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第二节处方药零售的终端分类

学术界根据传统的终端分类方法，把能够销售药品的医药零售终端分为三个终端：第一终端指大型医院，第二终端指药房，第三终端指乡镇医院及诊所，本书中的医院市场主要拓展的终端是第一终端，零售市场主要拓展的终端是第二终端、第三终端次之。企业界具有代表性的信息咨询公司中康资讯根据目前医药市场的特征，将药品终端细分为六大终端：①、城市等级医院市场：地级及以上城市的二、三级医院（含部队医院）；②、县域等级医院市场：县（县级市）二级及以上医院（含部队医院）；③、城市基层医疗市场：地级及以上城市一级医院+地级及以上城市社区卫生服务中心（站）；④、农村基层医疗市场：县（县级市）一级医院+县（县级市）社区卫生服务中心（站）+乡镇卫生院+村卫生室；⑤、零售药店市场：所有获得药品经营许可证的实体药店；⑥、网上药店市场：所有获得互联网药品交易服务许可证的网上药店。本书所描述的医院市场，站在本人所在公司的角度，指的是城市等级医院市场和县域等级医院市场，也就是刚才提到的第一终端。同时，本人所在公司的零售市场主要拓展的是：城市基层医疗市场，农村基层医疗市场，零售药店市场，网上药店市场。处方药的零售尤以零售药店市场为目前主要的核心市场，也就是第二终端市场。分开来说，城市基层医疗市场和农村基层医疗市场属于第三终端市场的范畴，网上药店市场因为受制于国家政策的限制，目前处于半开放阶段。

