热门：快消品零售营销老板
第四节外壳原型成本核算
外壳成本取决于你是否需要定制设计，或是否可以使用库存或公版外壳。库存或公版外壳通常只需花费几元，也就是单个物料成本。定制外壳原型将花费数千元，一般可能会涉及开模加工，具体价格取决于尺寸，复杂性和所需的零件数量。下面以小米第一代智能手环为例，其定价79元，在短短4个月时间内，销量突破100万台。其成本组成包含以下四个方面：​ 开发投入；​ BOM成本；​ 销货成本；​ 固定成本。注：由于笔者未实际参与该产品，下文数据仅做合理性假设与推算。1.​ 前提假设​ 智能手环零售价为79元（实际售价）；​ 首批生产100万台（实际销量）；​ 产品开发将花费9个月的时间（估算）；​ 整个产品从设计到生产再到出货，需要一个5人全职小团队（估算）。具体信息如表7-1所示。表7-1前提假设零售价79RMB数量1000000台开发周期9月人员5人2.​ 开发投入硬件产品前期投入一般较大，大多数公司会花费大量的时间和金钱在产品开发上。简单的产品需要花费10万~50万元，开发周期通常需时6~9个月。硬件产品的开发生产至少需要一位工业设计师、一位结构工程师、一位电子工程师（硬件&固件）和一个装配工人。他们需要花费9个月时间与客户交流，建立产品原型并为最终的批量生产做好准备。开发成本如表7-2所示。表7-2开发成本产品开发成本描述预算/年（元）实际花费/9月（元）摊销成本（元）管理支出管理、生产60K562500.05625结构工程师结构设计、3D打样、手板制作80K750000.075硬件工程师PCBA设计与调试80K750000.075嵌入式工程师固件开发与调试80K750000.075工业设计ID设计、CMF60K562500.05625原型及工装PCB生产、组装、返修20K200000.02产品开发费用3575000.35753.​ BOM成本当产品开发完成后，我们将得到一份手环的物料清单。这是作为一家硬件公司不得不面对的最根本的成本构成之一。物料清单项包括用于开模的塑料件、印刷电路板、组装塑料件的胶水和出货的外包装。小米手环的整体材料成本为39.5元，物料清单如下：​ 小米手环采用的是DialogA14580超低功耗传感器，市场价格大概在12.5元左右；​ 三轴陀螺仪感应器目前市场价格在6.5元左右；​ 电源芯片（充电、DC/DC等）2.5元左右；​ 可充电的纽扣电池2.5元左右；​ 其他元器件（包括震动器等）6元左右；​ 铝合金外壳、表带扣加上腕带5元左右；​ 最后加上包装和外围4.5元左右。4.​ 销货成本只考虑国内销售情况，销售成本主要包含成品装配费用、代加工佣金、废品率、税费、物流费用、退换货费用等，具体开销如表7-3所示。表7-3销货成本流程开销描述预算（元）扩展成本（元）BOMCOST39.50装配工装配时间10分钟@5元/h0.83代加工佣金BOM边际成本5%的BOM成本1.98废品率质量不合格的产品5%的BOM成本1.61税费增值税17%的BOM成本6.72货运运费4.00第三方物流7%的BOM成本2.25退货退换货1%的退货率+12RMB/件的退换货物流0.69销售成本57.575.​ 固定成本固定成本是每发布一款新产品时需要一次性支出的那部分，如塑料模具工装费用、FCC蓝牙认证费用、SRRC产品认证费用等。这些固定成本最好单独列出（因为该部分支出的金额数量可能会比较大），按总出货100万套智能手环为例，表7-4列出了这些费用分摊到单个设备上的情况。表7-4固定成本固定成本描述预算（元）开销（元）摊销成本（元）COGS（销货成本）5757000057.57EVT和DVT不可销售的调试单元500倍的BOM花费160810.02注塑模具设计、生产、安装和调试6套，每套5000300000.03冲压工具设计、生产、安装和调试2套，每套250050000.01FCC蓝牙认证50000.01销货成本+固定成本5762608157.636.​ 采用哪种销售方式小米手环是由小米生态链企业华米设计生产，在小米平台销售的话不仅要控制毛利润率，平台还要抽取一定的费率。下面对比直销和小米上层在线零售两种方式对利润的影响：直销：通过自己的网站销售，无须支付额外的佣金，但必须自己处理付款业务及支付物流费用。在线零售：通过没有实体店的第三方卖家进行，只需支付较低的佣金。不同分销渠道利润对比如表7-5所示。表7-5分销渠道利润对比分销成本直销小米商城削减零售利润0%18%总销售单价79.0064.78手续费-4.95订单执行-2.36单位成本-57.63-57.63保险费-3.00展示与存放成本装入成本毛利润/单元14.064.15毛利润14060000.004150000.00净利润13702500.003792500.00使用不同的销售渠道，会导致我们的单位产品利润额有很大的不同，可以看出其对毛利润的影响极大。