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【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”
禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度的集中在502胶水上,而这个传统的商品市场也在急速的枯萎中，企业利润在逐年下降。在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。调查采用问卷方式和对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海，苏州、南京的南方市场。近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：1.行业产销平衡，发展速度快；2.水基型胶黏剂市场占有率最大；3.建筑建材、木材加工市场需求量大；4.通用型、低档产品同质化，行业利润压缩；5.行业集中度低、创新不足；6.高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：1.禹王产品线单一，市场份额薄弱；2.品牌认知度和识别度低；3.公司支持和宣传力度不够、经销商的推荐意识差；4.业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识；5．销售渠道和管理模式的不完善；6.价格处于中档，不占优势；7.部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。因此，整体战略必须调整。这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3-5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行了深入研究。图3-1禹王化工的战略定位深入各个领域研究之后发，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。既然方向必须做出调整，那么，路在何方？销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。（1）禹王20多年专业做502；（2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。结合对整个行业的研究，发现这个行业80%的用户是工厂，也就是说，主要都是工厂用胶。在调研中发现，很多行业用胶量非常大，比如汽车行业，需要各种专门定制的胶，每一种不同用途的胶都有特殊要求。对于一个老牌502胶的品牌，要想切入到其他品类绝非易事，通过什么方式进入，是项目组苦苦思考的一个问题。无数的创意会和大量的行业分析之后，思路逐渐清晰，“行业用胶”这个概念逐渐成形，可以通过专业的角度，建立与客户的信任，将其他品类的胶水切入进去。“行业用胶”与其他品类胶形成了有效的区隔。那么，如何让这“行业用胶”更有销售力呢？我们给他加上了一个词语叫“金牌定制”，既体现了禹王的专业性，又构建了一个高度，“金牌”是人们熟悉的，也是无法超越的。于是，“禹王是行业用胶金牌定制商”这个战略定位就出炉了。其实，战略就是描绘一个未来的图景，划一个属于自己的地盘，然后我们一点一点地去实现它。行业用胶就是禹王划出来的地盘，用一个个的策略将这个地盘真正的据为己有。要实现这个战略，首先解决的就是建立消费者的认知，怎么建立呢？建立一个人人熟悉的通用符号。由于金牌定制这个描述语，符号也就顺理成章的出来了。用“金牌”这个人人都熟悉的图形作为符号，就是我们要的。讨论的时候，也有人提出质疑，说这个符号太俗了，这个好像80年代用的东西。俗就是我们想要的东西，殊不知，脱俗就是脱离市场，不要高估消费者的品位，用他们最熟知的东西才能快速拉近与客户的距离。很快设计人员就将这个符号设计好了，如图3-6所示。图3-6禹王的符号设计整个符号在包装与终端的应用也非常突出，完全符合奇兵对包装与符号的要求。紧接着其他内容都一气呵成，设计了数字故事，设计了营销模式与终端推广模式。用数字体现禹王的实力与厚重感。——28年专注行业用胶在过去的28年里，我们只做一件事，那就是如何把行业用胶做得更好。——600次调配试验每一类胶水投放市场之前，都要经过600余次的反复调配，直到成功为止。——400000家工厂的选择在将近30年的发展历程中，禹王赢得了40万家工厂的选择和信赖。这些构建起了品牌识别体系。同时，我们帮助禹王构建了“经销商零风险，伙伴式”的营销模式，将营销人员的职能进行转变，由原来的单纯管理和沟通经销商，变成服务型、终端动销型的营销方式。我们将营销人员转变成“店面的促销员”“技术的指导员”“客户的销售员”，如图3-7所示。图3-7禹王销售员的职能店面的促销员，要经常到经销商的店面进行现场促销，向前来采购的客户推销禹王产品，实现店面销售的以及持续销售的目的。技术的指导员，要为经销商和客户提供技术指导，很多经销商或客户对技术上的一些事情搞不明白，业务员就要针对这些技术问题提供必要的辅导，这也是建立信任的有效方式。