热门：快消品零售营销老板
五、产品组合、拢指为拳
一般来说，经营小包装食用油产品的经销商，都会同时销售多个油种的产品。在市场竞争过程中，经销商不能指望每个产品都能赚钱，也不可能让每个产品都去抢销量，在利润和份额之间一定要有取舍。但是，这样就会面临产品如何组合的问题。以某市场的一位经销商为例，他只经销一个小包装食用油品牌，旗下有调和油、玉米油、花生油、花生调和油和大豆油等产品，各产品的市场现状如表6-1所示。 表6-1某经销商小包装食用油产品组合现状 产品差异化零售价利润市场份额全渠道调和油高高高高高玉米油低高低低低花生油低高低低低花生调和油高高低低低大豆油低高中中高 （一）小包装食用油产品面临的挑战由于竞争对手的强势进入及消费者消费习惯发生变化，该经销商的各个小包装食用油产品面临不同的挑战。1.调和油调和油是有一定差异化概念的产品，在现代渠道和传统渠道都有陈列，在调和油品类中有较大的市场份额，是当之无愧的利润产品。所以，应保持稳定的零售价格，不参与价格竞争。该经销商曾将调和油产品做过一次卖场DM惊爆价，给传统渠道带来很大冲击，意识到错误以后，经销商花费了很大力气才将市场重新维护好。2.玉米油某玉米油竞品年初进入该市场后，动作很大。买货架陈列，招促销员，还做堆头特价促销。正常情况下，该经销商一次进三五百箱的玉米油，然后用半年左右的时间卖完。但是，为了将新出现的玉米油竞品逼出市场，该经销商一次进了两千箱玉米油，和玉米油竞品打价格战，结果一个半月就把两千箱玉米油全都卖光了。有意思的是该市场原本不是玉米油的主要消费市场，很多消费者都不知道玉米油是什么油。在这轮价格战之后，有不少消费者对玉米油产生了购买兴趣。在前一年，该经销商的玉米油一张团购订单都没有，在当年中秋节期间居然也得到了一些团购订单。这也说明了凭借大品牌的影响力，靠促进销售就可以把玉米油、葵花籽油等新兴产品的市场做起来。而且，这个案例也印证了小包装食用油营销“市场份额就是硬道理”。该经销商的玉米油产品如果没有通过这一波特价打开市场，还只是一个消费者不认识的、不温不火的小品类。3.花生油某花生油竞品在该市场的地位强势，在这个市场的货架陈列、堆头陈列及形象建设都做得很不错，能占到当地30%的团购市场份额。该花生油竞品刚完成了一波中秋旺季前的提价工作，整体上涨10%。该经销商的应对措施是进了两千箱的花生油，通过超低价格的堆头陈列让消费者认识到竞品花生油的价格虚高，打击其团购市场。现在的团购市场趋于理性，选择物美价廉的产品或购物卡的单位越来越多。而且，该经销商的花生油产品和竞品的差价提高到20~30元/5L的水平，对于竞品的零售市场来说也是一个非常大的打击。在这个市场，消费者的消费能力较弱，高端油种份额较低。该经销商的玉米油和花生油两个产品都是无差异化、低利润和低市场份额、只在现代渠道销售的产品，并且面临着强有力的竞争对手。所以，容易达到以低价竞争，获得较多的市场份额的竞争目的。4.花生调和油该经销商将花生调和油的零售价定得较高，70.5元/5L左右，在终端可以看出产品日期“老”，卖得并不好。由于花生调和油没有在传统渠道销售，不用担心冲击传统渠道，完全可以向厂家申请支持，凭借成本优势在卖场做49.9元/5L的惊爆价促销活动，对于做59.9元/5L特价的主要竞品调和油有很大的杀伤力。5.大豆油大豆油是该经销商手中产品问题比较大的油种。大豆油在该市场已经丢掉了80%的市场份额，大豆油的零售价不低于45元/5L，比一般大豆油要高很多，如市场上的竞品大豆油最低36元/4.5L、39元/5L。各大豆油产品的品质没有差异，消费者也越来越理性地选择低价大豆油。没有市场份额就没有发言权，如果销量很大的豆油产品持续丢失市场，对该经销商的整个小包装食用油生意来说是非常危险的事情。但是大豆油的价格又不能动：一是它在传统渠道还有较高的市场份额；二是因为它也是该经销商小包装食用油产品的一个重要利润来源；三是作为成熟产品容易窜货。由于大豆油是最普通的食用油种，竞争对手很多。即使用工厂提供的低端贸易大豆油品牌去迎击竞品，也不可能提升该经销商主要品牌大豆油的市场份额。怎么办？大豆油的问题还是需要豆油品类本身解决。该市场可以考虑引入强化维生素A大豆油产品，利用维生素A大豆油在现代渠道做积极的竞争。由于有大品牌做背书及维生素A、维生素E的差异性，维生素A大豆油比低端大豆油品牌有更强的竞争力。在其他许多市场，都曾用维生素A大豆油在现代渠道做低价促销、销量火爆，又不影响纯大豆油的传统渠道市场，取得了较好的效果。（二）小包装食用油的产品组合我们看到，该经销商手中众多的小包装食用油产品，在营销中需要依据各产品的不同特点，进行适当的产品组合。一般来说，可以将各种产品分成两大类：利润产品和份额产品。前者的任务是维持销量和赚取利润，后者的任务是应对低价竞争并争夺市场份额。在进行适当的产品组合定位之后，该经销商的各个小包装食用油产品组合将演变为表6-2的模式，其市场地位将会变得更加稳固。 表6-2某经销商小包装食用油产品组合方向 产品差异化零售价利润市场份额全渠道组合定位调和油高高高高高利润产品玉米油低低低中低份额产品花生油低低低中低份额产品花生调和油低低中中低份额产品大豆油低高中中高利润产品维生素A大豆油高低低中低份额产品注：和表6-1相比，本表有改动的地方做深色标识。 有意思的是：不仅从经销商生意角度来看，存在“利润产品+份额产品”的组合现象，从厂家的品类发展角度来看也是如此。如表6-3所示。 