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2、​ 组织和职责
组织设计每个人和每一级组织都不是完美的，都会出现问题和需要改进的方面。因此，企业应构建一个上层领导、整体统筹、贯穿各级组织直至个人的自我批判组织，保障个人、部门和企业三个层面都能按照要求持续开展自我批判。如图13-4所示。图13-4自我批判的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 整体领导公司的自我批判工作，对自我批判的内容、程序等进行指导。​ 审议决定是否发起公司级自我批判。​ 听取企业文化专职部门对自我批判工作的总结汇报。2.企业文化专职部门​ 负责自我批判管理机制的制定和统筹实施。​ 组织开展公司级自我批判，负责相关问题整改。​ 指导各级组织和员工开展自我批判。​ 监督和抽查各级组织和员工的自我批判工作。​ 收集汇总员工、部门和公司级自我批判记录和改进计划。​ 抽查、跟踪改进计划完成情况，根据情况进行奖惩激励。3.高层干部​ 指导下属团队开展自我批判。​ 组织下属中层干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。4.部门主官​ 指导下属团队和员工开展自我批判。​ 组织下属干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。5.文化工作者​ 按照企业文化专职部门要求，组织实施部门员工开展自我批判。​ 收集部门存在的典型文化问题，制订研讨计划。​ 协助部门主官召开部门典型文化问题研讨会。​ 整理输出研讨会记录和《典型文化问题研讨改进表》。​ 监控部门典型文化问题改进任务。6.员工​ 根据公司要求做好自我批判。​ 关注部门和公司存在的问题，积极向文化工作者、上级领导、公司平台反馈。​ 根据《典型文化问题研讨改进表》的职责分工，完成问题改进。
1、​ 要“团队”而不是“团伙”
毫不夸张地说，组织建设就是经销商公司化运营的基石，没有建立起牢固的组织体系，经销商的发展就不会稳定和持续。在原有的“个体化”组织中，经销商拥有的只是“团伙”，大家都是为了短期利益而凑活在一起，一旦赚到了钱就会散伙。好莱坞大片《速度和激情》，里面讲述的是团伙盗车的故事，在有了一个短期的、明确的盗车目标后大家就组织在一起，在完成盗车并卖出赚钱后就分钱散伙，彼此之间基本上都是围绕着短期利益而做事，谈不上有明确的价值观和组织关系，这就是“团伙”的特点。而“公司化”的组织就明显不同，这是一个团队，是一群人为了一个共同的价值观，并按照一定的规则和组织关系共同合作。具体来讲，就是以目标为导向，以协作为基础，有共同的规范和方法，同时在技术或技能上形成互补，这就是“团队”的特点。十几年前有一本书很畅销，叫做《中国人为什么组织不起来》，里面就提到：“中国历史上的政治与军事的失败，很大程度上是组织能力的问题……中国的企业，乃至于全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临重大的发展问题……中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题就是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。”这段话可谓“一针见血”。因此，要从“团伙”变为“团队”，就必须通过一套明晰的机制和规则来构建高效的组织体系。经销商在初始发展的时候基本上都是“团伙”，只要发展到一定规模，就要以“团队”的形式来重构其组织，否则只能陷入无法长大的怪圈。
四、补充说明
