热门：快消品零售营销老板
1.与其他部门的协同作战问题
一个营销项目的成功需要营销模块同其他模块协同运作，比如产品开发模块（本案例中的产品经理）。当然还有其他模块的，比如供应链交付，甚至包括财务、后勤、品牌等部门的协同作战。跨越这么多个部门，在规则不清晰、部门墙又比较厚的情况下，如何确保形成协同作战的能力呢？通常情况下就是靠人盯人，销售人员除了付出很多精力在客户身上外，还得花费很多精力在公司内部资源整合上。如果人盯人还不行，销售人员就得请领导出面了，这时就是权力驱动，典型的人治思维。在规则不清晰的情况下，人治思维会非常明显，这也是导致各部门不能协同的主要原因。如何确保协同作战？除了业务架构合理外，后面的流程细则与组织设计也很重要。我们将在后面的章节中介绍“铁三角”项目组织的概念，分享如何让营销项目组织协同作战的实践经验。2.业务规则不清晰本案例中的产品经理在什么时候介入、介入之后要发挥的作用是什么、工作的要求标准是什么、他有哪些权限、能调动哪些资源等，这些都是不清晰的。这就是业务规则不清晰的具体表现，产品经理非常忙碌，挤出时间完成了这个项目，但是没有得到好的结果。业务架构首先要确定业务范围，然后对业务进行分解，经过拆分后的各个子模块再制定详细的作业规则，这样就能有效地避免案例中出现的情况，这就是流程管理的作用。
道是可以改变的
道可变，名亦可变。道、名都可变，万物、人类、天下自然就更可以变。往哪里变？尊道而贵德：向道莅天下、德交归焉的无伤、无争的至善天下变，向天下有道、却走马以粪的和平世界变，向人人都甘其食、美其服、乐其俗、安其居的美好社会（小邦寡民）变，向其政闵闵、其民屯屯、无为而民自化、清净而天下正的圣人之道变。一切皆可变——这就是2500年来绝大多数《老子》注家都没有还原的老子真义。由于对这个真义理解的偏差，对老子思想的解读也就失去了“准星”，就真的注释者越多，误解得越深，以至于你不说我还明白，你越说我越糊涂。“人行之道”是老子之道的落脚点，老子所谓的天之道、人之道、圣人之道，都是在此人为之道的“主干”上分出的枝杈，开出的花，并不是后世在错误概念界定（此即老子所说的名）基础上，妄分天道、地道、人道、王道、霸道等，然后排列所谓高低等级序列——这种排序界定不是老子思想的主张。老子所谓的人行之道，可道，亦非恒道，就是说，都是道路，但是也都能改变。这个道，天有偏好，则为天之道，即天道无亲，恒与善人（德篇第44章），这个天，不是冷漠无情的物理法则，而是有情有偏好的善的意志，天将建之，如以慈卫之（德篇第32章），天之所恶，孰知其故？天之道，不战而善胜（德篇第38章）。这样的天与天道，怎么能说是没有“偏心”的呢？这恰是老子之道的本义：道不是后世所谓的万物之理、无关人事；不是荀子说的“天道无亲，不为尧存，不为桀亡”，不分善恶；也不是韩非子所说的“圣人无情”，没有情感态度；老子的道是善道、和道、易道、胜道，是有是非、有态度、有温度、有因果。现代学人喜欢说价值中立，这个名词仔细分析是有悖论的，是个防御性、隐蔽性的托词。如果价值中立，那么普世价值就没有存在的理由；即使从研究角度看，价值中立就是不判断任何是非真伪，那这种研究有何价值呢？很多人嘴里的价值中立是“掩护”两种情况的托词：其一是现在不想做出判断选择，等于是否定现有的选择，这自然不是中立，而是不想说出自己的所立；其二则是不赞成现有的，也不想说出自己赞成的而引起冲突，就以价值中立做挡箭牌。由此来说，把道解释为某种不以人的意志为转移、类似物理之性与规律的指称，是对道与理的混淆。举个例子，宇宙飞船发射运行再返回地球，这是运用自然之理的成果，飞船的运行之理，与人的偏好无关。如果运用飞船技术，收集信息数据，再利用这些数据获利或者用于军事用途，这个飞船的研发运营就是人道，也就有了善恶。这是运用老子道论观念，可以对现象进行解释判断的一个案例，是研究老子之道应该获得的收益。

第7节​ 医保支付标准动了谁的心弦