5.4 产品节奏：果

一个市场就像一棵果树，当根系发达了，树干坚实了，枝繁叶茂了，最期待的就是丰硕的果实。什么时候让什么树挂果？挂果多少比较合适？如何让挂上的果子不坏掉？这些都是对产品节奏的把控，把握得不好，就有可能错过挂果最佳时期，甚至于挂上的果子长不熟就坏掉，你还要花很多经费来处理。娃哈哈对于市场产品节奏的把控，有自己的独特方法——弹钢琴，就是用弹钢琴的规律和节奏来把控产品节奏，你要熟悉钢琴的特点，既要熟练钢琴连奏的技巧，还要懂得断奏而不是一味地连奏。钢琴之所以被赋予“乐器之王”的称号，是因为其结构存在一定的特殊性，在演奏过程中，歌唱性特点的表现难度比较大，而钢琴演奏的连奏弹法具有重要作用。把产品把控比喻成弹钢琴，预示着产品推广的过程和钢琴的具体演奏过程一样，演奏者不但需要充分展现出丰富多彩的情感变化、对钢琴敏锐的感觉、良好的控制能力、良好的音乐素质等，同时更加需要具备在钢琴演奏过程中对连奏弹法及规律的熟练掌握。对产品节奏的把控也一样，要讲究整体感觉，只有掌握什么情况下要连奏，什么情况下需要断奏，它究竟遵循什么原则，按照什么标准，才能让整首曲子深深地吸引住观众。节前订货会——最强音。娃哈哈从来不会轻易放弃抢占资源的机会，更不会忘记中国人逢年过节都想多赚点的想法，它已经历练出了自己的独门绝技，节前订货就成了娃哈哈的开门大战。以每年春节前的订货会为例，娃哈哈每年都会根据上一年的销售情况，以及目前的销售现状，结合过春节的具体时间和流行趋势，选择出几款适合在春节前后消费的产品，制定直达批发商和终端的套餐。一般都会是1到3个，不仅优惠政策多，设置的奖项也多，如大米、食用油、棉被等，都是一些家常用品，有促销力度大的，也有促销力度小的，供批发商和终端门店根据自己的实力和销售范围自由选择。政策制定好后，娃哈哈一般会指定在某一个时间召开订货会并聚餐，业务员会针对潜在订货对象发出通知，或者亲自拜访终端客户，参会人员凭订货交款凭证入场，娃哈哈以此抢占批发商和终端资源。撒单补货——次强音。最强音订货会参与订货的都是批发商或者大一点的终端客户，那么那些小终端、小门店或者没有赶上机会的终端门店怎么办呢？那就是全体业务人员亲自拜访，再次补单，不放过任何修成正果的机会。先看看豫北市场的订货会案例：案例一：滑县乡镇订货会时间：2008年11月17日上午地点：滑县慈周寨鸿运酒店客户性质：主要针对二批商以下的乡村中小客户会议政策：产品价格、数量及奖励政策如表5-2、表5-3、表5-4所示。表5-2滑县乡镇订货会议政策表产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策100mlAD钙奶3110满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送2.5升食用油一桶120ml爽歪歪3310350ml营养快线3910表5-3活动套餐1产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策500ml龙井绿茶2810满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送大米一袋500ml冰红茶2810500ml非常可乐1910表5-4活动套餐2产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策1.25L非常可乐3310满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送2.5L食用油一桶1.5L营养快线4810200ml爽歪歪3810活动套餐2（1）奖励方案：①订货数量前10名的客户送果汁1箱②凡接货3组并一次性提货完毕者奖励电热器1台。③凡接货5组并且一次性提货完毕者奖励电热扇一台。④凡接货10组并且一次性提完者奖励太空被1条。（2）现场抽奖：（订1组送1张奖券）①一等奖2名：奖励大快线5箱②二等奖5名：奖励可乐3箱③三等奖10名：奖励茉莉绿茶1箱就是这样一个小小的乡镇，据说当天还有健力宝也在开订货会，娃哈哈本次订货一次性就卖出去近7000箱产品，折合人民币约20万元。本案例可以看出娃哈哈对终端把控的几个特点：一是时间点选择在所谓的饮品淡季末和旺销季春节前。二是产品组合搭配比较合理，既有当地畅销的非常可乐，也有反季节的茶，从小到大覆盖9个单品，打出了产品组合拳。三是现在拿货便宜，还有很多奖品，而且可以免费吃一顿美餐。四是从长远看，娃哈哈花费不多，还增强了娃哈哈与终端的客情。案例二：2011年菏泽地区新春订货会订货会时间：2月13日至20日终端性质：批发商和大终端订货会地点：共计16场产品政策：订货会产品价格及奖励方案如表5-5所示。表5-52011年菏泽地区新春订货会产品政策表产品名称及价格订购数量备注说明奖励500ml营养快线47元／件任选15件30件为一组，凡是订货10组以上且在5日前提货完毕，且5日能够把货全部送到终端的，经检查没有库存的每组再奖励送货费用10元凡是在活动时间内现金订货一组奖励500ml茶饮料2件；凡是在活动时间内现金订货二组奖励125ml爽歪歪4件；凡是在活动时间内现金订货五组奖励500ml营养快线10件；凡是在活动时间内现金订货十组奖励125ml爽歪歪24件280ml营养快线39元／件125ml爽歪歪34元／件200ml爽歪歪38元／件500ml茶饮28元／件任选10件500ml非常可乐20元／件啤儿茶爽28元／件任选5件Heloo~c42元／件从2月13日第一场订货会成功召开，一直到2月20日菏泽城区市场的订货会圆满结束，共计召开订货会16场，各区域订货数量及产品折合货款如表5-6所示：表5-6各区域订货数量及产品折合货款示意表区域订出（件）折合约（元）区域订出（件）折合约（元）菏泽城区139130480万郓城片区120000414万巨野片区105797365万东明片区81159280万沙土片区60869210万大黄集片40869141万定陶片区75652261万鄄城片区63768220万注：随后补订收款忽略不计我专门翻看了一下日历，2月13日是大年初四，也就是说菏泽娃哈哈业务人员在春节基本没有休息，一直备战在一线，通过订货会，用了短短的8天，总计卖出去娃哈哈产品将近70万件，产品折合约2370万元。从本案例可以看出娃哈哈对终端把控的特点是：（1）春节后抢在对手的前面，争取最佳时间，率先拿走了终端资源。（2）全区域思想统一、步调统一、行动统一。（3）抓住了节后终端老板们有大把时间的特点，娱乐赚钱两不误。（4）利用三级套餐加多项奖励全品项覆盖终端。（5）特别强调在规定的时间内把货全部拿走并送达终端门店，再额外追加奖励，刺激缩短了产品到达零售终端的时间。案例三：中牟和辉县“红五月”活动1.中牟活动时间：2009年5月22日活动地点：中牟牟山宾馆餐厅开票及政策1：本次促销活动的配送产品，算账时不折抵价，只按配送执行，具体如表5-7所示。表5-7开票及政策1示意表名称规格开票价第一重奖（配送政策）爽歪歪200ml×243840件送2.5L非常可乐2件零2瓶100件送2.5L非常可乐7件零2瓶300件送2.5L非常可乐25件600件送2.5L非常可乐56件爽歪歪125ml×3234啤儿茶爽500ml×15301件送本品1瓶；15件送本品1件非常可乐500ml×122020件送本品1件非常可乐2.5mL×63310件送1件额外奖励：一次性现金订货满1400元，额外奖2.5L可乐1瓶，以此类推；不足1400元整倍数不奖励。现场抽大奖：现金缴款订满1400元送抽奖券1张，以此类推。一等奖：2名，奖450ml“HELL0-C”5件二等奖：10名，奖500ml香草冰淇淋快线1件三等奖：20名，奖500ml茶爽1件特别说明：一张订单送就餐券1张，仅供1人就餐；订货当天收全额货款，不收定金；订货会当天交款前15名，且订货金额1400元以上者，送精美礼品1份；所定产品必须一次性提完，订货会结束后恢复原价。开票及政策2：本次促销活动的配送产品，算账时不折抵价，只按配送执行，具体如表5-8所示。表5-8开票及政策2示意表名称规格价格（元）第一重奖（配送政策）第二重奖（不重复）大AD钙奶220ml×242720件送茉莉绿茶1件50件送茉莉绿茶3件100件送茉莉绿茶7件小AD钙奶100ml×4831HELLO~C450ml×15451件送1瓶茉莉绿茶营养快线280ml×203830件送茉莉绿茶1件50件送茉莉绿茶2件300件送茉莉绿茶17件1000件送茉莉绿茶66件营养快线500ml×1546幸福快线500ml×1548596ml红水596ml×241810件送本品1件锐舞派对330ml×241820件送1件本品八宝粥1×12罐3240件送596ml红标水1件100件送596ml红标水3件1×8罐礼盒25茉莉绿茶500ml×152815件送1件茉莉绿茶30件送2件茉莉绿茶、纯净水1件100件送8件茉莉绿茶、纯净水5件每10件再额外送大AD钙奶1排冰红茶500ml×1528额外奖励：一次性现金订货满3000元，额外奖纯净水1件，以此类推；不足3000元整倍数不奖励。现场抽大奖：现金缴款订满3000元送抽奖券1张，以此类推。特别说明：一张订单送就餐券1张，仅供1人就餐；订货当天收全额货款，不收定金；订货会当天交款前15名，且订货金额3000元以上者，送精美礼品1份。所定产品必须一次性提完，订货会结束后恢复原价。2.辉县活动地点:辉县药城宾馆活动人数:到会850人收款主体：二批商直对终端会场内容：用餐加文艺演出活动时间：5月12号产品政策：如表5-9所示。表5-9辉县产品政策示意表产品价位（元）件数500ml营养快线46.5任选20件350ml营养快线38200ml爽歪歪37125ml爽歪歪33Hello-c42任选2件啤儿茶爽28产品政策：以上产品22件为一组，奖100mlAD钙奶1件，订满3000元另送餐卷及奖券各1张，以此累计。一等奖：一名（冰柜一台）二等奖：三名（四角蓬或2.5L非常可乐10件）三等奖：十名（精美床上四件套）鼓励奖：三十名（2.5L非常可乐两瓶）注：所订产品18号前必须提完。