对于小米生态链企业来说，如果不依赖小米，也许连保本销量都做不到，完全依赖小米则又会导致无法获取足够高的利润，这也是小米生态链企业纷纷要自强自息的原因。关于手环79元的定价，据华米科技创始人、董事长兼CEO黄汪介绍：“低价的确是当时小米手环很关键的优势，但这并不是为了跟那些卖200元以上的品牌比拼。之所以定到几乎不赚钱的价位，主要是为了击退山寨跟随者。很多人不知道，‘山寨厂商’是当时做品牌硬件最担心的竞争对手之一。”这里就涉及定价的另一个元素——市场定位，如果仅仅根据成本+高利润率来定价，小米手环未必能获得快速的商业成功。对于“山寨厂商”来说，无论如何控制成本，“山寨厂商”只会比你便宜，所以不把自己逼到死角，给他们的空间就会把你逼死。如果小米手环一开始就卖到199元、299元，那就是为“山寨厂商”做了推广贡献。因为“山寨厂商”不会考虑各种品牌、市场投入和税收之类的问题，他看到你的东西特别好，你卖到199元，他就敢卖99元甚至更低。79元的定价帮小米击退了“山寨厂商”的跟随，可能有的山寨产品还是可以把价格做得更低，但缺乏小米的品牌力，“山寨厂商”很难做到百万千万级别的量级和爆发力。从小米手环的价格策略上看，市场定位对于一款产品的成功来说至关重要，后续笔者会谈谈如何做市场定位。随着产量的增加，所有这些成本将大大降低，原型的成本不应与产品的制造成本混淆。即使从2个单位增加到100个单位，也会对单价产生影响。最重要的是，你需要花费大量的精力简化产品，以使其更可行地进行原型设计并最终推向市场。
二、绩效管理的5大目的
一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。可以设想一下，如果我们的员工认为公司实施绩效管理就是为了裁员或降薪，他们一定会反对企业实施绩效管理，那么实施绩效管理的结果一定是失败的。实际上，绩效管理的根本目的就是让战略落地。明确这一点非常重要，了解了这一目的，我们可以进一步推导。如果我们通过设计一种绩效考核结果运用机制，使得战略落地对企业和绝大多数员工都是有利的，那么这样的绩效管理就实现了双赢，这样绩效管理才能够推行下去，并且一定会获得成功。绩效管理的根本目的还有建设企业文化及解决企业问题，所以绩效管理还有其他四大目的。一是更好地履行职责、完成任务。对于具体岗位而言，考核的目的就是要让考核对象更好地履行职责，更好地完成任务，具体方法就是，根据岗位的职责确定岗位的考核指标。二是更好地执行企业的流程。流程的关键管控点就是绩效指标的来源，如果企业建立了完善的流程，我们可以从流程提取指标。三是能力的提升。绩效考核的全过程都伴随着绩效改善和能力提升，全体人员都要有这样的理念，达成共识，成为绩效管理的核心理念。四是员工行为的纠偏。不良行为可能是员工在绩效考核中重要的减分原因，而实施绩效管理可以纠正员工的不良行为，鼓励员工的良好行为。另外，在指标设置上，也可以设立一些行为指标，达到直接纠正不良行为的目的。
4.别试图讨所有人欢心
最后是，做小众产品一定既要经得起别人叫好，还要经得起别人骂娘。不但要让一些人眼前一亮，还要让更多人眼前一黑。以前大众时代我们做新产品，通常是选择总分最高的，但现在我们应该选择单科成绩最好的。例如：两个产品拿去找100个人做测试，一个产品100个人都打了8分，总分800分；另一个产品10个人打了10分，其余90个人打了0分，总分100分。以往的逻辑都是选择800分的，取总分高的，而现在的逻辑是取总分低、而少数人打分极高的产品。少数人的高度认可大于多数人的普通认可，这是现在做大单品最重要的逻辑。画画100分，其余零分，比每门功课80分的孩子更有前途。头两年大家提倡互联网思维，说要做极致产品，据说是把产品体验做到极致，这是瞎扯。产品做到极致、匠心，意味着成本的大幅上升，是反工业化的，是社会效率的大大下降，只可能在极小范围内存在。真正的极致产品，是用大部分受众的不甚认可，来换取小众的极致认可。极致认可产生产品粘性、产生产品溢价、产生品牌沟通基础，进而形成传播能量，这是一个新品成功最重要的窍门。当然有个前提是，一个老板敢于开发大多数人不喜欢的产品，据我所知，这样的老板不算多。以上三个变化，就是新环境下做大单品的基础逻辑，下面我们根据这个逻辑来结合行业或者具体案例继续看怎么应用。
3.全屋定制的核心是为顾客提供整体设计