近年来，医疗费用居高不下，医保基金压力很大，“药价虚高”现象依然存在。李克强总理更是多次提出“药价要下来，服务要上去，医保要保住”。医保控费成为长期趋势下，诞生了一种新生制度——医保支付标准。医保支付标准刚出台时，整个医药圈瞬间炸开锅，它彻底改变了医保支付的游戏规则，甚至让医药企业难以适从。那么，医保支付标准到底是何方神圣？它改变了过去按比例报销的方式，而是对药品费用支付设定一个基准。当药价高于这一基准时，高出部分医保基金将不再承担，而是由患者自己承担；当药价低于这一基准时，差额归医院所有。我们不得不佩服政策制定者的高明，政府再也不是充当“只会买单的傻瓜”了，而是把博弈的筹码交给医院和患者，政府开始“坐山观虎斗”，最终渔翁得利的还是政府，高！实在是高！医保支付标准对医药行业具体带来哪些影响？
第五节 缔结
在解答完客户的疑问后，要技巧性地选择缔结，否则，错过了时机，前面的努力全部报废了。如何技巧性地选择缔结？用下面几个方式尝试。选择性结束“张经理，××胶囊您是要50盒还是30盒？”我在北京做业务时，谈到最后问雷总：“KSNJ您要不进5盒？”雷总说：“只能进2盒。”说完后，雷总语重心长地说：“小鄢，你刚做业务，我提醒一下，下次你谈业务的时候，想让别人进10盒，你就提出30盒的数量，因为人总是爱打折扣的。30盒怎么打折扣也得进10盒，10盒打折扣就成三五盒了。”特殊性交易“张经理，我们现在一次性现款购入满1000元，送5瓶1kg蓝月亮洗衣液，建议您参加这个优惠活动。”尝试性订单“张经理，您先挑几个品种合作，给大家一个彼此合作的机会，也给我一个日后表现的机会。”直接要求订单“张经理，您对我们公司的产品比较认可，可以先拿50盒清火养元胶囊。”
2.5W2H思想在流程优化中的运用
稍微有点工作或管理经验的人，应该都听过5W2H分析法吧，即Why、What、Who、When、Where、Howmuch、How。它最早首创于美国军部，又叫七问分析法，是一种简单、易于理解，能够有效分析并解决问题的一种常用管理方法。当我们遇到企业中的一些问题时，经常通过启动相应的流程变革及优化项目解决。那么如何让5W2H这个传统工具在流程变革和优化中发挥作用，给我们解决问题提供创新思路呢？下面我们就来看看这“七个葫芦娃”的威力吧。​ 多问几个为什么（Why）当我们与业务人员共同探讨分析问题及解决方案时，经常会被以各种前提或假设条件限制。如，“这个问题是董事长之前说过的，不能随便改”，此时，我们可以尝试反问业务人员：“董事长是基于什么情景下说的不能随便改，什么时候说的，为什么不能改？如果现在环境发生变化或N年前说的，为什么现在不可以调整呢？”比如，业务人员说：“这个优化点不行，可能违反公司的保密要求。”我们可以反问道：“为什么会涉及保密，保密要求具体怎么规定的？如果确实涉及保密，那为什么不可以找保密部的同事沟通确认下，能通过其他方式解决吗？”等。这些所谓的前提或假设真的就是不可逾越的吗？我们在开展流程优化时多问几个为什么，有时我们普遍认为的前提、假设、限制、困难等障碍也许原有条件早已消失，问题也就不是问题了。彼得·德鲁克在其《卓有成效的管理者》中曾经提到过:“当我们在解决问题时，不要先想到各种障碍，这样容易限制我们的解决思路，而是先根据事情应该是什么样来设计方案，然后再根据现实情况逐一解决困难，最终实现我们的目标。”​ 重新明确业务流程的活动，知道做什么（What）才能创造价值在开展业务流程优化时，我们要认真分析每一个活动的价值，搞清楚是不是这个业务必须存在的，是否可以删除这个活动？是否可以与其他活动进行整合？是否可以提高技术或能力增加本活动的含金量？是否可以通过变化活动顺序来提高整体流程效率？通过这样不断地追问，可以提供给我们源源不断的解决思路。比如，当我们看到某个审批流程从申请到批准共N个节点时，我们就需要反问流程各节点人员“你在这个节点签核什么？