从本次豫北市场中牟和辉县的“红五月”活动中，我们可以看出娃哈哈对产品节奏的把控特点：一是活动时间上，此次活动应该是在端午节前10天左右，也就是抢在节前。二是从产品政策上看，中牟是两位客户做的产品，放在同一天做活动，说明本次活动是全省统一指挥的步调一致的动作。三是活动节点和时间段上，只要在这个活动时间内订货就非常优惠，活动结束立马恢复原价，不留给观望的机会。四是现金订货不欠账，根据套餐自由选择，自由订购，订购后必须在规定时间内提完，不准余留在一级批发商处。综合娃哈哈豫北市场节前节后的订货会活动，不难发现，娃哈哈对产品到达终端门店的把握主要是抓住春节、端午节、产品适销季等各节庆假日。独特之处：一是活动时间把握得比较好，节前不早不晚，节后紧跟节前活动，像弹钢琴一样做到连奏，连续抢夺终端资源和占领大小终端各种门店。二是产品结构从拳头产品、培养产品和新产品全系组团，做到不抛弃不放弃。三是活动时产品政策比较优惠，高中低档都有，活动时间结束价格立即恢复，不给观望者留一点机会，培养客户参与娃哈哈活动的习惯。四是订货后必须按时把货提走，不能余留在一级批发商处，为经销商节省库存空间。五是活动直达乡镇，直达终端零售门店，有效阻击了竞品。图5-4销量公式图每次活动结束后，业务人员是不是就没事干了呢？销售活动是不是结束了呢？大活动结束了，但小活动还没有结束，市场真正的终端末梢还有很多工作需要业务人员来做，而且是果子成熟非常关键的一环，即产品陈列（挂更多果子）和促销拉动（有人吃果子）。把产品真正让消费者消费掉，不能让果子藏在“树叶”里看不见而坏在树上，必须让消费者看到和吃到，这样的果子才是好果子。下面我以郑州市场2014年8月中秋节期间针对终端零售门店的突击铺货行动为例，详细给你呈现出活动时每一个环节的具体工作，看看娃哈哈豫北市场业务员在活动结束后具体都干了什么。郑州突击铺货行动一、突击活动时间及小组路线2014年7月25日下午2点在办事处召开动员大会，培训组负责分享学习《终端铺市实战》流程，北区、东区、南区、西区共17个小组，每天8点之前到达指定批发商处，由组长带领，8点之前装车完毕，组长每天晚上9点前将战绩汇总上报。二、突击铺货政策具体如表5-10所示。表5-10铺货政策示意表一套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件500ML幸福牵线1×1549一套奶制品10件送红水7瓶，费用由二批商价差开支55350ML幸福牵线1×153845200ml爽歪歪1×243845220ml锌爽歪歪1×244348596ML红标水1×24241件送1瓶红水40富氧水（1×15）1×15321件送4瓶红水40富氧水（1×24）1×24451件送4瓶红水65二套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件500ml营养快线1×15475箱送小瓶洗洁精一瓶，10箱送洗洁精一瓶52200mlAD钙奶1×243645八宝粥1×12395箱送小瓶洗洁精一瓶，10箱送洗洁精一瓶45八宝粥1×154855含氧水1×24281件送3瓶含氧水40三套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件125ML乳酸菌（礼盒）1×2035合计接货6提送100ml乳酸菌1排40100ML乳酸菌1×324045200ML利乐锌爽1×1541合计接货5提，陈列一个月送596ml（1×24）红水1件50250ML利乐牵线1×123745三、突击时间和明细具体如表5-11所示。表5-11突击时间和小组明细表26号西南区铺货规划表7点外部人员到第一个点序号二批商本业务电话外部电话外部电话外部电话下车站点1组朱军张宏远宗凯歌张鹏飞冯成昊西大街北下街2组朱军丁光阳张杰卫盼盼牛娜3组蔡王曲良聪霍明明刘慧丹孙树召4组南彩李龙许亚东丁晓5组顶丰张英超屈雪南胡志强6组吉祥丁磊张建南程辉航海路嵩山路交叉口7组久久王乔光辉金一王小孩8组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮嵩山路陇海路交叉口9组海燕郝慧丽孙文军张京昊10组春蕾辛海燕许晓松肖飞11组新星刘六强索利杰李豪12组橡树王军涛张培栋赵纪国航海路嵩山路交叉口13组李南岗李俊峰许鹏王欣芳27号北区铺货规划表7点外部人员到第一个点序号二批商本业务电话外部电话外部电话红水配送下车站点1组月亮湾黄新玉宗凯歌张鹏飞文化路农业路交叉口2组朝晖齐志贤张杰卫盼盼3组豫东李春霍明明刘慧丹4组佳乐姚希洋许亚东丁晓5组九芹侯鹏帅屈雪南胡志强6组旺通王帅朝张建南程辉7组骄阳张玉锋金一王小孩8组李令起张俊孙文军张京昊9组琪琪刘杰许鹏王欣芳10组铭鑫高鑫索利杰李豪11组朱海亮张玉龙张培栋赵纪国12组小蒋王卫臻冯成昊1本1外嵩山路中原路交叉口13组德霖孙书召牛娜1本1外14组春雷辛海燕许晓松肖飞15组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮28号东区铺货规划表7点外部人员到底一个点序号二批商本地业务电话外部电话外部电话外部电话下车站点1组丰源李紫阳张杰卫盼盼赵纪国经三路红专路交叉口2组华玉张兰花霍明明刘慧丹冯成昊3组新兴王朋屈雪南胡志强孙书召4组友信陈建新张建南程辉许晓松5组杨坤赵海洋许亚东丁晓牛娜郑汴路路中州大道口6组亿发1高国安金一王小孩肖飞7组亿发2孙俊彬孙文军张京昊牛旭光8组腾达李俊峰许鹏王欣芳王瑞亮9组凤凰王军涛索利杰李豪2人组10组金鑫程银刚宗凯歌张鹏飞张培栋特别说明：外部2人，本地1人，早晨郑州业务员必须到下车点接自己的组员，然后骑电动车带走1人，另一人到指定公交站点乘坐，务必做好接送工作，晚上外部人也是到下车点坐大巴返回集训地四、铺货要求本次突击铺货重点考核网点开发及网点数量，销量是辅助，更重要的是强调终端实际效果。要求如下：铺货率、成交率：每组的铺货点位要达到35家以上，成交率要求达到80%以上，不允许砸大单，有大单需求的另行统计。本次终端订单效果直接反映了当地业务员的日常终端客情关系情况，平时拜访是否勤快、沟通是否到位、方法是否有效、还有多少盲点没有开发、单店产品项是否齐全等，这些都将作为以后转正和工资评定的依据。理货、进冰柜、上货架、贴广宣：3个人一组分工要明确，要有人和老板沟通，有人去仓库提货拆零瓶、上货架、进冰柜、贴广宣，并上传至群内。每组理货家数不低于35家，上传优秀照片不低于10张。乳酸菌、和利乐包作为本次活动的重点产品，每组铺货单每天力求达到150提。五、突击铺货结果当天现金奖励根据突击铺货各小组组长的汇总资料，由核查组核实后，公司综合盲点开发和销货数量，对绩效突出的1至3名队员当天给予现金奖励，如表5-12所示。表5-12奖励汇总表26号西南区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组朱军张宏远宗凯歌张鹏飞冯成昊78326002组朱军丁光阳张杰卫盼盼牛娜52213组蔡王曲良聪霍明明刘慧丹孙树召109264组南彩李龙许亚东丁晓107302005组顶丰张英超屈雪南胡志强20106组吉祥丁磊张建南程辉76297组久久王乔光辉金一王小孩82298组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮41139组海燕郝慧丽孙文军张京昊601610组春蕾辛海燕许晓松肖飞562011组新星刘六强索利杰李豪731812组橡树王军涛张培栋赵纪国661013组李南岗李俊峰许鹏王欣芳406合计860800166027号北区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组月亮湾黄新玉宗凯歌张鹏飞10112组朝晖齐志贤张杰卫盼盼168243组豫东李春霍明明刘慧丹40154组佳乐姚希洋许亚东丁晓63205组九芹侯鹏帅屈雪南胡志强76286组旺通王帅朝张建南程辉39157组骄阳张玉锋金一王小孩38138组李令起张俊孙文军张京昊108219组琪琪刘杰许鹏王欣芳701210组铭鑫高鑫索利杰李豪522311组朱海亮张玉龙张培栋赵纪国591812组小蒋王卫臻冯成昊2174220013组德霖孙书召牛娜1263210014组春雷辛海燕许晓松肖飞502515组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮6426合计1180300148028号东区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组丰源李紫阳张杰卫盼盼赵纪国50192组华玉张兰花霍明明刘慧丹冯成昊54173组新兴王朋屈雪南胡志强孙书召72174组友信陈建新张建南程辉许晓松109304005组杨坤赵海洋许亚东丁晓牛娜104243006组亿发1高国安金一王小孩肖飞50137组亿发2孙俊彬孙文军张京昊牛旭光67128组腾达李俊峰许鹏王欣芳王瑞亮2899组凤凰王军涛索利杰李豪2人1组621910组金鑫程银刚宗凯歌张鹏飞张培栋10823200合计7049001604总合计274420004744除了当场给予现金奖励，另外，对订单量排名前1~3名的队员每人再奖励1张奥帕拉拉水公园门票，对订单量排名前4~6名的队员每人再奖励1张汉丽轩自助烤肉门票，对2组理货广宣优秀小组奖励奥帕拉拉水公园门票1张（按照上传照片的美观度，整齐度，规模性、创意性评选）。在娃哈哈的经典战略产品长蛇阵中，娃哈哈对产品节奏的把控和对终端的把控，主要抓住了春节前后、端午节前后、中秋节前后、国庆节前后和圣诞节、元旦节前后的时间，结合主销季节，根据不同时段产品结构制定不同的促销套餐，而且还是直达终端的促销，批发商、烟酒店、冰糕摊、游乐园等全网覆盖，然后集中人力突击铺货补货，娃哈哈产品在每一根树枝上消费者都能看到摘到。娃哈哈通过消费有奖如换瓶标、割瓶陈列展示、空箱回收等活动，不仅告诉了您售卖娃哈哈有很多好处，而且告诉了您只要购买娃哈哈产品还有附加的好处，既抓住了销量，也抓住了市场，为经销商和批发商解决了库存之忧。通过不定期为大小终端提供优惠活动，牢牢地抓住了终端，也抓住了消费者，真正奏出了一首动听的“钢琴曲”。

