热门：快消品零售营销老板
第二节给意外上一点保险：安全库存
安全库存是为了应对不确定的因素导致货物需求超过预期，原来的计划应对不了而额外准备的库存。这种不确定的因素，包括需求大幅变动增加，或者订货提前期因各种意外导致延长，因此增加实际需求以外的额外库存来预防这些风险带来的供货不足。
零售网点动销：针对消费者
1.刮刮卡一（1）内容：直接将刮刮卡贴在新产品的盒子内侧，消费者通过购买产品获得奖卡及相应的奖项，从而刺激消费者购买。（2）应用目的：提升消费者首次购买率和重复购买率；动销，增加渠道成员信心；阻击竞品。（3）奖卡设置：​ 现金奖励，根据产品档次分别设置3元、5元、10元、20元、50元等的现金奖励。​ 本品奖励，如“再来一瓶”兑换本品一瓶、集齐四个“集盖有奖”兑换本品一瓶。​ 实物奖励，如香烟、饮料、电器等，分别设置不同奖项，如一等奖奖励价值5000元笔记本一台，二等奖奖励价值2000元数码相机一部等。​ 综合奖励，结合现金、本品及实物设置奖项。​ 谢谢品尝奖卡，不参与中奖，主要用于降低中奖比例。（4）操作步骤：​ 确定活动时间和参与产品，一般不要超过6个月、最多1年，否则消费者的惊喜度会迅速降低，造成对品牌，以及价格的负面认知。​ 确定活动开展的渠道，如是否仅针对流通渠道还是全渠道运作。​ 兑奖截止日期一般为活动截止日期后1～2个月为宜，不得延长。​ 根据区域市场同一时段的历史记录或者竞品情况预估活动期产品的销量，设定费用投入预算，确定各奖项的中奖几率，保证最低奖中奖概率不得低于30%，最大奖对目标消费人群有足够的吸引力，并根据预算情况调节中间奖项的中奖率，总的原则是“大奖足够大”“小奖足够多”。​ 可分阶段考虑中奖几率，活动开始初期最高，以提升消费者的购买兴趣，然后逐步降低。​ 确定兑奖方式，小奖应利用售点网络就近兑付奖项，大奖的兑付应统一至总经销处进行。​ 应考虑各种线上线下手段进行活动告知，确保参与活动的各零售网点及酒店终端均了解活动规则、期限等内容，尽可能在重点终端悬挂横幅、张贴海报并配发DM单。​ 刮刮卡的投放可通过在酒盒顶部内侧贴上带不干胶的奖卡进行，并在酒盒外部正面利用不干胶贴上活动告知、中奖说明，以吸引消费者注意力，如鲜明的“内有奖卡”的活动内容告知，同时避免由于奖卡投放不当造成奖项为批发商、零售网点所截留。​ 对于参加活动的终端网点特别是零售网点，考虑到该活动的消费者告知，以及执行都必须借助他们的力量，必须制定一定的奖励政策以增加其参与活动的积极性，对于兑奖网点，可制定每回收一张奖卡1元或5元的现金奖励或者积分奖励，如根据回收奖卡的数量积分奖励其洗衣粉、香烟、牙膏等不同价值的商品。（5）注意事项：​ 主要应用于中档及中低档产品。​ 必须确保参与活动的渠道都能了解活动的规则及他们参与活动的好处。​ 必须确保所有传播资源都能切实有效地进行消费者告知。​ 必须确保活动的执行有严格的考核机制，将执行情况和业务代表的业绩挂钩。​ 活动开展前，应针对经销商及业务人员进行统一培训并明确考核方式。​ 活动开展后，对于中奖情况、对于大奖的中奖应通过安排赠送仪式、微信平台软文等方式及时告知，以增加市场的热度。​ 确保活动奖卡的防伪性，避免不必要的冲突。2.刮刮卡二（1）内容：集卡促销，在单个奖卡有奖的基础上，消费者通过集齐奖卡而获得大奖。（2）目的：提升消费者重复购买率；加深消费者品牌认知。（3）应用前提：在成熟市场或者产品已初步为消费者所认可的区域市场；白酒消费旺季。（4）奖卡设置：同刮刮卡一。（5）操作步骤：同刮刮卡一。（6）注意事项：​ 集卡促销的主题应和主导产品品牌相挂钩，如可和主导产品名称相联系，或者和企业品牌诉求相联系，以加深消费者对品牌的认知。​ 无论集卡、集盖促销，都必须考虑制定对零售网点的激励政策，确保其积极性，具体方法可同刮刮卡一的方式。3.实物赠送（内包装）（1）内容：在新产品盒内放置实物以刺激消费者购买的方式（适用各渠道），在购买新产品的同时获得外部赠品（适用于安排有促销员的餐饮终端及大卖场）。（2）目的：提升消费者首次购买率和重复购买率；动销，增加渠道成员信心；阻击竞品。（3）实物选择：实物礼品（内包装），如中高档产品可选择精美烟灰缸、打火机、瑞士军刀等；外币促销（内包装），一般选择美元、港币，适用于中档产品；实物赠送（外包装），食用油、香烟、红酒等有价值的产品。（4）操作步骤：确定产品、活动期限（一般控制在3～6个月以内）、应用渠道；活动告知，以线下为主，线上为辅。如宣传海报、KT板、墙体、电台、微信平台软文等。4.消费赠酒（1）内容：凡在某店一次性购买新产品××瓶的消费者，均将获赠新产品购酒券一张，价值××元。（2）操作步骤：​ 选择参与活动的产品，可分渠道设计不同的产品。​ 确定参与活动的网点数量，以核心网点为主（良好的地理位置、酒水销量大的终端）。​ 考虑活动的时机，以旺季末展开为宜，将兑奖时间覆盖至淡季，从而抢占淡季销量。​ 根据管控能力，最好分渠道开展活动。​ 对参与活动的零售店必须根据产品利润情况，制定奖励政策，以调动其积极性。如每回收一酒券则补偿几元或者进行积分奖励。
