热门：快消品零售营销老板
第一章 营销究竟难在哪儿
近年来，宏观经济形势与市场背景都在持续、深刻地发生变化。过去“一招先，吃遍天”的营销时代，已经结束。唯有抓住营销的根本，也就是从营销组织上发力，方可较为从容地面对未来变化多端的外部环境。因此，建立一个高效的有机性营销组织和一套规范、科学的现代营销管理体系，不仅是需要，而且已变得十分迫切。例如：华为公司自上世纪九十年代中后期以来，业绩年年突破，2011年销售额达2000多亿元人民币。这其中，华为营销体系功不可没，营销人员在相互协同与配合方面的效率之高让客户惊叹，让竞争对手吃惊。标准与近标准产品，华为从签合同到实际供货可在四天内；非标产品供货可比竞争对手短一半时间。这种效率背后依靠的就是现代营销组织与体系的力量。
八、想法立即传达
团队重要通知，团队成员好的想法、文章，实操技巧，有意义的文字和图片，要第一时间分享给其他成员。比如某个代理商学到了新知识，卖了一包货，和一位实体店老板合作，等等。这类事情要立即传达给其他代理商，让他们有被重视感，能够促进团队成员之间的感情，提升团队的活跃度，也能让代理商更有效地给自己设立目标。九、囤货很重要有句话叫作“不囤货，不微商”，因为只有囤货之后才会有压力，才能逼着自己去卖货。很多人都是因为家中困难才选择做微商，这就是赚钱的动力，所以微商团队长要适当地向代理商传达“囤货”的思想。江南梅雨季节到了，微商团队长可以通知说：“梅雨季节到了，物流有可能出现问题，请大家提前备货。”除了梅雨季节，台风、雪天、高温天或者是重要会议节点，也可以提醒代理商囤货。不同季节提醒代理商囤货，春天到了要囤补水面膜，夏天到了要囤美白面膜，以这样委婉的形式提醒，代理商会比较容易接受。
二、中文古籍
《礼记》，辽宁教育出版社1997年版。《资治通鉴》，中华书局1956年版。《新唐书》，中华书局1975年版。
第十节 不懂营销的老板，该怎么管药企
第十节不懂营销的老板，该怎么管药企黄屹 孙小飞营销对于医药企业可谓生死大事，不可不察。正因如此，无论外企或本土企业，营销出身的高管都占了非常高的比例。崛起于20世纪90年代的国内医药企业，作为最高决策者的药企老板们多为实业起家，曾深度参与过一线营销，这也成为他们日后管理企业不可或缺的宝贵经历。相比之下，在今天的医药企业家群体中，有不少虽然也做得风生水起，却未曾直接参与过营销业务。通常而言，两类药企老板可能会受困于营销经验缺失：一类是通过资本运作，跨领域进入医药行业的投资型企业家；另一类则是研发出身、技术创业的科研型企业家。前者对营销隔阂相对较小，但却需在日常业务中每天面对，已是当务之急；后者或许短期内还不涉及营销，但长期亦不可避免，而且介入难度更大。这样的短板缺失需要正视，一旦解决不好，极有可能成为企业管理的隐患。一、医药营销：同样是门学问老板们首先需要转变的是对待营销的观念。医药营销并不是简单地寻找流通商、做广告和推销产品，而是包括产品定位与策划、渠道与团队构建与管理、市场分析、客户维护等多重要素的体系，并且与企业内部的研发、生产、财务等体系有着频繁的深度互动。营销体系的精密和复杂程度绝不亚于资本运作或新药研发。现实中，行业外资本进入医药行业后，由于新的管理者对营销缺乏了解和认知，无力掌控营销团队和方向，甚至逐渐荒废了原本业绩良好的企业，这样的失败案例并不罕见。重要，所以需要深入了解；复杂，所以需要学习熟悉。虽然新生代的企业家们不需要挽起袖子亲自上阵跑市场，也不需要成为营销专家并制定高水准的产品策划方案，但作为最高管理者，企业家们仍然需要对营销系统行为、业绩做出准确的评估，并且拥有与营销团队充分对话的能力。唯有如此，老板们才能保证对营销体系实现合理管控，实现投入资源的最大效益产出。二、营销人才：找得到+管得好对于营销人才，找得到+管得好，能做到这两点，即使老板自己没有营销经历，也能通过专业人才和队伍为企业打造强大的营销力。企业最高决策者不可能事必躬亲，找到合适的人才，让专业人做专业事，是企业成功运营的不二法则。在如今中国医药行业中，临床合伙人、终端直供等日益灵活的营销模式正在兴起。只要企业拥有产品等资源，以此实现对外部营销团队乃至领军人才的整合并不太难。在这种背景下，“找得到”正在成为营销总经理管理营销团队最重要的日常工作之一，这需要其在日常工作中时刻保持与行业中的各种营销团队和人才资源的密切联系接触，建立足够的信息网络和人脉储备。这样的资源储备既能有助于企业日常的营销体系持续优化和改进，又能为企业在遭遇重大营销事故时成为“压舱石”，为渡过困难创造条件。拥有丰富行业营销资源的老板，即使自身缺乏对营销业务不熟悉，却也能够通过隐含的竞争态势，对企业内部的营销体系形成一定的压力——“你干不好，我随时能找到别人把你换了。”找对人还要用好人。外行并非不能管理内行，否则将只有研发出身的科学家才能做药企老板，但事实显然并非如此。对营销的管理也是如此，管到什么程度是拿捏的关键。一般来说，对于不懂营销的老板们，核心管理思路在于“抓大放小”：不要过于插手营销的具体事务，包括具体营销策略、战术打法、计划分解、中基层人事任命和执行等，要给下属留出足够的空间；但同时也不应放任，尤其是营销中长期战略规划、顶层设计、高管任免和考核等方面，一定要有足够的掌控力度并把好关。