1.如何理解酒店复购率

应用场景：酒店理解和提升复购率回答这个问题首先要明确什么是复购率？从酒店维度看，复购率是客人在一定时间周期内重复消费的人数，或者重复消费次数与客人消费总人数之间的比例。计算公式：复购率=（重复消费人数或重复消费次数÷消费总人数）×100%在统计复购率时需要设定好时间周期，是季度、半年还是一年为统计周期。理解复购率，需要站在客人消费路径关键节点看客人的体验和感知价值。（1）第一步：预订从预订渠道上分为线上和线下预订。线上预订分为OTA预订、会员移动端预订、微信朋友圈预订和新媒体预订。线下预订分为酒店散客预订和协议公司客户预订等。从复购率的角度分为老客户和新客人预订，老客户预订就是回头客即复购的客人。新客人预订是复购率提升的开始；如果是老客户预订则是复购率再一次提升的开始，两者的差别体现在提升复购率方法不同。（2）第二步：前厅接待在前厅接待步骤中，通过区别第一次客人和老客户对应不同的操作方法，前厅部门通过提升客人满意度，降低客人期望值和做好口碑传播为客人复购打下基础。（3）第三步：客人住宿期间活动酒店的定位、规模、产品与服务的不同，客人住店期间活动会有所不同，不仅涉及客人对服务和产品的体验和感受，还会直接影响客人的感知价值和满意度。如果满意度较低，复购概率就会降低；如果满意度较高，复购的概率就高。有一类客人满意度较低但复购较高，虽然客人产生复购，但这里的复购是“虚假复购”，并不是由于产品和服务很好，而是其他原因让客人产生复购。比如：酒店的位置非常方便、酒店附近没有竞争对手和关系单位安排的原因等。通常客人通过亲身体验判断酒店性价比高与低，由于性价比没有统一标准，客人不同判断就不同，这也是影响客人复购的因素之一。（4）第四步：客人离店客人在离开酒店时，满意度和性价比两项指标会直接在客人心里产生结果。客人通过预订和住店期间的活动积累自己的感知价值，会预埋复购概率的大小，最后通过客人离店的最后体验，影响客人是否复购。这里有一个前提条件，假设客人在客观上都是复购的。（5）第五步：客人维护及管理大多数酒店在客人离开酒店后基本是没有维护和管理的。一是由于酒店无法触达到客人；二是酒店缺少客人管理的系统方法与工具。在同等条件下，客人离店后酒店进行针对性的维护和必要的管理，则会有效地激发客人复购的可能。酒店提升客人复购率是一项系统工作，不仅涉及酒店的产品、服务和价格，还涉及策略和方法。比如：提升客人满意度、客人期望值管理、客人口碑管理和复购率提升方法。图8-1客人消费路径示意图

第四节中小酒类经销商内部管理八看

第四节中小酒类经销商内部管理八看我们可以看到经销商大多长年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。一看：车销拜访经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式，也就是一辆车两个人，司机业务各一个，这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是“1+1”模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行。一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。二看：业务流程所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货回款，到财务管理，有完整流程。很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。三看：工资结构绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额来计算提成的，即营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于促进业务是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品、畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了完成营业额会在价格促销甚至回款上做文章。对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须“道高一尺魔高一丈”。比如，经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以改变。四看：区域划分经销商初期管理大多是“土匪式”的。在山头上，经销商大手一挥：“兄弟们，山下是美酒+财宝，你们去吧!”于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通。当局部市场出现问题后能及时发现并弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看：考核结果到月底了，经销商给手下发工资，问：“张三，你发了多少钱啊?”张三：“1860元。”问：“你知道这些工资是怎么来的吗?”张三：“不知道啊!”这就是财务体系混乱的问题。如果经销商公司也能够制订透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地工作。比如张三回答：“这个月我的底薪是900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。”这才是最理想的状态。六看：提成导向经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只坐拥仓库，只负责与厂家联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错了，在数据汇总和信息传递上困难重重，设定提成系数大多是靠经验。考核模式几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天!这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！　　经销商的初期提成模式可以为底薪+营业额提成；中级提成模式为底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式为营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，提高业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。七看：回瓶提成对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现"一锤子买卖"，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题八看：司机业务工资构成在经销商“1+2”业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂钩，也就是说司机工资高低取决于业务员工资的多少。　　对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰地看出一个经销商的管理水平及能力。经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告！