客户的销售员，要销售人员除了维护客户，管理经销商外，还要针对当地的一些大客户进行重点攻关，帮助经销商开发大客户。在终端推广上，奇兵依据现实的情况，建立了两个行之有效的模式。一是利用经销商电话彩铃。在调研时发现，经销商有很多固定的客户，他们多是通过电话的方式采购产品，然后经销商送货。这是最有效的广告方式，禹王帮助经销商出费用上彩铃，同时，也帮助经销商建立了一个有效的“媒体”平台。二是，按照快消品的方式，实现终端生动化建设，让整个店面除了产品，就是禹王的生动化物料。整体战略与模式建立之后，还要一步一步来实现这个战略，逐步占领“行业用胶金牌定制商”这个战略定位。于是，我们制定了“5年三层”来实现这个战略。因为当前禹王的主要的技术与生产还都集中在502上，转变也需要一个过程。如图3-8所示。图3-8禹王的“5年三层”战略实现整个战略首先要搭建平台。加强技术，服务平台，全面提升502，初步进入行业用胶市场。1．​ 搭建组织平台。即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6-10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高了禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。2．增加营销队伍营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的需要，需要增加营销队伍，并强化训练。奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作，弱势市场做补充。把这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-9所示。图3-9对营销队伍的培训3.建立技术与营销服务体系在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化，营销技术化服务模式。在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步的实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万增长到1.26亿，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。
二、最早涉足P2P资金存管的民生银行
P2P行业在经历“雨后春笋”“野蛮生长”“倒闭跑路”等一系列跌宕起伏的发展历程后，逐渐迈向理性发展节奏,同时，整个行业做好风控的呼声也日益强烈。而对于拥有强大风险控制优势的银行来说，进军P2P网贷平台，显然具有很多先天优势。而P2P等网络交易平台也急需将资金托管在银行。2015年2月，民生银行举行了“网络交易平台资金托管系统”产品新闻发布会，该系统是民生银行专为P2P等网络交易平台提供的集实名验证、支付结算、资金托管、余额理财等多项功能为一体的综合性金融服务平台，民生成为业内首家由总行统一开发、通过全程电子化的系统对接方式，为市场参与者及网络交易平台提供资金托管的银行。包括积木盒子、人人贷、民生易贷等多家P2P公司已与民生银行进行系统对接。64截止到2015年11月，民生银行已经与搜易贷、京东金融、58金融、开心贷、投哪网、银湖网、首金网、e路同心、积木盒子、PPmoney、民生易贷、翼龙贷、58金融、人人贷、金信网、网利宝等16家平台签订了资金存管协议，而新的资金托管合作平台也在不断洽谈和对接中。民生银行除了为平台提供资金托管服务之外，还提供资产推荐、综合授信等服务。
舍本逐末，后果很严重
“德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。”这是对上面的总结，作为国家领导人，能够自修德行，把自己高尚的德行逐渐推广到国家，推广到天下，这是让国家长治久安的最佳程序。所以，治国平天下的本是什么？就是德。禅宗讲修行时爱说“但得本，何愁末”，治国平天下也是一样的，你只要有了这个根本，那就不用发愁其他的细枝末节了，其他的你统统都会拥有。如果反过来“外本内末”，外表装出一副道貌岸然的样子，满嘴仁义礼智信，内心却把金钱放在第一位，把财富放在第一位，把钱看得比命根子还重，那么，作为领导者就必然“争民施夺”。大家要知道，“争民施夺”是中国传统政治的大忌啊！争民施夺就是与民争利，一个最高领导者，一个国家政府，如果一心与自己统治之下的老百姓争夺利益、争夺财富，这是不像话的！从中国几千年的历史经验来看，凡是太平盛世的时代，都是藏富于民，老百姓日子过得很好，很富有；而作为官家、政府，往往是很节俭，精兵简政。我们看古代一个县，公务员也就那么几个人，一个县令，一个县丞，一个管家，一帮差役，这么几十号人就能从上到下管理好一个县。相反，到了乱世或者由盛世转为衰世的时候，其特点往往就是上层人员花天酒地、奢侈无度、浪费无度、梦生醉死，而下层百姓则饱受剥削，承担非常繁重的苛捐杂税、兵役徭役。老百姓日子过不下去了，必然就会造反。我们看一部《水浒》传，就是给造反者立的传。为什么造反？就是官逼民反啊！梁山好汉大多数都不是作奸犯科之人，大多数都不想当强盗，都是被逼上梁山的。怎么逼？根本上就是“与民争利”，官府做得太过分了，把老百姓逼得没有办法。