让士卒将营盘转移到高地上去，如果告诉大家原因，说今夜有大雨，那么士卒就可能会问，这么好的天，你怎么就知道有大雨呢，或者问你怎么看出来的，这样一交流，那就麻烦了；而且如果晚上没下雨，将军的威信就会受影响，以后的将令大家都会持怀疑态度，所以不说原因，你照做即可。犯之以利，勿告以害。曹操注解说：“勿使知害。”只告诉士兵去夺利，而不告诉他们其中的危险。原因就是李筌所说：“卒知言与害，则生疑难。”王皙注说：“虑疑惧也。”张预说：“人情见利则进，知害则避，故勿告以害也。”这是人的普遍心理，见利都积极往前冲，而知道其危险，就会退缩。投之亡地然后存，陷之死地然后生。曹操注解说：“必殊死战。在亡地无败者。”他还引用孙膑的话：“兵恐不投之死地也。”李筌说：“兵居死地，必决命而斗以求生。”把军队投入到亡地上，陷入绝境，让他们彻底断绝侥幸逃脱的念头，他们就会奋勇杀敌以求生，这样往往能够胜利，反而得生。夫众陷于害，然后能为胜败。梅尧臣注解说：“未陷难地，则士卒心不专；既陷危难，然后胜败在人为之尔。”把兵众投入到危险的境地，士卒才能协同一致，上下一心，才能与敌人决战，定出胜负。
第二节 触发需求，从分析开始
“需求分析”是当时当下非常重要的课题。企业需要从消费行为的掩盖中找到用户需求。被行为掩盖的用户需求到底是什么？比如“手机是什么”这样的需求分析课题，我们尝试一下展开分析：从消费情境上分析，手机已经成为“承载需求的硬件”“炫耀时尚的工具”。比如以前在公交车、地铁上，大家都在看书、睡觉、听音乐、发呆……现在都在玩手机。以前手机是通信工具，现在手机是时尚配饰，年轻人往往半年换一次手机。实际上，时代的变化无法引发需求的变化，变化实际上是需求的形式、方式或节奏。因此，当我们需要定位用户、研究需求时，如果仅凭看到的消费行为，而不是深入了解被行为掩盖的本质需求，那么最后被骗的绝对是自己。需求有很多种，如财富、温饱、精神……当然也会分层次，表面需求（行为）、心理需求（触发动机）、意识需求、潜意识需求……如果这些词不好理解，就举一个简单的例子：相信很多人都或多或少分过几次手。分手的对不起这句台词总是这样的：这不是我想要的生活。所有人都愕然：当时在一起的时候你说这就是你想要的幸福！实际上，分手的他只是发现了能满足自己更高层次需求的承载者！这便是不同层次的需求。为什么微信这么牛？为什么UBER是未来的一大风口？实际上，这些超级产品表达的是“超越需求”的意识需求或者潜在需求。当我们研究需求时，必须更加关注时代背景、消费趋势下的“法则”。最近在市场上走访，每天一个城市，感受到的市场变化、需求变化，尤其是提档升级的需求前所未有的深刻。市场深层次的结构与机理变化正在形成全新的市场规则与消费法则。成功的企业或者产品或者个人，无疑掌握了更高层次的法则。有人说：“成功的人是站在上帝身边的人。”这句话讲的就是成功者了解上帝的法则。掌握需求不如制订法则，不如打造超越需求的神器，这或许是提档升级时代把握需求的秘密武器。超越需求实际上就是“需求+”，它的后台是“产品思维+”“运营模式+”，各种带有共享符号的+。现在的消费者像猫，如果把猫激发了，猫天天就想着尝鲜，这就是主动式需求的激发。当产品成为一种谈资、由头，或者随时可以唤醒用户的兴趣时，产品的驱动力就出来了。这种驱动力有多大？取决于你的营销保障系统和持续互动系统。所以，从一见倾心到再见倾情之间是有鸿沟的。谁跨越了鸿沟，谁就对接上了需求。跨越不了，那就是垫场的过客。另一个层面，移动互联时代的需求占位确实遵循着有第一、无第二的法则。只要你抢先占位，跟随者根本找不到地位，而且所有的新玩法都只有3~6个月的时间窗。玩不转就得撤，撤不了就遭殃。当你真正洞察到需求时，你得有能力扑上去、压上去！
第七篇关于开展流程治理的一些看法

第8章​ 古代政府与官场陋规

第三节 形似的战国图