表6-3“利润产品+份额产品”组合举例 品类利润产品份额产品玉米油植物甾醇玉米油玉米油橄榄油特级初榨橄榄油精炼橄榄油调和油食用调和油花生调和油大豆油强化维生素A大豆油纯香大豆油、大豆油 在上述各个产品的发展过程中，利润产品有差异化、零售价高、品牌溢价能力强，承担着该品类形象建设的任务；份额产品没有差异化、零售价低、品牌溢价能力较弱，承担着打击竞品、获取市场份额的任务。有效的产品组合能够保证该品类的健康发展。一般来说，在市场发展的初级阶段，以无差异化的产品推广为主，主要目的是获取市场份额。在市场发展的成熟阶段，推出差异化产品获取利润，无差异化产品的任务则转变为打击竞品、保证市场份额。在一个品类中，如果利润产品的销量超过份额产品，那么利润产品就会由明星产品转化成现金牛产品，成为公司重要的利润及销量来源，同时也是该品类的市场领导者。如食用调和油、特级初榨橄榄油和强化维生素A大豆油。反之，没有合理组合的品类，发展得相对较弱，比如只有山茶油而没有茶籽调和油等情况。另外，一些产品组合定位模糊的产品，发展也不会很成功。比如一些花生油二线品牌就存在这样的矛盾，既投了不少广告指望它能产生利润，又迫于市场竞争不断采用低价获取市场份额，结果是两个目的都无法达到。还有的品牌，在发展调和油的过程中总是拿不定主意，有时想要高空定位就打非转基因概念，有时为了销量又不得不改用转基因原料进行低价竞争，产品组合策略混乱将导致市场开拓失败。我们看到，不论是想促进产品销量还是发展品牌，都必须依据“利润产品+份额产品”的模式进行恰当的产品组合。只有这样，才能保证一个市场或者一个品类得到健康的、长久的发展，厂家或者经销商的生意也都能得到很好的发展。
建“机制文化”实现情感化
重赏之下必有勇夫，不要只知道在促销上和陈列上花重金，在做广告上进行大投入，而忽视了最关键的一点，那就是一线销售人员。只有销售人员愿意干，有激情地干，以上动作才能得到执行和落地，才能真正在市场上起作用。所以产品与产品之间的竞争，厂家与厂家的竞争，排在第一位的应该是人才的竞争，是销售团队单兵作战能力的竞争。优秀业务员无论销售名牌产品还是杂牌产品都能卖好，而弱的业务员再大的品牌照样卖不好，所以无论是厂家还是经销商，都要做到与奋斗者共赢，对业务员激励这方面要做大投入。同时，在物质激励时不要忽视精神激励，每个人都是有梦想的，谁也不希望一辈子都做业务员，都有做高管的梦想，所以作为企业一定要设置好员工晋升机制，同时多增加给员工培训和学习的机会，帮助员工实现梦想。都说业务员管理要像军队一样，有铁的纪律，要打造狼性团队，但话说回来我们毕竟不是军队，业务员偷奸耍滑我们也不可能把业务员拉出去枪毙，即使按制度进行惩罚业务员都不一定服气，这使很多管理者感到困惑。实际上管理者在管理方式这方面要多思考，现在业务员服从的不是管理制度，而是管理者本人，所以管理者要注意方式方法。比如说，早会处罚员工前一天和员工进行沟通，提前告知，让员工感觉自己受到了尊重，第二天你批评他处罚他，他还会有怨言吗，还会有负面情绪吗？业务员能不服你吗？人都是将心比心的，都是吃软不吃硬，管理者能够做到这一点，团队的心就会慢慢向你靠拢。同时作为管理者，要冲锋在前，切实为业务员解决困难，和业务员一起想办法来提升业绩，做到一视同仁，发自内心的去关心业务员生活，关心业务员成长，能够做到这些，团队才会越来越团结，团队才能越来越稳定，战斗力才能越来越强。五点分享，希望能对您的工作有所帮助，快速提升业务员单兵作战能力，使得业务员个个成为行业内的特种兵。
一、简要说明
（一）资金循环的初始世间万物，皆有源头。企业资金循环的源头，就是股东的初始投资，这是任何企业一切的开始。这个初始投资的多少，与企业最终的成就大小有一定的关系，但没有必然联系。（二）直接资金流入来源企业资金循环的直接流入来源有四个：股东、客户、金融市场、资本市场。股东的是股权投资，客户的是营业收入，金融市场的是债权投资，资本市场的是股权或股票投资。（三）间接资金流入来源企业资金循环的间接流入来源有两个：供应商、员工。一般情况下，它们的资金不会直接流入企业。但如果有足够吸引力的收益风险比，以及合适的通道，它们可以转化为上述直接资金流入来源，然后流入企业。（四）资金流出去向企业资金循环的流出去向有六个：员工、供应商、产业市场、金融市场、资本市场、股东。员工的是薪资待遇，供应商的是原材料货款，产业市场的是资产资源购置款，金融市场的是归还的本金与利息，资本市场的是股权或股票投资回报，股东的是分红。（五）金融市场、资本市场与企业间的非必然联系图13-2中，金融市场、资本市场与企业间的连线是虚线，这是为了说明它们之间是或然联系。即可能有联系，也可能没有联系。因为并不是所有企业都能获得金融市场、资本市场的投资。对于能够获得的企业，这些虚线就会变成实线；对于不能获得的企业，这些虚线就只能代表可能性，而不是现实。（六）资金循环的重心企业整个资金循环的重心，是客户端的营业收入。从某种意义上讲，其他的资金流动都是手段，而客户端的营业收入才是目的。但客户端的营业收入，严重依赖其他的资金流动。可以说，客户端的营业收入是果，其他的资金流动是因。而解决果的问题，经常要从因入手。
第一章 准备与规划
五、该出手时要出手
一旦看准，立即出手。无论是国内并购和海外并购案，医药行业都在刷新并购数量和金额纪录，可见医药并购市场火爆。优质资源不可再错失，未来只会越来越少、越来越贵。此外，并购过程中存在很多不确定性的因素，拖延并购速度可能会进一步扩大不确定性。山西振东制药与晨东医药公司的并购只花了4个月时间，两家企业一拍即合、闪电联姻，实现了资源整合，发挥了协同作用，建立从中草药种植、生产和流通的全产业链布局。
