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8.3产品和服务的设计和开发
8.3.1总则组织应建立、实施和保持设计和开发过程，以便确保后续提供产品和服务。8.3.1.1产品和服务的设计和开发——补充ISO9001中8.3.1条的要求适用于产品和制造过程的设计和开发，并且应着重于错误预防。组织应对设计和开发过程形成文件。8.3.2设计和开发的策划在确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑以下这些方面：a）设计和开发活动的性质、持续时间和复杂程度；b）所要求的过程阶段，包括适用的设计和开发评审；c）所要求的设计和开发验证和确认活动；d）设计和开发过程涉及的职责和权限；e）产品和服务的设计和开发所需的内外部资源：f）设计和开发过程参与人员之间接口的控制需求；g）顾客和使用者参与设计和开发过程的需求；h）后续产品和服务提供的要求；i）顾客和其他相关方期望的设计和开发过程的控制水平；j）证实已经满足设计和开发要求所需的形成文件的信息。8.3.2.1设计和开发的策划——补充组织应确保设计和开发策划涵盖组织内部所有受影响的利益相关者及其（适当的）供应链，使用多方论证方法的项目包括但不限于以下几个方面：a）项目管理（比如APQP或VDA-RGA）；b）产品和制造过程设计活动（比如DFM和DFA），例如考虑使用替代的设计和制造过程；c）产品设计风险分析（FMEA）的开发和评审，包括降低潜在风险的措施；d）制造过程风险分析（如FMEA、过程流程、控制计划和标准的工作指导书）的开发和评审。注：多方论证方法的参与部门通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产、采购、供应、维护和其他适当的职能部门。8.3.2.2产品设计技能组织应确保负有产品职责的人员有能力达成设计要求，并具备适用的产品设计工具和技术技能。适合的工具和技术应得到组织的识别。注：基于数学的数字化数据的应用便是一种产品设计技能。8.3.2.3带有嵌入式软件的产品的开发组织应有质量保证过程，用于带有内部开发的嵌入式软件的产品。应采用软件开发评估方法来评估组织的软件的开发过程。组织应按照风险和对顾客潜在影响的优先级，为软件开发能力自评估保留形成文件的信息。组织应将软件开发纳入其内部审核的方案范围（见9.2.2.1条）。8.3.3设计和开发的输入组织应针对具体类型的产品和服务，确定设计和开发的基本要求。组织应考虑以下几个方面：a）性能要求；b）来源于以前类似设计和开发活动的信息；c）法规要求；d）组织承诺实施的标准和行业规范；e）由产品和服务性质所决定的、失效的潜在后果。设计和开发输入应完整、清楚，满足设计和开发的目的。应解决相互冲突的设计和开发输入。组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。特殊特性要标明在控制计划、FMEA、作业标准与检验校准相关文件中，特殊特性标注规定，并在生产记录中显示。8.3.3.1产品设计输入组织应对作为合同评审结果的产品设计输入要求进行识别，形成文件并进行评审。产品设计输入要求包括但不限于以下这些方面：a）产品规范，包括但不限于特殊特性（8.3.3.3条规定）；b）边界和对接要求；c）标识、可追溯性和包装；d）对设计的替代选择的考虑；e）对输入要求风险的评估，以及对组织缓解管理风险（包括来自可行性分析的风险）的能力的评估；f）产品要求符合性的目标，包括防护、可靠性、耐久性、可服务性、健康、安全、环境、开发时程安排和成本等方面；g）顾客确定的目的国（如有提供）的适用法规要求；h）嵌入式软件要求。组织应有一个过程，将从以前的设计项目、竞争产品分析（标杆）、供应商反馈、内部输入、使用现场数据和其他相关资源中获取的信息，推广应用于当前和未来相似性质的项目。注：使用权衡曲线是考虑设计的替代选择的一种方法。8.3.3.2制造过程设计输入组织应对制造过程设计输入要求进行识别，形成文件进行评审，制造过程设计输入要求包括但不限于以下几个方面：a）产品设计输出的数据，包括特殊特性；b）生产力、过程能力、时程安排及成本的目标；c）制造技术替代选择；d）顾客要求（如果有）；e）以往的开发经验；f）新材料；g）产品搬运和人体工学要求；h）制造设计和装配设计。针对问题的重要性和所遭遇风险的大小，制造过程设计可以适度使用防错方法。8.3.3.3特殊特性组织应采用多方论证的方法来建立、形成文件并实施用于识别特殊特性的过程，包括顾客确定的以及组织风险分析所确定的特殊特性，具体做法应包括以下几个方面：a）将所有特殊特性记录在图纸（按要求），风险分析（例如FMEA）、控制计划和标准的工作/操作说明书上，特殊特性使用特定标识，贯穿文件的每一个环节，并在生产记录中有相应显示；b）为产品和生产过程的特殊特性开发控制和监视策略；c）顾客规定的批准（如果有要求）；d）遵守顾客规定的定义和符号或组织的等效符号或标记，如符号转换表所示。如有要求，应向顾客提交符号转换表。8.3.4设计和开发控制组织应对设计和开发过程进行控制，并做到以下几点：a）规定拟获得的结果；b）实施评审活动，以评价设计和开发的结果满足要求的能力；c）实施验证活动，以确保设计和开发输出满足输入的要求；d）实施确认活动，以确保产品和服务能够满足规定的使用要求或预期用途要求；e）针对评审、验证和确认过程中确定的问题采取必要措施；f）保留这些活动的形成文件的信息。注：设计和开发的评审、验证和确认具有不同目的。根据组织的产品和服务的具体情况，可以单独或任意组合使用。8.3.4.1监视产品和过程的设计和开发期间特定阶段的测量应被确定、分析，以汇总结果的形式来报告，作为对管理评审的输入（见9.3.2.1条）。在顾客有要求时，应在顾客规定或同意的阶段向顾客报告对产品和过程开发活动的测量。注：在适当的情况下，这些测量可包括质量风险、成本、前置期、关键路径等。