第四节平台整合型

由来和内涵平台整合型的营销模式升级脱离了具体的产业价值链，基于目标客户的某种生活消费方式整合多个产业价值链，而形成的一个跨产业消费的独立平台营销模式，如图5-6所示。图5-6平台整合型营销模式平台型企业的出现和平台经济出现是分不开的，用户都希望“一站式”购物，满足所有需求。互联网技术在用户黏性上具有先天优势，电子商务使消费者基于生活方式的多产品购买可以在一个平台上完成，这就是平台型企业的营销模式构建的基本点。我们看见越来越多的传统企业，如国美、苏宁试图通过互联网走出传统的单个行业经营；原有的媒体企业，如新浪，准备要从新闻驱动型门户向平台型公司发展；原有的垂直电商，如京东、当当等，转向多产品营销，向平台企业转型。最有革命性和最有想象空间的变化，就是互联网的普及。互联网时代，客户价值最大化的驱动要素是在家里依据生活水平和品位进行“一站式”购物，从生活用品、图书音像到家用电器无所不包。互联网的生活方式成为年轻人生活方式的主流，每年都会产生大量的网络流行语，投射到营销环境中，对营销的影响一定是全方位的。从广告信息到消费者反馈、从销售途径到推广方法，互联网带给营销行业的变化将是颠覆性的。平台经济正是基于互联网与数字化出现的，是一个全新的概念，是一个现代的社会商业文明生态，它为社会各群落、分散的个体，正式与非正式的组织，提供商业交易、资源与信息交织、情感交流的网络平台，它涉及企业战略布局等问题，形成交付式共生共赢的新型商业效益生态。在平台营销模式下，企业的战略思维不再像过去一样，在价值链的一端，而是要提供一个平台，企业通过这个平台，需要流量和正反馈交付式的效应。企业把所有的信息、资源都聚集在这个平台上，然后，通过激活要素，让它们产生互动，产生结构性的裂变，而这种结构性裂变所产生的巨大能量就是企业的市场先机和市场机会。策略和方法（一）传统企业的模式创新传统企业的平台整合型模式升级是在传统经营的基础上，在线上、线下构建一个联动的、基于消费者综合消费的独立平台。这样的营销模式升级有两种形式：一种是家乐福、沃尔玛之类的零售企业，大力发展网络消费平台，形成既是线上又是线下消费的主流消费平台。但是，沃尔玛和家乐福似乎并没有从战略上做出这样的努力。另一种是从一个传统的垂直行业的零售模式拓展为综合平台营销模式。企业原来是一个基于某个产业价值链的平台企业，利用自身原有的客户基础、技术服务基础等优势，基于客户“一站式”综合消费的趋势，进行多产业价值链的营销整合，形成基于消费者生活方式的平台营销模式。苏宁的全消费产品战略平台苏宁在家电零售领域已成为中国最大的商业企业，2012年的销售规模过千亿，位居零售百强第一名。它拥有遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点。顺应电子商务的潮流，苏宁通过苏宁易购涉足家电领域电子商务，但是苏宁并没有止步于家电领域，正是看到了淘宝、京东平台型企业的快速成长，基于未来趋势的判断和企业的发展雄心，开始致力于基于客户生活方式的线上、线下一体化综合营销平台的构建。2012年，苏宁提出超电器化战略，线上、线下共同出击，全品类扩张，还向图书、日用百货、酒水、食品、虚拟产品、保险、团购等品类扩张。一边进行垂直并购，最大的并购就是收购母婴电商——红孩子；一边进行开放平台招商。在线下，苏宁新开13家E×PO超级旗舰店、8家乐购仕生活广场。在这些门店里，都能够看到苏宁易购的影子。在线上，从2011年底开始，苏宁易购从图书品类着手，逐渐拓展非电器产品。2012年上线了虚拟产品、酒水、食品、保险、团购、电子书等品类。苏宁易购电商业务在2012年的销售收入约183.36亿元，全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上。苏宁易购全国向消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。2013年，发布了云营销战略规划。苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。”苏宁易购启动开放平台战略，真正构筑了电商平台、品牌商与消费者之间良性生态圈。而苏宁易购开放平台从价格体系、渠道维系管理、物流配送全方位统一运营管理体系，帮助品牌商真正实现共享流量、创造价值的目的。相对于京东商城，苏宁易购资本、物流、供应链、人才等保障体系将使其更具竞争优势。并购整合的红孩子和缤购网的专业垂直细分领域运营经验，将给苏宁易购用户更多专业的产品服务。从传统商业转型的苏宁易购，更具有回归商业本质的基因，这点是任何纯电商企业无法比拟的。苏宁的平台型营销模式在战略上非常宏伟，需要长时间的摸索与积累。从营销到推广，从新用户的获得到老用户的重复购买，从用户体验到转化率，都需要一定的经验积累，而且组织架构和管理机制也需要更新，这将是一个十分耗时的过程。（二）互联网企业的模式创新平台经济的出现，互联网企业的平台营销模式升级有两种类型：一种是原来做垂直电子商务的企业，如京东转型为平台型营销模式；另一种模式是第一种模式的升级版本，就是平台型企业的营销模式升级创新，如淘宝和腾讯。第一种模式的典型是京东，京东商城从3C数码产品垂直电商起家，延展到全产品综合消费平台的平台型营销模式升级创新。2010年，销售额100亿元，其中，京东商城的百货占7%~8%，2011年提升到10%。2011年，京东开展新业务，包括独立的奢侈品折扣平台、基于各地分公司的生活服务类团购业务。从垂直3C到百货、服装、图书、食品、团购，京东商城已经顺利地转型为一家综合性的在线购物平台，但是因为业务线太多，稍显“虚胖”。不过由于京东商城过去在后台上练就的基本功较为扎实，足以支持京东保持前进的态势。如果京东商城在各垂直的品类上进行精细化梳理，发力的品类适当做轻重缓急之分，这家综合性平台的发展将更稳健。在第二种模式中，腾讯锁定消费者的平台型营销模式升级创新是典型的案例。腾讯从QQ开始，持续升级免费沟通交往工具，引领生活方式，增加消费者黏度，先锁定消费者，然后再叠加商业模式创造收入和盈利，从而不断地创造商业奇迹。目前，腾讯已形成了即时通信业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。腾讯平台营销模式的核心是免费锁定后再盈利，深刻诠释了“拥有了客户，你就拥有了财富”的至理名言。腾讯利用平台经济学原理，以IM为核心依托，以QQ为平台特点，先后构建了众多网络平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告，创新和引领用户的在线生活，形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，有QQ.com门户网站、QQ即时通信工具、QQ邮箱和SOSO（搜索）。在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的个人博客、空间将与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同。在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ秀、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐/Radio/Live（音乐、电台、电视直播）等产品。另外，对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务。在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户设计开发的C2C电子商务平台——拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。这种商业模式有庞大的QQ用户做支持，目前，QQ用户超过6.471亿，活跃用户2.2亿，同时最高在线2000万人。通过QQ积累了大量用户后，腾讯开始多元化发展。腾讯推出微信，勇于超越自我，是站在时代潮流、引领用户的典范。当用户超过1亿后，微信4.0推出“朋友圈”，建立手机上的熟人社交圈，开放API接口打造移动社交平台。微信4.2推出视频通话功能，彻底封闭手机通信工具上的其他可能性。从此，微信确立了移动互联网时代生活方式的产品地位。未来一系列新功能的演进，都将围绕这个核心价值进行。任何试图以节省电话费、短信费作为竞争卖点的产品，已经完全失去了竞争的可能性。因为微信提供的不再是单纯的通信服务，而是移动互联网时代的生活方式。除非竞品能够提供更便利、更流行的模式，否则，无法与腾讯竞争。总之，资源驱动营销模式升级是在品位时代，基于客户产品、服务一体化的系统方案新需求，依托互联网为代表的新技术，进入利润区，创新商业模式，强化营销能力，以多形式整合产业价值链上下游或产业价值链横向水平的核心营销资源，成了为客户提供解决方案的不可或缺的环节，从而创新升级营销模式。

（六）费用预算

费用预算‍主要包括销售费用预算、管理费用预算、研发费用预算和制造费用预算（见表5-27、表5-28）。其中，销售费用、研发费用和制造费用预算的要点在前面的内容中已有涉及，本节主要针对费用预算的通用性要求进行介绍。‍‍费用预算主要围绕一个原则、两类费用、一个标准来进行编制。1.一个原则一个原则指的是零基预算原则。所谓零基预算，指的是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，具体指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。有些读者可能会有疑问，前面我们强调了历史数据在预算编制工作的重要作用，这里又强调费用预算不要受过去实际情况的干扰，是否存在矛盾？其实，是不存在矛盾的。历史数据的主要作用是提供一个标尺，用来对照预算结果较历史情况是进步了还是退步了，从而作为预算评审和修订的依据。对于预算基础较差的企业，历史数据还起到提示的作用，提示企业在编制预算时不要出现漏项。而我们回顾一下前面提到的费用预算的相关要求，人工成本预算是依照明年各部门定岗定编情况编制的，市场费用需要结合市场推广动作来预算，研发费用、研发资产的投入都要跟具体的研发项目关联，车间水电气等能源的消耗得根据生产计划进行测算。所有的这些编制标准实质上都是与历史数据的具体金额不直接相关的。因此，坚持零基预算原则来编制费用预算，是保证预算可执行的基础。2.两类费用在编制费用预算时，对固定费用和变动费用，应当具有不同的编制策略。固定费用指在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的费用。主要有长期资产的折旧摊销费、长期资产的租赁费、管理人员的工资及其日常开支的相关费用等，可以视作维持企业基本运转的必须投入费用。对于固定费用的预算和控制，主要从开支的必要性来判断，进行总额控制。固定费用额是固定的但是固定费用率是变动的，当固定费用的投入产出比增大时，固定费用率将显著下降，企业将收获更高的利润率（因为收入规模增加同时也会收获更大的利润额）。因此，在不增加固定投入的情况下，不断想办法增加业务规模，即从公司整体层面追求投入产出比的提升，是固定费用控制的主要思路。变动费用指在一定时期和一定业务量范围内，随着产销量变化而同比例变动的费用。主要有销售员的业绩提成、代理商的返利政策、车间的水电气消耗等。对于变动费用的预算和控制，主要要识别费用的关键驱动因素，这项费用是与销量相关，还是与产量相关，还是与工时相关，不同的驱动因素将影响费用的开支时点和开支标准。变动费用率是相对稳定的但是变动费用额是随着业务量增减变动的，当每笔变动费用开支的标准略有降低时，虽然整体的变动费用率可能变化不大，但变动费用额将有较多节约，反映到利润表中，最终的利润额将有可观的增加。因此，在收入规模较为稳定的情况下，不断想办法控制单笔业务的投入，即从单笔业务的层面追求投入产出比的提升，是变动费用控制的主要思路。3.一个标准同人工成本预算一样，对于费用预算我们也有一个刚性的标准，就是总体费用率‍‍刚性下降，不管是从企业整体层面，还是从业务订单层面，都要实现投入产出的持续优化。同人工成本控制一样，哪怕费率只有千分之一的提升，长期来看也是有益处的。具体到操作层面，对于固定费用要按额度严格控制，避免超额开支，特别是对明年与今年相同的费用事项，要特别关注其增减变动的原因；对于变动费用，每年制定变动费用率降低标准，持续关注提升业务层面关键动作的有效性。为了对预算数据形成有效支撑，除各部门的费用预算明细表外，对于开支较大的关键费用，如销售业务的广告费、推广费、销售佣金等项目，生产业务的模具费用、大额设备维护费用等项目，后勤支持的装修费、办公家具采购等项目，还可以以独立附表的形式，详细介绍预算逻辑。表5-27管理费用预算表（分月数据略）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额（万元）费率金额（万元）费率管理费用－工资8,8341.1%9,7701.0%10.6%管理费用－职工福利费9890.1%1,0320.1%4.3%管理费用－折旧1,7620.2%2,0210.2%14.7%管理费用－社会保险费2,2090.3%2,4430.3%10.6%管理费用－补充保险费-0.0%2000.0%0.0%管理费用－住房公积金1,0600.1%1,1720.1%10.6%管理费用－股份支付2,0330.3%3,0000.3%47.6%管理费用－低值易耗品摊销9950.1%1,1640.1%17.0%管理费用－办公费5600.1%6430.1%14.8%管理费用－水电费3340.0%3600.0%7.8%管理费用－邮政电讯费240.0%300.0%25.0%管理费用－差旅费2180.0%2860.0%31.2%管理费用－……0.0%0.0%0.0%管理费用－合计19,3152.5%22,3682.3%15.8%表5-28专项费用预算表（分月数据略）费用项目上年预计本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算项目1项目2项目3项目4…………合计

