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7.3.1加强数字人才培育
数字人才是企业转型发展的关键引擎，当前员工对数字化转型认知不足制约企业转型发展。从企业层面来说，加强数字人才培育，增强员工创新意识，打通数字人才上升通道势在必行。一是，积极开展数字人才培训。集聚政产学研用优质讲师资源，在企业内部开展面向不同层级员工的培训，围绕数字化转型战略蓝图、企业转型架构、传统业务优化升级与新兴数字业务培育、能力建设、系统性解决方案开发、数字化治理等多方面制定系统培训课程，并基于课程内容以部门或小组为单位开展交流研讨，分享不同层级员工对企业转型工作见解，推动企业统一转型思想，加强业务创新转型。同时，鼓励数字人才积极参与外部机构组织的数字化转型集中培训，开拓转型思维，积极听取先进标杆企业经验，与转型成功企业、优质供应商、高校及科研机构等建立联系，为企业数字化转型提供创新思想。二是，加强基层员工创新意识。积极参与或带头组织基层员工创新大赛，以生产经营一线实际问题为导向，制定针对单元级、产线级等层级场景的解决方案，并对创新成果组织专家进行评奖评优，促进基层员工数字化转型交流学习，培养基层员工创新意识。同时，在企业内部打造基层员工优秀创新团队标杆，引领带动其余员工参与转型工作的积极性、主动性。三是，畅通数字人才上升渠道。鼓励企业建立健全数字人才上升通道，围绕管理、业务、技术等不同职业定位制定明确的个人发展路径，做到不同岗位员工薪酬管理制度公开透明，为员工职业发展提供多种选择，增强员工数字化转型积极性和主动性。
四、会计车间的工作
借贷记账法是以“借”、“贷”作为记账符号的复式记账方法。借贷记账法下，基本的会计处理流程是：经济业务——填制记账凭证——登记账簿——编制报表。如果我们把会计对经济业务的记录和加工过程看作一个车间的生产过程，那么借贷记账法就是其中的核心技术，其特点主要体现在记账符号、账户设置、记账规则和试算平衡等方面。（一）记账符号借贷记账法的记账符号就是“借”和“贷”，它们与具体的账户相结合，可以表示不同的意义：第1所有账户都需要设计两个部位记录增减变化，在简化的“T”型账户中，左边称作借方，右边称作贷方。第二，与不同类型的账户结合后表示增加或减少。“借”和“贷”本身只是一种符号，不代表“增”或“减”，只有当其与具体类型的账户结合以后，才可以表示增加或减少。对资产、负债、所有者权益要素，“借”用来表示资产的增加、负债和所有者权益的减少；“贷”用来表示负债和所有者权益的增加、资产的减少。对收入、费用和利润要素，“借”用来表示费用要素的增加和收入、利润要素的减少，“贷”用来表示费用要素的减少和收入、利润要素的增加。第三，表示余额的方向。通常，资产、负债和所有者权益类账户期末都会有余额。其中，资产类账户的正常余额在借方，负债、所有者权益账户的正常余额在贷方。（二）会计科目和会计账户经济业务的发生必然引起会计要素的变化，但会计要素一共只有六项，如果只用会计要素笼统记录经济业务，信息会过于粗糙简略，按一定标准对会计要素分类的具体项目，称为“会计科目”。比如，将资产要素进一步分类为库存现金、银行存款、应收账款、应收票据、其他应收款、原材料、库存商品、长期股权投资、固定资产、无形资产等项目，就有了“库存现金”、“银行存款”等会计科目。会计科目实际上就是对会计要素及其内容进行细分的结果。为了让会计科目的变动以一定方式呈现，就需要有载体，这个载体就是“会计账户”。会计账户是用来记录经济业务及其所引起的会计要素具体内容变动情况的一种“工具”，例如，为了反映库存现金的增减变动及其现时持有数量，就要设置“库存现金”账户，并在此账户中进行记录。理论上，会计科目与会计账户存在差别。会计科目是对会计要素的具体内容进行科学分类的项目名称，账户作为一种用来记录会计要素的具体内容及其变化情况的“工具”，具有特定的结构和物质形式，而不仅仅是“分类的结果”。实务中，会计账户是按照会计科目来设立的，因而使得会计科目仅仅以“账户的名称”出现。有什么会计科目，就会有什么账户。因此，我国会计实务中并未严格区分“会计科目”与“账户”的概念，二者甚至是相互混用的。为了把会计要素内容的细分延伸至不同层面，在会计实务中，企业往往设置两个甚至更多层次的会计科目，即总分类科目和明细分类科目，或者总分类科目（一级科目）、二级科目和明细分类科目。