（一）国内已能使用2018年4月30日之前，港交所、上交所、深交所都不支持AB股。所以，有一种说法，AB股只能在海外使用，国内不能使。后来，情况发生变化，国内不能使用AB股的说法，已不再成立。2018年4月30日，港交所新《上市规则》生效，允许双重股权结构公司上市。2018年7月9日，小米上市成为港交所首家采用AB股的上市公司2019年3月1日，我国证监会公布《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》，也有条件放开AB股制度。2020年1月20日，优刻得上市，成为科创板首家采用AB股的上市公司。（二）适用有条件根据科创板的规则，采用AB股的公司与不用AB股东公司，上市的条件是不一样的，要用AB股，需要达到更高的标准，不是想用就能用的。（三）权利勿滥用可以说，我国A股的环境是很复杂的，即使没有AB股，也有太多大股东侵害小股东利益的事件，关联交易、掏空资产、股价操作，他们的戏法层出不穷。现在，有了AB股，大股东的百宝囊里又多了一法道具，可以玩的戏法更多了。不过，戏法玩多了，总会露馅，法规也在越来越完善。如果滥用权利，迟早要付出代价的，你看，华谊兄弟就是个例子。小结：AB股是很有效的公司控制模式，所以才会在纳斯达克，成为一种常规存在。但是，AB股的设置，要依赖证交所的各项规则，这些规则是针对拟上市股份有限公司的，对于有限责任公司并不适用。那么，对于大量存在的有限责任公司能否采取某种手段，实现AB股的效果呢？答案是肯定的，相关内容，我们将在下一节进行介绍。
2.缺乏信心，担心失控
其根本的原因是对部属的能力、素质没有信心，总想将部属的一切行为都纳入自己的视野，以便及时纠正偏差，或应对危险情况，确保不给组织造成损失。《三国演义》第一百一十三回有这样一段话：主簿杨颙（yóng）谏曰：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵。譬之治家之道，必使仆执耕，婢典爨，私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。岂其智之不如婢仆哉？失为家主之道也。是故古人称：坐而论道，谓之三公；作而行之，谓之士大夫。昔丙吉忧牛喘，而不问横道死人；陈平不知钱谷之数，曰：自有主者。今丞相亲理细事，汗流终日岂不劳乎？”孔明泣曰：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”众皆垂泪。这是主簿杨颙劝谏诸葛亮描述，意思是：“治理国家是有制度的，上司和下级做的工作不能混淆。请您允许我以治家做比喻：现在有一个人，命奴仆耕田，婢女烧饭，雄鸡所晓，狗咬盗贼，以牛拉车，以马代步；家中事务无一旷废，要求的东西都可得到满足，悠闲自得，高枕无忧，只是吃饭饮酒而已。忽然有一天，对所有的事情都要亲自去做，不用奴婢、鸡狗、牛马，结果劳累了自己的身体，陷身琐碎事务之中，弄得疲惫不堪、精神萎靡，却一事无成。难道他的才能不及奴婢和鸡狗吗？不是，而是因为他忘记了作为一家之主的职责。所以古人说‘坐着讨论问题，做出决定的人是王公；执行命令，亲身去做事情的人，称作士大夫’。因此，丙吉不过问路上杀人的事情，却担心耕牛因天热而喘；陈平不去了解国家的钱、粮收入，而说‘这些自有具体负责的人知道’，他们都真正懂得各司其职的道理。如今您管理全国政务，却亲自校改公文，终日汗流浃背，不是太劳累了吗？”诸葛亮听了杨颙的劝说回答：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”正是“惟恐他人不似我尽心也”的担忧，使诸葛亮不放心授权，大小事情亲自处理，自己不仅“鞠躬尽瘁，死而后已”，而且没有为蜀国培养统军治国之良才，葬送了蜀国。担心失控的另一个层面，就是不放心部属的品行，将人人都设想成品行缺失的人。“权力使人腐化，绝对的权力使人绝对腐化。”害怕自己的放权导致组织、公司崩溃。此种担心并不为过，因为管理的基本假设是人不会主动以符合组织意愿的方式行动。但此设计的初衷是促使组织建立完善的制度、流程等规范化管理体系，以规则约束、激励人的行为，而不是让领导者长久亲力亲为。3.虚荣驱使，害怕失落一些人看人看的是权力、地位、财富，而不是看人本身。正是这些根植于领导者大脑中的理念，造成有的领导者怕放权使自己失去身份、地位。现实中众多看人下菜碟的阿谀逢迎之徒，无形中助长了领导者的虚荣满足感。另外，持有自恃思维的人也不愿意放权，因为他们自认为很聪明，自恃其才，总认为别人都不如他做得好。有些滥竽充数式的“南郭先生”，对自己的能力没有信心，想借助“掺和”，分沾他人一点成果，甚至是偷享他人之功。
（二）清谈刺激下的纵欲之风