8.3.4.2设计和开发确认应根据顾客要求，包括适用的行业和政府机构发布的监管标准，对设计和开发进行确认。设计和开发确认的时程应与顾客规定的适用时程相符。在与顾客有合同约定的情况下，设计和开发确认应包括评价组织的产品，包括嵌入式软件在最终顾客产品系统内的相互作用。8.3.4.3原型样件方案当顾客要求时，组织应制定原型样件方案和控制计划。组织应尽可能使用与正式生产相同的供应商、工装和制造过程。组织应监视所有的性能试验活动的完成情况和要求符合性。当服务外包时，组织应将控制的类型和程度纳入其质量管理体系的范围，以确保外包服务符合要求（见ISO9001第8.4条）。8.3.4.4产品批准过程组织应建立、实施并保持一个符合顾客规定要求的产品和制造批准过程。在向顾客提交其零件批准之前，组织应根据ISO9001第8.4.3条规定，对外部提供的产品和服务进行审批。如果顾客有要求，组织应在发运之前获得形成文件的产品批准，此类批准的记录应予以保存。注：产品的批准应当是制造过程验证的后续步骤。8.3.5设计和开发输出组织应确保设计和开发输出做到以下几点：a）满足输入的要求；b）对于产品和服务提供的后续过程来说是充分的；c）包括或引用监视和测量的要求，适当时，包括接收准则；d）规定对于实现预期目的、保证安全和正确提供（使用）所必需的产品和服务特性。组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。8.3.5.1设计和开发输出——补充产品设计输出的陈述方式应适合于对照产品设计输入要求进行验证和确认。产品设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）设计风险分析（FMEA）；b）可靠性研究结果；c）产品特殊特性；d）产品设计防错结果，比如DFSS、DFMA和FTA；e）产品定义，包括三维模型、技术数据包、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；f）二维图纸、产品制造信息，以及几何尺寸与公差（GD&T）；g）产品设计评审结果；h）服务诊断指南及修理和可服务性说明；i）服务件要求；j）运输包装和标签要求。注：临时设计输出应当包含通过权衡过程正在解决的工程问题。8.3.5.2制造过程设计输出组织应对制造过程设计输出形成文件，采用的方式应能够对照制造过程设计输入进行验证。组织应对照制造过程设计输入要求对输出进行验证。制造过程设计输出应包括但不限于以下这些方面：a）规范和图纸；b）产品和制造过程的特殊特性；c）对影响特性的过程输入变量的识别；d）用于生产和控制的工装和设备，包括设备和过程的能力研究；e）制造过程流程图/制造过程平面布置图，包括产品、过程和工装的联系；f）产能分析；g）制造过程FMEA；h）维护计划和说明；i）控制计划（见附录A）；j）标准作业和工作指导书；k）过程批准的接收准则；l）质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据；m）适用时，防错识别和验证的结果；n）产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。8.3.6设计和开发更改组织应识别、评审和控制产品和服务设计和开发期间以及后续更改，以避免不利影响，确保符合要求。组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。8.3.6.1设计和开发更改——补充组织应评价初始产品批准之后的所有设计更改，包括组织或其供应商提议的更改，评价这些更改对可装配性、形式、性能和/或耐久性的影响。这些更改应对照顾客要求进行确认，并在生产实施之前得到内部批准或弃权。对于带有嵌入式软件的产品，组织应对软硬件的版本级别形成文件，作为更改记录的一部分。【理解】（1）IATF16949中8.3条款和8.1条款组成过程：APQP过程。过程是由一个或很多条款组成，过程也是由一个程序或多个程序组成。（2）APQP过程包括五个阶段：第一个阶段是项目策划阶段，主要进行项目前期初始设计、评估、组建项目组、人员培训等；第二个阶段主要是做DFMEA、产品设计、试模、打样、样品检测与实验；第三个阶段主要是工艺设计、工艺流程图、物流图、PFMEA、控制计划、SOP、SIP、包装标准、BOM等；第四个阶段主要是产品工艺的确认、试产检验、MSA分析、SPC分析、包装运输试验、试产总结等；第五个阶段是反馈、纠正、改善阶段，这个阶段可能需要工程变更、项目问题点跟踪、项目目标监控、CPK分析、客户满意度及投诉监控等。（3）对于嵌入式软件的产品，组织应确保将软件和硬件的实际配置参数文件化并传达给顾客。软件与硬件的版本要形成文件。软件设计包含三方面内容：前期评审，测试后评审，软件修改动作。（4）量产前变更可不发工程变更单，将变更记录在评审表、试模单、测试试验报告、APQP项目问题点跟踪表上。问题跟踪表记录问题点、改善计划、责任人、完成时间、跟踪结果等。量产后的变更要填写变更申请单、变更通知单，评审变更造成的影响等内容。（5）不管是产品设计还是工艺设计，都要考虑到防错方法的使用。防止疲劳、疏忽导致产品异常，发生安全事故，或设备、模具出现故障，要形成产品设计和过程设计防错清单，常见的防错方式有红外线感应、定位针、自动停止或切断电源等。（6）特殊特性一般要用客户指定的符号，如果没有指定符号就用本公司指定的符号，但要在SOP（作业指导书）、SIP（检验指导书）、控制计划、工程图上标明，通常封面用“▲”号。（7）试产结束后，把试产控制计划转化为量产控制计划，量产控制计划注明产品审核的要求。试产结束后，要按客户要求提交PPAP，当客户没有特定要求时，按等级三提交（共19项加产能评估、材料成分表、ICP报告、CMK设备能力、供应商清单）。供应商PPAP可按等级四提交，一般是承认书加PSW（零件提交保证书）。