总分类科目（或者称一级科目）：对会计要素的再分类，如固定资产、原材料等；明细分类科目（或者称二级科目、三级科目等）：对总分类科目的进一步分类（包括对总分类科目的第二次分类、第三次分类等），如A材料、B材料等。总分类账户与明细分类账户与会计科目是类似的，总分类账户与其所属明细分类账户是一种控制与被控制、总括与详细的关系。总分类账户对其所属明细账户起控制作用，其提供总括的会计信息指标；而明细账户是总分类账户的细化和具体化，其对总分类账户起补充说明作用，提供更为详细的会计信息指标。总分类账户是企业基本的会计账户，取决于企业经济活动及其资金运动的内容与特征，以会计要素及其内容为直接设立依据。在不同企业，总分类账户的设立具有更多的“共性”。但明细账户的设立却更多地取决于企业内部经营管理的特殊要求，因此，不同企业以及同一企业在不同会计期间，其明细账户的设立均可能存在一定差异。（三）账户结构确立账户结构的理论依据是会计等式。账户结构的确立是以其在会计等式中的位置来决定的。根据扩展的会计恒等式“资产＋费用＝负债＋所有者权益＋收入”，账户可分为等式左边的账户和等式右边的账户，处于等式左边的资产和费用账户，用账户的“左方”即借方记增加，右方即“贷方”记减少，余额一般在借方；处于等式右边的负债、所有者权益、收入账户，用账户的“右方”即贷方记增加，用“左方”即借方记减少，余额一般在贷方。所有账户都遵循四柱清册的原理，即，期末余额=期初余额+本期增加额－本期减少额。各类账户的使用特征如下：1、资产类账户借方登记资产的增加额，贷方登记资产的减少额。期末为借方余额，表示期末资产的实有数额。借方资产账户贷方期初余额×××本期增加额×××本期减少额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××2、负债类账户贷方登记负债的增加额，借方登记负债的减少额。期末为贷方余额，表示期末负债的实有数额。借方负债账户贷方期初余额×××本期减少额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××3、所有者权益类账户贷方登记所有者权益的增加额，借方登记所有者权益的减少额。期末为贷方余额，表示期末所有者权益的实有数额。借方所有者权益账户贷方期初余额×××本期减少额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××4、成本类账户成本类账户在基本结构上与资产类账户是一致的，所不同的是作为成本类账户，主要记录在产品的情况，其成本的发生最终将转化为企业资产的增加，因而在期末时，对已形成企业资产的成本要从成本账户中转到有关资产账户，以表示资产的增加，所以其账户结构与核算内容与资产账户相比有一定的区别。成本类账户的结构是：借方登记成本的增加额，贷方登记成本的转出额。在每一个会计期末，用借方发生额与贷方发生额相比较，如果已发生的所有的成本均转为资产，则成本类账户期末没有余额，如果尚有一部分成本没有转为资产，则会有借方差额，称为期末借方余额，表示期末尚未转为资产的成本数额。借方成本账户贷方期初余额×××本期增加额×××本期转出额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××5、损益类账户收入和费用作为反映企业损益的账户，从其设置目的上而言，是一个分类核算企业经营过程中各项损益的过渡性账户。为了在期末对收入和费用进行配比以计算当期利润，在期末时，要将所有本期实现的收入从收入账户转出，转入反映利润的有关账户表示所有者权益的增加；而所有本期发生的费用，也要从费用账户转出，转入反映利润的账户，表示所有者权益的减少。因而损益类账户的特征是：期末结转利润后，损益类账户没有余额。收入类账户的结构是：贷方登记收入的增加额，借方登记收入的转出额。在每一个会计期末，将收入的发生额从借方转出，期末结转后收入类账户无余额。借方收入账户贷方本期转出额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××费用类账户的结构是：借方登记费用支出的增加额，贷方登记费用的转出额。在每一个会计期末，将费用支出的发生额从贷方转出，期末结转后费用类账户无余额。