（二）每个品牌身上都有一个IP化按钮
在很多人的印象里，好像那些天生带有人格化或拟人化特征的品牌更容易成为IP，比如江小白、熊本熊等，尤其是从创立阶段就自带剧本、自带性格的品牌。而大量司空见惯了的大众品牌，看上去则普遍“相貌平平”，似乎天生缺少成为IP的基因和气质。如前所说，眼下人们在市场上见到更多的，还是“营销2.0”年代造就的温饱型品牌产品，是大生产、大销售的工业化思维下造就的“速成”品牌，普遍缺乏温度和灵魂，这也正是在产品和信息严重过载的时代，进行品牌IP化再造的必要和机会所在。有人说：所有产品都值得重做一遍，所有行业都值得重做一遍。这正是一个品牌营销进化与升维的时代节点。“万物有灵”，万物皆媒。每个在特定时空背景下成长起来的品牌，身上也许都隐含着某种与生俱来的戏剧感与话题性，都潜藏着等待发掘的抽象人格。人格化不等于狭义的具象人物设定，但可以是种种带有价值观和独特调性的符号象征，可以是品牌创始人，可以是产品本身，可以是虚拟的品牌代言人，甚至可以是一个微博账号或微信公号。因此可以说，每个品牌身上都藏有一个IP化按钮，每个品牌都有潜在的IP化路径。这方面，媒体朋友们变的很快，比如战略火箭军的官方微博名称就是“东风快递”。一个由网友们发明并传播的名词，让国之重器的在人们的心中仿佛如每天见到的快递小哥一样亲切自然。在建国70周年的阅兵式上，官媒将“东风快递，使命必达”的互联网语言融入到解说词中，这种语言生动又亲切，充分体现了网民们自豪中带着调侃的心态，观众们听了，会心一笑，还会在社交媒体上积极转发。在互联网中，面对海量的内容，只有这种具有网感的“金句”和段子，才有可能吸引关注和转发。太过于平淡、太像广告的内容，很难引起关注。东风快递官微及广告语2018年，喜茶开了家“杂货铺”，一共推出了近百件周边产品，包括口红、衣服、帽子、音响、包、雨伞、手机壳、袜子……所有你能想到、想不到的产品，它都推出过，几乎涵盖一个喜茶女孩的日常所有。喜茶选择的产品除了贴近日常生活外，对于合作品牌，挑选的是和喜茶品牌气质相符合的，并且这个品牌本身就个性鲜明，或者能代表当下潮流方向。通过不同品牌间的相互碰撞，擦出火花。看起来，简单的几件衣服、几个包包、保温杯，传递给消费者的是这个品牌年轻、好玩儿的气质。喜茶公众号粉丝总数300万+，首条推文平均阅读量最高破40万，为“卖货”提供了庞大的粉丝基数。喜茶丰富的周边产品周边产品卖的不是产品，而是产品设计所承载的品牌文化魅力。对饮品业而言，不同品牌间很难从口感、原料上突出太大的差异。而在品牌形象上，通过产品情境教育，和对特定人群的强关联，让品牌与潮流、前卫、高端、品位等感性概念产生联系，才能持续吸引购买。同时，对大部分品牌来说，周边产品也是商业变现——总有一批对你品牌爱得深沉、愿意付钱的人。对任何品牌来讲，周边做得都是黏性顾客的生意。
3.“端到端”是流程管理的核心理念
对从事流程管理工作的人来说，端到端是一个非常熟悉和重要的概念，即从客户的需求开始到客户的需求被满足的过程，是一个看问题和解决问题的宏观视角，它区别于段到段。但在实际工作开展过程中，就有业务部门经常抱怨或不理解，认为端到端只是一个概念或杜撰出来的词语，在实际工作中难以匹配与应用，让大家摸不着头脑。那端到端在实际业务流程工作开展中到底有没有用，或者它是否只停留在概念阶段呢？下面我们通过三个反面的实际案例来为大家解读端到端思维在业务工作中的重要性和必要性。案例一：部门狭隘思维损害公司整体利益——内部员工调岗流程小王是某事业部的一名物料计划专员，平时主要负责事业部内部的物料计划与齐套工作，但一直对市场销售很感兴趣，有过外单位两年的市场营销工作背景，而且本身也是营销专业毕业，心中一直有内部调岗的打算。某日，小王看到公司内网人力资源部发布了市场支持岗内部招聘通知，于是小王应聘了此岗位，并顺利通过了市场部负责人的面试。进行内部调岗流程时，却遭到了原部门主管的反对，几经周折协商未果，最终小王调岗失败，不得已以辞职结束。分析：故事讲完了，不知道大家有没有发现流程中存在什么问题。首先我们来简要看下这个公司调岗流程现状：如果我们从端到端的视角审视整个流程会发现，小王的调岗流程并没有闭环管理，从他提出调岗到面试通过只是整个流程的一段。有人可能会问，为什么小王不先经过30节点的员工部门负责人审核同意，因为按照公司惯例及历史调岗经验会发现，大部分原部门主管会因人手问题拒绝员工调岗，所以员工都是在40节点通过后，返回30节点跟原主管协商沟通。