热门：快消品零售营销老板
第十八章 5S管理之工器具案例

第4章​ 企业成长的三重境界

在想象力面前，利润率是不平等的。——分众传媒首席执行官江南春企业成长上存在着这样一个“金字塔结构”，我们不妨称之为成长的三重境界：​ 众多的依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔之塔基​ 更多的培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔之塔腰​ 极少的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔之塔尖
第一节 领导力之“高境界”
领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。远见高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。很多企业为何昙花一现？其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。这方面的一个经典案例就是IBM公司。第一次兴起与衰落1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每2~3年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，实行全额销售。而这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的微机(个人电脑)市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引起了计算机行业的重大革命。此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。第二次兴起与衰落在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。IBMPC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80％。遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。IBM在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。第三次兴起IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。此时，市场对郭士纳疑虑重重。郭士纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2／3的高层经理人员，用同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位；与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”他恢复了将营业收入的10％用于研究开发投资的传统做法，郭士纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80％的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了。但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏；之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案。再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。心态境界还体现在心态方面。心态就是看问题的角度。善于从不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。有的人认为自己是悲观者，有的人认为自己是乐观者，有的人认为自己是务实的乐观者。大家的自我认知不一而足。作为领导者，自我的认知其实并不重要，重要的是：让大家在绝望中看到希望，并且带领大家一起向前走。对待人生需要恰当的心态。虽然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人应该更多着眼这一两件如意的事情，即所谓“不思八九，常思一二”。这就是一种心态，一种方法论。谁去实践，谁就能成为一位生活中的达人。管理者带队伍也是这个道理。遇到问题要善于从问题中发现希望，传递正能量。管理者可以有危机意识，如履薄冰，但要让队伍看到希望，不然人心散了就会带来问题。据我观察，很多领导非常有个人格魅力，能感染别人，有韧性，能坚持。这些领导最重要的一点就是能始终鼓舞下属，给下属带来希望，把问题变成机会。他们很会带队伍，用人所长。