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二、标杆游学
最重要的是游学之后的转化应用，可以采用“ORID”技术促进学习的落地。ORID又叫做聚焦式会话法，它通过四个层级的系列问题让与会者回答，把人们从话题的表象，带入到对工作和生活的深度思考，从而引导团队进行深刻的碰撞和反思，获得高质量的对话成效。图7-4ORID思考全景图​ 游学参观和交流，你看见了什么？了解到了哪些数据和事实？​ 你有什么感受？什么内容让你感到惊讶，兴奋？这让你想到了什么？​ 这对我们来说有什么意义？这会如何影响我们的工作？从中学到了什么？有哪些选择？​ 可以马上采取什么行动？有什么不同的做法？接下来的步骤和具体计划是什么？基于这样的思考逻辑，可以采用群体工作坊的形式或者个人思考总结，推动游学学习内容在本企业、本岗位上的实践应用。表7-13游学内容落地实践计划表序号问题内容1通过本次游学，学习到的内容是什么？有哪几点收获？2哪些内容是有借鉴价值的呢？3我们企业内有哪些问题或者业务场景可以借鉴应用4行动计划是什么？具体的步骤安排5执行中可能遇到的阻碍是什么？应对措施有哪些？
1.宋代的路和监司
宋代沿用了唐代的十五道，太宗时改道为路，分全国为十五路。神宗时增至二十三路。中央的派出机构设在路一级，一般为帅、漕、宪、仓四司，由于其除行政职能外均具有监督地方的性质，故统称监司，但监司的设置，前后有较大变化。（1）安抚使司：安抚使司简称帅司，最早设置于真宗时，不是所有路全设，而且属于临时性质。真宗时设有西川安抚使、陕路安抚使、泾源等十五军州安抚经略使、河北缘边安抚使。此后，各路如有兵事或水旱灾害，则设安抚使，事毕则罢。北宋时，常设安抚使的地区主要是河北、河东、陕西、两广。到了南宋，则在各路均设安抚使，其中广东、广西、荆南、襄阳则在安抚使前加经略二字。安抚使是一路最高长官，掌一路兵民之事，官品高者为使，官品低者则称“主管某某路安抚司公事”或“管勾安抚司事”，二品以上者则为“安抚大使”。凡是安抚使，既管军政又管民政，都带有本路马步军都总管衔，并由一名武官任副总管。凡有军事行动，则可便宜从事。但是，安抚使所管军队属于厢军。在宋代的军制中，作战部队为禁军，厢军实属丁役性质，今人有称其为中国历史上最早的工程兵者。因此，安抚使所管理的军政，主要属于边境驻防事务和作战后勤事务，以及弹压捕治盗贼。在民政方面，因为其不理财赋，实际权力在转运使手里，安抚使主要起督察作用。帅司的下属官员有：本路马步军副总管、参议官、参谋官、干办公事、指使、准备差使（武）、准备将领、准备差遣（文）、准备使唤、主管机宜文字、主管书写机宜文字、走马承受等。（2）转运使司：转运使司简称漕司，承唐代而来。转运使原初为经营度量一路财赋的机构，保障上供及地方经费，故有漕司之称。为了履行本职，转运使须巡察境内，稽考簿籍，举劾官吏，久之而成为地方行政长官。宋代转运使职掌广泛，主管计度本路财赋，漕运钱谷，按察州县，荐能举贤，点检狱讼，覆录系囚，捕治盗贼，赈恤孤寡，考试贡举，几乎涉及民政、财政、司法、治安各个方面。在宋代，转运使全称为“某某路诸州水陆计度转运使”，一般每路设二人，在监司中最为重要。如不设安抚使，则转运使为一路最高长官。如果转运使本官为五品以上，或掌管两路以上，则称都转运使。由于转运使亲民理财，故多兼本路劝农使，有的还兼提点市舶司。漕司的下属官员有：转运副使、转运判官、主管文字、干办公事、准备差遣、准备差使等。（3）提点刑狱使司：提点刑狱使司简称提刑司或宪司。掌管察访本路刑狱，审问囚徒，检覆案牍，刺举官吏，按劾狱讼不决和盗贼不获的州县。提刑使全称为“提点某某路刑狱公事”。