当员工调岗在原部门与新部门出现协商未果的时候，双方人力资源部如果本着人尽其才的原则出面协调处理的话，问题也可以解决，但原部门人力此时一般会站在原部门主管的立场。整个调岗流程中因原部门主管及人力为了本部门的利益考虑，导致公司员工宁愿流失也不同意其调岗至新岗位，缺乏公司端到端全局意识。案例二：未充分拉通公司资源——短途物流车调用流程A事业部为公司的内部供方，经常在本地各事业部间进行货物短途运输。A事业部在内部的一次流程检查时发现原《订单交付流程》后缺少物流调运及运输环节，没有形成业务闭环。于是A事业部人员编制了《A事业部短途车调用流程》，作为《订单交付流程》的后端流程进行衔接，提交总部申请下发。公司总部流程管理部门发现，目前公司平台物流部门已统一下发了《短途物流车调用流程》，供各事业部调用，而且A事业部此文件的部分条款内容与公司短途物流车调用流程相违背，不符合公司政策，于是驳回申请，决定直接调用公司的《短途物流车调用流程》即可，实现A事业部流程与公司流程的端到端衔接。案例三：杜绝因事建流程的现象——行政类流程审计部最近对行政部门的流程进行了遵从度和符合度业务审计，检查出一些问题，行政部对此也积极应对整改，迅速制定了一系列流程/制度予以弥补，并提交至流程管理部门进行审核。但经流程管理部门审视发现一些问题，如：增加的《社团活动费用申请流程》为业务某个点上的修补，未实现从社团活动成立资质审查、经费申请、活动举办、奖励优秀等全业务角度进行端到端思考；提报的《内部三轮车使用管理规定》，未与公司现有的《车辆管理规定》进行融合，出现“因事设文件”的现象，导致公司文件泛滥、交叉或重叠；新增的《会议室保密规定》，未考虑补充到现有的《会议室管理规定》中等。案例二/三分析：此案例的两个部门能主动修补流程的缺失非常值得赞赏，但是缺乏从公司整体资源的端到端角度审视/借力流程，没有充分利用公司的流程资源，只是站在部门的狭隘视角设计流程。流程管理产生的价值之一就是从公司端到端的角度协调整体资源为我所用，形成1+1＞2的全局改善效果。从以上三个案例我们可以得出，流程端到端的理念在实际工作中是真实存在且可利用的，如果利用得当则能达到事半功倍的效果，但如果利用不好则会损坏公司的整体利益。端到端理念是一种系统性、全局化的思维方式，注重资源的横向拉通与整体利益最大化，在流程管理工作中广泛应用于流程架构搭建、流程设计、流程绩效指标设计、流程变革/优化等环节，而且在我们的日常生活中运用也比较广泛，是一种普适性极强的系统性思维方法。
二、股票停牌
上市公司出现“退市风险警示”规定的未在规定期限改正或者法定期限内披露相关定期报告情形的，公司股票自责令改正期限或者法定期限届满之日的次一交易日起停牌。上市公司在股票停牌后2个月内完成改正或者披露相关定期报告的，应当及时公告，公司股票自公告披露当日起复牌。披露日为非交易日的，于次一交易日起复牌。上市公司在股票停牌后2个月内仍未完成改正或者披露的，公司股票自停牌2个月届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。上市公司出现“退市风险警示”规定的股本总额或者股权分布连续20个交易日不具备上市条件的，股票自前述情形出现的次一交易日起停牌。公司应当于停牌之日起1个月内披露解决方案并提示相关风险。公司在股票停牌后1个月内披露解决股本总额或者股权分布问题的方案，或者公司未在股票停牌后1个月内披露解决方案的，公司股票自方案披露或者期限届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时公告。停牌期间股本总额或者股权分布重新具备上市条件的，公司应当及时披露并申请股票复牌。上市公司出现“退市风险警示”第五项至第八项规定情形之一的，公司股票自该情形出现的次一交易日起开始停牌。交易所在停牌起始日后的5个交易日内，决定对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。公司股票自公告披露日后的次一交易日起复牌。公告披露日为非交易日的，于披露后的第二个交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。
第五节测评手段五：情景模拟
情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录以测评其素质潜能，或看其能否适应或胜任工作。情景模拟的特点是：​ 针对性：由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。​ 直接性：不仅测试内容可以有针对性，而且测评师能够直接观察被测评对象的工作情况，直接了解被测评对象的基本素质及能力，所以更具有直接性。​ 可信性：由于模拟测试接近实际情况，考察的重点是被测评对象分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察了解被测评对象是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。正是由于情景模拟的这些特点，它也有局限性，主要表现为测试的规范化程度不易平衡，效率较低。同时，对开发者及测评师的要求较高。【案例拆解】全套情境挑战题本××集团管理线——经理级内部竞聘项目