如果从另外一层意义上来说，“清谈误国”也不是全无道理，这是因为“清谈”在一定程度上刺激了纵欲风气的形成，造成了社会风气的堕落。众所周知，清谈名士获得了很高的社会声誉，所以社会上的年青人就拼命地模仿他们，摆出一幅名士的派头，结果魏晋南朝的社会上就出现了一大批假名士，因为他们只学到了表面上的东西、只学到了名士的做派，而学不到名士的精髓、学不到名士的真性情。如，大名士王衍的容止、动作、甚至是咳嗽声，都是洛阳青年的模仿对象。他们也附庸风雅，手拿麈尾，模仿着王衍的一举一动，或者煞有介事的咳嗽几声，仿佛自己真的成了超凡脱俗的名士！真正的名士是学不来的，因为名士毕竟得有一定的真才实学，即使是夸夸其谈，肚子里也得有话可说，至少也得读过“三玄”、诸子。而且在魏晋南北朝的众多名士中，确实还有许多像王导、谢安这样的国家栋梁之材，就连那个后来造反的武人王敦，从精神上来说，也是有名士气质的！所以我们说，真名士是真正的有才华，像王猛那样，一边伸手在身上摸着虱子，一边和苻坚谈论治国方策，这是一种什么样的场景啊！这才是真正的名士风范！反过来说，一肚子草包，只是东施效颦地盲目模仿，那就只能是假名士、真无赖了。如《宋书·五行志》记载，晋惠帝元康年间，贵游子弟常常披头散发、赤身裸体聚在一起饮酒，酒足饭饱之后，又在一起“对弄婢妾”、公开集体性交淫乱，如果有谁反对，还会招来他们的辱骂和讥讽。魏晋神仙道教的创始人葛洪（284—364，丹阳句容即今江苏句容人，字稚川，自号抱朴子）在所著《抱朴子·疾谬篇》中，也记述了当时贵游子弟的放荡行为，说他们经常三五成群，携手出游，有时候不向主人通报，就直接就闯进人家闺女的绣楼，对女眷们说三道四、评短论长。如果女眷想躲避，他们就上前拉扯。邓粲（生卒年不详，东晋史学家，今湖南长沙人）在《晋纪》中还记载了这样一件事：一天，丞相王导带领周寔等人，到尚书纪瞻（253—324，字思远，丹阳秣陵即今江苏南京人）家里观看歌伎表演，纪瞻有一个爱妾，歌唱得尤其好听。“寔于众中欲通其其妾，露其丑秽，颜无怍色……”什么意思呢？就是说，周寔看完纪瞻爱妾的表演之后，在大庭广众、众目睽睽之下，就想和她私通，真可谓色胆包天！什么叫“露其丑秽”？大家尽可以想象。可以肯定的是，这一定有具体内容，想必是太过于淫秽，撰写者不便形诸笔墨。而周寔在做这件事的时候，竟然是面不改色心不跳，根本不管别人是什么样的感受。你说周寔是真名士，还是老流氓？所以说，上述的种种行为，表面上看是很潇洒，但实质上不过是一种堕落，是假借名士之名，行流氓无赖之实。要是放到今天，也要治他一个私闯民宅、聚众淫乱之罪不可。大家要知道，这些贵族青年可都是名家子弟，是门阀政治未来的接班人啊，治理国家的重任交给他们，如何能够让人放心？让他们承担治国的重任，什么样的国家都会亡国的！所以，对于他们的这些行为举止，当时的有识之士，包括那些真正的名士，都进行了严厉的批判和指责。如大名士乐广（？—304，字彦甫，南阳淯阳即今河南南阳人，西晋名士，曾任尚书令），在看到胡毋辅之、王澄等人在洛阳街头裸奔的时候，就嘲讽说：“名教中内自有乐地，何必乃尔！”意思就是说，真名士，何必用得着这个样子！抱朴子葛洪，就更是大声斥骂：真是伤风败俗之至，并强烈建议政府应该对这种败坏的社会风气加以整饬！说到这里，“清谈”和“名士”的话题，也得就此打住了。作为中国中古时代一个最值得关注的文化现象，从其发生以后，即颇受瞩目，传统社会对于“清谈”的评论无论褒贬毁誉，都是和当时的政治联系起来的，只有到了近代学术研究兴起之后，对于魏晋清谈的认识，才真正由政治批评转向文化研究。就“清谈”的本质来说，它本是适应当时封建士大夫阶层的需要，承袭东汉清议的风气，就一些玄学问题析理问难，反复辩论而发展起来的。在一开始它与实现政治有着密切联系，随着社会条件的变化与玄学自身的发展演变，清谈慢慢就变成了纸上或口中的玄言，与现实政治也就失去了必然的联系，从而成为名士身份的装饰品。到了这个时候，清谈也就真正变成了“虚无之谈，尚其华藻，此无异于春蛙秋蝉，聒耳而已。”此话虽然不免过激，但精神实质确是如此。
第二节商务条款的多样解决方案是胜出的关键