是否是必需的，能不签批吗？”通过这样与各节点人员的询问沟通，就可以删除或合并一些没有价值的节点，提高流程的审批效率。​ 重新评估谁（Who）来负责此业务可以更加有效我们从整个业务现状出发，分析目前的某个活动是否他来做就是价值最高的？是否可以由其他部门/人员来代替，可能更有利于组织绩效的提升？如，大家都知道戴尔是做电脑的，但它并没有自己的电脑零部件生产企业，而是选择外包给供应商来做电脑零部件的生产，自己只负责前端的营销和后端服务，遵从了专业的人做专业的事的基本原则，将自己不擅长的事委托或转移至其他人来做也不失为一种好的优化策略。​ 适当调整做事情的时间（When），优化效果也会很明显通过调整做事的先后时间/顺序也可以起到流程优化的目的。继续拿戴尔电脑为例，如果我们已经提前装配好100台电脑放在仓库里，可能只有30台能够符合大众市场的要求，而另外70台则因为个性化的客户需求而无法满足，最终成为呆滞库存，造成电脑积压而占用资金。如果让我们对这个业务问题开展优化，就可以考虑延后组装这100台电脑，前期只储备部分关键长周期零部件，对于易获得性的外壳、电池、键盘、鼠标等不做储备，当客户的差异化订单来了后再迅速采购组装，满足不同客户的不同个性化需求，在不影响交付的前提下可以节省大量资金占用，加速资金及库存的运转效率。​ 变换做事地点（Where）提升运行效率和客户体验如果目前的办公地点影响了我们的运营工作或客户体验，我们就可以考虑是否通过变换地点来优化提升。我们日常比较常见的案例就是供应商的VMI库，通过将供应商的供货地点“迁移”至公司附近，来确保物料的及时供应，从而达到提升供给效率和按时交付的目的。同时，人力资源部设置服务大厅集中办公模式处理员工日常业务，也是一种通过调整地点来提高办事效率的典型案例之一。​ 是否可以调整做事频率（Howmuch）在质量界有一种比较流行的说法是，质量是设计生产出来的，而不是检查出来的。因此，为了减少生产过程中各环节的反复检验，我们可以通过提前设置预防或防呆机制解决，这便是一种调整做事频率优化流程的案例。我们日常工作中还有很多通过调整做事频率优化的案例。如，通过加严管控预算，将风险前移，而不是靠后面各环节的反复签批来控制风险，减少流程执行的层层签批；将产品设计中通用功能模块化，减少多零部件的临时组装，提升交付质量和做事效率。​ 调整做事运作方式（How）来提高绩效通过调整做事的工具/方法/模式也可以达到流程优化的目的。比如，原来某个表单需要业务员线下经过N个不同部门的领导层层签批，甚至可能经常跨厂区来回折返跑，如果我们将其签批流程搬到线上进行E化，这样就可以节省大量时间成本。比如，为了在过程中激励项目成员的积极性，将原先在项目完成后才发放的激励，按比例分别调整至项目的前、中、后不同阶段按比例发放，可以有效地起到过程激励的作用。通过以上分析，是不是觉得这个5W2H分析法对我们思考流程变革或优化解决方案非常好用呢？笔者始终认为，在解决企业日常问题的过程中，流程变革与优化就如同“吸功大法”，吸纳众家之所长为我所用，只要它能够帮业务部门解决问题，为客户创造价值就是可以的。所以，即使是我们日常经常用到的那些工具/方法，通过不断的创新和思考，同样也可以达到“老酒装新瓶”的神奇效果。
附件2：各部门职能分配表
表2-2各部门职责分配表
第三节 战略是一种能力