（8）每个项目质量风险、成本、前置时间、关键路径情况各部门在管理评审会议上报告，工程部门进行工作总结时报告。（9）设计和开发的评审主要采用会议形式，评审是否能满足要求，至少包括两次以上评审：一次是项目启动时进行项目制造可行性评审；另一次是试产结束后评审是否可转量产。如果有必要可以进行产品设计输出评审，工艺设计输入评审，软件设计输入输出评审，工艺设计输出评审，等等。（10）设计验证主要采用试用、测试、试验的方式进行，验证设计输出是否满足输入要求。零件一般用测试试验的方式，终端成品一般用采购测试、试验、试用等方式。服务产品验证一般采用模拟或评审方式进行。（11）确认一般是采用试用、组装成成品试验或测试方式进行。零件确认一般是交给客户组装成半成品做检测或试验。半成品确认一般是交给客户组装成成品进行试验或试用，确认以后就签署PPAP，批量交货，同时公司要签署关键供应商PPAP。（12）工程变更包括材料及供方变更，生产用辅料变更，工艺流程及参数变更，设备型号、模具、工装变更，生产场地变更，测量设备变更，包装变更。所有变更要评审变更导致的成本变化，成品、半成品、原材料、工装如何处理，作业标准，FMEA、控制计划是否修改，等等。变更要有变更申请单、变更通知单。（13）产品设计输出一般包括以下几个方面：①DFMEA。②可靠性数据。③产品特殊特性清单。④产品设计防错清单。⑤产品规格书、2D图、3D图、结构图、组装图等。⑥产品设计输出评审表。⑦服务诊断指南及修理和可服务性说明。⑧服务件要求，比如汽车上的车充、音影系统与手机的连接线等。⑨运输包装和标签要求。（14）过程设计输出一般包括以下这些方面：①过程特殊特性（如果有）。②过程流程图，包括产品特性和过程特性。③CMK/PPK。④车间平面布局图。⑤试产和量产控制计划（包括设备、工装等）。⑥工装、设备、量具、检具清单。⑦产能评估报告。⑧PFMEA。⑨维护计划和说明。⑩工序指导书。⑪本公司及供应商PSW或AAR。⑫质量、可靠性、可维护性和可测量性的数据。⑬生产过程防错清单。⑭产品/制造过程不符合的快速探测、反馈和纠正的方法。（15）认证审核容易出现的问题主要有以下几个方面：①FMEA程序文件没有明确说明在什么情况下需要制定改善对策。②APQP各阶段变更没有变更履历。③没有做包装运输试验。④量产控制计划没有包括产品审核内容。⑤产品特性检测试验方法不适用。⑥特殊特性没有在SOP、工程图、控制计划、SIP上标示，没有识别适用的过程能力分析方法。⑦控制图的管制线定义有错误，应是过程能力计算出来的，而不是公差。⑧控制图抽样的数量与频率实际与程序文件要求不一致。【作用】（1）APQP可验证产品和工艺是否成熟，避免量产频繁变更，变更会导致损失，浪费时间，影响公司形象。（2）APQP采用团队的力量快速解决问题，而不是只有研发工程部参与新产品导入，研发工程部先介入，再和生产部门通过APQP打通，避免相互抱怨，缺点就是管理成本偏高，企业人员不能灵活运用。（3）APQP解决了研发工作与工艺工作脱节，工艺工作与生产工作脱节的问题，只有APQP小组成员全部评审通过，才可提交PPAP，进行量产。（4）只承认样品是有风险的，而PPAP承认过程和产品，从而降低了供应商过程能力不足导致的风险。（5）APQP验证的不仅是品质，还包括成本、产能、可靠性、过程能力，这是每一个企业都需要关注的问题，只有这五项都通过，新项目才能转量产，企业才能持续经营，获取利润。【落地】（1）所有汽车项目都要做PPAP，关键材料供方也要做PPAP，这样才能持续满足客户要求。（2）所有汽车项目严格按APQP进行可能有点困难，但APQP的五个阶段还是要做，不一定全部的资料都要做，在确保设计品质的前提下可以灵活处理。（3）APQP要关注关键的几个时间节点：供应商交样日期、供应商PPAP日期、工装模具治具提交日期、本公司试产日期、本公司交样日期。只有关键时间和工作需要列入APQP计划，其他可不列入项目计划。（4）FMEA、控制计划CP、样品检测、试产是最重要的，这几个动作必须很好地完成。FMEA和控制计划必须进行会议评审，评审后要纳入年度培训计划，并做到可视化。【模板】（1）程序文件××-02-02PFMEA控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-03PPAP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-04APQP控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-062样品需求单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-063新产品开发任务书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-064成本分析表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-065可行性评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-066项目小组任命书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-067APQP保密承诺书【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-068APQP项目进度计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-069产品保证计划【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-070第一阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-071