一、商务条款是战略达成的重要环节商务条款在商业运作中确实扮演着至关重要的角色，它们不仅是双方合作的基石，更是企业战略能否成功达成的关键助推器。正如您所提到的，当商务条款得到合理制定和执行时，它们能够确保企业的运营符合商业逻辑，进而推动战略目标的顺利实现。然而，一旦商务条款出现问题，企业的整体运营和战略实施都可能遭受严重的影响。以新松机器人企业为例，通过对其2021年与2020年的销售成本率进行对比分析，我们发现该企业存在明显的成本问题。特别是自动化产品线的销售成本率异常高，直接导致了企业净利润的大幅减少。这充分说明了商务条款的签订和执行对于企业战略目标的实现具有至关重要的作用。因此，企业在制定和执行商务条款时，必须特别关注合同签订条款与实际执行之间的匹配度。一旦发现存在重大漏洞或问题，必须立即采取措施进行解决，以确保企业战略规划设计的净利率能够顺利达成。这不仅需要企业具备高度的商业敏感度和战略眼光，更需要在实际操作中注重细节和执行力度。二、合同底线条款必须坚守商务条款不仅是企业与客户之间的约定，更是企业对外捍卫自身权益和风险控制的重要环节。企业的风控能力在很大程度上取决于其综合管理能力和市场竞争力。当企业的产品具有稀缺性和高价值时，客户往往更愿意接受企业的商务条件。然而，当企业产品陷入红海竞争时，客户可能会提出更高的商务要求和优惠条款。在这种情况下，如果企业决策层没有明确的策略，很容易在追求签单的过程中妥协风险底线，从而导致企业陷入困境。例如，新松机器人企业在某些情况下确认收入的合同亏损严重，未履约的合同负债也迅速增长，这就是没有坚守合同底线条款所带来的后果。为了坚守合同底线条款，企业需要注意以下几点：（一）战略指挥系统与治理机制的高度一致性：企业如同一个生命体，战略是其大脑，需要指挥治理机制这个“身体”的各个部分。只有当战略指挥系统与治理机制保持高度一致时，企业才能展现出最大的灵活性和抗风险能力。（二）员工文化意识与企业文化的统一：企业文化是企业的灵魂，而员工则是企业的基石。员工的文化意识必须与企业文化保持一致，这样才能确保企业在发展过程中始终保持正确的方向。（三）监督方法嵌入业务制度流程：企业的监督方法就像身体里的免疫系统，需要时刻警惕潜在的风险。将这些监督方法嵌入业务制度流程中，可以确保员工的行为始终符合企业的规范和要求，从而维护企业的稳定和发展。（四）清晰的任务标准和易达成的目标：企业为员工分配的任务必须清晰明确、标准化，并与员工的能力相匹配。这样员工在执行任务时才能迅速理解并完成任务，提高工作效率。三、合同签订的原则和方案在企业运营中，合同的签订不仅仅是一纸文书，更是企业战略、业务能力和财务管理的高度融合。面对企业动态发展的现实，如何确保合同签订与企业整体战略保持一致，避免潜在风险，成为了企业管理者必须面对的挑战。（一）梳理取舍原则1.战略协同：管理者在制定合同签订原则时，必须确保其与企业的整体战略相协同。这意味着，即使某个业务部门发展迅猛，也不能忽视其他部门的能力匹配问题。2.财务思维：在合同签订前，企业应运用财务管理工具来评估潜在风险。例如，通过设定毛利率标准（如10%以上），企业可以筛选出那些真正有利可图的合同。3.利润中心模型：企业应建立以合同签订为核心的财务管理模型，确保每一份合同都能为企业带来稳定的利润。当模拟结果显示合同未能达到预设标准时，企业应考虑放弃或重新谈判。（二）拟订合同签订预先方案1.预判与准备：管理者应认识到，实际操作中总会存在与预计的偏差。因此，提前制定多种执行方案是至关重要的。2.明确客户需求：以新松机器人企业为例，当客户需求与技术部门定义存在差异时，企业可以通过事先明确技术标准和将任务书作为合同附件的方式，来减少误解和纠纷。3.应对新增需求：对于客户在合同执行过程中提出的新增需求，企业应在商务条款中明确规定需要重新定义并由客户支付额外费用，以确保企业的利益不受损害。4.技术评估：在签订合同前，企业应对技术部门的实际能力进行客观评估。如果技术部门难以达成合同要求，企业应考虑与客户沟通调整合同条款或寻求外部支持。以新松机器人企业为例，其预先方案如8-2表所示。
第4章 简历筛选，提升效率
虽然简历筛选分析是值得花时间的招聘环节，但往往被人忽视。做好前期简历筛选分析能提高招聘效率，因为在前面多花一些时间进行精细化的筛选分析，就能避免一些不必要的面试。同时，在面试前进行简历分析，能增强面试针对性与深入性，提高招聘质量。
3.样板间参观