二、流程经理的能力升级方向 时间05:33
（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。 （三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望18:12陈凌云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。
（一）首先了解一下区域承包的好处
身份变化，由被动变为主动，积极性提升，网点和销量必然会有所提升。省下的就是自己的，陈列费用使用会多花心思于投入产出，退换货情况会通过调剂减少，产品配送会优化行车路线，综合市场费用必然会有所降低（当然这个过程要监督管理，底线是市场良性发展）。应收账款的控制必然会严苛起来，现金流必然会增加。团队稳定，离职率降低，服务也会加强，终端客情也相应稳定提升。承包人员赚差价，渠道价格稳定，窜货会减少。以上是区域承包的一些优势，快消品是劳动密集型行业，他的不同在于劳动者既需要脑力劳动（促进成交），又需要体力劳动（搬货、整理），但是整体收入偏低（低于快递和外卖小哥），从业者众多，职业前途不明朗，导致人员离职率居高不下。很多经销商面临着销量降低、销售成本和人员成本升高的矛盾局面，此时不妨尝试一下区域承包。
34.学习不止步
总助需具备很多技术与专业知识，这是无可否认的。因为总助几乎都是在处理老板遇到的问题、企业管理出现的弊病和提议企业改进的方案。没有相应的专业知识，在过程中不仅难以发现其中的问题，还很容易被忽悠，更加谈不上管理了。任总助以来，尤其还是给一个特别爱学习的老板当助理，我更是强化了“一直在学习”的这个特点，把之前想学但还没学的课程、知识全列进课程清单；把在这个过程当中遇到的一些专业知识领域的问题，加进去。这个清单不仅成为我上任总助后首要的学习清单，更是助力我胜任这个岗位的灵丹妙药。这个主动学习，不仅仅是因为工作趋使，这当中有一个故事。记得有一天，一名事业部总经理拿了一个他所负责的事业部项目方案给我看，说是要跟我讨论一下项目验收的奖励方案。我看着只有3页纸的项目方案，虽然我觉得这个方案不尽详细，我却提不出实质的项目管理专业问题。我所提出的一些疑问，均是一些表面的问题，如项目进度的把握、项目验收标准的合理性、项目人员的配置与架构等问题。在与他沟通过程中，他所回答的也是一些普通的方案或理论，我的感觉是没有多少专业科学的项目管理知识在里面。当时我就在想，我之前一直没有接触过这个，亦没有看过相类似的书，我感觉在这么陌生的知识领域上，我不能快速识别到“有效的痛点”。我当即就决定去报名学习项目管理，而且是“越级”知识——PgMP（国际项目集管理专业人士）。PgMP是全英文学习，这是个巨大的挑战，为什么选择了PgMP而不是PMP？当时想的非常简单，从更高的视角去对待现实存在的问题可能根本就不是问题，还有一层意思就是这个课程很高级，我不仅仅可以学到知识，更重要是跟一帮“大师级”人物成为同学，这是一个非常丰厚的资源库。同时，为什么要参加考试呢？成年人的事情都不简单，专业的很多课程如若不参加考试，大多情况下都是囫囵吞枣，考试就逼得不得不正儿八经掌握每个知识点。美国的考试体系还是非常科学化的，不只看总分，更要看项目管理的5大领域是否都过关。图7-2学习之路示意图从那时候起，我把我每天的时间排程做了一个调整：早起运动半小时，提早半小时到公司，半小时作为早起学习PgMP的一个晨学；中午不休息学习一个小时，晚上运动后继续学习。学习方式：线下、线上同时进行，班学员互相交流与复习题集，考前大量刷题；并且有意识地把学习到的知识，拿日常管理遇到的问题来做实践。经过连续3个月的学习，顺利拿到了PgMP证书。在这个过程中，也遇到过很多糟心的事，最后我都坚持下来了，这不仅仅是我们要有学习的意愿、更重要的是要有学习的毅力，不轻易放弃。证书拿到了，并不代表知识就掌握了，就可以放下了。拿证不是最终的目标，目标是要我用学习到的知识去审视我们现在的项目，去拉动我们现在已有的人力资源去提升公司这方面的能力。为了达到这个目的，我开设了项目管理专业课程，参与人员是取得PMP证书的员工、各部门负责人、工程部人员以及曾经参与过项目的人员。这么一来，全公司有机会参与到项目的员工都被囊括进来了，让他们对项目管理的专业知识有基础的了解，在项目管理上可以用专业的知识去设计、组织和运行项目。这个操作已经算是公司很大的一个经营管理项目了。学习不仅仅是提升能力的一种方式，更是与社会同拍同频的重要手段。