三、营销业务：切莫挤压药企老板们尤其要注意，不能用其余的业务来挤压、捆绑企业的营销，这样造成的干扰和伤害可能是巨大、持久的。我们曾经接触过一家企业，老板是跨行业资本运作高手，数年前投资了一家优秀的中型药企，连续多年运营较为顺利。然而有一年，由于其余业务急需大笔现金，一时难以筹集，便通过与药企经销商签订极其优惠的保障协议，压货收取了大量预付款，以此解决集团的燃眉之急。孰料市场风云突变，企业同类品种出现大量滞销，经销商纷纷持协议上门退货，企业缺乏现金返还，不仅导致官司缠身，还致使市面上的窜货现象频频，继而产品滞销、人才流失。只因一念之差的不当行为，企业的整个营销体系被搅乱，整体业务并被后续连锁反应冲击得几乎面临崩溃，着实令人扼腕叹息。四、营销管控：智囊协助有句话叫作“绝对权力导致绝对腐败”，在企业管理方面同样适用。尽管不应干预过细，但如果老板走向另一极端，对高管放任自流，可能会面临很大的失控风险。尤其是营销体系，这样的失控可能会导致营销费用高涨、追求短期业绩而罔顾体系建设、与企业整体战略发生偏差等危害。有鉴于此，老板虽然不必精通营销，但一定要有若干自己的营销智囊。这样的智囊不能隶属企业，避免与现有营销体系的利益交织，但同时也要与企业联系较为密切，保证与老板的思考立场一致，又能实现对企业实际情况的深度了解。企业可以考虑通过设立顾问、独立董事等职位，邀请行业资深人士参与协助。从哪里找到这样的资深人士，则是对老板人脉运营的考验了。 
24管理就是做实验
做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。   我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考无关的词汇：挫折。仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学的学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇了。企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90%的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了一些建议。这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是……，听我的就行了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好……我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70%的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1%。我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折感，拥有一个健康心态的方法也是实验。对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。     宋博士管理微博◎一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。◎有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。 
第六节产业市场：可决企业兴衰
产业是经济的根本，是企业成长的土壤。一家企业要想不断增长，不在产业市场扎下深厚的根基是不行的。企业的主要活动，都是在产业市场进行的。产业市场的兴衰更替，直接决定了企业的兴衰更替。由于产业市场过于重要，所以必须对它进行系统的分析和持续的跟踪。能够跟上产业的节奏、抓住每一个机会是最理想的，即使不能，也要避开产业的大风浪，不要遭受毁灭性的打击。对于产业的分析，我们分为四个方面，共25个要点。当然，在具体分析某个企业时不一定全部展开，可以根据具体个案，有所侧重。如图3-2所示。图3-2产业分析
1峰值预测
做峰值生产管理的第一步，需要对峰值的情况做些预测，以便给出资源调配和管理准备。对于峰值的预测至少包含三个方面的信息：起始时间、峰值周期及货量波动。
第六节 培训资料的制作