中国的老百姓，可以说是世界上最善良、最忍辱负重的人群，只要他有一口饭吃、有一点小钱挣，就不会去造反闹事。大家都知道，造反闹事是要掉脑袋的！中国老百姓要是造反闹事，那都是实在没有办法了，没钱挣没饭吃，要卖儿卖女了，要易子而食了，于是才会起来造反。所以，“争民施夺”是中国传统政治中最大的忌讳，是造成天下大乱的根本原因。在这一点上，我们不管是看《资治通鉴》，还是其他的史学著作，里面都会把“与民争利”作为乱世的标签贴在上面。上面我们讲了“德”和“财”的本末关系，下面一段就是结论：“是故财聚则民散，财散则民聚。是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”“财聚则民散，财散则民聚”，这是经常被人们引用的一句话，这可以说是千古不易的真理。我以前当记者去做采访时，曾采访过“舍得”酒的设计者许燎原。他就说，舍得舍得，要舍才能得，实际上也是这一句“财聚则民散，财散则民聚”的引申。你必须要先有付出，才能够有所获得。这里说的财聚民散、财散民聚，我们每一个人都有体会。一个财大气粗的人，往往身后都跟着很多人吆五喝六、前呼后拥。为什么会如此？就是因为他有财可散嘛，大家都希望分到一杯羹。但是话说回来，光有财可散还不行，必须是有财会散才行。如果一个亿万富翁一毛不拔，是个铁公鸡，那谁会围着他转？守财奴都是孤家寡人，你要会散财，你才会聚人。法国大作家巴尔扎克写过一篇小说《欧也妮•葛朗台》，那位老财迷葛朗台，守财算是到了极点。他家里财产很多，地窖里一桶一桶装的都是金币。这个老头子每天夜深人静时，一个人像鬼影子一样悄悄到地窖里去看他的金币，必须要看一看、摸一摸、数一数这些金币，然后才能心满意足地回到屋里上床睡觉。这个守财奴贪财到了什么地步？他连老婆孩子都不许花他的钱、不让他们知道他的财产。他的女儿长大了要出嫁，左挑右选就是没他满意的女婿，三番五次阻挠女儿出嫁，为什么？因为他不愿意给女儿办嫁妆，不愿意女儿分走他一点点财产，舍不得他的钱。后来他老婆生病了，他也不愿意请医生，为什么？因为看病也要花钱。结果，他自己也非常辛苦，日子过得还不如穷光蛋，最后一个人孤零零地守着一大堆金币死去。所以，一个守财奴的“人气指数”永远也高不了。同样，一个出手大方的人，大家都愿意和他打交道，尤其是一个领导者在领导一个事业、带领一个团队时更是这样。你能够散财，就能得到大家的拥护，能得到人心。作为一个政府，得人心最简单的办法就是“财散则民聚”。下面“言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出”，这也是一条颠扑不破的真理。中国有句古话叫“天道好还”，天老爷的道理，它是喜欢把你的所作所为最后又还给你，让你自己来承受自己的所作所为、自己来消化自己的所作所为。
一、会计主体
参与经济活动时首先需要弄清的一件事就是：哪些活动与自己相关，哪些与自己无关。财务上把这个前提称之为“会计主体”。所谓会计主体，是指会计工作服务的特定对象，是会计确认、计量和报告的空间范围。也就是说，在会计核算和财务管理活动中，只需要关注与服务对象相关的经济业务，并注意与其他经济主体区分开来。在高校工作期间，单位曾经组织过一次集资建房，但是房源的套数不够所有教职工每人一套，解决这个问题自然是老办法——论资排辈。学校领导介绍完评分规则后，身边一名年轻同事开玩笑地悄声说：“跟着别人敲锣打鼓地去分东西，到了地方发现没有自己的份儿，白高兴一场。”这位同事的说法即暗含了会计主体的意思。听说学校出台集资建房政策时，同事认为自己即将产生一笔收益，所以很是高兴；但当了解到评分规则时，发现自己没有资格，收益是别人的，高兴之情顿时消失。可见这位同事清楚的区分了会计主体。会计主体假设限定了财务核算和管理的空间范围，说明了财务状况和经营成果到底反映了谁。在现实当中很多企业投资者会将自己和企业混淆，认为企业是自己的，企业的事情也就是自己的事情，于是经常用企业资金购买个人用品，当企业需要资金时，也随时从个人腰包中拿钱出来投进企业。如果你问他某年企业的盈亏情况，他也会将企业和个人生活收支混在一起来说，比如，“这不嘛，就买了套房子，孩子出国读书用了几十万，企业里面也没增加现金，都投入进去了......”财务上要求清楚地区分会计主体，是因为站在不同的会计主体角度，财务情况会完全不同，而相关利益主体又经常会根据财务情况做出判断和进一步决策。股东关心企业是否赚了钱，董事会关心管理层的履职情况，债权人会关心企业的财务状况能否支持还本付息，客户会关心企业的产品供应是否能够持续稳定，政府部门关心企业的用工情况、该缴的税收是否足额缴纳。要回答这些问题，都需要有清晰的会计主体，不同主体混淆将让人无从判断。同一项经济业务站在不同会计主体角度反映的内容是不同的。假如你将100万元银行存款投入到一家公司进行股权认购，股权占比为60%。站在“你”这个会计主体角度，你的投资行为是这样的结果：减少了100万元货币资金，增加了价值100万元的股权投资；站在公司这个会计主体角度，增加了100万元货币资金，并增加了100万元的所有者权益。如果将“你”替换为一家公司，投资公司是母公司，被投资公司是子公司，母公司将这笔业务反映为投资业务，子公司则将这笔业务反映为筹资业务，与个人投资的情况是类似的。