模治具验收报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-072样品规格确认单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-073特殊特性矩阵图【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-074第二阶段小结【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-075MSA计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-076SPC计划【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-077第三阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（20）四级文件××-04-078试产申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（21）四级文件××-04-079试产报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（22）四级文件××-04-080计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（23）四级文件××-04-081包装评价【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（24）四级文件××-04-082PPK报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（25）四级文件××-04-083第四阶段小结项目阶段评审报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（26）四级文件××-04-084产能评估报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（27）四级文件××-04-085防错清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（28）四级文件××-04-086CMK报告【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（29）四级文件××-04-087车间布局评审表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（30）四级文件××-04-088汽车机种目标统计表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（31）四级文件××-04-089APQP项目问题点跟进表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（32）四级文件××-04-090品质异常履历表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（33）四级文件××-04-091零件提交保证书PSW【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（34）四级文件××-04-092外观件批准报告【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（35）四级文件××-04-093性能试验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（36）四级文件××-04-094尺寸测量结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（37）四级文件××-04-095材料实验结果【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（38）四级文件××-04-096计量X-R图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（39）四级文件××-04-097计量X-MR图【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（40）四级文件××-04-098计数GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（41）四级文件××-04-099破坏性计量GRR【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（42）四级文件××-04-102市场调研分析【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】（43）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（44）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（45）四级文件××-04-114样板交接记录【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（46）四级文件××-04-115模具进度表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（47）四级文件××-04-116特殊特性清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（48）四级文件××-04-117APQP设备工装量具清单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（49）四级文件××-04-118小组可行性承诺【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（50）四级文件××-04-133竞争分析报告【参见本书第二篇业务部统筹四级文件】【成功案例】三-8.6某塑胶品APQP【参见本书第一篇“成功案例”第6个案例】