借方费用账户贷方本期增加额×××本期转出额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××根据以上对各类账户结构的说明，借贷记账法账户的结构可以归纳为：借方账户名称贷方资产的增加资产的减少成本费用的增加成本费用的转出负债的减少负债的增加所有者权益的减少所有者权益的增加收入的转出收入的增加（四）记账规则借贷记账法遵循“有借必有贷，借贷必相等”的记账规则。即每一项需要记账的经济业务，必须同时记入两个或两个以上相互联系的账户，一个账户记在借方，另一个账户记在贷方，并且借贷双方的金额必须相等。会计恒等式表明，经济业务发生后尽管会引起等式左边、右边或者左右两边的会计要素变化，但是其恒等关系始终成立，经济业务不能打破会计等式的平衡关系。从简单的数量关系对比来看，经济业务如果不会打破会计等式的平衡关系，必定符合下列四种方式中的一种：（1）等式双方同时增加一个等量；（2）等式双方同时减少一个等量；（3）等式左方一增一减一个等量；（4）等式右方一增一减一个等量。具体的借贷记账法，我们可以推导出这样几条规则：第一，任何经济业务都会同时导致至少两个账户发生变化。或者说，交易或事项发生后，应同时至少在两个账户中相互联系地进行记录。这也是复式簿记方法的内在要求。第二，所记入的账户可以是等式同一方向，也可以是不同方向。但每一笔交易或事项发生后，必须要至少记入一个账户的借方和另一个账户的贷方。如果某项交易或事项同时涉及三个以上的账户时，至少要在一个账户的借方和一个账户的贷方进行登记（可以一个借方、多个贷方，或一个贷方、多个借方，尽可能少用或不用多个借方、多个贷方，以避免破坏账户之间的对应关系）。总之，有借必有贷。第三，所记入两个账户的金额，借方和贷方必须相等。本期发生的全部交易或事项在进行正常的处理后，记入所有账户借方的发生额合计，应当等于记入所有账户贷方的发生额合计。亦即，借贷必相等。如果把上列三条记账规则用最简洁的语言表述，就是：“有借必有贷，借贷必相等”。（五）会计分录借贷记账的基本步骤是先根据经济业务做成会计分录，然后再根据会计分录记入账户。所谓会计分录，是指对每项经济业务都按复式记账要求，分别列示出应借、应贷账户及其金额的一种记录。会计分录分为简单会计分录和复合会计分录。在会计分录中，借、贷双方账户的这一对立统一关系称为账户的对应关系，它们彼此称对方的账户为对应账户。简单会计分录是指“一借一贷”的会计分录，其格式如下：借：×××科目金额贷：×××科目金额在复合会计分录中，一般是指“一借多贷”或“一贷多借”的会计分录。除纯粹属于会计上的结转分录外，最好避免做成“多借多贷”的会计分录。其一般格式为：借：×××科目金额贷：×××科目金额×××科目金额借：×××科目金额×××科目金额贷：×××科目金额一个初学者在编制会计分录时，应当按照以下步骤逐步进行：首先，对所要处理的经济业务，判断其究竟引起了哪些账户变化；然后，判断这些账户的性质，即，它们各属于什么会计要素，位于等式的左方还是右方；第三，确定这些账户受影响的方向，即，是增加还是减少；第四，根据这些账户的性质和其增减方向，确定究竟是借记还是贷记；最后，根据会计分录的格式要求，编制完整的会计分录。实务中编制会计分录是通过填制记账凭证来完成的。（六）登记账户企业发生的经济业务，需要编制会计分录，然后根据会计分录登记账户。虽然总分类账户提供的总括指标统驭着明细分类账户，但在账务处理上，它们是平行的关系，应当平行地进行登记。所谓平行登记，就是指记入总分类账户和明细分类账户的资料，都以会计凭证为依据，而且当根据会计凭证在总分类账户和明细分类账户中记录经济业务时，必须独立地、互不依赖地进行。通过平行登记，再相互核对，就能保证总分类账户的记录与明细分类账户的记录形成统驭和被统驭的关系，也才能及时检查错误和更正错误。平行登记的要点如下：时期相同、方向一致、金额相等。账户平行登记的结果是：总分类账户期初余额＝所属明细分类账户期初余额之和总分类账户本期借方发生额＝所属明细分类账户本期借方发生额之和总分类账户本期贷方发生额＝所属明细分类账户本期贷方发生额之和总分类账户期末余额＝所属明细分类账户期末余额之和在手工记账条件下，平行登记体现为一笔经济业务在不同层级的会计账户中重复登记。为了便于核对验证，不同层级的会计账户往往由不同的人员进行记录。现在，绝大多数经济单位的账务处理都是通过信息化的方式完成，平行记账仅仅体现为在会计软件中点击一下“记账”按钮。