【案例】中国（长沙）工程机械交易展示中心实证分析
中国（长沙）工程机械交易展示中心在初期汇报时，工作室根据长沙工程机械产业在中国及全球的地位进行分析后发现：国际工程机械制造业主要集中在北美、欧盟、日本、中国四大地区和国家，2002—2009年，中国增长最强劲，销售额增长了379%，其次是欧盟和日本，分别增长了54.46%和78%。从出口情况看，日本和欧盟是主要输出国，但中国出口成长性最突出，2008年出口额比2002年增长了17.8倍，占国际流通领域的18%，成为国际工程机械主要出口国家……目前，无论按销售额还是按销售台数排位，中国都已成为世界上最大的工程机械市场。2008年中国工程机械行业销售额为2773亿元（出口约134亿美元），占全球市场的19%。2009年销售额约增长13%，达到3157亿元，占全球市场的31%。上面节选了报告中的30多页中的部分数据资料，通过数据分析，工作室对中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位策划提出六个字：全球化、世界级，把这个项目的档次提高到国际层面，和其他策划机构的定位——工程机械一站式采购中心、专业市场式的定位进行区别。在战略定位策划过程中，我们一直对项目的级别进行分析。是市级的还是区域级（湖南），是中国的还是世界的，如何确立这个路径是工作室分析的重点。在当时（2010年8月开始策划），长沙南站有一个工程机械专业市场，主要是二手机械交易，之前就有人提出把这个市场转移到中国（长沙）工程机械交易展示中心。工作室对此提出异议，认为如果把这样的二手交易市场转移到中国（长沙）工程机械交易展示中心，就会形成一个与“南站”没有区别的专业市场，中国（长沙）工程机械交易展示中心就真的成为一站式工程机械交易采购中心，就回到了原点。因为这个原点，之前策划机构的五次汇报都没有取得实质性进展。工作室分组对全国的工程机械产业园区、专业市场的市场调查进行了分析、总结：中国工程机械总体市场调研分析的“六大现象”最重要的影响——只要有二手交易，档次就会降低。（1）档次低。从各地市场开放建设角度看，目前的工程机械市场还是自发形成为主，表现为脏、乱、差，收取租金，任其自由发展。（2）商机无限，盲目上马。部分重点城市认识到工程机械市场潜力和区域特点，经过规划的区域市场开始涌现，表现为重规划不重策划。（3）法律法规极不健全。交易市场不规范，特别是二手交易。（4）开发商为主体。圈地开发，没有强有力的产业支持，纯粹的市场化行为。（5）“拍脑袋”项目多。不经过策划就“上马”，最多是广告公司进行营销，属于有规划没策划的老旧操作模式。（6）只重眼前利益。全国各地没有一个项目定位在全球化和世界级的高度，开发商牵头建设是重要的一条，更重要的是缺少政府层面的高瞻远瞩。与此同时，由湖南红图投资集团有限公司投资建设的中部国际机械物流园，是一家集（工程）机械设备与零部件的交易、展示、仓储、物流运输、售后维修及二手设备交易、拍卖等功能于一体的超大型现代化、信息化的机械物流交易平台。该物流园项目规划用地1980亩，总投资11.9亿元，位于长、株、潭城际铁路荷塘站附近的荷塘物流园内。项目按功能布局分为八大区域：（1）工程机械设备、重型工程车4S店。（2）二手工程机械交易、拍卖中心。（3）机械产品租赁、零配件交易市场。（4）二手汽车交易展示区。（5）物流储运服务区。（6）会展及金融、市场信息服务区。（7）驾驶、操作、维修培训中心。（8）生活配套区。确切地说，这个项目就是商业化运行，距离长沙经开区只有40多公里，应该能互补。工作室提出两个方案：一是把长沙南站工程机械专业市场一部分转移到中部国际机械物流园，二是在中国（长沙）工程机械交易展示中心两千亩土地的基础上再划出一千亩，以一路之隔的格局，形成一个二手工程机械交易中心，解决长沙南站的工程机械交易市场的整体搬迁问题，最终这个方案得到了多方的认可。工作室将全国各地20多个类似的工程机械有关的市场做了对比，发现中国的工程机械在各地的集散情况基本上是专业市场式的格局，全球化、世界级的中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位成了战略制高点，为全球化、世界级战略实施找到了依据，也对应了长沙经开区的中国工程机械二巨头中联重科和三一重工。三一重工、中联重科和山河智能是湖南长沙工程机械“三剑客”的事实，让中国（长沙）工程机械交易展示中心的全球化、世界级战略变得有理有据，也为长沙经开区下一步战略规划找到了突破口，同时，衍生出中国（长沙）工程机械交易展示中心的灵魂——世界工程机械之都，成为长沙市城市奠定复合型定位中的重要定位之一。