做好样板间，积极引荐顾客到样板间参观，感受真实的产品使用场景，更加有效地促进成交。样板间参观流程为：确认顾客所在小区→查看附近或该小区样板→发出邀请参观→联系样板房顾客→确定参观样板房时间→参观前2小时提醒顾客及样板房客→提前到与老顾客交流→顾客达到（如顾客超过约定时间，告之自己一直在等他）→介绍设计理念和装修特色→老顾客多在新顾客面前美言→沟通上门测量或方案事宜。样板参观把握原则：​ 宁可我等顾客，不可顾客等我。​ 如果顾客违约未到，务必告诉他，自己和老顾客一直在等他，让他欠个人情，并确认下次何时方便，要确认具体时间。​ 务必携带测量工具，争取同时把测量任务完成。
七、目标设定（改善周期：6个月）
目标设定如图2-22所示。项目2010年2011年2012年2013年生产台数2038301220000030000005000000不良数台8249659953624125不良率PPM404730001787825备注　绝对数减少20%绝对数减少35%绝对数减少50%图2-22目标设定1.可行性论证（1）2010年7月曾达到3058PPM，已与3000PPM的目标接近。（2）通过技术人员和焊接组长的指导,组员的技能逐步提高。2.原因分析原因分析如表2-12、图2-23、图2-24所示。表2-122010年4月—12月组立线圆周焊工序不良统计表不良项目起弧不良焊偏气孔咬边夹渣其他不良台数14671265394313188138累积不良数146727323126343936273765累计百分比39%73%83%91%96%100%图2-232010年4月—12月组立线圆周焊工序不良排列图图2-24起弧不良、焊偏的原因分析（鱼骨图）3.要因确定根据现场现物的原则对8个末端因素逐一进行验证。（1）起弧不良的要因验证。原因①：焊丝桶罩未固定，如图2-25所示。现场检查了焊丝简罩稳定状况：生产2465PCS，落地1次，产生1台不良，不良率：406PPM。图2-25焊丝桶罩未固定原因②：送丝管弯曲多，如图2-26所示。现场进行对比实验：送丝管曲处多，送丝不畅，产生起弧不良。图2-26送丝管弯曲多原因③：送丝管清扫次数少。现场确认送丝管干净度及清扫记录，每月清扫2次，送丝管干净，现场确认非要因。原因④：托盘清扫次数少。现场检查托盘干净度及清扫记录，每班2次清扫，托盘干净。（2）现场确认非要因。原因①：同心度校正方法不当，如图2-27所示。用目视与百分表校正同心度两种方法进行对比试验，目视校正误差较大，焊偏不良产生。图2-27同心度校正方法不当原因②：吸入栓保护盖安装不良。现场检查全部焊机吸入栓保护，盖安装情况及其影响，全部保护盖安装合格，无碰撞，定位良好。现场确认非要因。原因③：定位块设计不完善，如图2-28所示。现场确认使用中的30个托盘定位块的使用情况，10个托盘定位块有被焊渣卡死现象，压缩机易被夹偏。图2-28定位块设计不完善原因④：焊接知识培训少。抽查员工培训记录，现场考核作业者对不良的判断能力。半年内人均培训不到20小时，40%的作业者不良判定能力差，焊接技能不足。确认为要因。3.最终要因筛选确认结果（1）起弧不良的要因：​ 焊丝桶罩未固定。​ 送丝管弯曲多。（2）焊偏的要因：​ 同心度校正方法不当。​ 定位块设计不完善。​ 焊接知识培训少。4.制定对策制定对策如表2-13所示。表2-13制定对策5.对策的实施实施一：焊丝桶罩改善——安装三个固定片。改善前如图2-29所示。图2-29焊丝桶罩改善前改善后如图2-30所示。改善后送丝顺畅，减少起弧不良图2-30焊丝桶罩改善后实施二：送丝途径改善。送丝途径改善前如图2-31所示。图2-31送丝途径改善前送丝途径改善后如图2-32所示。图2-32送丝途径改善后对策一、对策二实施效果如表2-14所示。表2-14对策一、对策二实施效果项目改善前改善后生产数（台）878566108990起弧不良（台）146739不良PPM1670358实施三：旋转同心度保证——1次/月用百分表校正旋转同心度。旋转同心度改善前如图2-33所示。图2-33旋转同心度改善前旋转同心度改善后如图2-34所示。图2-34旋转同心度改善后实施四：定位块改善。定位块改善前如图2-35所示。图2-35定位块改善前第一次改善：增设防护板如图2-36所示。