《执行官》：目前，家居定制行业增长非常快，全屋定制也是大势所趋，引起很多泛家居行业整体性的跟进。你也曾讲过，定制家居的下半场是真正全屋定制的战场，那么维意如何在这下半场当中再次拔得头筹？欧阳熙：目前，整个家具行业都开始提全屋定制的概念。虽然我认为不应该是这样的局面，不过大家都开始做全屋定制，对市场反而是件好事。定制家具的下半场可能是真正的全屋定制的战场，谁能够真正地为客户提供全屋定制，谁才能赢得定制的下半场。首先，全屋定制真正的核心不在于能提供多少产品、多少品类，而是如何提供顾客的整体设计。维意定制提出“3210”的概念，即三房、两厅、一厨、零元设计，能不能短时间内为客户提供专业的全套家居设计方案，提供全套设计的预算清单是最重要的。为此，维意定制提出了“24小时看全屋方案”的服务标准。其次，即使能够设计出全屋方案，企业是否能够跟生产对接起来？当企业为客户个性化地设计了卧室、厨房、客厅以及儿童房，却会在生产端碰到巨大的问题。绝大多数的定制家居企业，并不具备进行全品类生产的能力，而且也没有家居企业能够代工定制类、非标准型的家居产品，所以单纯依靠设计和简单的生产整合是不够的。最后，渠道的问题，维意定制之所以近几年门店数量相对较少，是在布局全屋定制的模式，它涉及更多的产品、更复杂的服务，因此需要更长的布局时间。目前市场上的同行更多采用单一的橱柜店、单一的衣柜店，客户需要逛很多门店才能购买一整套全屋家居。真正的全屋定制一定是能够全套配齐，还包含床、床垫之类的软体家居，慕思寝具在这个领域做得很好。除此之外，还有餐桌椅、智能家电，等等。这些产品不一定是我们定制企业的强项，需要寻求更广泛的合作，这样才能真正为客户实现一站式的全屋定制。《执行官》：目前维意正朝着“定制生活方式”的方向再次进行自我的革命，这是针对顾客表现出来的何种变化？这种“革命”的核心内容是什么？欧阳熙：在过去的家居企业，尤其是家具类企业，产品生成基本上都采取先研发、再打样、试销，然后批量生产的模式，较少出现革命性变化的产品。我们通过十几年的顾客研究，发现可以从客户的生活方式切入，因此我们取消了产品研发中心，成立了一个新的部门——“生活方式研究中心”。研究中心是以家庭为单位进行研究的。比如，根据家庭所处的阶段来研究，发现我们最主流的客户群体是“同程相伴”的家庭。如果一个家庭中最小的小孩大概在六岁以下，我们就把它定义为“同程相伴”家庭。这类家庭生活重心全部放在小孩子身上，在为这个阶段的家庭进行设计的时候，一定要为他们的小孩进行考虑。其中，最重要的三个设计理念是“陪伴、安全及收纳”。所以，我们在“生活方式”方向的研发上，不再是围绕产品的美观、色彩等方面进行研发，而是从各个阶段家庭的特殊需求进行研发。维意输出的不仅仅是新产品，更重要的是新设计理念，而这些设计理念又可以内置到设计系统当中。当然，不仅是“同程相伴”家庭，未来还可能出现更多的单身家庭，或是刚结婚的二人世界，他们对于家居设计的需求是完全不一样的，因此需要有不同的设计理念。
1、大品牌财大气粗 站着说话不腰痛
在服务企业的过程中发现，小品牌愁的是无话可说，大品牌愁的是不知说啥。以电动车行业第一品牌新日为例，面对企业获得的几十项荣誉，导购员就不知道该说哪几个。那么，导购员该如何向顾客介绍新日的品牌呢？2008年北京奥运会，新日电动车是指定用车，2010年上海世博会，又是指定用车。这两项荣誉都是行业内独一无二的，其他品牌是无法比拟。建议导购员强调这两次指定用车。这比成龙代言、驰名商标、免检产品等荣誉称号更具不可替代性。奥运会指定用车和世博会指定用车我们先讲两个呢？建议在上海世博会的这段时间，我们要多讲新日是上海世博会指定用车，但是奥运会更加家喻户晓也不能忘记讲奥运会。在整个世博会期间，各个专卖店都要建一个店内世博园，即，将世博会指定用车建成一个专门的展区。有条件的经销商最好找个木工做一个几米见方的“中国馆”红房子，摆在自家的电动车世博园内。顾客一来到店里面，导购员就把他们直接引导到“电动车世博园”。奥运指定用车宣传有几个道具，一个是以前专卖店做的宣传展板、灯箱，还有就是新日公司发放下去的奥运会用过的2000多辆电动车，如果您有幸得到了奥运会返还的“指定用车”，一定要摆出来；如果你只顾眼前利益又把它卖了出去的，建议你都要高价买回来，一万元以内的价钱都值得买回来。为什么要买回来呢？这就是你们的镇店之宝啊，就像你有一瓶万国博览会展出的一瓶茅台酒，这瓶酒现在很值钱的，1000万都不止。我们把车买回来就摆在我们的店里，当神一样的供着，有顾客来买车的时候，我们就可以直接指给顾客看，别的品牌说自己的车好，那奥运会、世博会怎么不使用他们品牌的车子呢？【话术举例一】顾客异议：新日品牌我从来都没听说过，是新出的吗？【导购话术】：哎呀，真不好意思，我们的工作没做好，这我们得检讨。新日电动车是北京奥运会也是上海世博会的指定用车，连续4年全国销量第一，您要是国家主席，您也会选新日，低碳、环保、质量好。【话术举例二】历史悠久：万利达成立于1984年，已经有27年的历史，是靠品质发展到今天的，买产品首先要选放心的品牌是吧？老品牌的品质最可靠，技术最雄厚，买着放心，看着舒心！（手指：单页上万利达成立于1984年。）专业规模：万利达只专注于电子产品生产，是中国电子信息百强企业，国家首批重点创新型企业，一直位于中国品牌500强，产品销往80多个国家和地区！驰名商标：万利达荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国质量免检产品”，09年品牌价值18.92亿元.