任提刑使者，文官通常为升朝官，武官为阁门祗候以上。宪司的下属官职有：检法官、干办公事等。（4）提举常平使司：提举常平使司简称仓司。掌管本路常平义仓、免役、市易、坊场、河渡、水利等，兼掌刺举官吏。熙宁元丰时，仓司是推行新法的主要机构。常平使全称为“提举某某路常平公事”。徽宗时，增设提举茶盐司，南宋则把提举茶盐司和提举常平司合并为一职，称“提举某某路常平茶盐公事”。仓司的下属官职有：干办公事、准备差使等。（5）其他监司：除了上述监司外，宋代在路一级还曾设过同类其他机构。如宋太宗时，曾设江淮、两浙发运使司，设局于淮南，指挥东南六路调运粮食，并兼管茶盐、货币，刺察荐举官员。神宗时，伴随新政的推行，在路一级设提举司较多，凡事均有提举司。如提举坑冶司、提举市舶司、提举茶马司、提举保甲司、提举学事司等。凡是提举司，除掌管所提举的事项外，均兼刺察官吏之责。徽宗时，又因军事需要，在一路或数路设制置使司。上述所有监司，均直接对中央负责，互不统辖，互相牵制，彼此监督，系由唐代的使职演变而来。在宋代，地方吏治如何，与监司有极大关系。传世所谓范仲淹有“与其一路哭，不若一家哭”的故事，说的就是监司。与隋唐及前代的使者不同之处在于，宋代监司有固定治所，在行政上凌驾于府州之上，拥有一定的行政权力，监察职能和行政职能相混合，派出性质和地方行政长官性质相混合。监司为皇帝的“耳目之寄”，监察职能在首位，行政职能次之。由于其以监察为本，故有外台之称。监司长官多以他官知之，所以其品级不定。
第二十三章 如何打造狼性营销团队
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象
平衡计分卡四个方面的指标适合于公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。很多人对这个问题的认识有误区，不仅企业里的HR部门有误区、领导有误区，很多所谓专业人士也有误区。在给职能部门和具体岗位提炼指标的时候也应从平衡计分卡的几个方面来考虑，这样做不是不行，而是带来的结果不好。任何一个高效率的组织必须有三个支点：第一个支点是有效的授权，组织结构的优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题；第二个支点是绩效考核；第三个支点是科学的、以薪酬为基础的激励，绩效考核的结果不一样，在收入上要有所体现。这三个支点是相互关联的，比如集团授予事业部总经理更大的权力，由他来决定价格，决定怎么去开拓市场，这时考核的激励性薪酬就要多一点，固定的薪酬就要少一点。但是如果他既不能决定价格，也不能决定促销方式，最后都由上面决定，这时固定的薪酬就要多一点，激励性薪酬就少一点，总额也少一点。平衡计分卡适用于企业所有独立的核算部门，但不适合职能部门，公司层面的指标也可以根据平衡计分卡来制订。职能部门指组织里面所要涉及的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些具体的部门都承担了特定的职能，且各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。很多人都有一些误区，认为只有人事、行政、财务等才属于职能部门，实际上，研发、生产、销售也是职能部门，不过它们的职能是直接经营活动，而人事、行政、财务是辅助职能。（一）职能部门的指标平衡计分卡不能用来考核职能部门，那么职能部门怎么办呢？公司根据平衡计分卡从四个方面订立指标，根据各自的职责来将指标分解到各个职能部门和岗位，比如人事、行政、财务、后勤、法务和文化等，然后他们根据各自的职责来展开。（二）事业部的指标  事业部指标怎么订？