一般情况下，零售企业对于一线员工的培养，都会有自己的岗位手册。因为一线员工大多数文化水平比较低，给他讲PPT，基本上有70%的人听不懂，或者听完马上就忘了。所以一些零售企业自己开发出了“口袋书”，尺寸刚好能放到口袋里，员工随时可以拿出来阅读。“口袋书”里面的内容是以漫画的形式把整个工作流程写出来，员工非常愿意看。这就意味着零售企业的很多管理工作开始走向精细化。在这个基础上，企业还可以做收银线上员工培训的DVD光盘。层级越低的主管领导，口头表达能力越弱。而且每个人的水平参差不齐，所以主管级的人，流失率很高。比如今天刚入职的主管，自己还没搞清楚方向，就开始培训别人，效果很不好，导致很多员工对培训有抵触情绪。而将所要培训的内容做成光盘以后，内容全部是标准化的，员工看光盘，培训师在旁边解释，效果就很好。所以我们现在要求企业，将所有流程化的东西，全部做成DVD光盘。大家可以想象得到，这个DVD光盘将会对企业人力资源的整个培训，起到多大的促进作用。过去在做培训资料的时候有个挑战，例如人力资源部不懂收银，怎么做收银员培训手册？所以，有些企业把门店中各个重要的岗位中最优秀的一批人，整合成一个课题小组，例如冷链、物流配送、防损等。课题小组成员的级别有主管、经理，还有一些员工，高级管理人员原则上不加入。每个课题小组，专门负责把各自所在岗位的工作流程写出来。以收银员为例，课题小组需要将收银线上收银员的工作流程用文字描述出来。在零售行业里，能干的人不会说，会说的人不会写，能说会写，而且还愿意说的人就更少了，所以在每个课题小组里，都应该汇集这三类人。一般情况下，在分工方面，一个方案初步成型以后，这三类人进行分工合作，会干的人提出修改意见，会写的人进行调整，会说的人去做培训。这种模式现在很多企业都在做，有的企业在此基础上又有了新的创新。比如每个小组一旦任务完成，通过了审核，小组全体人员获奖。所以通过这件事情可以看出，人力资源管理，就是从一件小事开始无限深入下去。
第二节 指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法
训练科目：指挥力中级训练：“带使命感的行为特质”训练法。训练目的：通过两三个独特的指挥力训练，具备指挥力“带使命感的行为特质”。训练意义：我们都听说过“蜂王”的故事，可惜现在很多城里人没有见过养蜂人。我只好讲“狮子王”的故事，“刀疤”在谋权篡位的过程中，暗地里模仿辛巴的爸爸也就是“老狮子王”的举动，想象着自己有朝一日君临天下，是一种很有“使命感”的感觉。举手投足带有“使命感”，这就是老板要具备的指挥力的“行为特质”。场景设置：以请客吃饭、打球、郊游为例。训练内容：组织人吃饭，组织人打球，组织人郊游。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备“带使命感的行为特质”。训练步骤：组织人吃饭。教练提示：如果你具有某种权力，指挥力是职务带来的，不是自然训练的，你只能成为管理者而非领袖。注意：组织吃饭、号召吃饭（而非请客吃饭），是你在朋友圈里形成影响力、号召力，最后具有指挥力行为特质的重要手段。因为吃饭要有选题，就是找理由；要找到大家都感兴趣的理由，你必须研究近期大家的心理需求，你的使命不是召集吃饭，而是聚集大家解决最近都比较关心的困惑、难题，排忧解难。因为你的召集，大家的困惑越来越少、快乐越来越多，久而久之，你在朋友圈里就具备了“组织者”的“带使命感的行为特质”。组织人打球。教练提示：这是一个组织大家内部竞争的活动。一个人的威信不是靠霸道、霸气塑造的，而是在处理强者与弱者之间的关系中取得一种巧妙的平衡，让大家觉得你是可信赖、可以解决问题的人，久而久之，你就是公平的，令人信赖、信服的人。很多活动，像排球、羽毛球等技术含量不高、对体能要求不高、费用不高的“三不高”活动，很适合用来培养自己的能力。组织人郊游。教练提示：这是一个培养团队精神的活动，有团队就需要领袖，领袖的作用就是带领大家克服困难，达成目标。现在有很多户外、野外的探险性质的活动，尽管有线路规划，但是有很多未知的因素。如果你主动担负起临时领袖的责任，久而久之，自然会形成具有“带使命感的行为特质”。
第三节 非营利组织管理
从20世纪70年代末开始，德鲁克已经将管理学的视野扩展到非营利组织，不仅许多非营利组织成为他的客户，而且他还以自己的名义成立了一个基金会。德鲁克认为，非营利组织的发展主要是它们在管理上取得了成功，它们不仅遵循管理原则，而且在有些情况下甚至优于商业机构，它们正在成为管理的革新者和先驱。
2、​ 组织和职责
企业文化内化机制组织设计企业文化内化是对于组织中的个体而言的，但能否把企业的理念内化为组织成员的信念，关键要看企业，具体来说是看企业家、各级组织和掌权者如何做。因此，企业文化内化的组织应当以企业家为首，向下由具体部门支撑。其中，企业文化统筹管理部门整体负责，战略管理部门、经营管理部门、人力资源管理部门分别负责把文化理念融入各自的管理领域中，对于战略、组织、人才管理方面的重大问题可以提请公司高层和资深专家组成专业委员会审议，各级干部，包括高层、中层和基层，都有责任以身作则，带领团队成员形成与文化理念相一致的信念。如图10-2所示。图10-2企业文化内化的组织设计(1)各主体职责1.企业家责权利能的分配权和关键事件的决策权通常掌握在一个组织的最高领导者手中，因此企业家作为企业最高的领导者，对文化理念内化负有首要责任。核心职责包含：​ 根据文化理念，领导设计企业的战略、组织和人才理念，使文化理念分解到战略、组织、人才管理理念。​ 指导相关部门根据战略、组织和人才理念设计制度框架，使理念落实到管理制度。​ 以身作则，严格按照文化理念和制度要求行事，不使个人意志凌驾于理念和规则之上。