（七）试算平衡根据会计恒等式和借贷记账法的记账规则，账户中的金额就必然形成以下两个平衡公式：全部账户的借方发生额合计=全部账户的贷方发生额合计……（1）全部资产类账户余额合计=全部负债和所有者权益类账户余额合计……（2）借助借贷记账法自动平衡的机制，就可编制“试算平衡表”进行试算平衡。它实际上有两个作用：验证本期所有经济业务在作成会计分录并过入账户后借贷金额是否相等，从而检查日常核算资料的正确性和完整性；为编制资产负债表和损益表等提供了基本的会计资料。通过编制试算平衡表并结合已有的分录和账户资料，可发现下列错误：会计分录中一方金额记错、一方金额遗漏记载或重复记载；过入账户的一方金额过错、一方方向过错，或把分录中一方遗漏、重复记载过入账户；账户借方或贷方合计数计算错误，以及在账户借方和贷方两个合计数相减时计算错误，等等。但是，也有一些错误是不能通过试算平衡表予以发现的。例如，会计分录中借贷双方全部漏记、全部重记、方向颠倒、用错账户等。在会计信息化条件下，试算平衡已经大为简便，只需在财务软件上点击两下即可完成。而且，由于填制凭证过程中会计软件会对借贷平衡进行自动控制，试算平衡已经不需要再单独执行。确认账簿记录无误后，账务的记录过程就完成了，在此基础上，就可以编制财务报表，形成会计工作成果了。
第二节不战而胜的龙头品牌打造模式
前面我们讨论了做企业要追求全胜，而全胜的最高境界是不战而胜，不战而胜是《孙子兵法》为我们提供的最理想的获胜方式。怎样实现全胜的第二和第三个层次，即在保全自己和对手的情况下取得彻底的胜利？答案是要“不战而胜”，只有这样做才能够在胜利后统治这个区域，壮大自己的实力。很多人在听到“不战而胜”这个词的时候都会有一种感受，就是既期待，又不敢相信。对方经营多年，有自己的团队，我们通过什么方式让对方自愿将企业拱手相让？
第一节社群品牌化阶段，如何打造社群爆款
4.多事业部环境的采购模式设计流程优化
​ 背景X公司是国内一家集研发、制造和销售于一体的大型上市企业，并在多个领域建立了全球领先的市场竞争力，目前正处于高速发展阶段。A和B均分别为X公司下属的两个事业部，前期考虑到集中采购量大价优的优势，原B事业部的部分原材料由A事业部代为采购，这样就可以形成规模效应，降低公司的采购成本。但运行一段时间后，A事业部反馈，目前的这种采购合作模式存在账实不符的操作风险，提出了重新梳理要求。对未来采购合作模式是维持现状还是由B事业部自采，双方多轮沟通未达成一致，最后交由流程管理部门协商仲裁。​ 流程现状与核心问题（1）流程现状（图5-11）图5-11采购模式流程现状（2）存在问题：在业务实际操作执行上，A事业部账务员只是依据B事业部仓库传递的送货单负责账务处理，但未见实物，存在账实不符的风险。​ 优化思路与方案（1）A事业部站在公司整体利益层面继续负责与供应商集中议价谈判，主要管理寻源段，并在ERP中负责维护B事业部的商务信息；（2）但在采购执行阶段，则由A、B事业部的Buyer分别与供应商联系、下单及处理各自的账务信息。优化后的流程如图5-12所示：图5-12优化后的采购模式流程​ 优化效果B事业部与A事业部共用供方、价格共享，集中采购实现了公司整体成本的最低化，分别下单则体现了各自BU的效率最优化，根据公司实际业务需要灵活把控集中与分散的时间点，并能保障内部协作畅通。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程优化一定要站在公司层面横向拉通，在借鉴行业基础上，根据公司实际业务需要灵活处理，保证公司利益最大化。（2）不同BU在采购业务上，可考虑在寻源谈价阶段采取集中采购策略，而在采购执行阶段则采取分散采购策略，既可以降低采购成本，又可以提高各事业部的运行效率。
后记
如何成为流程设计高手我在2010年、2014年前后出版了《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》，受到了流程从业者的好评。尤其是《跟我们学建流程体系》，不少读者看完之后就能够应用于实际工作，能够帮助公司完成流程架构的规划。不少读者将流程规划结果发给我，寻求指正。一方面我很开心，毕竟能够一定程度上为流程管理工作助力；另一方面我更关心企业应用流程管理方法与工具之后，是否提升了运营绩效，是否提升了企业的组织能力，并因此提升了面向市场的竞争力。所以，这本书，我花了很大的篇幅谈流程设计的目的、价值、原则，期待读者不要陷入工具细节，不要忘记回归流程设计的目的是要提升业务的生产力、创造价值、带来竞争力。