比如卖矿泉水的企业，全国有150个业务单元，目标是150亿元的销售额，最简单的做法是，按一个业务单元一亿元的目标分拆下去，利润也一样。（三）相关多元化集团如果做全产业链、多元化的企业，比如农业企业兼做种子、种植、玉米加工和销售，这样就会有四个事业部，分别是专门做种子的事业部、专门做种植的事业部、专门做玉米加工的事业部和专门做销售的事业部。除了总部对它们进行考核之外，因为他们之间也有联系，所以互相之间也要考核。例如，做种植的事业部之所以产量不好，是因为种子事业部的种子有问题；玉米加工事业部之所以深加工多了，是种植事业部提供的玉米有问题；销售事业部之所以卖得不好，是玉米加工事业部加工的程度不好，多元化集团事业部之间又增加了一个内部客户的考核。（四）多元化集团   如果是多元化的集团，各个事业部互不相关，考核的情况就又不一样了。比如整个集团有做软件的，有做农产品的，有做服装的，这时它们之间没有关系，但是跟总部有关系，总部就要分别给它们制订战略，然后再以战略为指导用平衡计分卡考核。 （五）作业层员工的指标作业层人员的行为指标非常重要，一般分为两类：行为指标和结果指标，其中，行为指标来源于作业指导书或者标准作业程序。就像你做一个汉堡包，如果中间的流程出了问题，最后的结果一定出问题。所以，对于操作层的员工来说，他们的指标主要是行为了指标，或者说是过程类指标。但是，当我们定总经理的指标时就不同了，一般来说有两个指导思想：一是从财务的角度，定利润和效益类的指标，再往下分解或者分拆、平移；二是用平衡计分卡的思想定指标，平衡计分卡既要考虑财务指标，也要考虑驱动性指标。
一、某经销商的价格变化策略分享
对市场而言，定价定天下，价格问题既是经济学问题，其关键是需求的弹性，也是心理学问题，其关键是购买者的购物心理。今天给大家分享一个某经销商在2020年价格变化策略的案例，先说一下基本情况：经销商老板张总主营一款品牌饮料A，三线城市，市场人口160万，年销售额2500万元，主要对标竞品年销售额2000万元，服务渠道为线下传统渠道和地方性卖场，地方性卖场渠道整体偏弱，所以传统渠道销量占比高达95%。2020年初和我沟通的疑惑是：2019年他的经营陷入了一个价格怪圈，一方面无法平衡价格、利润和销量三者的关系，因为销量目标是品牌商制定的，完成个八九不离十，否则会影响来年的代理权。往年为了完成销量，加大促销力度来降低价格，虽然利润也随之下降，但是销量上来了，能完成厂家的销量指标拿到年终返点，生意也能凑合做下去。2019年依然用老办法，但是价格下降了，利润降低了，销量不升反降，生意很被动，好像陷入泥潭，进退两难；另一方面和竞品的差距越来越小，2019年是近几年和主要竞品销量差距最小的一年，随时有赶超的危险，所以很困惑。这些问题如何解决呢？
一、背景介绍
公司是一个IT分销企业，对效率的要求极高，从本质上说，分销企业拼的是供应链，需要有高效的物流、信息流及资金流运营能力。公司成立快十年了，业务一直在高速发展，公司的文化氛围非常好，人际关系非常和谐融洽，员工收入中等，但满意度很高，稳定性好。我是以流程管理职能经理（就是一个不带兵的专业岗）入职的。入职的第一天，HRD笑着和我说：“年轻人，这个活不好干，你前面两任都不到3个月就离职了，你要坚持住。”我顿感压力山大，真的非常忐忑。入职公司之后我问直接上级：“为什么公司要开展流程梳理工作？”总监告诉我：“最近1~2年出现在公司工作7~8年的部门经理离职，导致公司原来例行化工作竟然无法运作了。比如最近资金经理离职，导致信用证居然都开不出来，直接引发客户的投诉。这就说明公司缺乏基础的管理体系，导致公司的管理对人的依赖性太高，可重复性、可预测性太差，无法支撑公司的持续发展。”公司给我的目标是用一年的时间完成80%流程的梳理，保证将成熟的业务流程固化下来，降低对人的依赖，保证业务的连续性。我的直觉是流程梳理不难，为什么前两任流程经理没有“活过”试用期，预估是流程梳理项目受到核心业务部门的阻力。积极一想，也许他们给我松了土，这时候进来正当时。