一、打造竞争壁垒的能力企业的竞争壁垒靠什么形成？是靠一系列的能力。因此，战略也是一种能力。美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出核心能力。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力或者核心能力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的产生代表了企业发展的一种观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以打造自己的竞争壁垒，实现自己的竞争优势，不断赢取、巩固或扩大竞争地位。那么能力有哪些？没有一定之规，我们通过一个案例来体会整个战略的内涵以及壁垒和能力是如何在企业战略中运用的。二、一个电声元件代工企业的例子构建竞争优势的壁垒和能力——一个成功者的故事。 某企业主要做电声元器件代工，应用在手机、笔记本电脑、消费类电子产品（如数码相机）等。公司发展迅速，营业收入达到了4亿元后。主要产品市场占有率达到了全球第一。代工制造是在产业价值链的最低端，人往高处走，水往低处流。同时，该企业的追求是要做大的。企业到了考虑未来的时候了。战略是一种选择，选择的是“增长”：价值的增长和规模的增长。该企业作何种选择呢？某企业的微笑曲线如图4-4所示：  图4-4某代工企业微笑曲线图 根据微笑曲线，一个代工型企业要增长，似乎只有两条路可走，一条是往创新研发方向，但问题是公司营业收入4亿元，已经成为全球市场占有率第一的位置，空间在哪里呢？另一条往其他声学产品研发延伸，这是一个红海市场，公司也没有竞争优势。如果往下游延伸，做品牌运营。作为消费品的部件，又不像英特尔那样是整个产品系统的核心部件，很显然无法进行品牌运营，即使进行品牌运营也无法带来多大的附加价值和增长空间。那么只能向后延伸，做终端消费产品，然后塑造品牌，获取高附加值。这样的话，市场空间却是没有问题，但同样的问题是，公司在这方面毫无优势可言，相反，市场上其他的竞争者已经形成了技术、品牌、渠道等产业竞争壁垒。显然，这条路也行不通。价值增长和规模增长在哪里呢？一般的制造是在产业价值链的低端，但如果是“品牌制造”呢？我们把“微笑曲线”变成“W”曲线，将产业价值链的低端价值抬高。如图4-5所示：  图4-5某代工企业W曲线图 现实中，基于大客户制造商也在往这个方向演变：三来一补模式：这种模式仅仅是一种加工服务，材料由客户提供，这是最原始的一种模式，企业核心能力是制造和物流服务。OEM模式：即委托加工模式，这种模式下企业需要的能力是制造、物流服务和垂直整合；ODM模式：即委托设计制造模式，制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力成为核心能力；JDM模式：即参与式研发制造模式，这种企业需要具有垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。价值增长解决了，那么规模增长呢？企业最大的资源是“大客户”资源，基于大客户，企业已经从提供电声器件（扬声器、受话器）转向提供音频配件，那么现在为什么不能从提供音频配件转向提供电子配件呢？如“音频配件+视频配件”。那么，业务领域的选择从音频配件变成“声光电模块”。那么在这种商业模式中，企业满足客户什么样的需求？客户为什么选择我们而不是其他公司：由于电子行业，尤其是手机行业快速增长，而且变化迅速，该企业的制造需要高质量标准，还要快速响应并具有针对变化迅速适应的弹性适应能力。那么企业要形成的核心壁垒是“制造品牌”，与客户形成同步研发和精密制造的关系和系统。那么要支撑满足客户价值和竞争壁垒能力是什么呢？通过总结企业过去成功的实践和新的战略需要，对正在强化的能力进行总结，可以概括如下八项能力，如图4-6所示：  图4-6“品牌制造”的八大能力图 最后我们总结一下该企业的整个战略选择和商业模式，如图4-7所示： 图4-7某企业战略选择与商业模式图
五、全面建设