7.从设备需求到交付端到端流程梳理优化
​ 项目背景及范围X公司是一家集产品销售、研发、生产及售后服务等于一体的设备综合解决方案提供商，主要为大型制造企业提供自动化设备及柔性生产线等。公司成立之初便是以ISO9001体系为基础搭建的制度管理体系。随着近几年自动化生产设备需求订单的日益增多，X公司也是加班加点赶交期，订单业务应接不暇。伴随订单量的不断攀升，公司内部各部门的问题也是层出不穷。如，流程设计具有明显的职能色彩，大部分为段到段设计，导致业务环节的断层与冲突；研发设计阶段的变更机制缺失，导致信息变更未形成有效前后联动；客户订单缺乏有效评审，对客户的订单全盘接收，且未分类分层，导致部分紧急订单无法按时送达客户现场验收等，随之而来的是客户的抱怨越来越多，给公司带来了不良的声誉影响。公司高层意识到当前的业务运作模式可能已经不适应变化的业务发展需要，在一定程度上制约了公司的快速发展。为提升客户的满意度，重新赢得市场口碑，公司决定以主业务价值流程梳理为试点，理顺从获取客户订单到产品交付验收的整个端到端业务流程。目前X公司主业务链的基本运作逻辑为：销售从前端客户处争取到订单，组织内部相关方的紧急评审与立项，研发组织设计，工艺编制工艺文件，采购做好物料准备，生产按照项目时间下发计划、组织生产，品管在不同环节确保过程的质量管控，成品完成后在客户现场完成安装调试与验收交付过程，最后进入产品后续的售后服务阶段。​ 项目目标第一，端到端流程打通。从前端客户需求到后端设备交付客户验收，实现全价值链流程的横向打通，减少因部门墙导致流程内的段到段，降低沟通与管理成本。第二，提升客户满意度。通过整体拉通，识别及解决各部门之间积存多年的职责扯皮及模糊地带问题，全面提升设备交付验收率的一级流程KPI指标，提升客户满意。第三，固化经验，有章可循。通过本次流程梳理优化，将目前业务比较混乱且未形成经验的知识进行固化，避免因公司人员频繁更替带来的业务不熟悉，实现从1到N的跨越。​ 现状调研及问题为更进一步了解目前X公司各部门及环节存在的问题，流程管理部门对主价值链流程的主要业务负责人进行了访谈，通过调研发现主要问题如下：第一，惯性思维根深蒂固。研发能力历来是公司的核心竞争力，因此公司内部具有较为浓厚的工程师文化。调研发现大部分员工已经习惯了按照原先惯性思维做事，只顾自己的“一亩三分地”，并不关心整体流程及上下游业务，部门之间存在严重的部门墙，难以实现有效的跨部门沟通与业务合作，在现有的运作模式下，无法保证公司整体利益的最大化。第二，前后端流程缺少整体拉通。从订单需求到交付产品的整体流程视角审视，各部门流程均以职能角度设计，相互之间缺少拉通协调，造成前后信息不顺畅，前端输出未考虑后端实际应用，造成下游流程对上游流程的不满，如采购人员在产品设计开发阶段未提前介入，造成部分长周期和关键物料未提前做好备料准备，不能及时满足后续生产需要，从而延误交货，流程之间孤立或缺位，缺乏紧密连续性。第三，职责界定模糊，缺少明确流程责任人。公司组织架构做了最新调整，且部分业务需多部门共同合作才能完成，导致部分业务的主责部门缺位，业务流程无人认领，处于相互推诿的灰色地带。如客户现场的交付验收流程，需要生产技师、研发工程师、项目工程师等多角色共同配合完成，但真正落实流程责任时，各方均推卸责任。第四，业务交叉，流程切分不清晰。调研过程中发现部分流程存在大而全的现象，各部门的体系文件不仅是站在自身业务部门视角设计，而且喜欢对其他部门提要求，导致业务要求存在重复或冲突。如生产业务的流程规定了很多采购与仓库的职责要求，但相互之间并未评审验证其要求的合理性，导致后续流程不执行。​ 项目启动（1）召开流程梳理优化专项启动会，并形成TO-be业务架构结合前期调研及问题梳理情况，组织各部门中高级人员与流程负责人召开“X公司流程梳理优化专项启动会”。由项目赞助人对调研问题提出有效建议及明确未来改善的方向，并对项目寄予期望，希望各部门负责人予以积极配合。同时，根据X公司的业务特点，为指导后续的流程架构及文件设计工作，形成了未来核心TO-be业务架构，具体如图5-17所示：图5-17TO-be业务架构（2）成立项目团队按照公司组织架构及最新的业务逻辑，搭建了本项目的核心团队，具体如图5-18所示：图5-18核心团队架构其中：①决策组：负责把控整体项目方向及资源协调，听取关键里程碑及重大事项的汇报、签批和决策；②推动组：实际项目的负责人，整体推动项目按计划开展，管理日常进度跟踪、协调资源、把控质量、成本等；③专家组：包括流程专家、IT专家及各领域业务专家，负责过程支持及辅导，评审把控关键节点，防范风险；④执行层：一方面按照项目不同的开展阶段设置项目组，另一方面按专业设置项目组，在项目开展过程中，从不同的专业项目组中抽选最合适的人员参与各个阶段的实施与评审。