第三章 养元效率：从营销执行到战略运营
20世纪80年代，深圳有一句享誉中外的口号“时间就是金钱，效率就是生命。”从那时起，中国人才有了对效率的基本认识。养元的市场部每天都会收到来自全国各级各类市场、核心终端的大量分类信息、实时监测数据及关于市场动态的报告。在任何一个市场，分析、汇总、判断、决策、执行，养元完成这一过程，最多不会超过五天。在养元的新品开发部门，任何新品开发的周期绝不超过七天。窥一斑而知全豹，这就是养元的效率。如果说战略决定企业能否做正确的事，模式决定企业是否用正确的方法做事，那么执行力和执行效率则决定一个企业能否有效地把事情做好并达成最终目标。对任何企业来说，机会、时间和资源都是有限的，而市场竞争又是残酷的，所以，提高效率对企业发展至关重要。解析养元饮品的发展历程，探索养元的内在特质，我们会发现其快速成长的原动力和企业的核心竞争力并不是品牌、营销、模式等外部因素，而是其有效执行和高效落地的组织特质。这种文化基因和组织优势才是成就养元的“内功心法”。
三、评分注意事项
（一）评分前的准备在结果评定之前，测评师首先要阅读和领会每项能力的定义和具体行为展现。（二）将情景挑战中观察到的行为归类到相应的能力指标观察后，测评师需要重新阅读测评时做的笔记，并对被评者所做的事和所说的话进行分析，归结到最基本的行为指标。如果有些行为与能力要素没有关系，就应该剔除。（三）测评师就每种能力给被评者的表现评分在此基础上，对照各种能力的定义及其行为指标，根据被评者的具体行为表现，对被评者的每种能力进行评分。如果一种能力的正面证据很多，负面证据很少，自然得分就高，反之则得低分。（四）测评师讨论确定最终评价结果给行为打分以后，每一位测评师对所有的信息进行汇总，然后才考虑下一位被评者。每位测评师要宣读汇总的结果，对被评者在测评中的行为做一个简单的介绍，并介绍对要素的评分和有关的各项行为。所有测评师对被评者分数进行讨论，直到达成一致的意见。（五）注意事项在情景挑战的评价中，需注意轻易判断、光环效应（晕轮效应）、相对比较、评价性格而非胜任力、定型、情绪效应等因素影响到测评师对被评者的客观评价。以上情景模拟案例里，题本包含给考生的题本、给考官的题本及给考官的评价指南。关键是在评价指南里，这家集团公司对经理级别的人员考核的胜任力要求：管理负责情况、追求结果、有效沟通、建立信任，题本给了测评师胜任力的行为等级标准和打分依据。所以，这种基于胜任力模型开发的情景模拟测验聚焦这些被测评对象的工作场景及胜任力要求，在企业实际应用的精准性和信效度还是非常高的。
一、仓库和经营场所
作为标准产品的原材料、部件、易耗件的经销商，一般需要有库存。库存对经销商的经营非常重要：缩短订货提前期，快速满足用户需求；应对不确定的需求波动和供应波动，稳定供应；防止缺货，缺货后果很严重；涨价前囤货，减少采购价格的影响；大批量采购，获得数量折扣。库存当然也会影响厂家市场目标的实现，因此仓库是渠道经理日常拜访必到的地方。经销商订单是名义上的销售，只是货物从厂家到经销商的转场，是否实现真正的销售，库存和变化不会说谎。要准确把握经销商仓库中：本公司库存和变化（安全库存是再次订货的重要依据）、竞品库存和变化（产品有效期）、非竞品库存和变化。本公司库存和变化代表实际销售，而竞品和非竞品的库存和变化，将会自己影响到你公司产品的订货和销售情况。库存面积占比是否有变化？产品库存占比越大表示经销商越重视。库存品牌、品类是否有变化？有没有新的竞品？经销商做的品牌越多，忠诚度越低。经销商门头店招是否有变化？产品陈列和变化？促销物料和变化？有没有新租办公室（增加新业务新部门的可能性）？有一次，我与江苏的大区经理拜访苏州的一个重要经销商，事先没有与老板预约，属于突然袭击，直接去了他的仓库，进仓库才发现有大批我们竞争对手的货，当时我的那位下属非常尴尬。老板随后赶来被我们当面质问，因为我们有过排他性的约定，老板自知理亏，但辩称客户指定要货他也没办法，不过答应一周内低价抛货，并保证以后绝不进货。
1.单体联盟的益处与难点