完成本书的写作之后，我在想这本书能够给读者带来什么价值，能否帮助读者提升流程设计水平。我的答案是：不够，于是在末尾增加了以下内容。要想成为流程设计高手，掌握这些理论、方法与工具是必要但不充分的，还需要注意以下三点：一、从流程到业务流程的本质是业务，是对业务的本质的如实反映。业务的本质是为客户创造价值的机制与逻辑。首先要成为业务专家，抓住业务的客户需求、本质/价值主张，洞察业务的关键点、内在逻辑、专业技术方法与规则，你才有可能把这个业务流程设计好。不管你是流程所有者、流程PC还是流程工程师，都需要花时间研究业务、熟悉业务。如何研究业务呢？我的建议是：①将业务涉及的理论、方法及工具研究透彻。现在是个很好的时代，有大量的书籍、期刊、文章可以阅读，强烈建议深入阅读自己业务领域的经典书籍、经典学术期刊、名家的相关文章，并持续跟踪，确保自己不仅过方法论关，还要与最新、最前沿的业务专业技术保持连接。最好能够将学到的东西转化成自己可以驾驭的，可以面向工作场景应用的材料，比如培训教材、解决方案文档、操作指导书、模板、checklist等，学以致用，快速地将方法论转化为生产力，在实践中提升对专业方法论的认识并进行相应的创新。②在业务上花足够的时间，熟悉业务现场状况，建议大家多花时间与流程的客户交流，了解他们对于流程输出的评价与期望，了解他们在使用流程输出时的表现，了解流程运行过程中的状况，是否顺畅，出现了什么新的情况，哪些环节容易出问题，问题的频率与趋势如何，流程执行团队工作的精神状态、协作方式等。很多时候，我们做出判断，不仅仅是基于数据与事实，还要依靠直觉，直觉就要有良好的业务感觉。我曾经陪同精益生产专家去现场考察，专家发现了一堆问题与改善点，而我却熟视无睹。专家把问题指出后，我才恍然大悟，背后的精益理念，我全都知道，但就是看不到，原因就是没有现场的精益问题感觉。③持续地监控业务绩效表现，与行业标杆或竞争对手水平、客户期望水平、公司目标水平进行对比分析，并进行同比、环比分析，就能够准确地把握业务绩效的主要矛盾；持续地分析业务流程运行过程中的问题，对于典型事件进行深度复盘分析，就能对业务运作过程的主要矛盾了然于心。抓住主要矛盾，就能够将业务流程设计做简单，更加有效率。二、从工具到思维思维揭示事物的本质特征和内部联系，在反映过程上具有概括性和间接性的特点，是认知的高级形式。流程设计重要的不是工具本身，而是工具背后的思想，是流程设计思维。掌握知识、方法与工具，不代表掌握思维，思维是由内而外的，来自管理价值观的更新，是深入骨髓的，内化为条件反射式的思维模式与行为习惯，它需要持续的针对性训练，不断地把原来固有的观念破碎掉、更新掉。如果思维不更新，我们就很容易陷入方法论本身，成为本本主义、教条主义。流程设计的思维是：①基于流程落实组织责任，实现团队作战。你得改变组织运作方式，形成高效作战阵形，共同面向战场、客户与竞争，支撑流程高效、高质量地运行，这样组织才有战斗力。②基于规则进行管控与自动化，大幅解放人手。确定性的事情就要千方百计地把经验变成规则，有了规则就要简化管控，就要尽可能地自动化、少人化，将人手最大化地解放出来，这样流程才会有生产力。③基于经验进行总结提炼，持续赋能团队。业务在流程中每跑一次就是一次成长，有成功的经验，有失败的教训，把它总结提炼出来，形成可以利用的知识，快速地为流程执行团队赋能，让流程成为人才培养的流水线，加速人才成长，这样流程运作才更有力。④基于增值思维简化流程，提升价值密度。从需求到客户期望的价值端到端拉通，不增值的活动、组织、岗位、资源都要除掉，让每一个活动都指向客户价值，让每一份资源都有投资回报，这样流程才更快速、更精简、更有效率。三、从重设计到重迭代好的流程是迭代出来的，很难通过一次的设计达成。流程设计强调知行合一，强调能够执行且执行到位，这背后不仅是流程运作逻辑的改变，更重要的是改变人的观念、习惯与行为。建立快速迭代的思维非常重要。很久以前，与宝洁公司高管沟通时，他说：“在宝洁公司有一些流程文件的迭代速度非常之快，有时A-Z26个字母都不够用，一年迭代的次数超过26次。”迭代最好的路径有两条：一是来自内部；二是来自外部。内部又有两种典型的迭代场景：一是打胜仗时，往往是取得了突破，要么是业绩的突破，要么是业务能力的突破。例如，对于LTC流程，攻下山头项目，攻下标杆客户，攻下新的区域/行业等，此时要对成功经验及时复盘，总结做对了什么，哪些对的做法具有普适性，可以沉淀下来进行推广。二是打败仗时，往往是掉进坑里了，或出现了质量、成本、进度、安全等问题时，或客户投诉抱怨时，我们要反思，问题背后的原因是什么，怎样做才不会重蹈覆辙，内部迭代的时机一定要及时，最好是业务刚运作完不久，趁着业务的记忆还很清晰，否则时间一久就不记得了。外部典型的迭代场景是开展标杆分析与竞争对手分析，业界出现了什么新的业务模式、方法与技术/工具？可以导入公司吗？竞争对手的哪些地方比我们做得好？他们的做法是什么？背后的原理与逻辑是什么？我们要如何学习并超越他？