我们翻开上市公司的定期报告时，经常会发现既有合并报表，又有母公司报表，这两套报表就是按不同会计主体编制的。母公司报表反映的是上市公司这个单独主体的报表，合并报表反映的是上市公司及其所控制公司的整个企业集团的报表。很多上市公司的规模在短短两三年内极速扩大，就是通过资本运作控制了其他一些企业，并将其纳入合并报表，俗称“并表”。这样一来，从合并报表的角度来看，整个企业集团的规模就出现了跨越式发展。一些上市公司实际控制人之所以敢于定下诸如“一年翻一番，三年翻三番”的目标，其规划的路径就是通过资本运作进行兼并收购，他们笃信“企业是买大的”。当然，这种增长方式的质量值得商榷，规模极速增长后，公司的管理能力能否随之增长是个大问题。因此，当我们看到一家上市公司规模发展特别快时，应注意其管控风险的存在。合并报表是以母公司为基础，反映了整个企业集团的财务情况，其范围比单体公司更大。不过，单体公司并不是最小的会计主体，有时候会计主体的范围比单体公司还要小，比如，为了考察各区域公司的业务情况，一家公司除了自身作为一个会计主体外，还可能会把每个区域公司都当作一个会计主体来核算，这样就可以对各个区域公司进行业绩评价和管理。有时候人们讨论到生孩子的成本，会把从孩子出生到成家的所有投入计算进去，这实际上是在将生养孩子这件事当成一个会计主体。一笔专门用途的资金也可以作为会计主体，比如，一个信托计划、某班级的一笔班费、一项活动经费等。有些家长为了培养孩子的金钱观念和理财意识，会引导孩子进行储蓄和记录开支，这就是把孩子管理的这笔钱做为了一个会计主体。会计主体的概念并不复杂，在生活中人们也经常不自觉地用到。但是，在进行核算和决策时，一定要区分清楚会计主体，不能相互混杂。我们来看一道趣味题：三人到同一旅店住宿，每人交了10元钱。老板给他们打折，找了5块钱给他们。店小二贪污了2元，退给他们3元，这样的话，相当于每人花了9块钱，但是9+9+9+2=29元，还少1元呀！问：少的那1元钱去哪里了?这道题经常被冠以“难倒大学生的小学数学题”之类的题目，实际上并没有这么难，这个题目的问题就是混淆了不同会计主体。把3人整体作为一个会计主体，那么算式中店小二贪污的2元就应该替换为3人收到的退款3元，就得到9+9+9+3=30元了。一道趣味题目无法算出无关紧要，但是，在经济活动中如果把收入、成本在不同的会计主体之间混淆，就会带来误判和损失了。会计主体概念提示我们要注意识别一件事情里面存在的各类主体，正确归集和计算每个主体的收入、费用和利润，对利益格局建立整体认识，进而做出有利于自己的决策。想象一下，如果一个带头大哥为了激励团队，跟大家说：“兄弟们，好好干，明年大哥给你们娶个嫂子”，这显然是没有识别出团队成员作为独立会计主体的利益所在，大哥的这句话也是没有激励作用的。
　　四、主客关系的美学与主体间关系的美学——中西美学的歧异与会通
对中西美学之间的本质分歧做出准确的把握和概括的确是一至难之举。对该问题的解决往往因所选角度的不同而见仁见智、答案迥异。下面，我们拟从一个更深入的哲学层面，把立足于主客关系取向的美学和立足于主体间关系取向的美学这两种美学观看作是中西美学之间最为本质的分歧。并由此出发，在现代哲学研究成果的基础上，为我们揭示出二者之间理论上的根本默契与共同归趣。
◎塑造你的心理
创造新自我的工具是你的学习意愿和欲望，加上渴望成功的热情。如果学习意愿和欲望是你的主要工具，那么你的媒介是什么？艺术家雕刻时，可以选择多种媒介，包括黏土、大理石和金属。但是如果你希望创造新的个性，用长期成功交易者的形式表现出来，你能够利用的只是自己的信念和态度。你的艺术创造的媒介是你的心理和学习意愿，你可以改造并建立达成最后目标所需要的信念和态度。我假设你的最后目标是长期获利，如果你像大部分交易者一样，你一定不能实现你所碰到机会的全部潜力。要加强掌握这种潜力、加强把潜力变成现实的能力，你的首要目标是学习怎么像长期成功交易者一样思考。请记住，最好的交易者有很多与众不同的思考方式。他们学会了一种心态结构，能够让他们在毫不恐惧的情况下交易；同时，这种心态能够防止他们变得鲁莽从事，犯下以恐惧为基础的错误。这种心态结构由很多因素组成，基础是他们进行交易时几乎完全排除恐惧和鲁莽的影响，这两种基本特性让他们能够创造长期成果。你学会这种心态后进行交易时，也会不再恐惧。并且不再犯很多以恐惧为基础的错误，这种错误的起因是合理化、下意识地扭曲信息、犹豫不决、鲁莽从事和抱着希望。一旦你不再恐惧，就没有理由再犯这种错误，因此你进行交易时几乎不会再出现这种错误。然而消除恐惧只是成功公式的一半，另一半是必须培养出自制。杰出的交易者知道内部纪律或心智机制很重要，可以对抗伴随着一连串交易获利后，欣喜若狂或过度自信形成的不利影响。如果交易者没有学会怎么检视和控制自己，获利会变成极为危险的事情。如果我们开始时认定要创造长期交易获利，重点必须放在培养交易者的心态上。我们就很容易可以看出，为什么这么多交易者并不成功。大部分人不是学习怎么像交易者一样思考，而是考虑怎么靠着了解市场多赚一点钱。交易者几乎不可能不落入这种陷阱，有很多心理因素使你轻易地认定你对市场有所不知，是你亏损和无法长期获利的原因。然而，实际情形根本不是这样，你追求的一贯获利存在你心中，而不是存在市场上。大部分亏损的原因不是技巧或市场知识不足，而是你对错误、亏损的态度和信念，以及你感觉愉快时容易变得鲁莽的倾向。