第三节注册商标要注重细节

1、​ 董事会开会流程

2.流程与其他组织的“联姻”
流程管理部门在企业内的组织设置也可谓五彩缤纷，从每个公司的组织架构中也大体可以看出对流程部门的策略与定位。据不完全统计，流程管理部门在中国企业中常见的存在形式主要有六种形态，即流程与IT联姻、流程与体系联姻、流程与总裁办联姻、流程与运营联姻、流程与变改办联姻、流程独立发展。每种形态的出现都受公司现状及自身主客观因素的影响，同时也可以看出流程管理部门在企业中未来的发展方向。下面我们通过分析不同的形态，洞察每个公司对流程管理的不同策略和定位。​ 流程与IT的联姻企业为实现业务与IT的融合，将流程并入IT，成立了“流程与信息化部”。流程人员承担的很大一部分工作便是站在IT的前端，梳理清楚业务流程的现状、问题及未来的解决方案。很多人一直认为提高业务效率的有效途径，就是将线下业务实现IT化，但实际却发现越上越慢。究其原因便是在上系统前，业务根本没有想明白，业务的运行还处于模糊或探索阶段，仅是部分点或线的考量，而没有端到端地全面考虑。将流程并入IT部门的很大一部分原因便是公司希望全面梳理清楚业务后再实现信息化，真正提升业务的运行效率。流程在此充当了业务与IT的桥梁，用流程思维显性化业务，并协同业务和IT共同提出整体解决方案，防止业务自身考虑不全面造成IT资源的浪费和返工。​ 流程与体系的联姻通常来说，流程理念是体系思想的进阶，它不仅可以实现对体系的包容，而且可以得到更进一步的升华，达到提升组织效率，承载公司战略的目的。但很多企业的管理体系都是从质量体系延续而来，而且也有一定的认证需求，于是就出现了流程与体系并存的局面。如果某公司想要实现流程与体系的结合，很大一部分考虑便是想消除公司的多张皮，防止出现“政令多出”问题，降低制度流程的权威性。此时我们考虑的策略应该是公司上下一套标准，既要符合各体系的标准化要求，又要符合流程的核心价值诉求（为客户创造价值）。​ 流程与总裁办的联姻一提到总裁办总会让人“谈虎色变”，总裁办在每个公司那是绝对的权威部门。将流程与总裁办联姻，那公司的意图也是非常明显的，就是希望借用总裁办在公司的特殊地位，推动流程管理工作的扎实落地。什么事只要跟“总裁”扯上关系，那这事离成功也就不远了，总裁要求推动的事能不麻溜地重视起来吗？通过“狐假虎威”的借势推进，提前将阻力消失在无形中，可以在较短时间内迅速实现流程管理的目的。​ 流程与运营的联姻运营比较关注的是企业的收入、成本及利润，每个公司都希望自己的企业在可控的运营范围内实现高速平稳发展。流程管理也是运营的一部分，将流程与运营结合的公司是希望流程在开展过程中，紧紧围绕业务运营这个中心，找出并分析运营工作中出现的问题，解决影响企业价值实现的问题，实现企业的既定目标。在大运营的概念下，流程此时可以联合精益生产、工业工程等模块共同组建持续改善部门，将类似人效提升、产能改善、设备转动率、提案、精益项目、流程优化等，对运营改善有密切相关的模块一同收编，为公司整体的业务运营提效发挥1+1＞2的联动效应。​ 流程与变改办的联姻变改办，顾名思义就是一个公司的变革与改善办公室，主要承接公司的重大战略转型与变革项目，并负责在全公司的推动落地。变革的三要素通常包含组织、流程与IT，如果将流程管理工作放在变改办，那就意味着公司已经意识到流程是变革的一项重要抓手。如果企业市场环境及客户比较稳定，且企业的经营者也有足够的勇气和决心，如华为，可以尝试开展某业务领域的流程变革；反之，循序渐进地按照PDCA方式推进流程管理则是相对稳妥的策略。​ 流程部门独立运营从中国目前流程管理部门的设置来看，相当大比例的流程部门是作为独立一级组织进行运营的。主要有两个方面的考虑，一方面可能是看见其他企业有类似部门，并产生了一定的积极促进作用，希望在自己企业也可以培养发育，于是先设立独立的流程管理部门慢慢孵化；另一方面可能是想与其他管理要素部门放在同等重要的位置，相辅相成，共同促进企业的管理能力提升。不管出于什么原因或目的，将流程管理部门作为企业独立组织运营之前，一定要想清楚设立流程部门的目的，对流程管理部门的定位及期望是什么，是作为一项管理思想持续推进，还是作为一项运动一带而过，不要“人云亦云”，摒弃“人家有我也设”的盲从心理，要从企业实际出发进行流程管理部门的定位与设置。实际上，国内企业流程部门存在的状态远不只这些，有的甚至是两个以上部门的组合体，如，为提升公司整体的变革能力，将变革铁三角的组织、流程与IT三者放在了一个部门。之所以出现各种形态与组合，这跟每个企业的流程定位、发展阶段及流程策略等都密切相关。（1）流程的定位。公司对流程的定位决定了流程组织的设置形式，如果企业想解决目前多张皮的困境，就与体系进行联姻；如果想尽快打通公司前后业务运营的畅通，就跟运营联姻；如果想高层重视全力推进流程管理，就与总裁办联姻等。对流程的不同定位，决定了不同的组织搭建方式。（2）流程管理发展阶段。公司不同的市场环境及发展阶段也决定了流程的组织结构。初期由于对流程管理的定位不清晰，可以暂时跟其他部门联合办公，促进其逐渐发育成长；通过运行一段时间，发育健全后，可以全面铺开流程管理的相关工作，此时也可以独立运营；等到发育成熟后，就可以根据企业的需要进行灵活调整或与其他职能部门搭配，利用不同的工具方法综合解决企业发展阶段的问题。（3）实施的流程策略。目前在中国推行流程管理主要有两种形式，一是类似于华为式的流程变革。此模式需要一把手的大力支持，及持续的资金和人员投入，当然失败的风险也是极高，可选择与总裁办或变改办结合，地位高，推劲足。另一种是类似于海尔及美的的渐进式流程改良，一点一滴，由点及面，持续改善。它也是需要企业进行长久的投入，其流程可以与运营或IT联姻，深入业务，与业务深度融合，最终起到一种“润物细无声”的持续改善效果。流程部门与不同组织的联姻和策略，就如同人生，选择与不同的人结合就会有不一样的人生轨迹。