会议中的权力有可怕的杀伤力

会议中如果权力使用不当的话，会有巨大的杀伤力。以下用某公司生产部经理和他的六个下属开会的例子来说明：邹（生产部经理）：XX总前天告诉我，今年形势不好，公司整体利润下滑严重，要求咱们部门在未来三个月内降低15%的费用，而且需要写到季度工作计划里面去。这也是没办法的事情，必须得做。所以和大家商量商量怎么办？刘：各项费用已经很低了，还能从哪些方面去抠呢？李：经理你是怎么想的？邹：我的想法是一方面得跟上面表表态，原来定的部门每月聚餐就取消吧。另一方面，原来说好涨工资的几个人先不动了，往后延一延。还有，采购上是最容易降成本的，就从物料上再抠一抠，比如那个M产品配件不用B厂的，太贵了，就用K厂的吧……就这些，小刘，你觉得呢？刘（机械地点点头）：经理，我觉得应该行。邹：小赵，你觉得呢？赵（小心翼翼地）：聚餐花不了多少钱吧？而且事先已经通知大家了，取消不好吧？邹（眉头紧皱）：我当然知道，不过这是一种姿态！公司紧缩的时候我们还去聚餐，好说不好听！邱：K厂的那个配件？还没经过批量验证呢，未来的废品率提高怎么办？邹（眉头皱得更紧）：K厂的配件如果不用，除了大家全体降薪，我也没什么好办法了！任：这个办法我觉得不行，我认为……邹（打断任的发言）：就这样吧，按今天会议的内容，大家各自去准备，该发通知的发通知，该和厂家联系的和厂家联系。散会！例子中的情境不知道和读者所在企业是否有几分相似之处，如果会议都是这么开，对员工的积极性、主动性杀伤力巨大，企业的内部管理情况一定比较糟糕。

第三节有限合伙人

有限合伙人，即参与投资的企业等机构投资人和个人投资人，这些人只承担有限责任。有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。（1）有限合伙人的主要权利　　有限合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利作价出资。有限合伙人不得以劳务出资。　　有限合伙人应当按照合伙协议的约定按期足额缴纳出资；未按期足额缴纳的，应当承担补缴义务，并对其他合伙人承担违约责任。　　有限合伙人可以同本有限合伙企业进行交易，但是，合伙协议另有约定的除外。有限合伙人可以按照合伙协议的约定向合伙人以外的人转让其在有限合伙企业中的财产份额，但应当提前三十日通知其他合伙人。（2）有限合伙人的退伙规定有限合伙企业仅剩有限合伙人的，应当解散。作为有限合伙人的自然人，在有限合伙企业存续期间丧失民事行为能力的，其他合伙人不得因此要求其退伙。有限合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的有限合伙企业债务，以其退伙时从有限合伙企业中取回的财产承担责任。除合伙协议另有约定外，普通合伙人转变为有限合伙人，或者有限合伙人转变为普通合伙人，应当经全体合伙人一致同意。

一、产品性能及应用

各行各业生产的产品琳琅满目，特别是一些高精尖专行业，出品的都是科技含量高且是专有的产品。因为不是日常用品，很多产品是人们无法理解的。因此，做技术可行性分析的第一步就是要向资本市场的普通投资者介绍该募投项目的产品性能及应用，主要包括产品型号、产品性能、产品示例和产品的应用领域。以无损检测设备行业为例，我们为了让普通投资者可以简单明了地理解该募投项目的产品，用图表的形式介绍了产品名称、型号、产品性能及其应用领域。如表2-9所示。表2-9募投项目产品性能及应用介绍产品名称产品型号图示应用相控阵仪仪器共有Phascan、PhascanII、Flexscan三个系列，每个系列包含不同的配置型号适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域板卡主要包含ROBUST相控阵板卡、Multiscan8通道常规超声检测板卡、Genuine无线相控阵板卡三种型号适用于钢铁、核电、航空航天、石油石化、军工等工业领域常规仪器主要包含数字超声探伤仪Anyscan、Pangolin-38强发射数字超声检测仪、Pangolin-39强发射数字超声检测仪适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域扫查器主要包含GECKO自动爬行扫查器、FC-XY02-DDXY双轴电动吸盘自动扫查器、DSC-08多功能自动扫查器等型号适用于大型罐体焊缝检测、平板焊缝检测、母材检测、腐蚀检测、超声测厚等检测自动化检测设备包括核电部件自动检测设备、新能源电池涂胶黏结质量自动检测设备等定制化产品集成了超声相控阵检测仪或超声板卡、检测方法、超声换能器及扫查装置、机械传动、自动化控制等多个领域{等方法？}，适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域工业常规探头主要包含接触式探头——国际直探头、接触式探头——欧标直探头、接触式探头——北美直探头、接触式探头——横波直探头SN、接触式探头——软膜探头、接触式探头——国标双晶直探头、欧标双晶探头、北美双晶直探头等型号适用于结构简单的金属工件、大型板材、棒材、坯料、锻件、铸件、各种金属、非金属、小型罐体、管材、铸件、棒材、分层、叠层结构检测、材料声速、特性检测、粗晶或高衰减材料检测等工业阵列探头主要包含线阵相控阵探头系列、轮式相控阵探头、面阵相控阵探头系列、集成楔块相控阵探头系列、凹阵/环型阵列探头系列等适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域医用阵列探头主要包含医用阵列探头主要应用于医疗领域的检测