Time:战国穿越2400年的策略游戏一不小心翻看了一下战国地图，竟然惊奇的发现，各大城市群犹如经济上战国，廊坊所处的京津冀城市群北部地区就是燕国属地，长三角区域范围竟然和越国国界相差无几，关中之地矗立秦国，山东半岛览胜齐国，成渝战巴蜀,中游遥望楚，淮海几相争，中原展宏图，一幅宏大的“经济战国”地图画卷在我眼前展开。再仔细看看这十二个主要的“诸侯国”，国土面积、人口、经济、城市个数等指标比起真正的战国时期而言，都是具有相当经济实力的。下面，我们一起先看看当下“经济战国”时代，这十二个主要“诸侯国”的国力吧。对照战国时期，当下之所以称之为“经济”战国，主要还有以下四个共同之处：一是竞争激烈。天下从成百上千个小国家整合为十多个大实体国家，原本的战略缓冲空间不复存在，各个大国不得不面对直接残酷竞争的格局。资源的集中使得各国间的战争规模，战争烈度也急剧上升。相比“经济战国”时代，国家经济版图已经由34个省级经济主体和334个地级经济主体（包括294个地级市），整合形成了十多个主要的强区域经济的城市群，城市群内部经济协作稳定均衡，城市群之间竞争加剧，人口流动迁徙已经呈现出典型的城市群之间流动轨迹，中原、成渝城市群等人口出现回流迹象，城市群经济辐射范围内处在交界区的城市如安阳、运城、荷泽等城市正在面临新的选择。二是变法图强。战国时代的真正含义不是诸侯割据，而是变法强国。在彼此间不断的激烈攻伐中，如何谋求在竞争中生存下来，并且富国强兵成了各国决策层的首要考量目标。在此时代出现的普遍的需求之下，一系列的变法改革应时展开。以魏国的李悝改革为起点，各国争相进行以富国强兵为目标的变法运动，如楚国的吴起变法、齐国的邹忌改革、赵国的胡服骑射，还有具有历史意义的秦国商鞅变法。反观当下的“经济战国”时代，各式变革层出不穷，从天津、西安的人口新政，到自贸区经济新政、区域一体化协调机制，再到全面开花的房地产调控政策，各城市群的城市已经改变过去中庸温和式的发展策略，通过改革亮剑争夺经济红利。三是城市协同。战国时代各诸侯国都有自己带头大哥式的城市，一般是分封之地，其人口、经济都较强，战国七雄之所以强，也源于其核心城市较强，齐国为临淄、楚国为郢、燕国为蓟、韩国为宛、赵国为邯郸、魏国为大梁、秦国为咸阳。且七雄基本形成了完整的城市体系，除了带头大哥，还有一批发展较好的城市，如燕国的代城、下都、辽西、辽东，齐国的安阳、即墨、琅琊、曲阜，魏国的少梁、濮阳、大梁、商丘，安邑，韩国的宜阳、平阳，楚国的广陵、会稽、寿春、郢都、汩罗，秦国的陇西栎阳等。现在的各城市群已经基本形成较为完善的城市体系，各城市群的带头大哥也都已经基本就位，如长三角之上海、京津冀之北京、中原之郑州、关中之西安，还有几个城市群尚在争夺大哥的过程中，其发展速度也因此相比缓慢些，如珠三角之广州与深圳、香港，成渝城市群之成都与重庆，山东半岛城市群之济南与青岛。四是七雄并立。合纵连横、强者恒强是战国之道，战国最终七雄并立，叱咤风云。经济战国时代，城市群也将面临合并整合，国家规划20个城市群，真正能称之为城市群的也就10多个，而最终屹立于经济战国版图的城市群可能最多也就是七雄并立。通过我们的研究，我们期望能提前解读出经济战国七雄所在，为城市及企业投资绘制一个珍藏版的绝密“经济战国”军事地图。而这张“经济战国”地图恰是房企投资征战制胜全国的战略密码。
二、体系实施顺序
图1-2 人力资源管理变革体系实施顺序根据多年的体系实施经验，人员规模不足500人的企业，通常需要12个月左右的时间，才能将所有关注点彻底落地。而人员规模更大的企业，则需要18-24个月的时间。如上文体系全貌的介绍，所有关注点之间都存在着明确的输入、输出关系，因此在实施顺序上有着严格的要求。比如，要实施组织绩效，那么组织设置、职位序列、薪酬带宽、薪酬结构、职位说明书等的基础工作都是必须铺垫好的。另外，图1-2中对需要各部门管理者要深入参与的内容进行了特别标记，因为他们是这些子项目有效实施和落地的主要决定者，只是凭借人力资源管理团队闭门造车是肯定行不通的。这些子项目包括：组织设置、职位序列、职位说明书、组织绩效、员工绩效、任职资格知识技能、培训课程体系、任职资格能力素质、储备人才（关键员工）。
一、企业收益性指标诊断