（3）制定项目推进计划召开启动会标志着项目正式进入实施阶段，本次核心业务链的流程梳理优化计划共五个月，采取迭代推进形式，各阶段可交叉递进，节省时间与成本。项目共分为四个阶段：业务流程梳理调研阶段，流程设计阶段，流程评审阶段，流程完善与报批阶段，计划输出约20+支流程（表5-1）。表5-1项目的四个阶段安排序号阶段关键输出物责任人计划时间1业务流程梳理调研阶段访谈提纲调研记录培训材料1.1-1.312流程设计阶段设计模板流程文件1.20-3.153内、外评审阶段评审记录2.20-3.204流程完善与报批阶段上传完成OA系统部分流程信息化3.20-5.30（备注：具体计划可根据不同业务流程进行详细展开，迭代推进，此处略）​ 项目实施（1）业务流程梳理调研①流程培训a.针对公司工程师文化单打独斗的工作习惯，首先开展一次全员的流程理念及基础知识培训宣贯，培养员工的流程型思维意识及做事方式，介绍流程管理的价值与意义，并说明开展此次流程专项梳理的目的及需要实现的目标，实施全员流程“洗脑”行动。b.专门针对后续各模块的业务专家开展一次流程设计与切分工具、方法培训，介绍公司统一流程文件模板的填写规范及注意事项，包括流程目的、范围边界、流程图绘制及符号使用、流程RACI表、流程绩效指标设置等，实现公司所有流程设计的标准化、统一化，让大家都说“普通话”。②业务梳理设计流程需首先明确流程的目的及边界范围，沿着未来业务框架，与业务部门一起沟通讨论评审，将流程之间的业务逻辑搞清楚、切明白，避免出现后续内容的交叉重叠。同时，需要对业务流程现状实施调研，原有文件可作为输入参考，调研是对真实业务的摸底，不是未来理想化业务场景或原有文件内容的复制粘贴。业务调研需与各部门逐一访谈，梳理清楚流程的客户、需求目的、业务逻辑、问题、优化建议等，为后续流程优化提供输入。（2）流程蓝图设计流程设计不是流程人员的“独角戏”，它既需要业务专家的经验知识，也需要流程专家的思路引导，只有将业务专家与流程专家搭配，才能产出完美的业务流程，两者是相辅相成的关系。因此，流程设计过程可划分为两个阶段，第一阶段以业务专家描绘现状为主，第二阶段由流程专家运用流程思维和方法逐步引导业务专家，将业务经验进行充分的挖掘和提炼，确保对那些沉睡的经验进行提取固化。①流程设计基本要求a.以“为客户创造价值”为基本原则，减少非增值环节；b.将流程活动的责任匹配到角色/岗位，而不是“一直在变”的部门；c.流程边界范围一定要切分清晰，避免“大而全”；d.以TO-be业务架构为基础，明确本流程的上下游逻辑关系；e.定义关键控制点，并通过模板化提升后续流程执行质量；f.明确各节点的输入、输出，确保信息的承载与传递有序。②流程设计方法按照5W2H原则开展流程设计，主要划分为三个阶段：第一阶段，描述业务基本信息。包括识别流程的客户及范围边界(Where)，各活动输入与输出(When)，明确本流程设计目的(Why)等基本信息。第二阶段，拟制流程图。按照角色/岗位（Who）工作分工，确定流程各活动节点、决策点与控制点（What），关注各节点之间的接口顺畅。第三阶段，补充流程说明及相关模板。流程说明（How）作为对流程图的补充，能够更加详细地指导业务的开展，各种检查表、过程表单、检验报告等作为附件模板对关键环节起到了信息承载的目的。同时，我们要求在流程文件中至少设置一项流程指标（Howmuch），作为后续监控流程绩效的依据。（3）流程评审流程设计完成后，由推动组负责组织流程相关角色人员开展流程的内外评审工作，确保流程设计的质量。评审次数则由文件设计质量决定，一般情况下应至少开展内、外部评审各一次。内部评审主要由业务部门的业务专家参与，首先在内部达成一致；外部评审则拉通流程相关角色人员、流程客户、流程供方、流程责任人、业务专家、IT专家及流程专家等共同参与，范围更广，评审更全面。无论内部评审还是外部评审，评审内容主要围绕以下五点开展：第一，是否坚持了客户及价值导向。流程设计过程要充分听取客户意见，并遵循价值增值的原则，删除不增值环节，减少非价值但必要环节。第二，流程调研是否充分。充分调研业务的真实性，并与现有实际运作进行关联对比。第三，流程设计的规范性。是否参照了现有最新的流程模板，做到了语言标准统一，并检查相关模块填写的规范性，便于下游流程的执行。第四，流程与体系的融合度。流程不仅要满足快速、正确、便宜、容易等客户关注焦点，而且也要符合相关质量体系、环安体系等的要求。第五，是否具有端到端的全局性。本流程与上下游流程及前后端流程的业务衔接是否连贯，符合业务逻辑，同时要摒弃段到段的职能化思想。（4）流程规范完善与报批下发对评审不通过的流程需重新修订验证评审，直至达到相关方及客户的认可；对评审通过的流程，则统一由推动组对文件进行最后规范与标准化，主要检查流程模板运用的正确性、流程图与流程说明的一致性、流程说明中文件及相关附件的匹配性、上下游流程接口的合理性等。