李青原本是H连锁药店的一名店经理，因为不甘一直为他人打工，便开始自己创业，成了C药店的老板。单干以来，李青操心的事就是生意了，原先为他人打工，任务再高也没觉得有太大压力，真正自己开店才发现压力挺大的，不过收益也多。但是李青还是感受到自己的药店势单力薄，要是能像原先工作时，遇到困难像缺货或者促销人手不够什么的，有兄弟药店帮忙，或者有事共同商量一下，也许能轻松一些，至少能想到更多的办法来应对一些问题。李青看到有些城市有单体药店联盟，觉得很好，于是也想加入。那么加入单体联盟有哪些益处呢？(1)实现资源共享。信息社会里，信息也是一种资源。加入单体联盟后，可以更及时了解行业资讯，也能了解其他药店遇到的问题，以及要用什么方法解决。同时，联盟协会会提供一些技术支持。(2)降低采购成本。加入联盟后，大家共同采购的产品可以获得更多的让利，也能减少供应商只为一家药店配送药品的压力与成本。而且供应商可以向单体联盟药店统一配送，这点类似连锁，但是相互之间又不受制约，可以说是利益共享。(3)实现知识共享。每家单体药店的成功经营都有一些独到的方法，单体联盟也可以通过一些平台让经营得好的单体药店与大家分享经验，实现知识共享。(4)减少恶性竞争。单体药店之间的竞争往往会表现在价格上，价格一降再降，结果进入恶性循环，鱼死网破。有时也会表现在一些单体药店特有的恶意攻击行为上。加入联盟后，大家有事可以在桌面上谈，以解决不必要的纠纷。当然，也会有其他的好处。比如，共同抗衡连锁的打压与实现政策资源共享等。虽然单体联盟有不少好处，但是当今联盟者并不多。为什么呢？因为联盟也有很多难点。(1)相互不信任。联盟的前提是相互信任，但是单体药店之间没有太多直接的利益关系，也不会完全相信对方，所以很难走到一块。(2)自满。很多单体药店认为自己经营得还行，不想有更大的突破，觉得日子能过得下去就行，没有足够的危机意识，所以也不会有寻求联盟的想法。即使有人上门来谈，也会表现出不耐烦或拒绝。(3)只是形式。很多联盟协会也可能只有形式，没有实际内容，因为由谁来牵头、运作机制怎样，这一系列的问题会使联盟最后只有一个形式。就好比群主创建了一个QQ群，大家加入进去，本以为可以共享很多资源，但是最后发现每天只能看看无聊的广告与无意义的闲谈。但这并不能否定单体联盟的积极意义，如果单体药店能很好地结成联盟，那么对于药店更长久地经营有着很多实际的帮助。当然，这也需要更多单体药店用开放的心态来接受与面对。
致读者
作者有责任在读者阅读本书前，简单阐述本书的特点、内容及目的。为什么要将一本方法论的著作起名为“产品炼金术”？炼金术是现代化学的早期形态，用炼金术命名的商业书籍，较有影响力的是三本：乔治·索罗斯的《金融炼金术》，麦肯锡公司顾问们合著的《增长炼金术》，马克·谢灵顿的《增加值：品牌驱动增长炼金术》。这三本使用炼金术为名称的著作，并不是作者故弄神秘，而是表达对事物本身未知性与不确定性（即使只有1%的比例）的敬畏。与金融、增长、品牌三个重要课题一样，产品也是介于已知与未知、理性与任性、逻辑与灵感混合的试验场。驱动企业增长的奥秘，是商业界永恒的探索课题。驱动增长的引擎不止一种，模式也不是一种，每个引擎背后的点火按钮，即通向引擎的细节，也不相同。方向不一，方法各异，但大道相通。综合的广度（如增长的宏观研究）及专业的深度（如品牌的微观研究），都在减少未知性与不确定性的比例，提高可知性与确定性的比例，这就是从巫术（特殊个体的、无法证伪的未知性与不确定性）到科学（精确性、确定性、可证伪性）之间的形态：炼金术。本书阐述的方法论可以在实践中被证伪，卡尔·波普尔认为只有可证伪的事物/命题才可以成为科学（证真），我们提炼的是一个走向科学而不是巫术的产品炼金术：每个读者都具备火眼金睛，每个实践者都是太上老君的炼丹炉，可以证伪或证真本书的方法。本书完成了如下成果：（1）从企业战略的、宏观层面阐述了产品驱动增长的五个本质来源、四种类型的产品驱动力；（2）从战术的、微观的层面阐述了111个产品营销按钮——产品智造的思维与操作细节；（3）企业发展三个不同阶段适用的产品营销方法论；（4）产品进化的四个路向。本书有两个功利性目的。第一个目的，解决企业知道应该做什么产品及如何做，减少负效的产品营销，藉此使无效产品减少10%以上，有效产品及新品成功率提高10%以上。无效产品减少10%与产品及新品成功率提升10%，不仅意味着中国企业效益会提高20%，从社会效益的角度看，意味着资源利用率也会提高20%——负效与无效产品，不仅让企业资源打水漂，也是在浪费社会资源（资金、水、电、原料、环境、人才、企业家自己的时间等）。这个目的能否实现，当然不是本书自身的能量，而是通过看过这本书的企业家，在未来企业的产品决策与产品管理实践中，减少10%的盲目性，增加10%的产品优化能力与持续经营能力来实现。第二个目的，是构建一个适合中国市场的产品营销战略方法论。本书在产品战略及方法论的体系化方面作了一次前所未有的整合，从体例结构看，本书是完全原创的。本书提出的产品战略营销方法论，从来没有被整合在一个逻辑的、结构化的体系之中，比如以四类产品引擎完整地概括企业增长的产品驱动力，这个模型就是说企业如果逐步做好四类产品的规划，将可以永葆不败。