九、把顾客变成我们的店员
服装专卖店经常会做的促销活动是“买一件衣服9折，买两件衣服7折”，如果只想买一件衣服，能不能拿到7折的优惠呢？答案是能，店员经常会询问顾客：“您需要发票吗？如果不需要，我帮您和这位客户一起拼单吧？”店员帮客户拼单，我不知道这是店内的销售策略还是店员的违规操作，但从结果上讲，虽然每个客户的购买金额缩水了，但是门店的整体销售金额却得到了提升，因为很多客户可能会因为9折的价格而放弃购买。团购活动不管是对线下门店还是线上网店都不是新鲜事儿，为了造势，很多品牌甚至打出了万众团购的噱头。由于团购活动频繁，很多顾客已经对团购活动失去了兴趣与信任。要想让团购活动发挥作用，唯一的方法就是适应这个时代，鼓励顾客进行小微团购。也就是说，顾客要求价格折扣的时候，我们不要轻易松口，可以要求再找一个顾客过来，两名顾客就可以享受团购的优惠价格，将每一名潜在的顾客都变成一名积极主动的销售人员，也是小单转大单的方法之一。
独特的中华文明禀赋天生适合做图腾品牌
全球化分七个层次:集体无意识、价值观念、意识形态、政治体制、社会学意义上的制度、经济和科学技术。何道宽在《和而不同息纷争——全球化进程中的文化调适》中认为：按照这个分层理论，科学技术的全球化最容易实现，经济全球化次之，集体无意识的全球化最难。民族意识、文化意识中有一种集体无意识。中华民族是多民族国家，为什么能大融合大一统，最深层的依靠是文化意识。文化意识的全球化才是全球化的最高境界。人类学有一个著名的冰山理论，它使人一望而知、一看就懂：隐藏在水下的集体无意识和情感文化是民族文化的根基。越是埋藏得深的东西，越是带有强烈的感情色彩，越是难以改变。外界的压力越大，反弹的力量也就越大。如果中国未来想要领导世界，需要怎么做呢？经济学家如松认为，第一，无论在世界任何地区提出自己解决问题的方案，都必须以该地区的文化和价值观为出发点，只有如此才能得到当地的认同，这样的方案才有意义。所以，必须从文化上塑造自身的国际领导力，让自己的文化更具包容性是最基础的条件。我们应该建立“我给世界带去什么”这种思维模式，当给世界带去了友好、繁荣特别是更高层次的文明水平之后，自己才可以站在世界的中心，才有能力去领导世界，别人也才认同你。今天应该多研究唐朝的历史，唐人代表的是整个世界的尊重，自身拥有海纳百川的胸怀、包容的文化、自强不息的精神，更高的经济、科技、军事发展水平，能平等对待不同民族和大小国家，当自身拥有更高的文明水平之后，其他国家自然敬仰并愿意融入其中，太宗才会登上天可汗的地位。中国文化是诚心正意、格物致知、修齐治平的圣贤文化与伏羲易道、黄帝法道、老子德道共同构成的道德根文化。中国文化的道统与软实力无比高尚深厚；中国文化有着修身内求、培贤育圣、开慧益智、圣王兼修、内圣外王、天人合一、天下文明的理想。中国人天赋慧性正根，充满正气、和气、大气与王者之气。中国的文明禀赋让中国品牌天生适合做承载共业共愿的图腾品牌，天生适合正能量营销，天生适合终极关怀式营销。人类命运共同体是全球治理的中国方案。如何才能形成共同体，一切互联互通的时代怎样才能化掉心里那道线。文化才能化人，才能吸服那浩瀚的人心，才能直指心中最柔软的那部分。笔者为国窖1573制定的战略定位——“让世界品味中国”，连续9年持续发酵，已成为中国的文化图腾之一中国的圣人关心的是天下、万物和百姓，以及如何达到自然而然的理想秩序和大同世界，和而不同，和合共生。中国圣人的关照是全局性关照、道法自然、整体性自然、遵道贵德、天下为公。老子的圣人是一个理想的天下治理者的楷模，是道的人格化的一个符号，辅万物之自然而弗能为。所以，圣人的为或行为方式，就是“辅”，就是“无为”，就是找到一种合适的、辅的方式来尽自己的责任，就是对一般之为的否定，特别是那些引起社会动荡和矛盾冲突的殖民压迫等超级大国霸权行为。孔子的圣人更是仁的化身，仁是什么？