例如，假设你可以选择下面两位交易者管理你的资产，你会选择哪一位？第1位交易者利用的交易技巧很简单，简单到甚至可以说很平凡，心态却不受潜意识中遭到扭曲的市场信息影响，也不受犹豫不决、合理化、希望和轻率鲁莽的影响。第2位交易者是著名的分析师，但操作时仍然以常见的恐惧为基础，因此会受第1位交易者所没有的一切心理问题影响。正确的选择应该很清楚，第1位交易者会为你的资产创造出较高的绩效。态度比分析或技术更能创造较好的整体成就，当然理想的情况是二者兼具。其实你不需要两者兼具，因为如果你具有正确的态度和心态，那么与交易有关的一切事情都会变得相当容易。甚至变得相当简单，还有很多乐趣。我知道有些读者可能难以相信这一点，甚至会觉得沮丧尤其是你努力多年，尽力学习跟市场有关的一切时，更可能如此。有趣的是，大部分交易者第1次交易时，思考方式比交易生涯的任何时刻，都更接近应有的方式。很多人开始交易时抱着很不实际并认为交易天生具有危险的观念，如果交易者第1次交易获利，更是如此。接着，交易者进行第2次交易时，几乎不再恐惧，或是没有多少恐惧。如果第2次交易又获利，他们进行下一次交易时，甚至更不担心原本应有却让人无法接受的亏损可能。后续的每次获利都会让他们认为市场中没有什么东西值得害怕，交易是最容易赚钱的方法。这种不害怕的心态会变成无忧无虑，类似很多杰出运动员所说的“顺境”心态。如果你曾经体验过某种运动的顺境，你就知道在这种心态下，绝对没有什么好害怕的。你凭着直觉行动和反应，不考虑其他方法和结果，也不会批评自己，你处在最好的状态中。“只要去做就是了”，不管你做什么，结果都正好是你应该做的事情。大部分运动员从来没有提升到这种境界，因为他们根本没有克服过犯错的恐惧。到达这种境界的运动员绝对不怕把事情搞砸的后果，通常会相当自然地进入“顺境”。顺便要说的是，心理顺境不是你想进入就能进入的状态，不像耐力可以靠着意志力达成。顺境是一种你觉得天生具有创造力的心态，你从理性或意识层面开始思考自己的行动时，你立刻就跳出了顺境的心态。虽然你不能靠着意志力或强迫自己进入顺境，却可以培养积极追求胜利的态度，建立最便于体验“顺境”的心理状态。我把积极追求胜利的态度定义为期望从自己的努力中得到良好的成果，把结果当成充分反映你的发展水平，以及有什么需要改进的地方。杰出运动员就是这样，他们抱着追求胜利的态度，因此能够轻易地超越错误并继续前进，别人却陷入消极的自我批评、后悔和自怜中。能够发展出积极追求胜利态度的人不多，交易中有一种奇怪的异常。即如果你的交易开始获利，你会自动体验到一种无忧无虑的心态。这种心态是追求胜利态度的副产品，却不是积极培养出的态度。我知道这句话听起来可能让人困惑，但是这一点却有深远的影响。如果你的交易有几次获利，可能促使你进入无忧无虑的心态。这种心态是交易成功的基本条件，却不是以正确的态度为基础。你注定会沦入极度误解交易本质的状态，最后必然会造成情感和财务上的惨剧。能够创造几次以上的交易获利，不表示你已经变成交易者。但你却会有这种感觉，因为获利会使你感觉到只有最成功交易者才能长期体验的心态。事实上，要创造一次交易获利，根本不需要什么技巧。而且你的确可能接二连三地创造获利，我认识不少一开始交易生涯时曾经连续获利很多次的人。当你觉得自信满满，不会受到恐惧和忧虑妨碍时，要创造一连串交易获利并不难，因为你很容易进入一种流程和一种自然的节奏。你在这种状态中应该做什么事，看起来似乎很明显或是不证自明。这种情形几乎就像市场对你大叫什么时候该买进和什么时候该卖出，而你在这种过程中不需要什么分析能力。因为你毫不害怕，你在交易时心里当然不会有争执或冲突。我要说的是做任何事情想成功，发挥主要影响作用的是态度。很多人的确知道这一点，但是大部分人不了解态度对成果会有重大的影响。在大部分的运动或竞争性活动中参与者必须培养体能技巧，也要建立以策略形式表现出来的心智技巧。如果竞争者的技巧不相当，拥有优异技巧的人通常会获胜（但并非总是如此）。居劣势的人打败优异的对手时，决定因素是什么？两个对手旗鼓相当时，什么因素会扭转大局？在这两种情形中，答案都是“态度”。交易这么迷人，又这么难以学习，原因是你的确不需要很多技巧，只需要真正追求胜利的态度。几次交易获利，可能让你觉得自己是赢家，这种感觉是连续获利的关键。交易新手可能连续几次创造获利，很多最高明的市场分析师宁愿舍弃右手换取一连串交易获利，原因就在这里。分析师有技巧，却没有追求胜利的态度，他们根据恐惧心理操作。交易新手因为不害怕，所以能够体验到追求胜利态度的感觉。但是这点不表示新手具有追求胜利的态度，只表示他还没有从交易活动中体验到让他害怕的痛苦。
攻城是件智慧活