二、一线销售组织，哪些不能变
1.团队价值观和底线不能变 不管新零售怎么发展，新渠道怎么涌现，团队的价值观和底线不能变，不能徇私舞弊，很多底线不能丢。坚持做正确的事，以及始终带领团队坚持积极向上的价值观是根本。无论形势怎么发展，一线营销组织作为前线指挥部，作为一线城市经理，要带领团队传播正能量，这是任何城市经理都必须提倡和经营的。 2.团队指标的严肃性不能变 这一点非常关键，无论是做新零售还是传统销售，线上还是线下，任何一个厂家的前线销售团队的天职是每个月按时完成销量指标。这是天经地义的，没得商量的事。一旦销量没完成，即使新零售做得再优秀，也不能称得上称职。也许你和团队可以有一百个客观理由来解释指标没有按时完成的原因，但对于任何一家公司而言都是徒劳的，毕竟越是变革时代，每一个公司越要保证运营的可持续，达成指标的严肃性就是每一位前线城市经理的红线。 3.团队终端每日检核不能变 有人说，新零售渠道很多在线上，为什么还要每日检核？事实上，新零售只是用互联网的技术让快消品行业的生意更加高效，并不是纯线上，是线上和线下的融合。例如一线城市经理接触的ERTM、社区团购、O2O到家等线上渠道，都是和线下终端完全捆绑的，线下门店利用互联网平台的先进算法，形成效率优势和平台优势，最终的执行结果离不开销售团队的例行检核，“销售靠紧盯”这个傻办法即使在现在依然行得通。当然，这些新渠道不会像以往的渠道，每天有固定的拜访路线，生意的好坏在于每天的拜访质量，还有主管的协同拜访，城市经理的复查。新零售渠道如何做到每日检核？比如ERTM就需要各地销售紧盯每日执行，如果平台规定本月活动分销8个SKU，但追踪报告显示只有4个SKU，少了4个，一线团队每天的晨夕会必须解释清楚，是货没到还是平台漏单了，必须要有结果和快速响应的动作。社区团购亦是如此，如果终端团长奖励6%佣金，但你去终端门店发现，只有3%，其他3%哪里去了，这些不断的检核和追问都离不开每天的例行拜访和高频检核。所谓“答案在现场，现场有神灵”，只有在战壕，才能闻到硝烟。 4.团队常规复盘会议不能变 早会、周会和月会，这是确保所有执行是可控的有效管理工具。在新零售渠道越来越多的情况下，更是要开早会，因为总结的东西太多了，要响应的东西也太多了。以往每天早会就那么几件事，销量达成进度和门店拜访的追踪，开着开着就开疲了，因为每天都一样。现在不一样，新零售新渠道新平台每周甚至每天都在变化。开会特别是周会，还担负着培训的作用，一线销售组织没那么富裕可以经常去大区和总部参与课堂培训。只能以赛代练，以周会和月会代替培训的功能，培养一线团队的即战力和新认知。 5.团队末位淘汰机制不能变 这跟指标的严肃性不能变一样必须上纲上线，总是完不成销售或者总是最后一名，就要末位淘汰。当然，新零售来了以后，很多一线城市经理的组织内还是以老销售居多，可以通过末位淘汰的机制进行更快速的更迭，也是为了让更多的年轻一代新陈代谢。90后已经31岁了，做一线销售代表最黄金的年龄在22~33岁，90后都快要离开黄金10年，不仅是90后要进来，95后也加入进来。
（一）调整组织集中与分散方式