产品不败，才是基业常青的根本保证。这不是作者个人的奇思异想，它来源于对过去的跨国品牌一百年、中国品牌三十年产品成败实战的总结，来自作者本人的工作、咨询与创业经验，来自作者对世界及中国营销思想家作品的研读与思考。本书提出的产品营销方法论，来源于实践，虽然进行了理论化的整合，其中的每一个方法、原理、规律、规则都是常识性的。9章40节，自成一个实操的方法论系统，111个产品营销思想与方法，提供了做出好产品的营销武器库。作为一本产品营销、企业管理的方法论著作，企业家、创业者、CEO、产品管理者认识及掌握这些方法，与企业的实际情况对勘比较，看看本企业的产品哪些符合正确的方法，哪些存在错误或盲区，或者用成功的实践证伪本书提出的方法，都会推动企业产品的战略审视、优化及重构，自然会效果立现。本书引证、点评了15个行业的200多个产品，精选了38副原创的产品营销工具，展望了中国产品（中国制造）的未来发展路径，这些分析、判断及工具，希望能够带给相关行业人士启发或争鸣。本书研究与阐述的是赤裸裸的营销逻辑、商业规律，刻意减少产品案例的文字篇幅，能简则简，以免让核心思想模糊。在产品营销中，一切取决于销售数字，取决于结果（市场份额），所有的产品决策最后都体现为赤裸裸的数字（销售额）。个人的感性的创意或灵感，必须接受商业结果（数字）的考验。真正的伟大著作会超越作者的生命，也超越作者的解释。一个作品完成的时候，作品的命运就由读者决定，作者的存在已不再重要，无论这个作品是转瞬即逝，还是活得长久。本书的功利性目的能否实现，作者自有私心期许，但只有让读者与时间去决定。书中如有数据错误、引文错误或措辞不妥等，皆由作者负全责。真诚希望读者对本书提出批评或建议，以便未来修订完善。 史贤龙2011年9月11日于上海
第5节 店内因素
包括产品的终端分销、终端位置等七大因素。例如，星巴克的店面装修环境和空间感非常人性化，在那里让人感觉舒适惬意，比办公室温馨、比家清净，那里的服务也是一流的，让人没有拘束感，也不会受到干扰，一杯飘香的咖啡醉倒了多少人——“我不在咖啡馆里，就是在去咖啡馆的路上。”这是人性化的服务和全心全意为顾客着想的理念，“第三空间”的打造让顾客流连忘返。终端分销终端分销是指在终端有展示、在仓库有库存且工厂在生产产品的终端的展示和表现。它有三个关键因素：在不同的区域市场分销不同的产品。例如，照明产品中的羊皮灯在苏州就比较畅销，而在哈尔滨羊皮灯让经销商很崩溃，因为苏州温暖潮湿，哈尔滨干燥寒冷，从南方把羊皮灯运到哈尔滨，羊皮灯的实木边框已经干裂走形无法销售了。在不同的渠道分销不同的产品。例如，KA渠道与五金渠道的消费群体的需求明显不同，KA渠道注重档次和品质，而五金渠道则注重价格和便利性，销售的产品应该有所区别。对不同的客户分销不同的产品。例如，有的客户擅长零售，我们就供应他流通性产品；有的客户擅长项目销售，我们就给他提供定制的产品。终端位置终端位置是指产品陈列的具体方位，它包括产品的主要陈列位置、次要陈列位置、多点陈列位置、促销陈列位置。我们通常把店内产品分为四类：战斗产品、流通产品、盈利产品和形象产品。占据什么样的位置决定该产品所处的地位。战斗产品也是“集客产品”，依靠低价位、低利润打击竞争对手，吸引客户驻足与进入店内，一定要陈列在门口易被消费者看到的地方，增大客流量。流通产品要放在离消费者稍远的地方，这类产品属于流通产品，放在哪里消费者都能找得到。盈利产品是公司要主推的产品，要放在消费者最容易看到和拿到的地方，这会增加消费者的购买机会。形象产品库存一般不多，一般放在不易被消费者拿到的位置，重点是用来提升店面的档次。终端陈列终端陈列是指产品在店内展示的方式。如在墙壁上的产品或者在货架上的产品陈列方向分为横向陈列和纵向陈列，一般品类的产品要横向陈列，系列产品要纵向陈列。如图5-1所示。图5-1陈列样板图在终端陈列中一定要杜绝两种现象：一种是产品缺失，另一种是样品老化或者损毁。样品缺失给人的印象是清盘甩卖、不再经营或者是卖给顾客旧货；样品老化或者损毁给顾客产品品质不好的印象和联想。好的陈列自身会说话，它就是终端的活广告。另外，要用灯光烘托、突出产品陈列，使产品展示在终端显得与众不同，让消费者在卖场中一眼就看到我们想突出的产品。如图5-2（亮灯部分）所示。图5-2亮灯样板图终端价格终端价格是指零售终端展示品所标识的零售价格。我们走访终端时，发现终端价格常常有以下三个问题。一是产品无标价，这会影响顾客在购买过程中的决策，使顾客无法判断产品的价值，在没有和导购建立信任之前，导购的任何报价顾客都有理由怀疑。二是标价签挂错位置，误导消费者，使消费者认为该店不是诚信经营，进而流失客户。