原文：攻城之法，为不得已，修橹轒輼，具器械，三月而后成；距（堙，yin），又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。【详解类引】攻城是不得已的方法，战争打到一定阶段，尤其是防御阶段转入进攻阶段，攻城是必须要面对的事情。攻城时间之长，也容易丧失战机，黄巢屯兵攻打陈州三百天，失去了战略时机；朱棣在靖难之役中打了两年，没有任何进展，于是改变策略，长驱直入，不再攻城略地，半年而得天下。所以，孙子说攻城是下下策。这里孙子讲修橹轒輼，距堙的准备时间都很长，每一种的准备要三个月时间，加起来需要六个月的准备，而实际的准备时间用不了这么长，孙子之所以要求准备工作要慢，估计有让将领冷静思考，找最小代价攻城的方法。橹，曹操注解说是“大楯”，就是用藤革等材料制成的大盾牌。轒輼，杜牧注解说：“排大木为之，上蒙以生牛皮，下可以容十人，往来运土填堑，木石所不能伤。”这是一种攻城用的四轮大车，用大木制成，外蒙生牛皮，可以容纳士兵十余人，可以将士兵运到城下，还可以运土填堑，相当于现代的装甲运兵车。具器具，是准备攻城的各种器具。曹操注解说：“机关攻守之总名，飞楼、云梯之属。”这些攻城的器具、装备类的准备工作需要三个月的时间完成，然后还要准备距堙（yin），是为攻城做准备而堆积的高出城墙的土山，他需要先填壕，再起土附于城，贴着城墙修台阶。曹操注解说：“距堙者，土积高而前，以附其城。”这个准备工作，又要三个月的时间，攻城光是准备工作就需要六个月，可见攻城之难。墨子讲攻城，讲了十二种方法：一是用临车，一种可以移动的塔楼，可以居高临下，窥见守敌的活动。对付临车的手段是连弩。二是用钩车，一种带有长臂的钩爪，可以甩臂而挥之，用以砸城坦。三是用冲车，一种破坏城坦的撞击车，也可以破坏城门。四是用云梯，可以折叠展开，前端有双钩，可以搭在城头上。五是用距堙，贴着城墙，往上修筑斜坡，供士兵登城。六是用水灌城。七是用火攻。八是从某一点上突破。九是用地道。从城墙下挖地道，或在城墙上挖洞。十是蛾傅。就是用步兵密集强攻。十一是轒輼，一种装甲运兵车，将士兵运至城下。十二是轩车，属于楼车和巢车，它是一种车上竖杆，杆上悬屋，可以自动升降的塔楼，有如悬空的楼阁或树上的鸟巢。这十二种攻城法，大体可以分为三类，一类属于攻城器械，一类是与攻城有关的土木攻城，一类是攻城方法。解放战争中，粟裕华野的三纵和八纵，攻城最厉害，他们的士兵有不少人来自旷工，爆破能力比较强。关于攻城的打法，战场环境不同，敌人不同打法自然也不同，有人比较过林彪四野与粟裕华野的攻城打法，林彪的打法是先肃清城外敌人，然后围起来，在从一点上找突破口；而粟裕的华野，一方面面临的敌人都比较强大，另一方面战场条件不允许，没有时间充分准备，战机稍纵即逝，一着不慎满盘皆输，只能快速攻城，比如华野打开封，15日中午接到命令，16日出发，17日发起战斗，22日结束。这两种打法各有利弊，孙子倡导准备充分了再打，充分准备可以提高成功几率，但也要基于战场形势来决定，林彪打四平，先打外围的战术被陈明仁摸透之后，从容加固城防，整整给陈明仁二十天的准备时间，加大了攻打四平的难度。无论战场形势怎么变化，孙子告诫将领，不能犯一种错误，就是：将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。将领忌愤怒急躁。将领一旦愤怒、急躁，就容易像赶蚂蚁一样将士兵往城墙上爬，最终消耗三分之一的士兵，城还没有功下来，就是攻城的灾难，这应该也是孙子反对攻城的原因之一。杜牧讲了一个后魏太武帝拓跋焘的战例，他带兵攻打南北朝时宋名将臧质于盱眙，将盱眙城围起来之后，他让臧质给他送酒喝，于是臧质就让士兵往酒坛子撒尿，给他送过去，拓跋焘大怒，命士兵攻城，像蝼蚁一样往上爬，士兵死伤惨重，尸体能够堆到城墙那么高，他的先锋官高粱王也牺牲在攻城上，拓跋焘一看伤亡太大，被迫撤兵。这就是将领愤怒、急躁导致的后果，孙子始终强调，作为将领你手中掌握着百姓、士兵的生死，掌握着国家的命运，一定要慎重。攻城之法，除了强攻，还有许多方法，可以依据战场情势展开，最佳的方式是不战而拔城。林彪打长春用围城的办法，只围不打，等到你粮食耗光，没有饭吃的时候，就没有了斗志，最终将敌人“饿”投降，不过长春之战饿死的更多是老百姓。攻城考验将领的智慧。
6.1如何编制年度运营计划
运营计划的本质是行动计划，而不是停留在目标和指标层面的经营计划。很多企业都有年度经营计划，其主要内容是总目标、经营方针、重点工作、指标分解、责任人。职能部门和业务单位在承接了这些指标和任务之后，回去编排年度工作计划，其结果是部门之间计划的关联性不强，执行起来更是各行其是。要解决这个问题，就需要在公司层面把计划做细，将重要工作计划统一梳理出来，同样，战略实施的内容经过严密的编排，执行起来也不容易变形。运营计划就是把战略举措及其层层实施的活动精心地编排起来，以保证战略落地和经营目标的实现。从图6-1中，我们可以看到公司年度运营计划和部门年度运营计划处于整个系统的枢纽位置。图6-1战略、运营、绩效关系图 说明：（1）公司的发展战略承接公司的经营理念。（2）在公司发展战略的指导下，制订支撑持续发展的职能战略，其中营销战略是职能战略的龙头。（3）基于职能战略方向和下一年度的经营目标，梳理公司层面的年度重点工作。这一过程不是自下而上的集中，而是最高层集中研讨达成的共识。（4）为保证年度重点工作的实施，必须将工作转化为年度运营计划，这一转化过程也是一个集体讨论确认的过程（可以由主管运营计划的职能部门先准备内容，再提交会议逐项讨论通过）。（5）公司运营计划与部门职能规划对接，形成部门的年度运营计划，既要保证全面承接公司运营计划，又要有步骤、有重点地开展部门系统建设工作。（6）然后通过月度运营计划的滚动管理，保证职能部门、业务单位年度计划的实现，并支撑公司的年度经营目标。（7）将部门月度运营计划的工作落实到岗位中去，并通过建立公司、职能、单位的月度运营例会机制，动态调整当期的工作重点。