集中处理的好处是可以共享资源，强化管控，提升管理效率，但坏处是不能快速响应市场，不利于发挥一线人员的积极性，不能满足区域个性化需求。分散处理则相反，好处是可以根据当地客户需求进行差异化处理，快速响应市场，充分调整一线人员积极性，坏处是资源分散，无法共享，管控难度加快，管理效率不高。如何处理好集中与分散的关系，集权与分权的关系，企业可以基于流程架构作如下选择或调整：（1）对于与客户接触度高的，或者与一级人员接触度高的，且需要面对面交流，流程标准化程度不高的业务流程适宜采取本地化，不适合集中处理，从授权设计上宜采取分权方式，将决策重点贴近一线。比如客户拜访、合同谈判、售后服务等；（2）相反，对于与客户接触度低的，或流程标准化程度高；或不需要面对面交流的，宜采取统一集中到总部进行处理，使企业获得规模优势，比如财务共享服务中心、人事共享服务中心等模式。
一、干股的定义
干股并非法律术语，而是企业管理当中的一种激励手段。《乔家大院》中，乔致庸对手下伙计用的身股激励，也算干股激励的方法，并取得了一定的效果。可以理解为在公司的创设过程中或者存续过程中，设立人或者股东依照协议给予非股东的只有分红权的股份。对于这部分股份叫作干股，但是获取人无须出资。
第二章内生业绩裂变系统
培养并有效管控销冠能迅速大幅提升业绩，能让企业掌控管理主动权，能为将来复制打下坚实的基础。道理一说就明白，但在实际操作中确实困难重重。企业需要从根本上改变普通销售人员的销售习惯。普通销售人员不仅不具备这样的习惯，甚至不知道该有什么样的习惯。企业就要给出标准，告诉员工怎么做是对的，并培育他们的能力，训练他们达到应有的水平。为了让员工持续按照这样的方式工作，还要给员工推力，不断跟进他们做出的结果，推动员工做得更好，最后再给员工动力，让他们愿意持续去做。这样企业不仅能把普通员工打造成销冠，还能实现对这些“家养”销冠的管控。
药店的未来在于药非联动 尚锋
药店增收的出路何在？笔者认为，继续在药品销售上下功夫，潜力有限，也非常态增长，最佳出路是药非联动，即从药品销售转为健康管理。所谓药非联动，是指在药店经营活动中，将销售增长的主要方向放在非药的销售上，在增长措施上，研究顾客所购买的药品，找出病人服药后可能出现的不良反应及营养缺失，设计出相应的医疗器械、药食同源、日用品、食品等销售方案。同时，通过当面交流、会员联谊、电话沟通、微信分享、网站传播、微博交流等线上线下多种渠道，传递相关资讯，完成交易。从笔者对药非联动的界定来看，我们不难得出如下结论：药非联动的健康管理，不是英雄个人的表演场，必须有强大的管理后台，全体员工合力，方可成功。因此，打造一支分工明确、勇往直前的战斗团队，对药店的成功转型至关重要。分析短板，明确方向任何一个团队都是为完成特定任务而组建的，因此，分析药店在药非联动上的短板，并据此布点“重兵”，方可攻克“要地”。药非联动的实现得益于以下四个方面：顾客接待人员具有非常专业的药学、营养学知识和丰富的沟通技巧、科普技巧；顾客与药店、药店服务人员之间的沟通渠道非常畅通，顾客能及时、准确地接收到药店方传递的信息；顾客对药店、药店服务人员比较熟悉，也比较认可；药店有功效、价位都能满足目标顾客需求的非药商品。从当前的实际情况来看，很多药店在上述四个方面做得不够理想。因此，在打造药店药非联动团队时，必须致力于全面提高一线服务接待人员的专业素质，提高药店的专业形象；优化会员服务的形式和渠道，强化与会员之间沟通的频次和精准度，增加会员的数量，提升会员对药店的美誉度；实现由商品采购到品类采购的转变，全方位地满足病患和亚健康人群的疾病治疗和养生需要。健全机构，理顺职责事在人为，药店的销售模式从商品销售转型为药非联动的健康管理，并明确了具体的工作方向和内容之后，接下来要做的就是组建团队，落实工作了。笔者建议药店新增部门或调整员工的职责调整。组建或调整商品部数据分析和策划职能。