第四节、有没有共同使命

第四节、有没有共同使命通俗地讲，一个企业要有“愿景”和“使命”。如果你知道要去向何方，全世界都会为你让路。这里有两个不同的阶段。在第一个阶段，很多企业处于创立初期，其实都没有多伟大的“愿景”和“使命”。很多企业家创办企业的时候，可能都怀着一些很单纯、朴实的想法和目标。比如，中国蛋糕连锁第一品牌好利来的创始人罗红。1989年，罗红在为自己的母亲过退休后第一个生日的时候，跑遍成都都找不到一款漂亮的生日蛋糕，在回家的路上他想，一天估计至少1万人过生日，为什么就没有人做生日蛋糕的生意呢？所以他就回到四川雅安老家开了一家生日蛋糕店，他当时并没有打造一个中国著名的烘焙连锁品牌的愿景和使命。到了第二个阶段，企业才逐渐有了自己的发展目标、愿景和使命。只有这样，企业才能凝聚和吸纳优秀的人才，成为一个为了共同的目标而前进的集体。好利来就是如此。好利来现在的发展目标和愿景是：“共创一流的食品连锁企业，以便捷的方式，提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务，传递爱心，共享快乐，让生活更精彩！” 很多区域性品牌发展遇到瓶颈大多是因为缺乏愿景和目标。当初，创业者凭着单纯、朴实的想法，抓住一个市场机会发展了起来，可是经过初期的发展阶段，如果还不去设定一个宏伟的目标和愿景，就无法吸引那些寻找更高的目标和更广阔的舞台的将才、帅才和精英团队加入进来，也就会错过企业进一步发展的机会。

Tips：人类的固有思维模式

很多情况下，涉及到企业业务和组织的复杂问题，我们不能一上来就奔着答案去，而是要向日本人学习，先“界定问题”——日本企业认为，真正重要的是“界定问题”。与之相对的是美国企业，美国企业认为（也是国内企业多数管理者的看法），“找到答案”才是最重要的事情。按照逻辑，我们认为自己的思维模式是：问题症状搜集资料提出可能的问题找到真问题开讨论会提出不同的解决方案选择并决策。但是，现实中我们的真实思维方式是：问题症状根据模糊的直觉提出问题答案搜寻证据支撑论证（推翻）观点明确提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。几乎每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的各类会议。这是人类固有的思维模式作祟，它来源于大脑中先验的因果论和思维经济原则。