全面建设并不是要等着样板打造完了才开始开工，在流程架构规划完成后，流程Owner与兼职流程管理员（PC）到位后，这个工作就可以正常推进了。我们把样板打造放在前面，是希望给其他业务领域一个可参考的东西，大家按同样的方式来做，理论变成现实后更立体更有说服力。在流程全面建设阶段，流程管理部门依据流程建设规划里程碑推进，重心应该放在主价值链上。前端，以市场营销、销售、服务为牵引，2B业务MTL、LTC、ITR、CRM等，2C业务则通过IPMS拉通营销服；中后台，以产品研发（IPD）为驱动，拉通采购、供应链；为客户创造价值流程是公司持续发展的动力，优先资源投入；HR、财务、IT等支撑能力同步建设，但在投入上需要量力而行。在具体的流程建设上，不建议全面照搬现状，在条件允许的范围之内，初次梳理的时候就要做一些优化，一旦固化成流程文件，后面调整起来会更难。在推动的方式上，小型的优化通过工作坊、小组研讨等相对简化的方式就行；对大型的变革，必须严格按照流程变革项目的方式来管理。在全面建设阶段，流程管理部的角色是赋能和PMO。赋能是首要的，流程Owner和兼职流程管理员（PC）的首要任务是确保业务的日常运营，流程建设的责任归属给到他们当然没有问题，但是不能要求他们在流程管理技能上跟专业的流程管理专家一样专业，毕竟术业有专攻。其次是PMO，流程管理部须承担起统筹流程管理建设全盘的推动工作，不能顾此失彼。全面的流程建设，时间周期设在2-3年是比较合理的，业务特别复杂的公司可以适当延长。太短了，很可能大家为了赶任务，匆匆忙忙搞一堆流程文件交差，业务并没有得到太多改善；太长了，大家都懈怠了。既要有压力，又不能让压力过大导致大家躺平了。有了1.0版本，后面再持续进行优化。
不要以钱多钱少而差别对待
老子认为，基层民众治理，要解决三个问题：争、盗、乱。什么是争？争就是抢，既然开始了争，迟早从暗斗变为明抢，从文斗升级到武斗。争什么？抢钱（财物）、抢粮（食物）、抢人（女人、男人/奴隶）、抢地盘（灭国、殖民）、抢权（王位、官职）。不要以为基层群众所抢的只能是钱、粮、女人，陈胜高喊了一句“王侯将相，宁有种乎”，开启了中国2000多年王朝无序更迭的“魔咒”，群众一旦想抢地盘的时候，就是山大王；想抢权力的时候，就是起义军；这就要天下大争大乱的。老子所在的春秋时代及以前的历史，虽然还没有出现陈胜式人物与观点，但是周王朝及诸侯国内部争夺王位的血腥，下克上式的弑君、逼宫（如著名的国人暴动），占山为王、啸聚天下的盗跖（展禽的弟弟）等，已经屡见不鲜。周取代商的合法性依据就是爱民有德之有无，重视基层群众的态度，是周王朝治理的主要特征与指标，而所有治理基层群众（牧民）的目的都是一样的：使民无争而乐推（领导）、自为（主动做自己该做的事）。让群众不争不抢乃至不想争不想抢，不是一个简单容易的事，人类全部政治思想都在寻求解决这个问题的方法。西方的主流政治思想认为，解决不争的钥匙是实现正义，正义体现在法律里，法律要代表自然规律（自然法），自然法的基础建立在对个人生而自由、天赋权利的无需证明的认可之上。中国先秦思想解决不争的方法以西周的有德、爱民、尊礼为主流，孔子以西周的方法为主干，只是将有德改造为仁，后世墨家加入尚同（平均主义）、节用等思想，法家加入以法钳民、以吏为尊的思想，庄周、道家（以稷下学派为主导、管子、晏子为表现形式）加入无为、顺民之意等思想，这样至战国末年，中国主流政治思想的元素就基本具备：无为+仁（爱人）+礼法并用+平均主义+节用，构成太平盛世的治世模型。不难看出，中国思想对于个人自由、天赋人权的思考，在2000多年的古代历史里，是极少作为社会合理秩序之基础去推敲思考的。老子对于不争的解决方法与周王朝（即孔子及其衍生思想）的不同，老子认为解决人民（被统治阶层）的不争方法是不尚贤。这里的贤，并不是《墨子》尚贤里所指的贤能之人，子墨子言曰：今者王公大人为政于国家者，皆欲国家之富，人民之众，刑政之治。然而不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱，则是本失其所欲，得其所恶。是其故何也？子墨子言曰：是在王公大人为政于国家者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。