一、商业模式创新思路与方法
著名经济学家熊彼得在《经济发展理论》一书对经济增长动力的分析中首先提出了“创新理论”（InnovationTheory），认为经济增长的动力源于“创新”。创新涉及社会生活各个领域，包括理论创新、科技创新、产品创新、文化创新、组织创新、制度创新和模式创新等。创新是提高企业竞争力的根本途径，是企业降低成本、提高效益的重要途径，是企业改善市场环境的重要手段。无论是竞争对手，还是产业边界都已经变得越来越模糊的环境下，商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择。成功的商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会，改写了整个产业的竞争格局，甚至会影响整个产业的发展方向。如图5-11所示。图5-11苹果的商业模式参考阅读：从客户的立场和思维方式出发去组织所有的活动iPhone重新定义了我们的生活、工作、交流和娱乐。有人说：“乔布斯至少五次改变了这个世界：第一次是通过苹果电脑Apple-Ⅰ，开启了个人电脑时代；第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次通过iPhone，改变整个信息产业；第五次是通过iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。”李开复对乔布斯的评价：“乔布斯能够预测业界趋势；大胆使用最先进的技术；打造崭新的商业模式；凝聚一流人才；憧憬客户尚不自觉的需求；永不停息的自我超越；设计每个细节都近乎完美的产品；口若悬河地说服客户情不自禁地爱他的产品。”从商业模式九宫格画布的四个视角，即客户、产品/服务、资源和财务四个视角出发，驱动商业模式创新设计。创新的起点基于战略分析罗盘的四个落脚点，即看趋势找到的机会、看客户找到的定位、看对手找到的差距、看自己找到优势中识别。如图5-12所示。图5-12商业模式创新视角1.客户驱动客户驱动创新通过质疑客户群体的选择，基于对客户需求的深入解读，重构客户关系或渠道通路，降低客户获取成本或提高便利性。思路1：对于目标客户群体，多关注新的和未满足的非顾客商业模式创新可关注现有目标客户群体，但应该避免过于聚焦现有目标客户群体，而是深入非顾客群体，关注不同客户群体间的共同点而非差异点，追求广阔的市场空间。《蓝海战略》一书中对非顾客的三个层次进行了详细的分类，包括市场中的骑墙派“准非顾客”、有意回避的“拒绝型非顾客”、想当然被认为是属于其他市场的“未探知型非顾客”。如图5-11所示。图5-13非顾客的三个层次很多企业往往更关注大众市场，认为大众市场的客户需求大、产品结构相对简单、管理运营标准化程度高等。但很多企业通过关注利基市场，采用长尾式的商业模式为更多小众的细分客户群体提供多样化的产品。虽然每种产品的销量较小，但是整体的销售额可能不低于拳头产品的收益。比如在线视频公司Netflix（奈飞）大量利基影片授权的累计收入与大片电影授权的累计收入基本持平，尽管单个利基影片的租赁次数相对较少。思路2：对于客户关系，可通过“增强回路”引发思考企业为什么要进行客户关系管理？是因为客户关系管理可以降低客户获取成本并提高单个客户的销售额。本质上客户关系管理增强了客户的满意度和忠诚度，这对企业和客户来讲是双赢。促进股东价值和客户价值之间长期的互惠互利的利益共同体关系。我们通过两个等式去衡量股东价值和客户价值，并且明确其中的逻辑关系。等式一：客户价值=产品和服务总价值-总成本客户价值是客户的感知价值，是客户基于从产品或服务中所获得的效用及付出总成本的总体评价。其中，产品和服务总价值不仅包括产品本身提供的价值，还包括服务过程中感知到的价值，以及品牌形象价值等。而总成本不仅包括购买产品和服务的资金成本，还包括时间成本、精神成本等。等式二：股东价值=客户终生价值-总成本企业把客户当作企业的一项资产，可带来经济收益。客户终生价值是指在客户的整个生命周期过程中为企业做出贡献的总和。这种贡献包括不同阶段：过去的贡献、现在的贡献、未来的贡献及客户通过自身影响力带来的贡献，比如带动身边的消费群体进行消费等。所以，客户终生价值需要对不同时期的贡献进行贴现。等式中的总成本是指企业过程中所有总投入之和。客户价值和股东价值之间的逻辑关系是什么呢？企业提供的产品及服务作为客户价值及股东价值之间的媒介，通过提高客户感知到的产品及服务的效用、降低产品及服务价格和获取成本来实现客户价值最大化，从而提高客户的满意度和忠诚度。这种客户作为企业长期的资产不断产生经济收益，进而提高客户终生价值，最终实现股东价值最大化。此时，企业和客户作为利益共同体，在整个价值链中获得最大化的收益。如图5-14所示。图5-14客户价值与股东价值之间的逻辑关系图这个逻辑关系回路需要通过商业模式的创新不断增强，这样企业才能获得源源不断的回报。我们在思考客户关系的时候，可以思考如何增强这个闭环来启发创新。这里引入一个概念，叫增强回路，就是通过不断的正反馈让系统不断运行下去。