一句话：始终为他人着想。以天下心为心，天下归心，心平天下。新儒家是向善的意志（心）指向平天下。独特的中华文明禀赋培育出全球治理的圣人式领袖，践行圣王之道、经世致用、协和万邦。神奇的预言书《推背图》44象已经预言了“而今中国有圣人”！此象谶曰：“日月丽天，群阴慑服，百灵来朝，双羽四足（双羽即習）。”颂曰：“而今中国有圣人，虽非豪杰也周成，四夷重译称天子，否极泰来九国春。”金圣叹注解：“此象乃圣人复生，四夷来朝之兆，一大治也。”《推背图》44象图独特的中华文明禀赋会培育出一批全球顶级企业家，他们回归真源，自信爆发，拿出绝活，成就一批点亮世界的图腾品牌，迎来中国品牌的轴心时代。
二、受理
交易所收到发行上市申请文件后5个工作日内作出是否予以受理的决定。申请文件一经受理，未经同意不得增加、撤回或修改。从受理之日起，发行人及控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员及保荐人、证券服务机构等相关责任主体即承担相应法律责任。如果交易所予以受理，发行人于受理当日在交易所网站等指定渠道预先披露招股说明书、发行保荐书、上市保荐书、审计报告和法律意见书等相关文件。属于商业秘密、国家秘密的信息，发行人和保荐人可以申请豁免。如果在受理后发生重大事项变更，需要修改注册申请文件的，保荐人需要就修改内容通过内控程序向交易所报告并征得交易所或证监会同意，且须采用楷体加粗格式标明，更新注册申请文件和信息披露资料。
四、椰汁品牌如何下好这盘棋
（一）确立定位，建立有效差异化价值建立差异化价值才具备溢价的空间，才能掌握与消费者及渠道商的议价权，才能为企业腾出更大的操作空间，否则只能陷入同质化价格战的泥潭直至淹没。在此，需要为大家强调两点，一是有效，二是建立。所谓有效，就是你所坚持的差异化价值必须是消费者认可的。比如“生榨才新鲜”，字面释义似乎在诉求新鲜，其实不然。生榨强调了原料的正宗，与诸多品牌的勾兑工艺形成了强烈的反差！其包含的利益点源于生榨工艺给消费者带来的原始联想——天然、安全、鲜美。这是消费者完全接受的，甚至梦寐以求的。又如“养胃”，椰汁养胃没有既有的认知，无法建立正向的联想关系，所以这是无效的诉求。而要找准差异化价值，靠拍脑袋是无法实现的，必须通过对消费者需求分析及对其认知的洞察，找准需求与认知重叠的部分。所谓建立，就是在消费者心智中，将差异化价值与品牌联系到一起。定位的本质并不局限于找到价值，更强调将该价值植入消费者心智的过程。所以，找到只是一个开始，必须坚持不懈地在消费者心智中占据住这个价值，才是最终的赢家。建立需要过程，当对手找到一个很好的差异化价值而并未牢牢占据时，我们通过对竞争格局的分析，完全凭借优势资源有机会进行抢险定位。（二）紧扣需求，消费者才是你的上帝真正的营销都是根基于消费者展开的，首先我们必须剖析消费者的需求。椰汁作为植物蛋白饮料中注重风味的一个品类，消费者对其原料的功能性并无太多的认知，其心智地位仅仅是一种热带水果。所以，椰汁注定无法像凉茶、核桃乳那样诉求功能性，只能凭借先天的美味让消费者激发消费欲望形成享受型需求。这类需求在营销上就必须比其他饮品更注重消费时机，并通过产品的塑形去迎合消费时机。椰汁主要的消费时机有以下四类：①佐餐宴饮②节点送礼③解渴饮料④美味零食。这四类消费时机面临的消费习惯、竞争类别和竞争对手不尽相同，所以在产品线梳理上必须着重考虑几种时机的购买特性，如表1-1所示：（三）品牌信任状是饮料快速打通销路必要手段饮料属于广告性依赖较强的品类，然其实质却并不在于产品需靠广告推动。一般的消费者在食品安全的威胁下，不会贸然尝试可能会给自己带来潜在安全隐患的陌生饮料。所以，广告的作用仅在于向消费者展示实力消除购买顾虑。许多新品牌没有实力上大广告，而小广告的影响力又非常有限，所以，建议考虑代言人策略在消费者心中投下信任状。如用此法，需注意选代言人切忌省钱，一定要选择知名度高、形象与品牌相符的代言人。（四）包装策略是椰汁品牌一次革新的机会椰汁数十年来都给消费者留下黑色高瘦三片罐的印象，已显出龙钟老态。确切地说特种兵的包装之于椰汁来说并不算十分契合，但依旧可以使消费者和整个行业耳目一新，取得独树一帜的成功。这正说明了椰汁市场在包装形态上创新对品牌的树立大有裨益。在包装形态的创新过程中，切忌按图索骥，依据营销书上有关视觉符号的教条将自己锁死，如色彩辨识、形状辨识等。那只是后人总结成功者皆有特定视觉符号，而非有了视觉才能成功。椰国未能在包装上取得全面突破，也正是因为其未能完全摆脱教条的影响。所以，包装创新一定要把握主流消费人群的审美观。只要包装符合要求并具备自己的特色，那么你就是椰汁界新一代的视觉符号！