6.1如何编制年度运营计划如上所述，企业战略落地需要从战略、年度经营目标、策略、年度重点工作、年度行动计划梳理下来，这是一个连贯、系统的思考过程。运营计划的编写过程是一个碰撞的过程，因此编写工作切忌由专门的岗位来独立完成。企业管理者与核心人员每年花三到五天时间对下一年的重点工作进行系统性的构建，是非常有价值的，一定会收到事半功倍的效果。其实，很多企业也在做梳理，但粗细程度有差异。对于计划，大家的认识差异就很大。 有一位企业的总经理这样说，计划还是粗一点好管理，太细了会面临太多的实际问题，市场在变，每个月的工作重点都不同。如果主推的产品变了，技术配合等也随之变化，计划细了就无法考核。 这个说法其实是没理解运营计划的本质，将运营计划与一般的事务性工作计划等同起来。运营计划应该是保证持之以恒地做好战略性工作，以实现竞争力的提升。企业的组织系统就像是一幢大厦，是由一砖一石构筑起来的，必须要有细致的工作安排。虽然市场是动态的，但企业的系统建设有其程式化的一面，需要耐得住寂寞，一步一步地建设。对于具体的业务工作，也需要在战略方向的指导下，通过精细化运作获得最优效果。如果只是定一个大的方向和原则，下达结果性指标，对过程没有设计和安排，肯定无法形成一体化运作，战略管理也会落空。但是，运营计划的内容也不能过于宽泛。 一家以产品开发和促销活动为主的电子商务企业，希望在运营计划梳理中将产品开发项目和促销活动项目的内容也分解到运营计划中，以进行严格的计划管理。通常，项目级的计划应放在部门级的运营计划当中，在部门的月度运营机制中协同推进。对于需要跨部门协同的项目，可以指定项目的责任人或责任部门，由其组织项目小组对项目任务进行分解，实施专门的项目管理。对于项目有重要的、里程碑意义的环节，可以纳入公司级的运营计划中进行管理，以确保总体进度。当然也可以不纳入运营计划，而是在公司的运营会议上，做专题项目汇报。
五 使命比老板更重要
一般的组织都是建立在权势基础之上的，位阶越高，权势越大，最高领导则拥有绝对的权威；组织的各级管理者运用权力进行管理，组织的成员则要屈从于权势而不是某种思想或信仰。使命导向的管理则意味着使命是一切工作的出发点，使命是评价一切工作的终极标准。使命导向的管理还意味着组织的重大决策应该符合使命的要求，组织的员工可以反对而且必须反对那些他们认为与使命无关的指令。很显然，基于使命的管理与基于权势的管理在内部运作机制上有着根本的不同。就本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。对新型组织有着深入研究的彼得·圣吉说：“一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。”要坚持使命导向的管理，就必须把使命放到一个比老板更重要的位置，这有其深刻的内在必然性。组织只有建立了思想、理性包括使命追求和价值主张等的权威，才有可能在自身内部形成一套前后一贯、逻辑自洽的公理系统，才有可能公正地对待每一个员工；员工被公正地对待，他才有可能对组织有公心，组织才能持续发展。中国人讲求“知道为智，体道为德”。企业建立理性权威、公理系统的过程，也就是所谓“求道”、“得道”的过程。老子在《道德经》中曾用一句话概括组织发育的一般规律，“道生之，德畜之，物形之，势成之”。“道”或者说是思想权威、理性权威，是企业发展的本和源，只有“得道”的企业才能生生不息地发展下去。老子在《道德经》第38章中还讲了一句话：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。”老子的意思是，当社会逐渐堕落到不能以高层次的“道”、“德”、“仁”、“义”来维系，也不能以最低层次的“礼”来维持的时候，就只能依赖“刑”即严刑酷法来强制了。严复曾在这段话的后面补充了一句：“礼失则刑生矣。”后来又有人在严复那句话的后面加了一句：“刑失则乱发矣！”一个不知道“道”与“德”为何物，“仁”与“义”已十分少见，并且对“礼”也很不看重，仅靠“刑”来维系的社会，是不可能有良好秩序的，混乱并走向崩溃是它必然的发展趋势。同样道理，一个仅靠制度管理的企业也必将是充满危机的企业。从法律的角度讲，企业是老板的私产，是属于老板和所有者的，他们可以随意处置。这是一般人认同的道理。但是，还有一层道理未必人人都明了。那就是，领导属于企业，是企业的一个组成部分。他不能因为自己的个性、偏好而影响企业的发展，更不能把个人的利益置于企业的利益之上；不然的话，这个企业就没有活路，没有生机，就长不大。因此，企业领导者必须认识到，“我不是我的‘我’，我是企业的‘我’。”使命管理，意味着企业高层放下自我，放弃权势，遵从和服务企业使命。这何啻企业高层的“自我革命”！
六、BLM 模型的应用现状与挑战
（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。
九地之变，心理之变