三、亲近大客户的三个得分点
1、了解客户的行话与特定做法隔行如隔山，在一个行业干了5年以上的销售人员，少有动力去涉足其他行业，一个最主要的原因，在于这个行业辛苦积攒的人脉。其实呢，行业人脉有很深的欺骗性，你在一家大企业认识的客户和供应商，当你跳槽到一家小企业时，基本用不上。行业人脉的含金量不高，而对一个行业的行话和行活的精通，确实有很大的用场。行话，充斥大量的缩写词，技术术语偏多，经营语言也不少。比如，返点、扣点，消费品行业用的频次高，而到了工业品行业，则会用出厂价、成本价。这些行话不算太难懂，可有些行话，比如“刨地沟”，一般人真心不知道啥意思。刨地沟，机床行业用的多。一个客户到一家品牌经销商询价后，又去同个品牌的另一家洽谈，那么这个客户算是哪个经销商的呢？这里有两个原则：第一报备、客户关系最好。第一报备，先打电话到办事处或分公司的经销商，拥有这个潜在客户的优先权；客户关系最好，在遇到大客户时，则要看哪家经销商有客户资源，能拿下大客户。有了时间和关系这两个不同的考核维度，业务人员就有从中做手脚的机会，把客户报备算到跟自己关系最好的经销商头上，然后谋取个人佣金。业务人员暗度陈仓，把本属于甲经销商的业务刨到乙经销商的地沟，这个行业黑话还蛮形象的。您若是这个行业的销售人员，就该理解客户管理层对销售人员的深恶痛绝，这种情绪有时候会转移到您的身上。因此，规范、专业、诚信的职业形象，比起你的自来熟、能说会道更容易赢得信任和尊重。比如窜货违价，不同行业有着自己的特定处理方式。钢材这样的粗放型行业，价格波动大，渠道管理差，一车货从厂家大门开出，一路上抛给各个经销商，可谓窜货一路游。只要有人拿货，管它窜到何方。至于价格体系的混乱，那也不碍事，反正厂家已经赚到了自己的钱，经销商之间的肥瘦，也没心思去管了。而到了工程机械这个相对精细的行业，窜货违价属于重点整治对象。你若是这个行业大客户的供应商，就必须在自己的供应产品上，配合客户做好区域管理的各项工作，比如终端客户报备、维修记录、配件供应、客户回访等。2、把握客户预算节奏预算，大客户购买决策的高压线。管理有序的企业，每年的10月份，开始制定下一年的计划，这其中，销售目标和预算两项最为重要。预算刚形成的时候，企业花钱谨慎，不是紧急的生产和服务项目，都要往后拖延支付。过了三个月，预算执行效果不错的话，客户支付能力有所加强，采购的动作也随之加大。而到了后半年，又有一次预算紧缩的时候，也许因为开支过大、预算吃紧的缘故。预算年快要结束前，预算富裕的企业，会把来年的采购提前到今年。把握大客户的预算节奏，您就可以在订单数量、采购额度、付款方式、付款次数等方面，预先判断大客户最能接受、也好执行的样式，让他们觉得跟你合作舒心。这对于一个只关注业务、不关注客户内部决策流程的大客户营销人员而言，容易把客户关系搞得僵化无比，站在自己角度觉得正确的事情，到了大客户那里，每次都搞得奇形怪状，于是心生不满，客情维护和深化的工作热情也逐步消失，结果呢？好不容易培育起来的客户关系，都因把握不好客户预算的节奏，变得稀薄和冷淡，业务订单日薄西山的命运也就难逃。大客户企业对于预算外资金审批格外严，您的业务订单若超出客户预算，要么推迟时间，要么化整为零，大订单分拆为几个小订单。还有，大客户对于自己的资金预算格外吝啬，有点像美国对待石油的态度，自己国家的石油储量惊人，可对开采要求很高，逼得企业只好进口石油。大客户企业也会要求自己的生产和采购部门，尽量占用供应商的资金，把自己有限的资金用于市场这个挣钱的端口。遇到这样的精明大客户，您的时刻盯着自己家公司的流动资金头寸，免得谈成的业务订单，自己家的高层无法批准，弄得你夹在中间两头不讨好。3、做成高层睡不着觉的事情说的轻巧，我一个业务人员，怎么能猜透大客户高层的心思，哪里又有能力去实现他们的梦想呢？每次培训提到这个话题时，不少人都会这么回应。业务人员眼中、心中，只有自己的订单，客户经营与高层难处不在自己的作业范围，这样去做业务，跟乞讨差不多，当然没能力去跟大客户高层对话，更谈不上帮助他们解决问题了。而大客户关系的培育，恰恰就要往高处走，别老在中基层的客情关系上过简单而舒服的日子。大客户高层睡不着觉的事情，跟供应商有关系的，不外乎这么三个：1）新品研发的品质稳定性；2）新品的成本控制；3）技术复杂产品的售后服务。作为大客户的供应商，当然得管，可大客户营销人员觉得这是研发、服务部门的分内事，跟自己关系不大，顶多出面张罗一下，并没有往心里去，也不愿意花功夫研究和学习。这种情况下，技术出身的大客户营销人员，恐怕最为沾光，他们动用自己的技术见解，去化解客户在产品研发过程中的问题，并把售后服务很好地结合到方案中，单薄的产品供应商角色，转型为产品、技术和服务的综合供应商，销售人员的外人角色也得以转换为内部合作者。不是技术出身的大客户营销人员，就必须苦学通用技术，并与技术研发和服务人员结对子，经常请教他们，并鼓励他们投入到客户产品研发和后续服务的焦点活动中。带领团队时，尽管你的职位并不最高，可领导的范儿却必须有。只有培育自己的领导思维和才能，与大客户高层的沟通才没有障碍，帮助他们解决睡不着觉的问题，也才能从幻想变成现实。几年前，笔者从一个爱猫人家领养了一只小猫，出门的时候，原主人家送了不少猫粮，还反复叮嘱这只小猫的习性和爱好。过了几天，打电话过来问她的适应情况，传授养猫、爱猫的小知识。我们大客户营销人员，也必须在产品卖出之后，主动关心大客户对我们产品的应用状况，把自己的产品当成小猫这样有生命的活体，关心它们在新主人那儿的生活情形。更要关心新主人的感受和难处，在大客户开口之前，自己的团队就已准备就绪，及时出击、提供优秀的服务。