比如Keep是最火的运动健身App之一，它的成功除了交付训练方案，让用户低成本锻炼，还有一个重要的原因就是让用户能够坚持使用。怎么做到的呢？就是通过增强回路。第一，Keep的slogan是“自律给我自由”，也就是通过品牌标语感召大家，鼓励大家坚持，产生共鸣。第二，“历史数据记录”功能。历史数据会让客户不愿意放弃，因为客户有可以回忆、回顾和分享的内容，这具有时间价值。大家有没有经常在朋友圈看到各种打卡，坚持阅读100天，坚持学习英语50天，已超过40%的客户，这样的分享和坚持是一种增强回路，让客户持续的使用。当你在微信步数排行榜上看到你再多走200步就能排第一的时候，你会不会下楼走一圈？企业不能仅考虑一次的交付，应该考虑企业持续的交付，这就需要对客户关系进行有效的设计，设计增强回路，提升客户黏性和客户信任。思路3：对于渠道通路，深入理解营销的本质云海肴和茶马古道两家云南餐馆，为什么有着不一样的结局？一个关键因素是企业发展的渠道通路不同。茶马古道只选择了北京的后海这一文化商业街区作为自己的渠道通路，而云海肴选择了城市综合体（ShoppingMall）。城市综合体人群聚集度高且不受季节影响，巨大的流量带动了云海肴的门店扩张，实现快速发展。如何去选择渠道通路？一定要洞察产业中渠道通路的发展趋势。从根本上讲，需要企业深入理解营销的本质。包政教授在《营销的本质》一书中对营销进行了全面的阐述，有利于企业在不同内外部环境下对大量销售方式、深度营销方式和社区商务方式进行选择、设计和管理。大量销售方式是在“供求分离”情况下发生的，企业并没有建立“供求一体化”的关系体系，或者说并没有建立自己的目标消费群及足够大的市场容量。反之，消费者也没有准备好要接纳某个企业滚滚而来的标准化商品。因此，对大量销售方式的企业而言，没有别的选择，只能依靠规模化生产的优势，展开规模化销售。依靠规模化销售，释放规模化生产的潜力。如此循环往复，形成产销联动，“更大的规模、更低的成本、更低的售价，以及更强的促销”。依靠产销联动，量产量销，打击对手，夺取市场，刺激消费，扩大容量，维持企业再生产循环。客观而言，从大量销售方式到深度分销方式，存在着历史的必然性，就是“供求关系”的改变。由于市场竞争加剧，企业纷纷寻求在激烈竞争中存活下来的机会。深度分销方式的特点，就是把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系。进而，在“争夺市场”的整体策略引导下，共同推动产品进入消费领域，包括依靠零售门店的主动性和创造性，强化对消费者的推介、导购和展示等。深度分销方式的本质是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。生产企业可以借助分销商的合作意愿，把商务活动的触角延伸到零售门店乃至终端消费者，打通分销到零售的全过程。在这种环境下，企业之争，不只是“产品”，更重要的是“关系”。宝洁、可口可乐等就属于深度分销方式的典型。社区商务方式构建企业与客户之间的社区交往关系，与客户结成一体化关系，谋求“市场扎根”，打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对于B2B的企业来说，就是走进客户的价值链；对于B2C的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。小米就是典型的社区商务方式。如表5-2所示。表5-2三个商务活动方式的对比商务活动方式可以通过评估信息需求程度和物流需求程度，对渠道通路进行初步选择。当客户对物流需求程度低但对信息需求高时，可以选择直销模式，通过直接与客户接触传递价值主张，促进成单且利润率高。相反，当客户对物流需求程度高但对信息需求低时，建议选择经销模式，快速低成本触及客户；若是其他情况，可选择混合模式，平衡不同模式下的利润率以及运营成本。如图5-15所示。图5-15渠道通路模式选择的二维模型iPod的渠道在推广期采用了直销模式，因为对信息服务需求较高，需要指导客户使用并增强客户体验，同时对物流服务的需求较低，不是快速消费品。在成熟期，苹果调整了渠道模式改为经销模式，因为iPod已经大众化，大家对产品很熟悉且人员通过标准培训可以快速掌握，信息服务需求下降；由于需求范围不断扩大，物流服务需求在提升。此时，采取经销模式能实现低成本的稳定收益。如图5-16所示。图5-16iPod渠道通路选择2.价值驱动价值驱动是以搭建新的价值主张的方式进行商业模式各个模块的构建。“基于客户洞察构建价值主张”，是价值驱动商业模式创新的普遍做法。星巴克和瑞幸咖啡虽然都是咖啡店，但是价值主张却不同。星巴克的价值主张是“第三空间”，突出社交功能，提供不同的咖啡体验；而瑞幸咖啡则是抓住“现磨咖啡”这个价值的空白。不同的价值主张下，其他商业模式要素也存在差异。星巴克注重品牌和专业度感知，实现产品高溢价，同时通过标准化等降低成本。而瑞幸走的是低价，借助资本的力量快速扩张。海底捞通过提供“超越客户期望的服务”赢得客户的喜爱，带来高客户满意度，口碑持续扩散客户络绎不绝，树立起自己的品牌，增强回路，通过高翻台和低租金实现盈利。商业模式创新的一大挑战需要建立在对客户的深刻理解上，这不简单的等于企业直接简单地问客户需要什么，因为有时客户根本不知道自己想要什么。福特问消费者：“你需要什么？”消费者回答福特：“我需要一辆更快的马车。”