经营管理企业，主要是和人打交道，人的世界区别于客观的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系不同于物理世界。在人的世界里，所谓的正面和负面，问题和机会可以相互转换。因为当你传递正面的能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全可以把不好的事情变成好的事情，让看似无法解决的问题得到解决。利益处理精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。1.长期与短期我们经常听到这样的说法，“看问题要看远一点”“人无远虑必有近忧”。经营企业必须兼顾长短利益：没有短期利益，很难走到未来；没有长期利益，最终会导致短期利益受损。企业越大越要设计成这样的结构：越向高层走，越要有人考虑中长期的事情；而层级低的员工则考虑短期事情多一些。职业经理人加盟一家新企业，或者企业进行股份制改造时，经常会出现短期利益和长期利益平衡的问题。如果选择短期利益，就不应该考虑股权和期权；如果选长期利益（股权和期权），短期利益就不应太计较。短期利益和长期利益，一个人只能重点选择一个方面。2.局部与整体局部与整体之间的关系也表现出一种看问题的角度。经常听到“要从大局考虑”这类的话。这句话的潜台词是说，你不能太注重局部利益，必要的时候要牺牲局部利益来保证整体利益的获得。就好像在战场上有时不要太在乎一城一池的争夺，寸土必争在有些时候不一定是个好策略。在企业经营中，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害到整体利益的时候就会牺牲局部利益，但最终要在获得整体利益后对局部进行适当补偿。企业在很多时候出现这方面的矛盾，其实是没有掌握好平衡。一家大型汽车公司，有些零配件是自己做，那么有时候就可能会牺牲局部零配件事业部的利益，确保整车利益。但总部考核零配件事业部的时候就要考虑这一点。零配件事业部如果定位成战略性亏损，那么就不能以利润来考核它，而要允许它存在一定的亏损。但零配件企业的员工利益应该得到一定保障，最起码达到全集团平均水平。这一点很重要。3.精神与物质精神与物质的关系也是一种看问题的角度。不同层面的员工，心态上侧重点不一样。在华为有一种说法：高层管理者要有使命感；中层干部要有责任感；基层员工要有饥饿感。物质是基础，没有精神的物质是迷茫的，没有物质的精神是无力的。一个人过于追求物质，可能会失去方向。根据管理学理论，物质的激励效果会逐步递减，是一种保健因素，带来的是“没有不满意”。因此，提高一个人的满意度不能只靠物质来激励。对待物质的态度可以判断一个人的境界。老板、经理人必须寻找到工作本身的成就感，这种成就感是超越金钱的。高境界就是寻找意义，而这种意义不能完全用金钱来衡量。解放战争的时候，当时的国共双方军队力量的差距非常大。国民党的军队物质基础比较好，国民党的军队打战的目的是“赚大洋”，没有解决为谁打战的问题。而中国共产党的军队物质条件比较艰苦，但这支军队有使命追求、有精神，解决了为谁打战的问题。共产党军队的境界显然要高于国民党军队，最终共产党的军队打败了国民党的军队。利令智昏，如果只看重利益，就会短视。老板和经理人带队伍、培养人，境界一定要高，并且身体力行。否则，不仅带不出队伍，反而会把人培养成“恶人”。
四、项目孵化环节
（一）项目孵化的含义与常见问题​时间：38:05项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：​l 沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。​l 需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。​l 推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。​l 管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。​l 案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。（二）项目孵化的方法体系​时间：41:35问题导入：采购的四种类型与特点采购类型基于两个维度划分：需求的专业性/技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为“一个中心，三个基本点”：​1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。​2.三个基本点：​(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：​l 了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。