一、KA超市渠道运作规律
图2-4KA超市渠道运作规律如图2-4所示，KA超市的运作可以通过公司直接运作，也可以通过代理商运作。与传统流通小店运作的不同之处在于，在传统流通店铺，由于店铺规模较小，店铺都是独立个体，数量众多，针对单店进行促销操作，成本比较高。而大型超市，店铺规模大，很多都是连锁规模，促销操作便利，销售额高。在超市系统，可以针对顾客进行一系列各种形式、长短期的促销推广活动，培育消费者认知，产生长期购买。
10.如何才能做好分工和激励
应用场景：会员工作分工和激励时做好责任分工和激励是保障酒店会员系统落地执行的关键环节，也是酒店会员系统能否有效运行最重要的影响因素。由于每家酒店情况不同，部门设定有所差别，职责范围就会不同，激励的对象也会不同。所以，在分工和激励时需要考虑酒店的实际情况。（1）关于分工在酒店分工之后，需要酒店HR部门把会员工作分工内容添加到酒店各个部门职能中，同时落实到岗位职责中。在员工培训时，需要强调岗位责任和工作范围，让会员工作在组织管理中得到固化。会员工作分工分为五部分，分别为会员构建内容分工、会员权益内容分工、会员实施内容分工、会员服务内容分工和会员营销内容分工。分工示例详见表7-12。表7-12会员工作分工负责部门分工内容负责部门（岗位）阶段会员构建内容会员等级/晋级条件会员项目小组负责会员构建阶段会员权益内容设计价格结构设计积分商城设计会员卡/储值设计信息录入系统系统试运行分工/奖励内容设计会员权益内容会员折扣前厅会员实施阶段赠送积分自动免费升级客房免押金入住前厅延时退房前厅赠送水果客房/前厅餐饮/沐足打折（不和其他优惠/特价活动同时使用）餐饮/足浴会员实施内容OTA客人转化前厅散客转化前厅协议公司客户客人转化前厅售卡全员储值全员标签添加前厅/客房/营销/餐饮会员发展全员商品增减营销商品兑换（店内）前厅商品购买（邮寄）前厅会员价格调整营销账单/活动审核财务会员服务内容免费洗衣前厅/客房会员服务阶段会员入住期间过生日赠送生日蛋糕前厅/餐厅免费送站（高铁/机场）前厅/保安赠送汗蒸体验前厅/沐足免费使用健身房前厅/沐足个性化服务（会员有需求）前厅、客房、餐饮、营销增值服务前厅/客房/餐饮个性化服务前厅/客房/餐饮特殊会员服务前厅/客房/餐饮会员营销内容低频会员激活营销会员营销阶段流失会员拉回营销代金券活动/其他促销活动营销（2）关于激励①激励原则明确目标、公平合理和及时激励原则。②激励种类物质激励、精神激励和成长激励。③激励内容激励内容通常有三类，举例说明如下：第一，物质激励。有效转化一名会员（产生订单），奖励3~5元。销售一张69元会员卡奖励10元；销售一张199元会员卡奖励50元。每周/每月公布各项指标完成排行榜，按照排名现场发放固定的物质奖励，需要根据人数多少设定奖项金额，也可以根据人数递减排列。比如：第一名奖励200元，第二名奖励150元，以此类推，100元和50元等（酒店根据实际情况确定）。飞镖拿奖：按照飞镖不同分值设定不同奖励金额，再根据飞镖结果兑现。第二，精神激励。从年度角度设定：表现突出者，按照全年排名依次可以进行奖励：可以设置年度会员转化精英奖、年度会员转化杰出奖、年度会员转化优秀奖等，也可以设置售卡和储值冠军奖、亚军和季军奖，人数根据酒店具体情况设定。从月度角度设定：排名第一者，带薪休假一天，依次为半天，提前下班等。第三，成长激励。酒店为会员转化优秀的员工规划职业目标，明确职业发展机会与方向。增加培训与学习的机会，奖励相关书籍等。实践锻炼提升，安排负责具体事情，提升其责任心与意识，为酒店培养与储备人才。④奖罚原则对虚报弄虚作假者，根据情节轻重处罚。引起客人或会员投诉者，需要谈话或处罚。酒店在具体分工和激励时，需要遵循“量体裁衣”的原则，不能人云亦云随波逐流，否则会在操作过程中“水土不服”。
第三节 管理者行为规范
管理者既是员工，却又不是一般的员工，管理者的行为相对于员工而言，影响更大，对管理者的行为进行规范更有必要。所以，很多企业在制定员工行为规范的同时，会单独制定一套管理者专用的行为规范，将员工行为规范和管理者专用行为规范合并起来就是管理者行为规范。管理者专用行为规范的制定一般从管理者的基本职能要求入手。德鲁克归纳了管理者的三项基本职能：使企业富有前途；使工作富有效率；使员工富有成就。从这三项基本职能出发演绎推导出管理者所需的关键能力以及关键行为特点，然后予以规范。华融公司管理者行为规范1、完善自我管理者不能单纯依赖职务权力与公司地位来履行职责，而是更多地依靠威信及影响力来履行职责；管理者的威信及影响力，来源于自我完善。管理者必须不断地通过自我完善，确立起一系列优秀的品格与才能；必须通过坚定自己的信念、遵守自己的承诺与选择、处处以身作则、虚心听取多方意见、保持公正以及说到做到，获得持久的威信；必须依靠自己的道德修养与才干，获得广泛的影响力，来影响员工、客户、股东与社会，实现公司的使命目标。2、以身作则管理者就是核心价值理念的具体化身，管理者必须身体力行公司的系统做事原则，自觉遵守公司的各种规章制度，努力使自己的日常行为举止成为公司员工处理各种关系的楷模。管理者必须关注公司成败的关键领域，亲历亲为，努力改善工作质量、保持业绩增长、提高运行效率、强化市场地位，以及建立创新组织。管理者有责任通过自身的影响把员工的注意力吸引到有利于公司的事情上来，树立良好的风气。3、发扬民主管理者必须本着现场第一、客户第一、成果第一与贡献第一的原则，不断深入一线，倾听员工和客户的心声，把握第一手的材料，弄清问题的症结，寻求系统解决问题的对策。管理者要坚信，解决问题的办法在现场、在一线、在群众那里，不在自己的头脑中；管理者必须摒除内心所有杂念，抛开已有成见，虚心接受各方意见，客观公正地对待各方建议；必须大量地直接获取一手信息，去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，才能形成正确有效的决策。