乔布斯也有一句名言：“创造无非就是把事物联系起来，即便是最不可思议的创意通常也不过是对已有事物进行新的组合。”从这个角度而言，企业的商业模式设计不要被现有的产业划分和行业归类所局限，不要画地为牢。企业不仅要满足需求，还要创造需求。有些企业每每谈到客户需求或价值创造，就会认为客户就是希望低价，而且越低越好，这样的认识是片面的。虽然以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但这里提到两个前提：一是同质化的价值；二是价格敏感客户。所以，企业要思考：你的价值和竞争对手比是同质化的吗？你的客户都是价格敏感的客户吗？如果都是，那确实是低价的价值主张，但低价价值主张并不只是价格低，对商业模式其余部分也有重要的含义，低成本对供应方式、营销方式等均有影响，都需要贯彻低成本，比如通过自动化、标准化和协作外包等方式降低成本。如果不是，那就有差异化价值创造和更优的客户细分的空间。企业不应只靠价格创造需求，有些客户是愿意为差异化的产品服务提供更高的价格，企业就要去挖掘客户深入的需求并创造需求。系统的分析工具可以帮助快速的构建价值主张。需求分析工具有很多，常用的包括$AppEALS、买方效用定位图、移情图等。（1）$AppEALS模型$Appeals模型是一种客户需求分析的工具，是基于客户价值的产品概念，从客户角度来检视细分项目的竞争性。在搜集客户需求信息的基础上，从$Appeals模型的8个维度将企业产品与竞争对手产品进行比较，分析与识别出企业产品的优劣势。$Appeals模型的具体内容见第四章的相关部分。一般而言，使用$Appeals模型进行客户需求分析的步骤如图5-17所示。图5-17$Appeals模型需求分析步骤首先，搜集客户需求信息，这是模型分析的基础。客户需求信息的来源可以是：市场调研、参观展览、客户交流及媒体信息等渠道。其次，需求及差异分析。根据搜集的客户需求信息，赋予8项内容相应的比重，并基于8项内容对目标产品，以及对比产品进行评分，加权汇总形成总得分，最后绘制雷达图，识别出目标产品的优劣势（复杂的模型还需要将8项内容进一步拆分成各个小项进行评分汇总）。最后，制定相关策略。基于模型分析的雷达图，可以清晰地识别出目标产品与对比产品间的优劣势，企业即可针对性的制定相关策略，提升自身产品的核心竞争力。（2）买方效用定位图《蓝海战略》书中介绍了一个好用的工具——买方效用定位图，可以帮助企业认清产品和服务有可能填补的效用价值空间和全部价值。如图5-18所示。图5-18买方效用定位图买方效用定位图是一个二维图，一个维度是买方体验周期的六个阶段：购买、配送、使用、补充、维护、处置；另一个维度是六个效用杠杆：顾客生产率（产品和服务使得顾客做事更快更好）、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保性。如表5-3所示，由于是效用定位模型没有考虑价格，在使用的时候需要注意：​ 发现客户与非客户的买方体验周期中的最大障碍。​ 定位现有价值创新在定位图中的位置。​ 明确价值创新是否去除了最大的效用障碍？​ 判断价值创新点与其他企业是否落在了同一些效用空间？是，就不是独特的价值创新。表5-3发现买方效用障碍（3）移情图移情图（empathymap），就是帮助企业换位思考，站在客户的角度看待客户需求的强有力工具。移情图是XPLANE开发设计的，协助企业更好的理解客户的环境、行为、感受、偏好和困惑等。移情图不仅有助于创新价值主张，同时对选择更便捷地接触客户途径、更优的客户关系、更合适的支付方式和收益点都有很强的指导性。如图5-19所示。图5-19移情图移情图分为六部分内容：上方的四象限描述了客户的所听、所看、行为（所说/所做）和感受（想法和感觉）；下方的两宫格，一个是客户的痛点，另一个是客户的期望。首先，企业需要选定一个客户细分群体，给客户一个名字并用人口统计特征进行简单的客户画像，比如性别、年龄、收入等，便于大家更生动地感知。其次，企业基于这六个方面进行讨论。移情不仅仅是思维角度的转变，还需要通过身处客户的情境，甚至穿上他们的衣服等情景模拟或实地体验等方式。只有面对客户所面对的真实情景，才能像客户一样思考，用客户的语言表述，才能感同身受，体会到客户的痛点、痒点和爽点。基于这样的共鸣产生的解决方案，会更加有针对性，会更有效。在使用移情图时，除了要身临其境的去体验外，还可以让企业的真实客户、潜在客户等参与讨论，共同创作，这样的效果往往会更好。最后，基于移情图提出新的价值主张和其他创新点并验证。思考这些价值主张是否能够真正解决客户的痛点、是否能够有良好的客户体验、客户是否愿意为此付费。3.资源驱动资源驱动主要是通过调整企业核心资源配置、关键业务布局，以及合作伙伴牵动商业模块的创新。“资产瘦身，从重转轻”，是资源驱动的典型方向。“轻资产化”意味着不做大规模的固定资产等非流动资产的投资，确保非流动资产与资产总额的比例维持在一个相对稳定的状态，确保企业资产能够维持一定的流动性。在重资产投入的企业中，大额的固定资产往往成为企业资产管理中最头疼的问题之一。第一，大额的固定资产对于企业资源投入来讲也存在较大的运营风险；第二，大额的固定资产会带来大额的折旧，降低净利率水平；第三，销售收入一定的情况下，固定资产金额越大周转率就越低，导致总资产周转效率降低，从而降低总资产报酬率，不利于企业价值的提升。这就是很多企业提出“轻资产”运营的内在逻辑。什么是轻资产？轻资产注重软实力，如专利技术、产品研发、市场营销、渠道建设和客户管理等，聚焦自己的核心业务。