​l 评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。​l 分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。​(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行“拔草”，宣传企业优势进行“种草”。​(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。​（三）关键策略与方法​时间：01:00：10在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。1.摸清客户决策链的方法​l 职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。​l 圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。​l 迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。​l 生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。l 关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。​2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：​l 正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。​l 负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。​l 中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。​3.启发客户需求的策略​时间：01：16：25（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：​l 让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。​l 引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。​l 让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。​l 建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。​（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。​（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。
三、跨境电商目标市场与品类选择建议
（一）目标市场选择选市场最好结合自身优势供应链或产品，但如果没有相关经验，建议从热门品类和“好做”的国家起步。 1、东南亚市场：对新手很友好，就算亏也亏不了多少钱。物流费低，和达人合作成本、店铺成本都比较低，新手进去每单可能就挣几块钱，但能积累经验。不过东南亚各国情况不同，越南市场已经过度饱和，当地产品价格和中国基本持平，甚至更便宜，除非在当地建供应链，否则很难做；柬埔寨、老挝这类国家，主流电商平台（虾皮、拉扎达、TikTok）都没入驻，人口体量小、电商发达程度低，不建议重点考虑。 新手优先考虑菲律宾和泰国，菲律宾有1亿人口，消费水平尚可，电商基础设施完善；泰国市场规模也足够大，运营起来相对顺畅。 马来西亚和新加坡属于第二梯队，人口限制导致市场规模不大，但人均GDP都在1万美金以上，消费力强，适合做高端产品，比如有人在马来西亚做高端宠物用品，在新加坡做特色高端手表，都取得了不错的成绩。 印尼是东南亚市场规模最大的国家，但不适合新手。它的关税复杂，和欧洲的VAT税率类似，清关难度大，从国内运货到印尼需要45天左右，而运到泰国走陆运15-20天，菲律宾、马来西亚海运20-30天。而且在印尼需要备1个半月到2个月的货，一旦产品滞销，损失会很大。 2、墨西哥市场：比美国市场好做，3、4年前才正式启动，卖家不多，市场规模足够大（约1亿人口），产品定价能达到美国市场的70%，比东南亚同类产品贵一倍左右，竞争没那么激烈。但物流有两个问题，一是运货周期长，往美国快船30天内就能到，往墨西哥平均要50-60天；二是成本高，比运到美国贵50%左右。另外，往墨西哥运货有两种方式，直接运反而容易遇到当地罢工、海关换领导导致的“卡柜”，走“美墨线”（先运到美国港口，再用卡车拉到墨西哥）反而更快更稳定。3、非洲市场：风险较高，不建议新手轻易尝试。