流程文件检查合格后，按照公司文件的编号规则给予编号，并按照公司文件签批权限，系统提交OA流程，完成最终的上线发布与试运行。同时针对部分繁杂、费时费力的业务，可联合IT实现线上无纸化审批。​ 项目验收成果及亮点（1）项目成果①过程资产：业务部门访谈10+次，访谈中高层人员20+人次，输出问题清单50+项，现场辅导40+人次，10+场次的内、外部门拉通评审。②最终交付物a.1份公司核心业务流程架构、业务流程视图及流程清单；b.1份标准统一的公司流程角色库及释义；c.24份核心业务流程文件，5份管理制度，100+项流程表单附件。（2）项目亮点a.核心业务流完整、规范。承接公司战略转型需要，按照最新的流程理念及方法，对原有体系文件进行了融合、梳理与优化，业务更加清晰顺畅。b.流程衔接更加合理有序。规避了原有体系文件间的孤立与断层，重新按照客户和价值的导向原则进行梳理，流程之间相互借用，衔接更加紧密。c.流程切分适当，不交叉、不重复。按照流程切分的原则及方法，对现有业务进行重新审视与切分，从端到端的视角统一拉通业务，规避了原有流程的交叉、重叠。​ 后续工作计划流程文件编制完成并下发后，如何落地执行，验证流程设计的有效性和可靠性便成为我们后续试运行的关键。为确保说的、写的与做的一致性，提升广大员工对流程的认知与执行力，提高业务流程的管理水平，项目组对后续的计划提出了如下建议措施：（1）流程宣贯及培训①培训宣贯。在结合信息化电子版流程文件自学基础上，由各流程责任人组织各流程相关角色人员开展多场次的流程宣贯培训专题。②在线测试。对流程文件相关角色人员宣贯培训学习后，在IT系统中开发专门的在线试题，测试关键角色员工对新文件的熟悉掌握程度。③奖惩。对成绩低于80分的学员组织补考，对连续两次补考未通过的学员，由运营管理部对其进行相应的负激励。（2）流程执行力检查①成立联合检查小组。为保证流程的执行力，计划由流程部门、运营部门及监察部门成立联合检查小组，作为流程执行力落地的有效保证。②制定每月流程检查计划。通过重要性-使用频率矩阵对现有梳理流程进行检查计划的优先级排序，并编制月度检查计划。检查过程主要从业务、流程及体系等视角衡量流程设计及执行情况。③现场实施检查。可以按照正向顺序，检查业务从前到后的开展情况是否符合流程的规定要求；也可以反向验证，通过抽取已完成事件的样本数据，倒推相关输出物与文件要求的一致性。④编制及下发通报。现场检查完成后编制《流程执行力检查通报》，描述清楚检查发现的问题与现有文件的不一致之处，以及列出相应的奖惩及整改建议。特别注意，通报在下发之前一定要与被检查部门就通报内容进行沟通，并达成一致和认可，预防可能带来的不必要麻烦，不然给流程管理的后续推进造成阻碍。（3）流程持续改进优化根据流程执行检查情况，对流程检查发现的问题按照不同的类型进行分层管理：①立即整改落实。针对检查的较简单问题责令立即整改落实，并由流程部门跟踪落实改进情况；如果是人员能力问题，可加强对内部员工专业知识及执行力意识的培训赋能。②文件换版更新。对于流程设计本身的问题，则要求流程责任人重新拉通相关角色人员进行流程的评审验证，对现有文件进行换版更新。③流程优化专项。针对较复杂的流程问题，可纳入后续的流程优化需求管理，经评审后可单独成立流程优化专项组进行逐一解决。（4）补充完善支撑使能流程除本次梳理完成的核心主价值链流程外，后续由公司内部人员按照本次梳理过程及方法，开展第二阶段剩余流程的梳理优化。通过一段时间的试运行，流程管理部门对流程的关键控制点及风险点进行系统的跟踪检查发现，流程执行符合率达90%，客户交付及时性及满意度达历史最高水平，公司员工的协同合作也越来越多，全员的流程意识显著提升，圆满完成了项目当初设定的目标。
二、学员与学习成果建立联系
想一想：当学员发现，个人与课程预期成果强相关时，学员的学习动机会怎样。相关性越强，学习动机越强。学员与学习成果的连接是建立信心的基础，当学员在开始学习之前就能够看到其他学习伙伴曾经的学习成果也会激发学员的学习动力，建立学习的自信。比如：展示其他班级学员的成果；其他班组学员的现身说法。在五四课程设计开发模型工作坊上我会展示曾经应用样例，甚至印制成册请学员翻阅或作为奖品赠送给学员。可见的成果是最有说服力的。建立连接是新旧知识对话的桥梁，也是学员与学员对话的桥梁，也是学员与知识对话的桥梁。所有连接活动不一定都做，如果能够设计一个多种连接的活动最好，既有学员间，也有学员与主题间，还有学员与学习内容间，再有学员与学习目标间及成果间的连接，甚至可以建立学员与培训师之间的连接。练一练：请结合要设计开发的课程设计一个学员与学习成果间的建立联系活动。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载