4、系统思考管理者无论处在何种岗位、何种部门，必须注重公司整体的成功与成就，学会始终把全局的发展作为思考问题出发点和归属点，把自身的工作任务当作全局中不可分割的组成部分。管理者必须要有全局观，要胸怀全局做事情，在做好本职、本部门工作的同时，自觉实现跨部门、跨职务与跨专业领域的整体协同，使本职务及本部门的实际贡献，能够带来他部门乃至整个公司更大的成果和成就。5、廉洁公正管理者必须保持自身的廉洁，处处以公司利益为重，以全体员工利益为重，以承担责任、完成任务为重，慎重使用手中的权力。坚决反对任何以权谋私、徇私枉法的行为，坚决反对任何行贿、受贿行为。管理者必须尽可能客观公正的对待所有下属，按照组织的原则而非个人喜好客观任用、评价和激励员工。管理者可以和员工进行感情交流，但要尽可能避免在评价员工时，以情感喜好代替理性判断。6、务实高效管理者必须直面现实，冷静判断，在一个时期、一个方面，集中精力选择一件最合适的事情去做，并通过在点上做好一件关键的事情推动全局的发展，避免好高骛远，胡子眉毛一把抓。管理者必须做到自身工作的高效，坚持不懈的追求自身工作效率的改进。管理者还必须时刻关注所在部门以及整个组织的运行效率，确保组织运行着的流程制度能够符合效率的原则，确保下属工作中使用的工具、技术等符合效率的原则。7、尊重别人管理者必须本着关怀和爱心，努力与下属建立一种平等和谐的人际关系，尊重下属的隐私、人格、才能、劳动、贡献与需求，呵护下属的自尊心、积极性与创造性，以此来激励下属的工作。管理者对下属的不足、缺点、短处、过失不能遮掩庇护，也不能采取简单粗暴方式的处理，管理者要学会通过耐心倾听、双向沟通的方式帮助员工认识问题的所在，鼓励员工进行自我改进和自我完善。8、培养团队管理者在完成分管任务的同时，必须承担起团队成长的责任，耐心地教育和引导下属成长。管理者要帮助下属学习和掌握所在岗位必须的知识、技能，形成良好的职业习惯；帮助下属做好职业生涯规划，培养终生学习的习惯；帮助下属克服成长过程中的心理障碍，培养良好的心理素质，从而把自己所在的团队培育成一个有竞争力的、充满活力的工作团队。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。束带矜庄，徘徊瞻眺。
第二节快消新兵小王入职的第一天
小王的故事，要从2022年7月讲起。在此前的两年暑假里，一直对营销有所偏好的小王几乎把所有的时间都用在了销售实习上。尽管实习薪酬几乎等于没有，但是他在过往两家大型外资五百强快消品公司积累的实习经验足以帮他在关键的毕业求职面试中脱颖而出，如愿以偿地拿到了头部快消品大公司本地办事处销售代表的offer！于是，满怀激情和向往的小王一天都不想耽搁，前脚刚出校门后脚就入职场，今天是他入职的第一天。兴奋了一晚上的小王起了一个大早，不到七点就到了公司办公大楼附近。江城大厦已经有年头了，昔日可是本市最高档的办公大楼，现在虽然硬件跟不上，但是地处市中心的优越地理位置依然保持着高人气。仰头望着高耸的大厦，小王的憧憬越来越接近现实……每天上班早高峰时段，江城大厦的电梯总是人满为患，今天也不例外。小王好不容易挤进了高楼区的专用电梯，电梯里充满着香水味、汗味、鸡蛋饼掺杂的复合味道，楼层的数字一直在有规律的变着，小王心跳加速，神情越来越紧张了……27楼终于到了，走出电梯门，小王小心翼翼地找到了公司前台，可能是到的比较早，前台接待处还没有人，于是小王只能站在前面等人，打量着前台旁边的产品展示柜，静静地看着熟悉的品牌和产品，小王的自豪感和满足感油然而生。“你好！你是来入职的小王吧？”突然，一个浑厚的中年声音从身后传来。“是呀，是呀，我就是小王，今天第一天报到！”“欢迎加入公司，我是本市的办事处销售经理老王，从今天起我们会给你安排入职培训和实地教带，有任何问题可以直接问我！”一边说着，一边握着小王的手，很亲切、很有力。“小王，今天是你的入职第一天，在安排入职培训之前，我想首先跟你聊聊这个行业和这个工作岗位，对你熟悉和适应工作会有帮助的。“我不会给你夸夸其谈地讲我职场晋升的成功经验，我们这代中年快消人得亏父母生我们生得早，就业入行的那会儿竞争小，要是现在求职和你们这代年轻人一样都会被卷成麻花，哈哈哈！”老王的一两句自嘲立马让小王放松下来，这时投影仪已经准备就绪，跃入眼帘的是整屏的大标题——《认识快消品行业和24周城市开发实战指南》。喝了口茶水，清了清嗓子，老王语重心长地说道：“在讲解养成计划之前，你首先需要建立几个认知。”即认知行业、认知厂家、认知岗位、认知经销商、认知自己！有了这五个基本认知，接下来执行24周养成计划时才会更高效、更笃定。认知行业：快消品是一个什么样的行业？认知厂家：快消品品牌厂家一般面临着哪些痛点和障碍？认知岗位：快消品销售是一个什么样的岗位？认知经销商：未来将和你朝夕相处的经销商是谁？他们如何影响着我们的生意和工作？认知自己：什么是快消品销售新人需要具备的素质和心态？
三、共有企业
未来，知识工作者的自我意识将进一步被唤醒和强化。工业化以来人们被训练出来的服从意识、唯命是从或不爱动脑子的习惯，将会重新面临挑战。企业要做的是坚守“共创、共享、共有”的组织原则，炸开企业的金字塔尖，让更多的知识员工参与到长期价值分享，以及企业的战略决策过程中。历史上，员工对企业的价值贡献是逐步被认可的。一开始，员工仅仅能获得计时工资，然后拿到和工作量相关的计件工资，再以后获得奖金、佣金，最后获得期权、股权和分红。知识员工对企业的贡献是不可以简单量化的，也就难以通过计件工资、奖金等来激励其工作。只有通过工作来激励其工作，让他们愿意把这件事情当作自己的事情，拥有对这件事情负责到底的责任心。这就需要员工“共有”这家企业，让他们拥有和创始人一起创业的地位，分享创业过程中的创业红利，即成就和成就感。从另一个角度讲，工业化初期，像福特这样的知识工作者很容易成为创业家，一旦成功，就可以让很多人——绝大多数是体力劳动者，为他工作。