一是汇率不稳定，有朋友在非洲主流平台Jumia卖产品，运货需要2-3个月，等产品卖完，当地汇率跌了50%，看似卖出去了，实际亏了不少；二是消费市场没形成，有朋友在埃塞俄比亚做当地直播平台的娱乐直播，巅峰时旗下有该国前十中的六位娱乐主播，但顶级主播一个月流水换成人民币也就几千块，当地消费力有限。而且非洲电商基础设施不成熟，物流、回款都存在很多不确定性。4、哈萨克斯坦、蒙古市场：属于小众市场，没有成熟的本土电商平台，不适合做跨境电商，更适合以传统贸易或当地投资建厂的形式进入。跨境电商兴起的核心是基础设施成熟，需要当地有成熟电商平台、便捷物流和稳定回款渠道，这两个国家在这些方面都存在短板。（二）品类选择借助选品工具：市面上有很多TikTok选品、数据分析软件，能看到不同市场的热门品类，比如东南亚有些国家保健品卖得好，有些国家美妆品类受欢迎，通过软件分析，结合自己的兴趣选择品类，成功率会更高。避开高难度品类：新手不要一开始就做大型家具、重型健身器材、多SKU的服装这类产品。大型家具和重型器材物流成本高、仓储难度大；服装SKU多，对供应链管理、库存把控要求高，稍有不慎就会压货，对新手来说风险太大。
第二节店长如何做好售后服务
第六章高效产出文案的秘密
第三节 处方药零售代表要做什么
负责处方药的零售代表和OTC代表在拓展零售市场的过程中，还是有很大的不同。因为OTC代表偏重于KA连锁，在针对重点门店的拜访过程中，通过公司的各种活动，相关的政策，甚至是广告等来拉动患者对该药品的需求。而处方药的零售代表在日常的工作中更多的是偏重于满足患者需求的工作，处方药因为药品的特殊性（需要医生处方）决定了药店的店员不能轻易的推荐，因此本质的区别是OTC代表是创造患者需求的工作，而处方药的零售代表更多的是在做满足患者需求的工作。根据本人的工作经验，来认识一下处方药零售代表的工作：1、​ 基层市场队伍（零售市场队伍）的职能：最大限度的满足第一、二、三终端的需求，即让患者最便捷的购买到和使用到**公司的药品。其主要的目的是满足患者对处方药方便购买的需求，为什么会有这样的界定，主要是因为当等级医院的医生处方了公司的药品之后，就诊的患者是来自周边不同的区域，深度分销的目的是方便农村偏远地区交通不便利的患者再次购买和服用处方药品。处方医生承担着创造需求的职能，而深度分销更多的是依靠品牌和渠道来做满足患者需求的工作。这也是渠道销售区别于推销的地方，推销员更多的是在创造需求，而药品的需求主动权在医生而不在患者，做好满足需求的工作已经很了不起了。也是零售代表区别于医药代表的地方，医药代表主要的工作是对医生进行学术推广，而零售代表侧重于渠道的管控和零售药店的一线销售人员的学术推广工作。2、​ 零售代表主要工作：A，保证公司的资金安全，做好资金流，物流，信息流的工作。分别是：资金流：签合同/下订单，发货，回款，这个就比较容易理解，其实就是商务代表所要做的事情；物流：跟踪发货情况，处理破损，退货，近效期药品等和药品实物流相关的工作；信息流：流向的收集工作，业绩的统计，销售市场的分析，公司要求的各种报表和日常工作报表的填写等。B、保障药品的供应：对公司目标医院，目标药店，目标连锁，目标终端等目标客户的及时供货，如果有的药企划分了独立的商务团队的话，前面这几个就是商务代表的主要工作。C、基层市场的拓展：商业公司/经销商，连锁药店，单体药店，主要工作是扩大覆盖，保证合理库存，协议的签署，资料的准备，新连锁的开发，原有连锁门店覆盖数的增加，商业公司/经销商终端覆盖数的增加。重点的工作重心就是经销商平台和零售药店平台，从两个地方来产生销售业绩。包括做好陈列，客情，培训的工作，将在第二终端策略中的覆盖章节会详细的介绍。D、原始流向的打印和获取，确保流向的真实、准确、及时、完整。进销存的完整及前后逻辑关系的成立，对流向真实性的检查和校对。E、熟悉档案，了解市场：零售代表熟悉所负责区域内的行政区划，都有哪些地级市，哪些县级市，哪些镇等等；熟悉目标医院的名称，数量；熟悉商业及连锁的名称，级别，地址，负责人等；熟悉所销售的药品，主要品种，规格，包装数，商品名，适应症，用法用量，禁忌症等；了解市场情况，医院市场和零售市场各自的销售额是多少，竞争药企的销售情况如何，主要客户的销售量情况等。F、零售代表自身的素质情况，包括演讲技能，拜访技巧，对国家政策的理解，对处方药产品专业知识的学习，对自己工作职责的熟悉，对公司规章制度的学习等等，需要从不同方面来提升自身的综合实力。总之，根据目前的市场环境，在不同的医药生产药企，不同的零售连锁，对处方药的零售市场的重视程度层次不齐。不管哪个处方药的生产企业，哪个零售药店，趋势已经形成，不管你重不重视，都将会被时代的潮流推向处方药的零售市场这块广阔的天地。那么，具体应该怎么开始呢？本人认为分为三步：第一步是希望更多的药企能够意识到处方药的零售是未来的发展方向，也希望更多的零售药店能够意识到处方药的销售将会在未来的药品结构中占比稳步提高，只有用变化的意识才能清醒的认识到势在必行，也只有用发展的眼光，才能抓住医改和当下时代所赋予的市场机会；第二步是对于已经有处方拉动基础的市场，开始放开处方药的零售市场，并且一定要踏踏实实的做好渠道的管控工作，让愿意承接处方外流的药店尽早的开始做好院内和院外市场的衔接工作。零售药店要主动出击，寻找处方药较大的药品尽早上柜销售；第三步是对于销售基础好，处方量较大的药品，且已经有一定零售市场基础的药品，针对潜力市场，药企可以考虑根据公司实际的需要开展KA连锁的重点拓展工作，开始从面下沉到点，把每个大的点做大做深，再由大的门店的点来带动整个市场中面的发展。零售药店则要做好患者的服务工作，不能一味的以毛利率作为追求，要改变思想，从患者服务中谋求生存与发展。