将原采购部门的商品分析职责独立出来，侧重于分析会员的药品购买记录，进一步分析出会员的疾患种类分布和消费能力分布，并据此制定出相应的健康管理方案，以及对应的商品组合、销售标准话术、信息传播渠道和内容、促销策略、采购需求、陈列要求、培训要点等。同时，制定与此目标相适应的实施细则、考核方案等。强化门管部的会员管理职能。在门管部对门店实施店容店貌、工作纪律等日常工作的基础上，将提升业绩的职责细化为主导会员拓展、维护、联谊、沟通等具体工作的统筹策划上，围绕会员工作的各个环节、细节，拟定详细的工作规范，并监督门店按要求完成。强化采购部主动采购职能。通过配合商品部采购计划的方式，实现由被动接待供应商到主动寻找符合要求的商品的转变。强化质管部培训引导职责。发挥质管部门执业药师多的优势，引导其根据商品规划的需要，制作符合营销需求的话术，满足门管部门营销和传播健康知识的需要。考核导向，团结一心在制定相关部门和人员的绩效考核方案时，既要有结果性的指标，如销售额、采购贡献，也要有阶段性的结果指标，如新会员拓展目标达成率、会员购买额占比、有效会员数、突破品类销售目标达成率、突破品类采购计划满足率等，并根据该指标在该岗位中的工作倾斜度，设置不同的考核权重，最终将全体人员的工作重心导向做好药非联动工作上来。具体说来，围绕药非联动的方向性目标，建议对各个部门的考核关键指标做如下增添：质管部新增药非联动产品销售额和毛利额单品提成环比提升部分的提成，或将其作为KPI指标之一；门管部新增有效会员新增量提成和会员重点销售商品提成；采购部新增新品购进满足率和新品超额毛利提成；商品部将承担提升整体销售额和实现毛利额增长的重担，并将新增会员销售额和会员毛利贡献额指标作为KPI指标；除正常销售提成外，对由本人负责维护、并非本人实现的销售和重点商品的销售，普通员工享受提成。主攻会员，服务到人任何一笔药非联动销售的完成，均离不开以下几个因素：相信你、你的介绍有道理、有通畅的信息沟通渠道。会员是非常好的一种承载体，因此，要做好药非联动，就必须做好会员工作。在会员工作中，无论是会员拓展、会员优惠，还是会员服务、会员联谊等各项工作，均需严格按照对症指导、健康保养的思路进行。会员工作不仅包括销售商品，而且包括通过带有情感色彩的个性化活动，将会员与药店、药店具体的人连在一起。在此过程中，要细致地做好购买记录分析、按需回访、详细家庭信息记忆、共同兴趣爱好培育等工作，工作总量非常大，必须将工作分给具体员工。因此，建议将全体有效会员就近分配给相关员工，由他们进行会员维护，并为其提供相应的技术支持。尚锋，武汉锋睿管理咨询有限公司创办人，第一药店管理学院资深讲师，《第一药店报》、《医药经济报》、《21世纪药店报》、《中国药店》杂志、《第一健康》周刊的特聘撰稿人，山东方健制药有限公司高级顾问，四川琦云制药有限公司营销总顾问。2010年8月，创办武汉锋睿管理咨询有限公司，负责连锁药房的管理咨询和改造、经营诊断，提升业绩、中小连锁经营托管、药品生产企业OTC渠道的市场策划和增值服务的提供等工作。著有《新医改了，药店就要这样开》《电商来了，实体药店如何突围》等。 
（二）在创新要求下回归人力资源基本逻辑
郭伟：从大的背景来讲，改革逻辑和方向已经很清楚了，我们再来看看在这样的背景下国企会发生什么样的变化。张维迎等一批研究制度经济学的专家都讲过，国企的核心问题是责任体系落实不了，无人担责。而且日积月累形成了一种独特的文化：就是在国企里只唯上、不唯实，一层一层的不承担责任。也由此出现很多独特的管理现象，比如冗员问题，还有不干活专捣乱的，装作干活的等。核心的问题还是在于责任体系没落实。在责任体系不落实的情况之下，对每个员工来说最重要的是要表现得很忙，体现出自己有价值，别人就会认为自己有价值，反正谁也不知道他应该承担什么样的责任、应该具备什么样的价值。