三是产品型号或者价格错误，与消费者纠缠不清。终端展示价格有三个基本原则。一是尽量用标准正规的标价签，而不是手写的价格签。二是尽量用印刷体的价格或者特价签。三是每一个产品都要有自己的名字和价格，而不是多个产品用同一个价签。终端助销终端助销是指帮助销售的各种物料和道具，是在销售终端与消费者沟通的、协助消费者认识产品或附加值的工具或载体。例如，企业的LOGO、现场促销活动的道具、堆头、价格标签、促销品的陈列等。要避免助销品的缺失、残次或者污损，使其保持良好的形象，为产品的品质加分，使之在终端能够带动产品的销量。助销品质量要有保障，千万不要认为不要钱的赠品质量差一些没有关系，要给顾客留下“好产品每一个细节都是好的”的印象。终端促销终端促销是结合消费者对产品的需求特性而设计的有诱惑力的拉动促进销售的策略。过去多数促销以买赠为主，随着消费者掌握的信息越来越多，购物也越来越理性。但消费者的需求又是个性化的，这给我们促销活动的策划提供了较大的空间。促销一般有以下五个目的。一是希望消费者多买产品，如“第一个节能灯原价，第二个节能灯5折优惠”，“购买××品牌，满888元送护眼灯一台”等。这种促销方法适用于日常高频率购买的商品，如关联的、系列的或者可同时购买的商品。二是希望消费者买我的商品，如“独家包销，数量有限，早买早得！”这种促销方法适用于有独特卖点的商品，属于排他性促销。三是促进消费者购买新产品，如“购天使光环全套，享节能大礼包。”这种促销方式适用于推介新产品，促进新产品上量，强化消费者对新产品的接受程度。四是促进消费者马上购买产品，如“促销倒计时，最后3天”；适用于加速促进消费者的成交量，防止流失顾客。五是促进消费者购买特定产品，如“购××产品，先折后礼！”“买××油漆送涂料。”适用于促进指定品牌、指定品类、指定型号的产品销量或者减少库存。当然还有特定时间、特定人群促销活动以及积分换礼品等促销活动，但这些活动和前五种相比不太常用。库存管理库存管理是专卖店盈利与否的关键细节，毛利再高，如果管理不好库存，损耗也将成为门店不盈利的关键因素。因此，做好店面库存管理工作，是任何店面经营者都绕不过的坎。库存管理不仅需要保持商品快速周转、先进先出，更重要的是要求必须快速销售产品、降低损耗，在最短的时间内处理滞销品，一是盘活资金，二是降低占用面积，三是加快商品周转。根据区域市场的容量和自身的销售情况，经常要调整产品库存，随时准备推出新产品，“新”和“快”是专卖店最大的特色。
示形动敌之法
原文：能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。【详解】这四条是示形动敌之法，为诡道之一类。1、能而示之不能能，是指有能力，“示”，是示形，有伪装的意思。主要是隐藏实力，把自己的主力部队隐藏起来，让敌人看到的是你的弱势部队，不让敌人摸清你的战略意图。明朝嘉靖年间，蒙古俺达部犯大同，他们将精兵埋伏在沟壑之中，然后派老弱骑兵数百人来回穿梭，诱惑明朝军队，总兵张达中计，仅带亲兵去迎敌，结果被蒙军杀死，副总兵林椿救援，也被斩于马下。戚继光也用过类似的手段，在横屿大败倭寇后，得知倭寇在向牛田（今福建福清县）一带集结，便决定分兵三路向牛田进攻。为了迷惑敌人，戚继光放出风去说：“戚家军远道而来，人困马乏，横屿一战又战斗减员，部队需要休整。”倭寇信以为真，防备就疏忽了，戚继光带兵抵达，于一天夜里每个士兵身背一捆草，攻入牛田，四处纵火焚烧敌营，倭寇仓促迎敌，被戚家军斩杀无数，仅数人逃脱。李荃注解中讲到了刘邦的“白登之围”，刘邦在白登之围前听说匈奴屯兵于代谷，于是派人侦查虚实，冒顿单于将精锐士兵隐藏起来，显露出来的是年老弱小的士兵，刘邦派去的十余批使者都认为匈奴可击，后派娄敬出使匈奴，他回来报告说:“两国交兵，这时该炫耀显示自己的长处才是。现在我去那里，只看到瘦弱的牲畜和老弱的士兵，这一定是故意显露自己的短处，而埋伏奇兵来争取胜利。我以为匈奴是不能攻打的。”刘邦不听，结果中了冒顿的埋伏，在白登被围七天，还是陈平用计解围。2、用而示之不用用，是使用的意思。使用却假装不用，反过来也可以，不使用却假装使用，以此来欺骗敌人，迷惑敌人，误导敌人，让敌人放松警惕，获得市场上的主动权，创造有利于我方的作战态势。也可以理解，本来要做某事，却装着不做，迷惑敌人，本来想防守，却装作进攻的样子，误导敌人，来达到自己的目的。宋朝代州知州张齐贤与契丹交兵，他派人去联合宋将潘美一同抵御契丹，但途中信息被契丹截获，但潘美却派人来到他的营地，告诉张齐贤宋仁宗让潘美撤兵，不能联合抵御契丹。