第四节招商电话流程话术
如果潜在加盟商想了解招商项目信息，招商人员需要把项目介绍资料发送到他的电子邮箱中，招商部一般会设计两个表格来介绍项目，一个是《行业前景表》，一个是《市场状况表》。招商手册设计得越简单越好，可以给招商人员留下描述行业发展前景的空间。培训老师的培训PPT都会以简洁的大纲形式展示所要讲述的内容，培训老师可以现场发挥，与学员互动，从而进行深度的交流，招商人员才能学到货真价实的东西。电话招商案例演示：招商人员：××先生，您好，我们先给您发送一些项目资料，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：我们明天上午9点半给您打电话，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：好，我明天上午9点半会准时给您打电话，再见。招商人员把项目资料发送给潜在加盟商以后，他可能忙于工作，没有及时察看资料，招商人员把项目资料发送给客户之后最好给他发送一条短信。招商人员可以采用固定的短信模式。您好，××先生，我是刚才跟您通电话的××公司××部门的招商人员，我已经把项目资料发送到您的电子邮箱里，请注意查收。顺祝商祺。×××效果：客户看到短信后会产生以下感受：（1）​ 这个公司品牌好；（2）​ 团队工作效率高；（3）​ 工作细致。第二天，招商人员比预定时间提前半小时或45分钟给客户发送短信。您好，××先生，我是昨天通电话的××公司××部门的招商人员，按照昨天的约定，今天上午9点半我会与您通电话，请您将手机保持开机状态。效果：这样做会让我们的意向客户感觉服务到位。即使客户昨天没看资料，现在他也会看一下，但是他不会仔细看，只会随便翻看一下，看一下自己关心的几个重要数据。效果：（1）​ 占用客户的时间；（2）​ 占用客户的思想。这些都是成本。男女谈恋爱，双方占用的思想成本越大，花的时间越多，彼此越是难分难舍，招商也是如此，当客户在一个项目上花费的时间越来越多，思想成本越来越大，招商成功的概率就会越来越大。第二天打电话的基本话术：招商人员：您好，××先生，看过我们的行业报告和市场报告，您有什么想法？您看我们的行业还有什么亮点？（目的：一是确定对方是否看过资料，二是让客户找行业优势。）潜在加盟商：看了，暂时没什么问题。当出现另外一种情况，招商人员打电话可采用以下基本话术：客户回答：我还没看。招商人员：那您看一下吧，我明天上午9点半再给您打电话，如果您对我们的项目不感兴趣，我们就不要浪费彼此的时间。（目的：招商人员要表现得高度自信。）如果客户第二天还是没看报告，招商人员不用理会，可以让其他部门处理这件事情。即使打第一个电话可以筛选出70%的非意向客户，还是要让其他部门进行二次筛选，以便查漏补缺。其他部门可以找两个人专门做这件事，对初步筛选出的非意向客户进行二次筛选。当招商工作进行到填写《加盟申请表》的时候，招商人员与潜在加盟商客户进行第三次交流。招商人员将《加盟申请表》发送给客户后，与其就项目展开交流，招商人员可以问客户对该项目的扶持政策有什么看法。这里着重提示一点：招商人员向客户提问一定要充满正能量，千万不能说：“你有什么问题？”招商初期招商人员需要对客户进行正面、积极的心理引导，以便推动项目进展，顺利招商。客户填写《加盟申请表》并将其提交给招商人员后，招商顺利进入下一个流程，这时候，需要企业各个部门之间相互配合，协同作业。这是一个非常重要的环节，需要一位招商人员扮成客服人员，对这个客户进行电话回访、审核资料、反馈结果（但是这位招商人员必须是副总监以上级别的管理人员，要求他的沟通能力比招商经理强）。企业设计这个动作是为了达到两个目的：一是让对方感觉企业的部门建制完善，二是这位“客服人员”在审核资料的时候可以为客户答疑解惑。基本话术：客户人员：您好，××先生，我们公司已经收到您填写的《加盟申请表》，我是公司的客服人员，这次给您打电话主要有两个目的：一是核实您的身份信息;二是对您进行回访。请问您对我们公司招商人员的服务态度满意吗？潜在加盟商：满意。……效果：这样做可以让潜在加盟商感觉这家企业实力雄厚。下面我们来总结一下。在与潜在加盟商进行电话沟通的时候，招商人员要把通话时长控制在一分钟以内，给客户介绍行业发展情况、市场情况，等等。接下来，招商人员就要约客户见面交流，招商人员可以与客户一边喝茶，一边聊天，这是很好的情感交流阶段。招商人员需要在很短的时间内把商业逻辑讲清楚，剩下的就是与客户进行情感交流，交流的目的是找到客户需求，满足其需求。