（一）常用收益性指标的构成与表现判定收益是企业利润和现金流的源泉，收益类指标诊断，是企业经营业绩诊断的核心。对一般制造型企业而言，其收益能力的诊断可参考表6.2。表6.2一般制造型企业收益能力诊断表（二）常用收益性指标的业绩改进当经营决策者对企业的收益能力不满意时，一般可参考表6.3进行改进。表6.3一般制造型企业收益力改善指南（三）常用收益性指标的应用检视在收益能力改善的同时，经营决策者应围绕各个收益指标目标的实现，完善或建立适用于本企业的经营体制和管理运营规则，相应的检视要点参考如下：（1）经营决策者和销售、计划及生产等职能主管人员能否运用边际利润率、边际效益作为工作的指导依据？这包括但不限于：​ 产能规划。​ 产品结构调整。​ 产品生产命周期管理。​ 销售订单的承接。​ 计划排产。​ 产能弹性管理等。（2）经营决策者和工程技术等职能主管人员能否运用销售毛利率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 经营领域进入。​ 客户选择。​ 销售订单承接。​ 产品报价（市场定价）。​ 材料议价。​ 工时定价。​ 产品标准成本制定等。（3）股东、经营决策者、财务职能主管是否共同确立了企业的总资本收益率、股东资本收益率、经济附加值目标？（4）经营决策者、财务职能主管能否及时、精准地识别影响总资本收益率、股东资本收益率及经济附加值目标达成的关键因素，这包括但不限于：​ 外部环境因素：产品销售地区政局变化、汇率变化、融资成本等。​ 企业战略因素：新事业的进入风险、企业或新事业所处的发展阶段、不合理的收益目标等。​ 经营管理因素：过激和过于保守的财务政策、经营管理漏洞、总成本控制能力薄弱等。​ 业务及流程限制因素：响应市场变化速度慢、交付周期长、产品流通呆滞等。（5）经营决策者及各职能主管能否对影响总资本收益率、股东资本收益率、经济附加值目标达成的关键因素进行及时、有效的管理，这包括但不限于：​ 企业战略的审视、完善或制定。​ 业务战略的审视、完善或制定。​ 职能战略的审视、完善或制定。​ 经营计划的审视、完善或制定。​ 经营预算的审视、完善或制定等。（6）经营决策者及各职能主管人员能否运用投资回报率作为日常工作的指导依据，这包括但不限于：​ 人力招聘。​ 生产线筹建。​ 检测仪器或生产设备增加。​ 技术及管理课题改善等。下面以投资回报率（ROI）为例，就收益性指标在企业经营中的内化应用给予概要说明，具体请参考表6.4。表6.4一般制造型企业投资回报率应用实例
三、餐饮渠道经销商
所谓餐饮渠道，指的是各类大中小型餐饮终端，包括连锁和单体，这个渠道的数量众多，而且渠道类型多样，包括中西式正餐、中西式快餐、火锅餐饮、休闲餐饮等，除了直接到批发市场去采购外，他们也需要经销商直接为其供货。运作餐饮渠道需要较高的专业化程度，因为经销商需要同时为两类对象提供针对性的服务：一个是厨师，经销商需要提供恰当且较为丰富的产品，帮助其烹饪出一道好菜；另一个是餐饮店老板，经销商需要为其提供价格合适也有品质保障的产品，以避免过度增加其经营成本。所以，餐饮渠道经销商面临着诸多因素的考验，比如增加产品的丰富程度令厨师更加便利，针对新产品实施推广以令厨师更快接受，为餐饮店提供更好的服务以增强客情，密切关注餐饮店经营状况以避免关店损失，要将这些事项都做好，餐饮渠道经销商就必须完善自己的组织架构，配备更加专业化的人员，强化内部的管理体系，同时在资金运作和管理上也要建立扎实的基础，提高资金的投入产出水平，以此来维护较高的利润率。
六、钻石一样大，价格怎么差这么多
话术：是的，您知道为什么吗？钻石的价值取决于4个方面，包括切工、净度、色泽和钻石重量。不同的切工、净度、色泽都会直接影响钻石的市场定价，等级越高，自然价格越高。刚才我们选择了两款钻石，这款颜色是××，这款颜色是××，这款的净度是××，另一款净度是××，所以，虽然钻石的克拉重量一样，但是钻石的颜色、净度和切工的区别很大。所以，选钻石的时候，首先看钻石大小，然后再结合自身的经济条件来选购不同颜色、不同净度或较好切工的钻石。请问您有预算吗？我给您参谋一下。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载