现在的知识工作者都拥有专业化知识，创业的老板只有把他们当作自己的创业伙伴、事业上的同僚，甚至是为他们服务，他们才愿意和你一起工作。企业老板和知识员工组织到一起，为客户作贡献，是当今企业存续的唯一道路。随着互联网的应用，企业将会逐渐平台化。企业中的专业职能部门，那些支持性的业务、服务性的职能，会被企业内部的互联网平台所取代，剩下的只是那些功能性团队在发挥作用。功能性团队会直接面对顾客，所以激励和约束将直接由市场传递过来。如《华为基本法》所说，要让每个员工能够处在无依赖的市场竞争压力之中。到了那个时候，企业一定会去KPI，一定会去中介化。也就是说，过去传递老板意志、老板意图去推动员工为顾客创造价值的中间环节会被省掉。因此，企业内部也会社区化。那么，这时候老板要干什么呢？过去，老板主要负责把市场的需求、方向传递给全体员工，当然他必须借助于管理阶层形成科层。今后的老板可能也是专业化的功能型团队，行政职务赋予的权力基础被动摇，专业能力、专业知识、专业经验所赋予的专家权威，将会有更强的支配力和影响力。中国古人讲过，乡里同井，守望相助。人们本来就应该过这样的生活，这种需求没有因为进入工业化时代而改变，相反，工业化的大楼中缺少邻里往来，反而让需求变得更加强烈了。
第十部分 火锅和团餐的开发
一篇理性博文成了一个坏开始
·5月15日，王石在自己的博客中发表了一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的博文。在该博文中，王石如此回应网友就万科捐款偏少的置疑：“万科捐出的200万是合适的。在中国这个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。”并表示自己主要的关注点在地震波及严重的成都万科小区的住宅耐震情况上面。点评：在全民悲痛的异常局势下，一个理性者站在一家企业经营管理者角度的言论难免刺耳，让大家听起来不舒服，是故一石激起千层浪，铺天盖地的漫骂由此席卷而来。综合来看，大家就这篇博文的批判焦点主要集中在这么三个方面。其一，常态论：在整个国家都处在了非常态，需要举国之力抗震救灾的时候，王石竟说“常态”？！王石的冷静便由此变成了冷漠与无情。这或许多少和王石未能及时了解这次大地震的破坏性有关系。但这却给我们提了两个方面的醒：一是在一起重大或巨大的社会责任事件面前，最好是先了解清楚情况再说话，而不是因为率性的信口开河而祸从口出、惹火烧身；二是企业领导人及其高管要管好自己的嘴，最好想清楚再说话，否则不但会毁了自己的一世英明，还会对自己的企业造成莫大的伤害。其二，负担论：2007年万科销售额排名内地房地产企业第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款也就是其上一年度净利润的万分之四，也就是其在深圳的一套房子。在地震后的善举行为中多少老百姓都捐出了自己一个月的工资，捐出了全家一周、一个月的吃肉的钱，偌大的万科捐了200万，其掌门人竟然提出了“负担论”？！自然就会成为众矢之的。这是在提醒我们：一、能力越大责任就越大。一个企业在履行自己的社会责任的时候，出多少钱尽多少力，应尽量与自己行业的形象、企业的声誉及身价相匹配。二、因为各方面原因，如果你钱和力都出得不多，与公众的期望值存在比较大的落差，可以适当宣传，但因缺乏足够的显摆资本就不要过度宣传，也尽量不要找理由来搪塞与辩解，因为那会变成“狡辩”，触动公众敏感时期的敏感神经。其三，10元论：地产从业者向来以高薪示人，在有老者捐出了自己的养老钱和棺材本，有街头的乞者捐了105元、300元的对照下，一个房地产上市公司的董事长竟然要求自己的员工捐款以10元为限，自是难以让公众接受。这也提醒了我们这么一点：公众尊重有能力有才干的领导者，更佩服的却是有良心的企业主。这种良心也不仅是对股东对员工的，还要在需要你表现的时候，对自己的其他利益关联者、对国家、对社会体现出相应的责任与良心。正是以上的一番言论，让王石及其万科在随后的日子里，遭遇到了来自里里外外的莫大压力。就内来讲，许多的员工实际上都捐了上千的善款，因此，“听到王石的话，心里觉得很难过。”就外来讲，巨大的舆论压力与负面影响，沉重得直接就让王石及其万科的董事们坐不住了，很快就催生出了王石的道歉和万科追加1亿元资金参与灾后重建。
二、从营销4P到4大解决方案
营销4P是营销最本质的框架4P营销就是我们经常说的营销组合——产品、价格、渠道、传播。因为每个英文单词开头都是P，合起来就变成了4P。4P的创举是杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMccarthy）总结而成的，因为非常简洁、形象，所以成为所有营销人入门的分析框架，成为最经典的营销组合分析工具。“它的伟大在于它把营销简化并便于记忆和传播”。4P理论虽然很经典，但也有局限，比如视角还是从企业出发，从被动满足基本的需求开始。后来也有人提出4C、4R等理论，但总体还是没有脱离这个可以操作的经典框架。我们提出了从4P到四大解决方案，真正从顾客的角度出发，寻求更加有效和精准的解决方法。互联网精准营销4大解决方案（1）品牌升级为超级IP。超级IP是品牌的解决方案——品牌从结果变成过程，如图2-1所示。图2-1超级IP是品牌的解决方案（2）产品升级为解决方案。场景是产品的解决方案——场景带来刚需和流量，如图2-2所示。图2-2场景是产品的解决方案（3）渠道升级为互联网商业模式。互联网商业模式是渠道的解决方案——渠道和社群的动力来源，如图2-3所示。图2-3互联网商业模式是渠道的解决方案（4）促销宣传到精准传播。大数据和自媒体是精准营销传播的解决方案——用户精准触达和转化，如图2-4所示。图2-4精准营销传播的解决方案
二、组织绩效
  
    
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