1.洽谈环节
7.6 产品研发团队与IPD流程的关系
7.6.1流程和组织的关系流程管理中有一句话“因服务客户而建立流程，因流程决定组织，而不是组织决定流程”。静态的组织既不创造价值，也不会产生利润。企业的核心竞争力之一是优秀的流程，组织架构只有合理和不合理之分，同样的组织架构的运作结果可能会有天壤之别，但同样的流程应该产生相似的结果。我们说一个公司的研发能力很强，并不仅仅是说这个公司有能力很强的研发人员，或者有很强的技术实力，很大程度上是指这个公司通过良好运作的研发流程（不论该流程是否落实在纸面上，它都是存在的）可以持续开发出质量稳定、功能新颖、总能满足市场需要的产品、提供给客户满意的服务。类似地，我们说一个企业营销部门很强，实际上也是指这个企业的营销流程运作很好或个人能力突出，即便公司没有文档化的营销流程，但每一次成功的营销活动均借助于精心设计的流程，如拜访客户的过程、送礼的时机等。我们应该认识到，营销业绩的创造源于营销人员执行了一定的流程。总体而言，企业的研发绩效主要来自研发战略、研发流程和研发组织三个方面的驱动；企业研发战略的实施、研发流程的管理都依赖研发组织的设计。因此，流程和组织的关系，核心在于研发组织的作用、形式和任务都应该服从研发流程，为其提供保证。设计研发组织的依据是如何保证流程能够贯彻实施研发战略，并且保证研发流程实施的有效性，而不能局限于研发的部门功能。7.6.2IPD流程需要产品研发团队的支撑高效的IPD流程是端到端的、结构化的流程，并由跨部门团队共同完成流程中的活动，因此产品研发团队（PDT）对整个项目的全过程和所有交付件负责，直到项目终止。PDT是一个跨部门团队，包括各种在项目决策中必不可少的角色，所有问题都是在内部明确讨论后，基于达成共识的意见才做出决策。因此，PDT一旦组建，所有成员都将接受团队建设、会议管理、冲突解决，以及如何制定业务计划的培训和研讨。这些培训和研讨会为PDT的团队运作提供一个框架支持，保证PDT的高效运作。当团队无法达成一致意见时，PDT经理将根据自己的职业判断力做出最终判断。因此，PDT的人员构成和运作机制保证了IPD流程的有效和高效实施。但在矩阵型组织结构管理模式中，功能部门仍然存在，其主要功能是提供技术指导、管理各功能部门、培养本部门员工形成相应技能，及时提供具备相应技能的员工参与PDT，对PDT的资源需求做出承诺并在产品的整个生命周期对PDT提供支持等。因此，要理解PDT与功能部门的关系。根据长期对研发的理解，我们总结了PDT和功能部门的关系：（1）PDT是虚拟的团队，人员始终是归属各功能部门的。PDT不是独立于功能部门之外的实体。（2）功能部门主管要时刻记住“在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺”是自己最重要的职责。“对项目的承诺”不仅仅是分派个人，更是指在项目计划的实施中提供支持。（3）PDT与功能部门的接口在于制定项目计划：PDT应认真做好项目计划，考虑各种可能的突发情况，功能部门参与计划的评审，双方达成一致，然后按计划实施。（4）功能部门主管要认真审核项目计划，同意之后，就要按承诺的时间进度和投入来实施。功能部门主管应坚守职责和承诺，想方设法减少对项目的冲击而不是人为地阻碍项目的实施。因此，用一句话来描述PDT与IPD流程的关系就是：IPD流程需要PDT的支持，PDT的运作需要功能部门的支持。
一、如何确定度量维度
一项工作职责必有其对应的成果输出，对其“尽责度”的度量，就是对其成果输出的度量。最简单的一种情况是，这个职责是独立作业中心，职责输出成果可独立呈现，不受外部角色的影响，因而对其成果的度量是最单纯的，只要找到能“代表”成果的主要维度即可。比如，度量一个提水和尚的工作绩效，就是水的多少（可以用‘斤’或者‘升’来度量）。但现实中，多数岗位工作成果的输出并不是如此简单，仅仅依靠直觉经验很难提炼出可“代表”其成果的维度。所以，就要讲方法论了。什么样的方法论呢？成果必须最终能化为价值，要从价值视角倒推对成果的要求，进而提炼出能代表成果的关键维度；价值是有立场的，或者是客户的立场，或者是当事人所属更高层组织的立场，二者可以统称为关键利益干系人立场。举个例子，如何度量快递公司的快递小哥的绩效呢？站在快递公司的价值视角，收发快件数量越多越好，所以单位时间内的收发数量是快递小哥工作成果的关键维度；站在客户的价值视角，则还有别的价值定义，一是时效性，发快件的客户希望能尽快送达，收快件的客户希望快件能尽快到达自己手里；二是快件不能摔坏、破损。所以，取快件的及时率、送快件的用时周期与快件完好性（不破损、不丢失）也是快递小哥工作成果的维度。