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理关键事件，即使与个人利益有冲突。2.企业文化统筹管理部门企业文化理念内化工作千头万绪，需要多个部门分别负责，但要有一个部门统筹各部门开展工作，并对文化理念内化工作整体负责，这个部门即企业文化统筹管理部门，其主要职责是：​ 在企业家的领导下，组织相关部门把文化理念分解为战略、组织、人才管理理念。​ 组织战略、组织、人才的统筹管理部门，设计支撑理念落地的制度体系。​ 协同人力资源管理部门，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 协同人力资源管理部门设立考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。3.战略管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到战略管理理念。​ 根据战略管理理念，设计战略管理制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善战略管理理念和制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展战略管理相关工作，保障预期目标达成。4.经营管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到经营管理和流程管理理念。​ 根据经营管理和流程管理理念，设计相关的制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善经营管理和流程管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展经营管理和流程管理相关工作，保障预期目标达成。5.人力资源管理部门​ 在企业家的领导下，负责将公司文化理念分解到组织和人才管理理念。​ 根据组织和人才管理理念，设计相关制度体系。​ 根据公司文化理念及时修订、完善组织和人才管理的理念与制度体系。​ 严格按照理念和制度要求开展组织与人才管理相关工作，保障预期目标达成。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定与文化理念相一致的用人标准，招聘文化符合度高的人。​ 在企业文化统筹管理部门的协同下，制定考核、激励机制，牵引和推动战略、组织、人才等管理部门按照理念和制度要求行事。6.各级干部​ 以身作则，严格按照文化理念和制度规则开展工作。​ 根据文化理念和制度要求制定工作目标，并逐层分解下去，带领团队共同遵行文化和制度，实现既定目标。​ 严格、及时按照文化理念和制度要求处理本团队的关键事件，即使与个人利益有冲突。
案例1：开一家送八家
在内训中或者实际销售管理中，总会听到一些销售人员说和某某药房的关系特别好。我问，什么叫客情好？做三件事情可以体现出来：第一，问他借200元，看他借的豪爽不豪爽；第二，你的产品在他的药店的销量好不好，是不是已经或者接近天花板；第三，他有没有给你介绍新的客户。尤其第三点非常重要，当他愿意把身边做药店的朋友介绍给你，或者带你入他的朋友圈的时候，那才是真正的客情好。大家一定要知道，每一家药店都不是“孤军奋战”，要么他的亲戚，要么他的朋友，绝对都有做药房的，所以，我们要善于利用现有的客户，发展新的客户。刚和JLK大药房合作，便赶上了他们买赠的大型促销活动。对我来说，也是一个好的机会，可以利用活动，大量促销自己的产品。所以，我自告奋勇说：“活动当日，我和两个促销员过来帮忙，发鸡蛋的事情就交给我了。”为什么很多药店做活动，我都选择发鸡蛋？因为发鸡蛋你可以看到小票，就可以清楚地了解到活动当日，究竟什么东西卖得多。活动那天，我一直坚持到下午5点多还没有走。李姐建议我早点回去休息几次，我也没有同意，说人手少，多帮一会儿忙！其实，我知道，李姐不经意说到，晚上她几个开药店的亲戚会过来帮忙，我得借助这个机会和她的药房亲戚“勾搭”上。果然，到了5点半左右，她其他8家店的亲戚们都过来了，一进药店门就看见了我的产品。由于我的产品是统一的包装风格，又是集中化的陈列，所以，给人很震撼的感觉。他的姐夫问道：“这个厂家的产品不错，啥时候介绍给我认识一下。”说到这里，李姐跟我示意，让我进去，然后把我介绍给了他的药店亲戚们。我也对公司的产品和政策做了简单的宣讲。大家对部分产品有兴趣，我说别着急，明天开始，我一家一家地拜访大家的药店，寻求合作。由于和李姐有较深的客情，李姐也比较认可我，也帮我大力推荐我的产品和销售方案。就这样，基于这次的“偶遇”，我顺利并且高效第开发了李姐的这些亲戚药店。所以，当我们和药店合作，有一定的客情之后，一定要试探性地让他介绍一些做药房的老板给你认识。这样开发新药店，效率高且质量高！
  
    
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