墨子尚贤的贤，是指“贤良之士”。老子的贤，是贤字古意，即财多而富，却没有爵位与官职的人。在春秋时代，有爵位，有官职，有钱财，无钱财，是社会的基本阶层构成。老子的贤，是指有钱财的民，这里的贤人，指有钱富裕，却没有爵位（也即没有贵族血统），没有官职（贤人后来与君子、士人等混用后才指称官员里的廉洁有为之人），本质上还是属于士、民的阶层。老子说，对于民众里的有钱人，不要去推崇他，这样就可以让民众不去争抢。这句话在今天的商业社会里，自然被认为是反动的逆耳的荒唐之言。先把义愤放一放，回到老子的语境与时代去推敲一下：不尚贤，逻辑上是不是可以实现使民不争呢？举个例子，在一个公司里有两个员工，一个是贫苦人家的孩子，一个是富裕人家子弟，管理者如果尚贤，就对富裕之家的孩子更赞赏，如果不尚贤，就是一视同仁，这两种态度，哪一种更合理、结果可能更好呢？把这个公司换成大学（学校），对于农村的学生与富二代的孩子，老师是有教无类好呢？还是区别对待更好？这样举例，把公司、学校换成社会，是否可以领会老子对于“治民”所说的“不尚贤”，是指什么历史场景有新的理解呢？
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。

户封八县，家给千兵。

1、会议资料袋里装什么？
——想成交想签单，就把诱惑都展示出来，不要藏着掖着。如果你买衣服时，店员给你看半天的宣传单页，介绍一堆你半懂不懂的内容，然后让你买单，你会吗？我们很多企业，会把产品价格、代理协议、促销政策当作机密，从不外泄，这没错，但在招商会上，大部分企业在客户签到时，发放的资料袋里只有产品资料、会议日程、回馈礼品，是不放这些所谓“机密”的。我们开招商会的目的不是做宣传，更不是吃吃喝喝，而是要成交，要订货，可经销商不知道你产品的规格、价格、政策、合同，他敢订货吗？价格好看懂，但合同一般是格式合同，经销商都会认真看，避免里面有陷阱，没有一两小时是看不清楚的；至于政策，则分常规政策和现场政策，现场政策基本是促销方案，简洁明了，但常规政策，包含了支持、返利、广宣等，需要仔细研究，个别内容，还需要企业的人员给予解释。如果不提前发放，在第二天的会场上，都是讲解交流，是没有专门时间详细解读合同、政策的，当进入签单环节，经销商在似懂不懂的情况下，谁会敢签字？谁会敢10万、20万的打款呢？不要敝帚自珍，即使你的价格、政策别人知道，在你还微不足道时，谁会把你当对手？当你强大起来后，别人知道你的底牌又如何？给经销商足够的信息资料，他们才能权衡决定。
七、读者提问与专家解答
（一）模型适用性问题l David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？l 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。l 褚提问：小企业是否适用BLM？l 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题l David追问：战略解码如何结合战略地图？l 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。l 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？l 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题l 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？l 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。
  
    
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