而将不具备优势的非核心业务外包出去，降低成本和不确定性风险。一般具有固定资产少，可变资产多的特征。这种转变常见于租赁和连锁加盟，比如如家签订物业租赁而非购买合同，节约资金，实现快速扩张；麦当劳和肯德基采取加盟模式，由加盟商支付大部分固定成本。目前火热的连锁客栈主要分为三类，包括自营连锁、托管连锁和加盟连锁，资产从重到轻。如图5-20所示。图5-20三类连锁模式云傍花自2014年成立以来，从酒店运营方案提供商逐渐介入民宿托管领域，从事租赁经营及加盟经营的轻资产业务。云傍花是自营模式，但土地是租赁的。云傍花和第三方合作伙伴之间在资源和业务上分工明确，土地方面采用的是租赁的轻资产方式而非重资产，对于一些软实力存在不同的差异，主要有运营管理、内容输出和费用支出。不同连锁模式下企业的资源配置不同，驱动了盈利模式中收入和成本的改变。如图5-21所示。图5-21云傍花的模式对比4.财务驱动财务驱动创新是源于收入来源、定价方式、成本结构的改变商业模式。思路1：“免费”的套路“免费”的套路就是把握住了人“贪婪”的本性。有三种常见的免费式商业模式，有利于低成本地获取客户并维持客户，创造收益。第一，基于广告的免费产品或服务。比如百度、电视节目、飞机上的免费报纸，这类服务的收益是基于大规模流量/精准流量下的广告收益。第二，“免费基础服务+有偿增值服务”。通过提供免费基础服务吸引大量客户，与客户构建信任关系，并通过增值服务获取收益。比如在线视频播放软件的“免费资源+会员专享”。这样的商业模式，客户关系一般要通过自动化处理大量免费客户，实现低成本。重要的经营度量指标是服务免费客户的成本，以及免费客户转化为付费客户的转化率。第三，诱钓模式。通过免费或廉价的初始产品或服务吸引客户，并促使客户重复购买高利润产品和服务。比如“剃刀+刀片”模式、“免费电话+每月固定套餐费”。其中，客户关系是初始产品与后续产品的强链接，需要持续增强客户重复购买的回路。思路2：从固定成本结构到可变成本结构企业整体成本结构中，包括固定成本和可变成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本；可变成本是指支付给各种变动生产要素的费用，如购买原材料及电力消耗费用和工人工资等。这种成本随产量的变化而变化，常常在实际生产过程开始后才需支付。从固定成本结构到可变成本结构可以降低企业的经营风险，提升战略的灵活性，打破扩张的关键资源能力限制，特别是对于初创企业来说至关重要。如何把固定成本结构变成可变成本结构呢？合作共生！企业通过合作把原来企业需要大额投入的固定成本变成可变成本，从而降低成本和运营风险。比如现在很多企业研发都采用的产学研或第三方的研发方式，通过研发合作或外包实现固定成本转为可变成本。另外，有些行业可以把固定成本转变为收益。比如导游已经不是旅行社的固定员工，不但不需要支付管理成本，导游还需要给旅行社带团费，旅行车成为类中介，链接旅客和导游，从中收取“中介费”。通过把固定成本结构变成可变成本结构，彼此互为平台，互搭便车，降低了企业的投资及管理成本，增加彼此收益。思路3：盈利模式多样化盈利模式主要涉及收入和成本，企业可以考虑收入来源、成本支付和定价方式的创新设计。对于收入来源，直接客户不一定是付费的，也可以是第三方，比如之前提到的基于免费广告的产品和服务，付费的是广告商而非直接客户。所以，企业在设计收入来源时可以考虑直接客户与付费人群分离的可能，当然也可以混合。比如保险公司为VIP支付高端体检费用，以提高VIP的满意度和黏性。对于定价方式，企业需要深入洞察客户，思考哪种定价方式是付费群体更容易接受。是固定定价的方式还是动态定价的方式，是低价策略还是高价策略，是一次付清还是按揭，是按小时收费还是包月等。比如在线视频公司Netflix最开始是靠传统影片租赁起家的，它就是通过改变定价方式，以此为突破点实现业务开拓的。在Netflix出现之前，传统影片租赁行业普遍的是按天收费的，然后逾期就罚款。罚款虽然是合规且能够理解的，但是让人非常不爽。Netflix就是抓住了这一痛点，收费方式改为按月收费的盈利模式改变了这个痛点。
2.自私可以通向无私
所有的事情都是相对而存在的。那么，自私是相对于什么而存在的呢？我们通常认为自私的对立面是无私。所以，我们厌恶和唾弃自私，赞扬和提倡无私。 有一部电视纪录片讲述了两个边防战士在执勤时遭遇天山雪崩，他们与外界完全隔绝了。班长把仅有的两个馒头给战士吃了，最后自己死了，战士活了。班长是无私的，但这种无私有几人能做到？大部分人都做不到。我们需要无私，但员工连工钱都不要，老板把赚的钱都贴出来，这样的无私存在吗？员工需要收入，老板需要赚钱，企业每时每刻都充斥着利己的行为。 解决好自私这个问题，我们才能解决好企业的人心问题。无私做不到，自私又很可恶，我们该怎么办？我们要弄明白，自私的对立面是自卑，无私成不了自私的对立面。自私是有，无私是无，“有”怎么和“无”相对？无私怎么和自私相对？自私的对立面不是无私。做管理的时候，我们不要用无私的眼光看待自私。用无私的眼光看待自私，你看所有人都是坏人。老板是自私的，老板不自私干吗办企业？员工是自私的，员工不自私干吗妻儿老小都不管了，跑到大老远的地方打工赚钱？其实，所有人都自私。既然自私是人性中的东西，简单地否定有用吗？我们应该看到“自私”中积极的、闪光的一面。自私好在哪里呢？好在它使我们摆脱了自卑。很多老板原来普普通通，没有很高的学历。但是他们摆脱了自卑，敢闯，于是有了几千万、几个亿。