所以我认为，国企人力资源管理改革的核心问题是责任体系的层层落实。而责任体系的层层落实问题有赖于层层委托代理关系的建立。在现代企业治理体系之下明确各层级代理人的责任。比如国有资产管理公司负责国有资本保值增值，责任就很明确，接下来包括国有资产管理公司、私有股东等在内的公司董事会和经营层的责任是实现企业价值最大化。经营责任一旦落实下来，就要回到现代企业制度层层委托代理关系去落实责任了，比如总部的职责、各个职能系统职责。现在的情况是责任既不落实还分散，比如国企的人资部既受公司老总的领导，还受人社部、组织部的领导。我见过太多这样的案例：公司老总说要用一个人，然后人资部告诉他，国家有这样那样的规定，存在这样那样的问题，最后的结论往往是“这个问题解决不了”，因为谁也不愿承担这个责任。所以就出现该引进的人引不进来，该解决的问题解决不了，该考核的考核不了，该激励的激励不了等系列问题。如果政府职能的管理关系单纯化、责任体系完全明确下来，那么国企的管理者也能回归到市场化职业经理人的责任，就是实现企业价值的保值和增值。那围绕这个责任，各层级的委托代理关系就都建立起来了，人力资源的绩效考核方式和激励方式就可以落到实处了。围绕企业的战略目标建立了委托代理关系，落实了责任体系，那接下来就是人力资源体系的重构。彭剑锋：对。在全面深化改革背景下，企业的绩效价值取向将发生变化，相应地，国企人力资源管理体系也将随之发生变化，它要围绕企业的战略绩效目标来构建人力资源体系，要站在战略和变革的角度去思考和重构人力资源体系。所以将来国企最大的问题，我认为就是人才沉淀的问题。改革的关键问题是怎么把人才激活，提高国有企业人才的价值创造能力。荆小娟：我觉得原因在于评价机制的建立，现在很多企业是绕着评价走。张小峰：国企里面现在几乎囊括了北大、清华、人大等国内优秀大学的人才，形成了一个人才洼地，存在起点高、发展路径窄、价值创造能力低、贡献低的问题。饶征：我认为国企人力资源机制体制创新，首先要回归到人力资源管理的基本逻辑、基本原理上，仍然要坚持人力资源四大机制（牵引机制、监督机制、激励机制、竞争淘汰），在此基础上进行人力资源体系重构和管理提升。这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。也可以说，国企的人力资源机制体制的重构与创新就要实现四大机制之下的四种力量。第一种是拉力，就是人力资源战略包括规划、目标、理想、愿景，要牵引企业的人力资向着这个方向发展，所有员工的力量聚焦到企业愿景上去，这是拉力的作用。第二种力量是推力，实际上是由激励机制所产生的，就是要使人在这种机制下不得不朝着公司整体的目标去发展，推动大家朝着既定的方向去。第三种是压力，压力是用竞争淘汰机制激发活力，防止产生人资源沉淀。第四种是约束力，即通过约束和监督机制产生的约束力量。因为按照人性来说，实际上每个人都有惰性或者说是恶的一面，所以需要一定的约束力防止个人负能量的产生。企业需要靠这四种机制产生四种力量，但是这四种机制又要靠人力资源系统相关的模块的组合和实施，否则形不成机制，自然也产生不了力量。比如在人力资源模块里面，任职资格体系就是一个牵引，给员工一个前进的方向。任职资格体系中的工作职责、绩效考核目标都是牵引的过程。人力资源四大机制及其所产生的四大力量，最终是要实现人力资源整体效能的提升。如果一个人力资源系统不能产生这四种力量，那这个人力资源管理就是无效的，自然也很难谈到提升和创新。
  
    
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