第三节 样机开发组织与人员分工
样机开发有十九个活动，牵涉到的组织有开发部、电控部、市场部、采购部、PMO部、品质部、工艺部、计划部、生产部九个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购代表、项目专员、品质代表、加工工艺工程师、装配工艺工程师、计划工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表5-5所示。表5-5样机开发阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动样机开发工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，组织召开样机评审会，评审整改问题确认。《样机评审报告》、《样机评审问题整改表》结构工程师新物料编码申请，零部件详细设计，样件初确认，包材设计，样机组装与测试，参加样机组装和样机评审。工程图、《新物料编码申请表》、样机电子工程师电路图、电路板布置图的设计与归档，电路板的测试与初确认，编制电路板BOM，编制《电路板测试标准》，参加样机组装和样机评审。电路图、电路板布置图、电路板、《电路板测试标准》加工工艺工程师确定开模供应商，模具核价定价，拟开模合同，跟进开模进度。模具合同、模具样件装配工艺工程师设计工装夹具，编制《作业指导书》、指导样机组装，参加样机组装和样机评审。工装夹具工程图、《作业指导书》采购代表非开模件物料打样、包材打样、确认供应商、核价定价，电路板打样，参加样机组装和样机评审。样件、包材模具品质代表与测试员编制《物料检测标准》和《整机检测标准》，样机测试，参加样机组装和样机评审。《物料检测标准》、《整机检测标准》、《样机测试报告》产品经理参加样机组装和样机评审。计划工程师组织召开样机组装。PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。样机评审决策书样机开发阶段的工期是整个产品开发周期最长的一个阶段，也是最关键的一个阶段，很多成员的工作量在这个阶段最大。结构工程师和电子工程师虽然在这个阶段的工作量也不少，但没有前两个阶段的工作量大，而且要求的能力也没有之前那么高，所以资深工程师可以解放出来，让助理工程师去执行即可。下面只列举几个典型的PDT成员工作量的情况。1.结构工程师和电子工程师结构工程师的工作量还是很大的，除了做样件确认外，还要设计包材。相比之下，电子工程师这个阶段的工作量就少很多了。2.加工工艺工程师和装配工艺工程师两位工程师都处于新产品开发整个过程中工作量最大的阶段。加工工艺工程师主要是负责开模的，这个阶段就是他们最主要的工作了。装配工艺工程师的工作量最大，除了要编写《作业指导书》，还要设计工装夹具，还要指导样机组装。所幸这个阶段的时间长，就算装配工艺工程师同时负责同处这一阶段的两个项目，还是可以做得过来，毕竟不是所有的产品都需要设计工装夹具。3.品质代表与测试员品质部的工作量要比样机开发阶段的大很多，要编制很多检测标准（新物料的和整机的），要作物料评价试验和型式检测试验。如果多项目处于这个阶段的话，要考虑测试的人员和设备的运用情况。
（六）了解当地消费者，做消费的引导者
经销商如果还不如厂家了解当地的消费习惯、掌握未来的消费趋势，这个经销商是做不大的，也不能令厂家刮目相看。当地的消费者有些什么嗜好，有哪些消费特色，从厂家和品牌的角度应该怎样去引导？经销商对这些问题应该烂熟于心，洞若观火。对消费的了解既有经销商自身多年经验的积累，也应该每年进行1~2次的消费者调研，通过调研数据来验证自己的判断，引导未来的消费。消费者是不断变化的，如何将消费者隐藏在内心深处的需求挖掘出来，这就是消费引导的结果。例如，产品升级是基于消费升级还是产品升级本身的引导才导致的消费升级？从本质上来说这是一个相互促进的过程，但对经销商来说，这个先机的把握很重要。把握了先机，经销商就快人一步，率先抢食蛋糕，留给别人的就是残羹剩饭而已。
  
    
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