第四章特朗普是不是一个好总统

德鲁克著作的特点是常读常新，再次读起又有一个新发现——关于美国总统特朗普（DonaldTrump）到底是不是一个好总统，德鲁克在多少年以前在书中就已经做过结论性的描述。美国总统特朗普（DonaldTrump）是一个争议人物，关于他究竟是不是一位好总统，有着非常多、而且大相径庭的看法。有的人认为他是一个好总统，比如说优秀的企业家福耀集团董事长曹德旺认为特朗普是个好总统。在2018年的博鳌论坛上，曹德旺说特朗普将成为“历史上最有作为的总统”。2017年11月20日，美国参议院和众议院通过了特朗普税改法案，该法案称得上自1986年以来美国最大规模的减税政策。将美国企业所得税从35%下调至21%，个税从七档调至四档，而且个税起征点有所提高。综合来看，特朗普税改法案在短期内可能造成美国财政赤字增加，但中长期这个法案将对促进经济增长，增强美国对全球资本的吸引力等方面会有很大推动，这也是曹德旺盛赞特朗普的原因。特朗普作为企业家，非常清楚减税将直接提升美国企业在全球的竞争优势，从促进经济发展的实际效果上，这的确比奥巴马提出的TPP（跨太平洋伙伴关系协定）要直接和有效得多。美国2019年第二季度经济增长率达到4.1%，特朗普及共和党的税改法案取得巨大成功。特朗普上任以来美国经济一路走高，美国国内民众对他的支持力度也开始逐渐增强。与此同时，反对特朗普的声浪也一浪高过一浪。由于特朗普一手主导的贸易战给全球各国造成巨大麻烦；特朗普全力推动美国退群（退出多边国际协议）；以及特朗普习惯通过发言和推特的方式怼天怼地怼空气。直接导致很多人认为他是美国历史上最差的总统。有人认为特朗普甚至“撕裂了”美国和全球，加剧了美国社会的分裂，加剧了各阶层之间的对立情绪，加剧了各国民众的反美情绪，加剧了国际社会的不安全感。的确很难有合适的标准来讨论特朗普到底是不是一个好总统。令人意外的是，德鲁克先生在50多年前恰好给出了一个标准——“管理的首要职能是管理企业。”初听起来这句话是一句废话，仔细品一品，德鲁克要表达的意思是企业管理者的首要职能是管理企业。“企业管理的技巧能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。企业管理生涯本身并不足以管理重要的政府机构，或领导军队、教会或大学”。好的企业管理者不见得从政也会成功！德鲁克给出的例子是美国历史上著名的总统罗斯福（FranklinDelanoRoosevelt）——在过去20年（1954年之前的20年）中，美国人一直在争论罗斯福究竟是一位伟大的总统，还是美国的灾难？！罗斯福是美国历史上唯一任期四届的总统，在1933年的任期一开始，上任总统胡佛留下的烂摊子就让他焦头烂额——1929年开始的经济大萧条让公众对政府的信任度已经到了冰点。罗斯福通过开启新政，逐渐带领美国走出经济危机和社会危机，在后面的任期里面，他又带领美国打赢了第二次世界大战，使美国成为当之无愧的世界第一强国。罗斯福最基本的政治决策主要包括废除金本位制、政府干预经济运行和废除外交上的孤立主义政策。为什么像罗斯福这样在政治上成功、又受多数人爱戴的总统，美国人还会有这么大的争议呢？很大程度上是罗斯福连任时间过长，积累了太多反对派和负面意见。在罗斯福逝世60多年后，世人才给罗斯福盖棺论定——罗斯福是美国历史上最伟大的总统之一。德鲁克给出罗斯福的例子，是想说明一点，即无论坚持罗斯福是一个好总统的支持派的还是认为他是美国灾难的反对派，大家的焦点都放在罗斯福做的那些基本政治决策上。但却没人提及罗斯福是一个非常糟糕的管理者。我读过曼彻斯特（WilliamManchester）的《光荣与梦想》，也粗粗翻过《罗斯福传》，似乎都没有描述罗斯福行政和管理能力的文字。只有德鲁克先生提到过这点，他认为评论政治家的角度和评论企业管理者的角度不同，企业管理者首重经济效益，但企业管理者最看重的经济效益只不过是政治家所需要衡量的因素之一，甚至不是最重要的因素之一。1912年1月3日，南通张謇与临时大总统孙文第一次见面，在当天的日记中，他对中山先生的评价是四个字——“不知崖畔”！南通张謇，是我十分钦佩的大企业家，斯人之眼光、胸怀、为人、行事，自清末一百多年以来，堪与比肩者寥寥！孙文先生不必多说，自是一代政治伟人。但火星撞地球，撞出来的竟是这四个字，所谓不知崖畔，就是不知所谓，换句话说，就是不靠谱，云山雾罩，忽忽悠悠。要知道，南通张謇可不是普通企业家，他是1894年恩科光绪钦点的状元，对清末民初的官场了解甚多。同时思路清明、行事干练，他对人物的臧否判断非常精准。无独有偶，在《袁氏当国》中历史学者唐德刚写道，袁世凯在听完孙文的铁路规划后给中山先生以“孙大炮”的评价（孙在1912年就要修20万公里的铁路，但直到2018年，我国铁路总里程也才13万公里，“孙大炮”可见一斑），也是说孙文口无遮拦、云山雾罩。但就是这个孙大炮，提出“三民主义”的主张，轰破了晚清最后一条遮羞布，“不知崖畔”并不影响孙文成为伟大的政治家。与孙文类似，与李鸿章齐名的湖广总督张之洞，清史稿对他的评价是“莅官所至，必有兴作，务宏大不问费多寡”，说白了，就是喜欢铺摊子、好大喜功而不善经营（与企业家的思路完全相反），同样也是“不知崖畔”，但并不影响张之洞成为洋务名臣，成为清末中兴的柱石之一。对于需要变革的国家，对政治家的要求是拥有优秀而均衡的政治纲领，而非行政管理能力。在政治正确、纲领清晰的情形下，哪怕是做的计划夸张一些、效率低靡一些，也能取得更好的效果。无论哪个国家的政府，效率都不高，如果要带领整个国家进行变革，这是非常复杂需要多方协调的事情，更加重要的是政治纲领而非经营效率。优秀的政治家不一定能做好企业总裁，如果他是罗斯福、孙中山、张之洞之流，企业很有可能被弄得风流星散，因为企业面临的竞争环境更加具体，如果领导者不是才大心细，做事板眼分明的管理长才，即使找对了方向和市场，也很难在复杂的竞争中将企业带上新的高度。回过头来再看特朗普，在进入政治圈之前，特朗普是成功的企业家，不但企业经营得不错，自己还将经营成功的心得出版发行。他第一本半自传体的《交易的艺术》销量高达300万册，第二本《永不放弃：特朗普自述》销量也非常高。从书中片段可以看出，他有着敏锐的商业洞察力、高超的交易技巧和强烈的企业家精神，无论从哪个角度看，他都是优秀的企业家和行政长才。不过，企业家特朗普就任美国总统之后，并没有明确而均衡的政治纲领，一切以交易和利益（经济效益）为标准。特朗普就任之后，开始陆续退出各种国际协定。美国先后退出TPP（跨太平洋伙伴关系协定）、退出巴黎气候协定、退出联合国教科文组织、退出移民问题的全球契约、退出中导条约、退出联合国人权理事会、退出伊朗核协议等等，这都是顶级的国际组织或国际级协议。要知道，每一个协议都是各国政治家通过多年努力，达成平衡和共识后才能最终签署协议，建一个群乃至加入一个群都很艰难。退出这些多边协议或双边协议也并非不可以，关键在于，特朗普退出的标准过于单一——符合美国当前利益。除此之外，特朗普还本着“单边主义”（实际是当前利益优先）逻辑提出“世界各国都要为美国利益让路”，首先是贸易政策，他认为要对抗各国对美国的不公平贸易，为美国的工人争取自由、公平和互惠的贸易协议。为此，美中之间、美欧之间、美加之间等都发生了贸易争端。其次，就是打击非法移民，他认为非法移民涌入美国是在侵占美国的利益，因此大量逮捕非法移民——仅在2017年，美国执法部门就逮捕了11万名非法移民，比奥巴马任期的最后一年增加了40%。第三就是大力发展军备，推出多年来美国最高的军事预算，大力扩充军备，以图在全球取得绝对的军事优势。2020年4月7日，特朗普在白宫宣布美国停止每年给世界卫生组织资助，随后国务卿蓬佩奥甚至表示“美国可能会永远停止给世卫组织资金”，在疫情全球泛滥的时刻，这么做让人很难理解，而特朗普对此的解释是：“这对美国纳税人不公平”。（需要指出，美国各类组织和企业对此明确反对，并开始独立给世卫组织捐款，仅是盖茨基金会一家，就拿出了1.5亿美元的捐款）。客观而言，特朗普上任以来取得不少经济成就。包括增加了近300万个就业岗位，其中包括制造业30万的就业，建筑业达到33.7万，基本上都是十年以来的最高水平。其次，失业率创十几年以来的新低，根据盖洛普民调（GallupPoll）结果，67%的美国人认为现在是找一份高质量工作的好时机。再次就是前面讲的减税，特朗普通过《减税和就业法案》为美国的家庭减税3.2万亿美元，同时为企业减税，把企业所得税从35%下降到21%。可惜的是，这些成就同样过于单一，完全是从当前利益角度出发，并非是均衡的政治纲领。2019年2月19日是“美国总统日”，由170名顶尖学者组成的美国政治科学学会（AmericanPoliticalScienceAssociation）于当天发布了《2018年历任美国总统评比结果》。调查评比的规则是，所有接受访问的政治学者，以0到100分为评分基准，为历任总统的伟大程度打分，最后统计出完整排名。如图4-1所示。图4-1美国历届总统打分排名在历任美国总统里面特朗普是最后一名，得分非常低，只有12分，可以看到他的前任奥巴马总统得分是71分。当然，在打分的学者中有大约57%的人自认为是民主党、只有13%的人自认为是共和党、30%的人自称无党派（特朗普的阵营是共和党）。从意识形态的角度说，大约58%是自由派、17%是保守派、24%是中间派。很多人会说上面的评分过于偏颇，的确，打分的人群已经决定了结果——美国精英阶层普遍敌视特朗普。而特朗普在美国国内中产阶级中的支持率非常高，民主党的部分中产阶级选民在经历了一些波折和反复之后，也开始成为他的支持者，他们支持特朗普的原因主要在于经济和就业。特朗普的选票很多出自于美国中西部小镇，其原因在于正是制造业外流导致美国中西部空心化，特朗普的“MakeAmericaGreatAgain”恰恰迎合了他（她）们的心声。不过可以肯定地说，除经济增长之外（虽然特朗普在经济政策方面有独到之处，但新型冠状病毒肆虐使其治下的美国经济发展乏力），评价是否是一个优秀美国总统的标准还应该包括国家形象良好、政治稳定、社会安定、族群和谐、外交有序、军事制衡（是否令民众陷于战争的阴影之中）等等，如果以这些基本政治决策或“均衡的政治纲领”为标准对特朗普进行打分，上表得分在未来逆袭的可能性依然不大。以美国退出中导条约为例，要知道，这是非常大的事情——中导条约约定，美苏双方将全部销毁和彻底禁止射程为500公里至1000公里的中短程导弹及射程更远的中程导弹。这是历史上第一个真正意义上减少核武器的条约——联合国秘书长古特雷斯（AntónioGuterres）甚至说，美俄的《中导条约》失效后，“世界会失去阻止冲向核战争的刹车”，核武器军备竞赛将重新启动。特朗普为什么会这么做呢？还是因为“利益”！他认为中导条约妨碍了美国对付中国，更有甚者，特朗普的打算有可能是“养寇自重”——以此来放开俄罗斯的手脚，之后欧洲就会更加依赖美国——历史上曾有过这样的轮回。但是，如果你仔细思考这件事的话一定会手脚冰凉，也许，美国的确在这件事上能够攫取更多的现实利益，但是整个世界必将进入更加危险的境地。就算是没有政治、社会和军事上的问题，从长期经济利益来看，特朗普做得也不一定对，华为总裁任正非在这件事上有清晰而平实的表述：“因为特朗普把税率降得非常低，有利于产业发展，对美国来说，这就具有了百年的竞争力。但是，如果他一天到晚去跟这个国家吵，吓唬那个国家，而且乱抓人，大家都不敢去投资，那么他减掉的税就没有人去补起来，美国经济就会开始大幅度下滑。”至于特朗普针对中国乃至针对华为公司的种种行为，不在本书的考量范围之内。中美关系的恶化几乎是必然，从小布什（GeorgeWalkerBush）总统开始，美国强烈遏制中国的欲望和战略就没有动摇，这是世界两个大国之间必然会出现的“修昔底德陷阱”。在本书即将付梓之际，美国大选正如火如荼，特朗普和拜登究竟谁会获胜似乎扑簌迷离。但无论谁能够笑到最后8，有一点都不会有变化，即政治家和企业家难以互换，因为两者思考的维度、运用的方法、所需的技巧都是不同的。可以想见，在特朗普的政治生涯结束后，在基本政治决策方面他会终将受到广泛的诟病和责难。

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