于是，张齐贤就借契丹军已知与潘美联合的信息，命数百士兵，每人手持旗帜，身背一束稻草，乘夜在距离代州三十里处插上军旗，焚烧稻草，让契丹军以为潘美军队已与张齐贤两军会师，于是撤兵。著名的“长平之战”中，秦国用离间计让赵国换掉廉颇，改用赵括，秦军这边主将也进行了调整，暗地里调武安君白起为上将军，原来的主将王龁为副将，但在军中严格保密，对外依然宣称王龁是主将，以此来迷惑赵军。何氏注解说：“能而示之不能，如单于赢师诱高祖，围于平城是也；用而示之不用，如李牧按兵于云中，大败匈奴是也。”李牧是赵国名将，李牧戍边的战例非常有名，他驻守代郡，防御匈奴，他的策略是，时刻警惕和侦查匈奴动向，一旦匈奴来犯，就燃烽火举狼烟，戍边将士收到信号后，必须立即退回堡垒坚守，而不能与匈奴正面交锋，更不能擅自出战，违令者斩。李牧每天带领戍边将士们训练，每天杀几头牛犒赏将士，还发军饷，戍边的士卒们每天好吃好喝好训练，就是不让出兵打仗。匈奴在李牧这里讨不到便宜，掠不到牛羊，而赵王却有点沉不住气了，让你戍边，你整天好吃好喝好训练，不出兵打仗，要你干什么，就把李牧撤了。新的戍边将领到代郡后，一改李牧策略，匈奴来了就战斗，结果一场一场拼杀后中，赵军损失惨重，伤亡不计其数，仅一年的时间，田地荒芜，庄稼颗粒无收，四野凋零，赵王没有办法只能重新启用李牧。李牧的条件只有一个，我去了，还是那套办法。李牧回来后，继续坚壁清野，坚守不出，好吃好喝好训练，将士们眼见匈奴的挑衅，不能出战，这样憋了好几年，将士们见到匈奴都血脉喷张，主动请战，不要奖赏只求打仗，李牧见时机成熟，就开始准备了对匈奴的战争。李牧准备了驷马兵车上千辆，准备了骑兵，准备勇士，准备了射手，这些都准备好后，放出牛羊，匈奴得到好处后，就带兵来犯，李牧佯败，匈奴单于带兵侵入赵境，进入了李牧这个预设的巨大的包围圈，李牧指挥军队两面夹击，匈奴十万铁骑就被消灭了，李牧并未收兵，乘胜北上，灭檐褴、破东胡、降林胡，横扫北国，此后匈奴十多年不敢犯赵境。3、近而示之远，远而示之近。杜牧注解说：“欲近袭敌，必示以远去之形；欲远袭敌，必示以近进之形。”就是说，想打敌人的近处，故意装作要攻他的远处；想打敌人的远处，要故意装作要在近处跟他摆开战势。这种策略也是为了迷惑敌人，麻痹敌人，让其失去准备，防守失当，达到“出其不意”的效果。讲两个强渡黄河的战例来说明这两个策略。解放战争期间，刘邓大军挺进大别山、强渡黄河时，采用的是“近而示之远”的策略。当时，国民党刘汝明部驻守在黄河沿岸，有两个师六个旅的兵力，500里的黄河沿线交通沟相连，碉堡林立，再加上黄河天险可抵40万大军。刘邓为了防刘汝明部疏于防守，让太行、冀南部队伪装成主力，在豫北发起进攻，让豫皖苏的部队向开封以南佯攻，主力部队则隐蔽前进至预定渡河的地点待命。刘汝明部果然被误导，频繁调动部队，在渡河前，他还将部队调往安阳，远离刘邓大军渡河地点。于是，刘邓大军出其不意的在敌人防守薄弱的八个地段同时强渡黄河，敌人毫无防范，出其不意顺利渡河。另一个战例是韩信虏魏王豹，也是要强渡黄河，韩信采用的是“远而示之近”的策略。韩信出兵前，先了解魏王豹用人的情况，当他知道魏王豹不用战斗经验丰富的周叔为大将，而用没有战斗经验的柏直，就有对敌之策。魏王豹听说韩信来攻，调集重兵到蒲坂，封锁了黄河渡口临晋关，韩信带兵到达临晋关，发现对面全是魏军，只有上游夏阳魏兵不多，就决定在夏阳渡河。渡河需要木船，但他们只有100多只，不够用。韩信就派人砍伐木材，并去收买小口大肚子的瓶子(古时候叫罂)，然后把几十只口小肚大的瓶子封住口，排成长方形，口朝下，底朝上，用绳子绑在一起，再用木头夹住，叫作“木罂”，用它做成筏子可以比一般筏子多载人。“木罂”做的筏子都准备好后，韩信就带着100多艘战船在临晋关摆开要强渡黄河的架势，魏王豹在对岸严阵以待，可是韩信已经带人从夏阳渡过了黄河，攻下了安邑，向平阳方向杀来。吴王阖闾任用孙武为将之后，为了剪除楚国的掩余和烛庸，孙武先派部队佯攻远在千里之外的城父、弦邑等地，诱使楚军派大批援军去救援，当楚军调集援军去救援时，孙武突然军队攻下养城，很快就拿下了掩余和烛庸，解决了吴国的心腹之患。杜牧注解中讲了曹操解白马之围的战例。袁绍进攻黎阳，派大将颜良围白马，攻东郡太守刘延，以保障主力部队渡河南下，刘延告急，曹操为了解除侧翼威胁，决定北救刘延，谋士荀攸建议，先佯攻延津，做出袭击袁绍后方的架势，诱使袁绍分兵，然后轻兵急进，救白马之围。曹操依计而行，袁绍果然“听话”，分兵挺进延津，曹操轻兵快进到达白马，颜良仓促迎战，被关羽斩于马下，袁绍军队溃败，顺利解白马之围。
  
    
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