原文：凡为客之道，深则专，浅则散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。【详解类引】这段侧重于深度敌境不同程度，对士气的影响，面对每一种地势，将领该如何控制士卒之心理。先讲为客之道的几种地形，然后又重复讲九种地形的应对策略，不过这里着重提到吾将该怎么做。凡为客之道，深则专，浅则散。进入敌国国境作战的一般规律是，越深入，士卒越专心一致，越协同凝聚，而进入得浅，有恋土顾家之情结，容易逃散。去国越境而师者，绝地也。四达者，衢地也。入深者，重地也。入浅者，轻地也。背固前隘者，围地也。无所往者，死地也。这是讲客场作战时容易出现的六种地形，其中五种前文都学习过，只有绝地第一次出现。何为绝地？绝，有断绝、隔绝之意，这里应该是客地的统称，进入敌国作战，已与己国隔离了。梅尧臣注解说：“进不及轻，退不及散，在二地之间也。”王皙说：“此越邻国之境也，是谓孤绝之地。”张预注说：“去己国，越人境而用师者，危绝之地也。”其他“五地”前文都定义过，四通八达的是“衢地”，进入敌境深远者是“重地”，进入敌境不远者是“轻地”，背靠险固之地而前面进路狭窄者是“围地”，无处可走的是“死地”。九地变化的控制要点，这里侧重在不同战地对士卒造成的心理变化及控制进行分析：接下来再次讲九地的作战方针。与前文，表述方式不一样，但总体思想一致。是故散地，吾将一其志。散地作战，还没离开国家，士卒恋土顾家，战斗意志不坚，所以要使官、吏、士卒一心一意、专心一致。杜牧注说：“守则志一，战则易散。”本国国土上作战，有恋土情结，出战则散，前文说“散地无战”，没法出战，但大家都不愿意自己城池被攻破，所以守城的意志则会统一。梅尧臣注说：“保城备险，一志坚守，侯其虚懈，出而袭之。”既然官吏士卒都不愿意城破，能够万众一心的守城，那就先坚守，然后等敌人松懈的时候，再袭击他。这是梅尧臣针对散地官吏士卒心理特点给出的建议，而非孙子的观点。轻地，吾将使之属。入敌境不深，离家不远，士卒也容易往回逃，所以叫轻地。那么，轻地需要做的是部署相连，不要出现间断，与前文的“轻地则无止”差不多。杜牧说：“部队营垒要密近相连，一是防备士卒逃逸，二是防止敌人偷袭，可以相互策应。”争地，吾将趋其后。兵家必争之地，要急行军，包抄到敌人后面，率先到达抢占争地，占领制高点。因此，曹操注解说：“利地在前，当速进其后也。”交地，吾将谨其守。我可以来，敌可以往，被称为交地，通常是平坦之地，所以，处在交地，要严密警戒，坚壁慎守。交地上，要设伏，以防敌人袭击。梅尧臣注说：“谨守壁垒，断其通道。”衢地，吾将固其结。四通八达，多国接壤之地，要先派使者与诸侯结交，订立盟约，军队到衢地，将帅的主要工作是巩固之前与诸侯的盟约。涉及到外交，加固与结盟诸侯的关系，一要威信，一要靠钱财。王皙注说：“固以德礼威信，且示以利害之计。”张预注说：“财币以利之，盟誓以要之，坚固不渝，则必为我助。”重地，吾将继其食。深入敌境，背城邑多为重地。进入重地，士卒会自发的上下一心，拼死战斗，断绝了逃回家的心思，所以，将帅继续稳定军心，让其专心一致的方式就是能够保证给养。怎么保障给养呢？抢敌人的，抢敌国的。曹操注说：“掠彼也。”圮地，吾将进其涂。山林、险阻、沮泽属于圮地，遇到这样的地形，就要快速通过，不要停留。曹操注解：“疾过去也。”围地，吾将塞其阙。围地不是被敌人包围了，而是地形险要，进入之后，如果入口被敌人堵死，从另一个出口出去，则需要绕很远的路。这种地形，敌人只需要用很少的兵力就可以利用险要地形，让我受挫。所以，进入这种地形，敌人一定会给留活着出去的希望，不会都堵死，让你往外逃，他一点一点吃掉你。那么，将领的任务就是，自己先将缺口堵上，让士卒有必死之心，拼死冲杀，还有冲出去的希望。不过，也要看敌人如何部署兵力，部署兵力的多寡，不要单纯使用破釜沉舟的方式，前文讲“围地则谋”，也要因敌而变。死地，吾将示之以不活。到了死地，只有战地动员，大家拼死战斗，才有活着的希望，但作为将领，也不要指望破釜沉舟、背水一战就可以活着出去，实际上，进入死地生的希望都比较渺茫，所以，第一要尽量避免进入死地，再者要利用战场形势，分兵作战，给敌人创造点惊喜。当然，只是最后的努力而已，尽人事、听天命吧！
五、服务：帮助经销商获得竞争优势
1.服务直接客户工业品客户更看重产品的整体价值，对围绕产品的一系列服务要求比较高，包括售前：系统评估、解决方案、产品选型；售中：安装调试、技术培训；售后:巡检保养、抢修、技术升级。服务的主要作用是：帮助最终用户实现产品利益与效用最大化，同时帮助经销商获得更多的竞争优势，为经销商业务创造更大价值。工程机械的客户对售后服务要求高，如果设备发生故障，要求厂家维修人员快速到达现场快速修好，晚一天就要损失一天的钱。三一重工推出的“231”服务工程：“2”是在故障发生后的24小时内完成处理及赔付，“3”是3000小时内保修，“1”是10000万小时使用期内赠送服务与保养方案。三一重工的服务体系有力地支撑了经销商销量的持续增长。2.服务经销商除了最终用户，还有针对经销商提供的服务，好的物流服务可以保证产品不缺货，同时降低经销商的库存，从而持续提升渠道成员的盈利能力。例如：从厂家到经销商的仓库采用更快的运输模式，可能会引起厂家运输成本的提高，但是因为降低了经销商最低存货要求，加快了存货周转也降低了仓储成本；对于资金实力雄厚的渠道成员，大订单给的折扣也可以降低采购成本，抵消库存周转和仓储成本的损失，同时保证产品不缺货。另外，厂家无差错无破损送货、及时订单处理、允许最小定量、多个交货点、直接运输至最终用户都是给经销商带来价值的物流手段。
  
    
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