图2-36增设防护板效果检讨：焊偏不良率对比如图2-37所示。图2-37焊偏不良率对比第二次改善：定位块形状改善：下端磨成月牙形，如图2-38所示。图2-38定位块形状改善效果确认：焊偏不良对比如图2-39所示。图2-39焊偏不良对比对策三、对策四实施效果如图2-40所示。图2-40对策三、对策四实施效果实施五：焊接分科会及目标管理活动持续开展。（1）以焊接分科会的形式进行焊接知识交流、学习（1次/月），如表2-15所示。表2-15焊接知识交流、学习序号学习内容指导者1焊接基础知识××2圆周焊的作业方法及注意事项××3焊接条件的优化××4不良品的产生原因分析及对策××通过焊接知识的学习，作业者掌握了圆周焊的作业要领，提高了异常应对能力。（2）作业日报填写及班别成绩公布，如图2-41所示。图2-41作业日报填写及班别成绩公布（3）个人成绩每天公布：成绩优秀者奖励，促使未达标者向优秀者靠拢，如表2-42所示。表2-42个人成绩每天公布6.总效果检查2011年2月—6月圆周焊接工序不良率推移如图2-43所示。图2-432011年2月—6月圆周焊接工序不良率推移改善前后圆周焊接工序不良项目对比：改善后起弧不良、焊偏由原来的第1位、第2位降到第3位、第5位，如图2-44所示。图2-44改善前后圆周焊接工序不良项目对比改善前后圆周气密泄漏不良对比：活动后泄漏不良率下降34%，如图2-45所示。图2-45改善前后圆周气密泄漏不良对比7.巩固措施巩固措施如表2-16所示。表2-16巩固措施8.效果维持不良率呈稳步下降趋势，如图2-46所示。图2-46效果维持9.体会与今后课题活动体会如表2-16所示。表2-16活动体会为了对应2001年360万台生产，组立线今后的课题：缩短焊接时间，降低工序不良。项目报告完成：谢谢公司领导及QCC小组成员的支持与付出。
第3章 布局：确定企业的基本管理框架
一个企业必有一个经营运作的基本框架，奠定其业务展开的基本格局。多数企业的基本框架不是在成立之初就一次定型的，而是在发展中逐步形成、完善的。可能正因为这个原因，很多企业并不特别关注运作框架本身，或者仅仅关注其中的组织架构，而于其他就不太关注。如用系统视角去看，运作框架本身是应该被详备考虑、谨慎设计的。
7.悬赏优化法
流程图已通过企业审批颁布试行后的优化方法。在试运行期间，公开征集优化建议，优化建议被采纳后给予现金奖励（通常按建议条数奖励）。如果有创新建议即重新设计整个流程图被采纳，则给予重奖（至少是每条奖励的十倍或更多）。8.时间导向法一切节省都可以归结为时间的节省。高效流程的主要特征就是快速反应。凡是可以明确时间的流程都尽可能按最佳完成时间设计。9.成本导向法投入产出最大化永远是企业管理追求的目标，流程设计也不例外。承担流程责任的岗位人工成本要考虑，流程投入的整体成本也要考虑。投入没有回报或者回报极少的流程就要简化或合并。
1.走出精益生产方式的认识误区
丰田的精益生产方式听上去耳熟能详，但是对精益生产方式，人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近10年的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集合。正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求。可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。3、误区三：“自働化”就是自动化笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。事实是，自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。4、误区四：TPS就是看板管理这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。 除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。
  
    
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