这样，就有了四个度量维度来衡量快递小哥工作成果了。再举一个例子，快消品的销售员的绩效如何度量？首先是销售额，越多对公司越有利；仅仅这个维度够不够呢？不够！因为销售额上去了，有可能毛利润下来了，当售价过低、销售费用过高时，毛利润就会下来，而很大程度上这个取决于销售员的努力，所以毛利润也要算一个维度；销售额和毛利润这两个维度是否能完全“代表”销售员的工作成果呢？还不够！公司价值的最终兑现是要回款“落袋”，而销售员与客户达成的付款条件、对客户的“管理”都会影响回款，所以，回款情况也是度量销售员工作成果的一个维度。这样，就要用销售额、销售毛利、回款情况三个维度来度量销售人员工作成果，即度量销售员的工作绩效。通过进一步归纳，可以把不同职责的度量维度归类为三个，即成本维度、时间维度、质量维度。成本维度相对容易理解，一般是材料费用、人工费用、服务费用等。不过在企业实操中，很多时候在微观和局部范围内很难统计成本维度的数据，只有放大到全局性或大模块级层面，才可以拿出比较精准的数据。时间维度也不太难理解，具体的表现形式是用时（周期）、及时性、柔性等。最复杂的是质量维度。工作输出成果（产品、服务）不同，“质量”的定义也就不同。实物类成果的质量一般以实物的性能及物理特性度量，比如工厂里常用的良率、合格率等；非实物类成果的“质量”涵义则要更复杂一些，比如饭店服务员的服务质量与销售员工作质量的度量方式就会有很大不同。质量、时间、成本三个基本维度能对设定绩效度量维度起到一个引导、参考的作用，但在度量绩效时不必强求把三者一个不落的都用进去。度量工作成果的维度不仅需要从公司或客户价值的倒推，还需要考虑职责边界。度量维度必须在角色的职责范围内。也就是说，如果有些维度的权责并没有付给角色，他的努力并不能左右这个维度的表现，就应该排除这个维度，这是权责对等的基本原则。比如，上文销售员绩效度量例子中，如果他只负责销售，但没有产品定价权，那么销售毛利这个度量维度就要做出调整了，销售费用还与他有关，但售价则与他无关了，要剔除掉。在快递小哥的例子中，假如快件费用不是统一的，而是快递小哥与客户谈出来的，即议价在快递小哥职责范畴内，那么在衡量快递小哥工作成果的维度中，就要加入这一项，因为这是他的职责。对绩效考核设计而言，识别出职责的度量维度是第一位的。如果维度错了，后面的工作都会失去意义。度量维度之下是度量单位和评价标准。成本类维度的度量单位一般是基于平均的“某种单位对应的金额”，比如一部手机的材料成本、制造成本、销售成本。时间类维度的常用度量单位有平均周期（天）、及时率/准时率、某时间单位的产出等，比如订单履行周期、采购周期、研发周期、订单及时发货率、采购到货及时率、日产量/月产量等。质量类维度的度量单位，度量实物产品的有合格率、不良率，其他还有客户满意度、客户投诉率、回款率、完成率等用来服务等其他度量非实物产品。评价标准是绩效考核操作中的另外一个重点。评价结果是基于成果的实际量度与标准/目标的比较得出，比较就需要一个目标或参照标准。比如，要使用良率这个指标评价一个车间工作成果的质量维度，良率算出来后，如何做评价结论呢？与目标进行比较。假如公司设定良率是90%，实际良率是80%，就可以得出一个结论性的良率分数0.88。企业一般依据历史经验数据或业界外部数据来设定评价标准或目标，同时还会依据公司经营计划、经营目标的分解做一些预期性的调整。比如，对销售员的工作评价可通过比较实际销售额与销售目标得出，超出了就是优秀，正好就是合格，达不到则是不合格，而销售目标一般则是基于上期经验值、本期市场形势分析、公司销售期望综合而定的。理论上来讲，设定采购部门或采购员在降低成本方面的评价标准，最优的方法是与业界、与竞争对手采购成本进行比较，但因为外部数据难以获得，所以并不常用。常用的是用“环比”或者“同期比”的方式，与企业自身历史采购价格进行比较。在成本压力比较大的企业，还经常用目标采购价的方式作为比较标准，但当目标过于主观，失去现实基础支持的时候，则往往带来比较大的负面作用。现实绩效考核中，常把不同度量维度的评价整合为一个“总分”，其中就涉及如何整合的问题，具体表现为如何为各个不同独立维度设定权重。比如，评价快递小哥“尽责度”的收发数量、收件及时性、平均发件周期与快件完整性的四个度量维度，应如何分配权重？又比如，评价销售员“尽责度”的销售额、销售毛利、回款情况的三个度量维度，如何分配权重？实事求是地讲，很难用精准量化的方式去计算出不同度量维度的权重，只能基于各度量维度对于公司价值和客户价值影响度的评估，以及阶段性管理倾向性（如某个阶段快递公司会重点治理收件不及时问题），对各个度量维度的重要性进行定性地排序和分配权重值。值得说明的一点是，绩效度量未必非要是数字化的形式。很多情况下，数字其实也是由定性直接转换过来的，当实在难以用数字化表述的时候，或许用定性方法进行描述反而更不容易走偏。
  
    
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