他让别人尊重他，当然是以自私为动力了。这种动力让他摆脱了最糟糕的东西——自卑。中国就是因为有千千万万的人在邓小平的号召下摆脱了自卑，才有了今天的繁荣。很多人抛家离子出外打拼，成为优秀的职业经理人，成为行业专家，不就是以自私为动力的吗？许多外出打工的人不仅买了车，还在家乡盖了房，不也是以自私为动力的吗？但可恨可气的是企业里还有很多人自卑着，他们连自私都不敢。你鼓励他们攻关，给他们奖金都不要。他说：“不可能做到的事情让我做什么？不可能赚到的钱，你说给我听干什么？”所以，无私根本改变不了自卑的人。当一个人没有摆脱自卑的时候，他的无私就是无明。生活中就有很多自卑和无私结合起来的人，他们对有钱人嗤之以鼻，对有权人嗤之以鼻，对一切的成功者都嗤之以鼻。我们要跟这样的人告别，要跟这样的自己告别。摆脱这种局面，最好的办法就是从自私开始。当你自卑的时候请你自私一点，为什么？至少你知道为自己奋斗，至少你知道摆脱自卑，至少你能自信起来，能具备能量。 欧博的老师不自卑，他们在每个项目上大刀阔斧、敢想敢干就是欧博给予他们的。进了欧博，我首先要把他们的自卑打掉。我告诉他们：“你用有限的生命、火热的青春去干一件你想干的事情，我支持你。”我还告诉他们：“欧博曾经有很多老师改变了自己的命运，走出去拿几十万年薪的人很多，你为什么不做这样的人？”也许他们被我鼓动得自私了，但他们不自卑了就是我的福音。把自卑打掉，他们什么事情都可以干成、干好。 企业靠什么让员工摆脱自卑？靠业绩、靠敢于追求自己的目标。 我经常对老师们说：“把项目做好就是从自己出发，因为把项目做好了，就会有企业愿意花几十万年薪把你们请走，这样的事情在欧博反复发生，比例高达80%。从欧博出去的老师，年薪50万元的比比皆是。”这些事实难道还不足以激励老师吗？这就是欧博能管住人的原因——把自卑变成自私。这种自私是“三赢”：第一，老师发财了。他的年薪翻了五倍，甚至十倍。第二，企业方得利了。第三，欧博也得利了。 自私是可以实现“三赢”的，这还是不是传统意义上的自私？不是。为什么？你做一件事情对大家都有好处，对客户有好处，对自己有好处，对自己的老板有好处，对所有的人都有好处，这叫无私。没有几个人做得到的无私，在市场经济中提倡也难得有人效仿。我们要提倡什么样的无私？是合作中每个人的自私都得到满足，所有人都得到好处。有两个馒头，自己不吃而救活别人、饿死自己，这样的无私，我们敬仰，但市场经济下没有几个人这样做，那种无私叫道德。而大家都赢的无私叫智慧，我们更要提倡智慧的无私。道德的无私讲了几千年，能做到的人不多，而智慧的无私人人都能做到，只要把人的潜力挖出来。市场经济的无私不是两个馒头给别人饿死自己，而是两个馒头在你手里能变成无数个馒头，市场经济需要这种无私。市场经济的无私是让一个人的自私和另一个人的自私之间能够相应。把自私和无私放到一起，你怎么看自私都是一个讨厌的东西；把自私和自卑放到一起，你怎么看自私都比自卑可爱一点。 
进退有度，如有神护
上面这些都是讲易道的无常变化。虽然说“易之为书也不可远”，但是这里的结论是“不可为典要，唯变所适”。虽然我们学习《易经》，六十四卦的卦序、卦名、还有卦辞这些都要背下来，这是学易的基本功。但是，我们也不能拘泥于书本上的教条，而是要灵活运用，根据实际情况的变化，根据自身所处的位置，作出一个最恰当的判断。那么，“唯变所适”要达到什么样的状态，才算是最恰当的判断呢？那就是要我们“出入以度，外内使知惧，又明于忧患与故”。学《易经》的人，如果你真正尝到滋味了，那么我们行为处事，不管是进也好、退也好，所谓“穷则独善其身，达则兼善天下”，总之在做事的时候，就会“出入以度”，有分寸感，恰如其分，成竹在胸。因为易道变化是天地人事变化的一个法度、一个根本的规律，所以面对易道的法度，我们自己也要做到心中有度。掌握了这个度以后，还要“外内使知惧”，无论是外出做事情，还是回到自己的根据地自处自守，内外都要非常警惕。我们反复讲乾卦九三爻，“君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎”，要有这种早晚警惕、一日三省乎己的态度。履卦中也体现出了这种“外内使知惧”的精神，“履虎尾，不咥人，亨”，要有踩到老虎尾巴的那种警惧之感，随时要非常小心，非常警觉，真正有一种“如临深渊、如履薄冰”之感。为什么要这样小心谨慎呢？“又明于忧患与故”，是因为明了世间的无常、人生的忧患，所以要“外内使知惧”。按照佛教《法华经》里的说法，那是“三界无安，犹如火宅，众苦充满，甚可怖畏”。因为知苦畏苦，才会寻求出离苦海，才会勤修六度般若波罗蜜，以此渡过茫茫苦海，抵达解脱的彼岸。“无有师保，如临父母”，我们做到了上面这些要求以后，对易道就有了相当深刻的认识和体会，这时候虽然没有老师教你，你也能够自学成才，无师自通；虽然没有保护人、监护人，你的背后没有靠山，但你也能够安而不危，趋吉避凶，就像有父母在跟前呵护着你一样。
六、资源匹配性
多大资源成就多大市场。资源不匹配下的贪多求大，是失败的根源。许多企业喜欢全线进攻，每一处资源投入都不显山不露水，但实际上资源投入也不少，但由于不够集中，被淹没在茫茫的市场中，结果没有一处做的出色。市场操作中能够展现营销人高超技能，往往在于资源的分配与利用上，如何以最少资源收获最大收益，把资源用到最容易突破的地方，把资源用到某一个最有利的点上，进而带动整个市场推进或突破。
  
    
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