热门：快消品零售营销老板
第十三章 终端动销的前期准备
现在是一个终端为王、渠道制胜的时代，之所以说终端为王，是因为终端决定着“销售的临门一脚”。谁掌控了终端，谁就掌控了市场的话语权、主动权，所以说如何实施终端动销就至关重要了。要想实施终端动销，首先要搞清楚终端不动销的原因。一、终端不动销的误区误区一，动销就是旺销。旺销就是持续地、哗哗地销售。你说我做了几天终端的拉动，也搞了几天活动，为什么不见哗哗地卖起来？动销是持续的销，而不是旺销，所以你不要急，急也没有用。误区二，动销的措施就是做终端促销。动销的措施只有一个，叫促销。卖不动，怎么办？促销。促销了，还不动，怎么办？再促销。其实动销的手段，不一定是促销。二、如何找到终端不动销的原因要想解决问题，首先要找到原因，只要找到了原因就解决了一半。  电路式检查：诊断产品滞销顽症公司一支重点产品大面积滞销，我们一行在炎热的夏天四处奔波，却对产品滞销的原因难下结论。一天晚上，刚住进宾馆，还没来得及打开空调，突然间，屋里一片漆黑。怎么回事？大家不安起来，按几下开关还是不亮；打开门一看，也是一片漆黑，只有宾馆工作人员的喊叫声和脚步声。大家开始埋怨：“怎么这么倒霉？”接着开始议论：“是用电高峰电闸跳了？或者是保险丝爆了？或者是拉闸限电？线路故障？配电房出问题？或者电厂停止放电了？”大家七嘴八舌地议论着，作为领队的我，突然眼前一亮：“产品滞销不就是这种情况吗？为什么只从一个环节找问题呢？”来电了，我开始召开会议，就从刚才的停电分析出发，查找产品滞销根源！很快我们制定了一套完整的“电路式检查”方案及相配套的解决方案。据此方案，我们不到三天时间就找到滞销的根源，并顺利解决了这一产品难题，为企业挽回了不小的损失。在此，特将“电路式检查法”整理如下，供大家系统检查产品滞销的根源，并寻求对应的解决方法。（一）电路与产品流通环节对应图电器  灯座   开关  线路    变压器     电厂消费者  零售  二批 总经销   营销人员   企业 电+灯+灯光   开关  室内线路  总闸     变压器    电厂===================电流========================================电压===================== 消费者       零售   二批     总经销   营销人员   企业==================产品流======================================促销===================== 说明：（1）产品从企业走向市场，要经过若干个环节，而电流从电厂走向电器也要经过若干个环节，某个环节的问题必须都要系统检查，不能“头疼医头，脚疼医脚”。（2）电路的任何一环节出了问题都会造成终端电器不能正常工作，而产品走到消费者的任何环节出了问题，产品都最终无法实现消费，终端电器问题就是产品摆到货架后的问题。（3）电路系统每一个环节的安装和操作都有规范的标准，而产品营销的过程也必须有一个系统的运作和操作规范标准，任何违背操作规程的行为都会带来风险和失败。（4）终端电器出了问题，必须通过从外到内的电路环节检查、维护和保养，而产品在终端走不动，也要从下向上逐步检查，并对每个环节进往“维修和保养”，全员参与才能迅速查出症结，解决问题。 （二）电路式检查诊断产品滞销的方法1.确认产品在哪个环节出现了滞销当产品出现滞销的时候，营销管理者必须迅速地找到产品是在哪个通路环节上出了问题，准确的定位出问题的环节，才能迅速去解决问题，采取相应的措施而迅速确定出问题的准确部位。营销最高决策者或管理者必须调动营销组织中不同层面的人员进行通路检查已发现问题的根源，如果只是某一个通路环节的营销人员检查，恐怕要耽误解决问题的时机。就像灯泡不亮了一样，如果只是检查灯泡，或检查开关，进而一个环节一个环节去“折腾”，不能跟上去解决问题，又耽误时机，所以，现在的电力抢险全方位互动，24小时守候。2.造成产品滞销的通路环节与其他相关的通路环节有没有必然的因果关系电路中的电闸跳闸，可以查是用电负荷过重又可能是人触了电，即安全的需要功能性跳闸，还可能是电闸自身的故障性问题。同理，产品在某一个通路环节滞销，就也有多种原因，可能是其他相关原因，也可能是具体通路环节的自身原因，营销团队中各层面的人员，必须在迅速地检查自己的管控的环节后向两端环发出信息。（1）产品在终端滞销的主要表现一是终端零售商不愿卖，二是消费者不愿买。但终端零售不愿卖的原因可能是利润低，又可能是产品卖点不突出，介绍的难度较大，还可能是同档次产品的促销使零售商主观上对你的产品没有热情不愿推荐。而消费者不愿买的原因也很多，可能是产品知名度不高，消费者产生怀疑，又可能是产品的卖相不够，不足以吸引消费者，还可能是你的产品不符合消费者的心理需要。当然也不排除同质化产品多，消费者选择的权力范围广，甚至你的终端销售氛围不足以压倒竞争品，也会造成消费者不能选择购买。（2）产品在二批或分销商处滞销主要表现电路中开关出了问题，即使灯泡完好，线路变压器或电线都很正常，也根本无法实现照明。但如果只组织电路或管变压器的电工去找问题，很难正确的解决问题。同样产品在二批或分销的环节上不流动，需要检查的是产品的通路价格设定的是否合理，利润空间的分配是否能够满足不同通路环节销售商的需求，并且对照竞品的通路价格表现和通路促销政策，以检查自己的价格设定是否具有比对性弱势；其次是检查二批或分销商对产品卖点的掌握程度和介绍技巧，如果他们不能正确的认识产品的卖点和介绍产品的技巧，产品自身的利益得不到有效的传播也会造成产品滞销；最后是检查产品利润和利益的匹配度，即短期利润和长期收益的问题，很多二批或分销商对企业新品上市或老品的上量性促销不感兴趣，因为新品上市的过度促销，尽管短期利润很好，但是这种促销之后会造成乱价而亏致价格缩水，他们很快会无利可图。如果新品促销，二批和分销的心里更明白，这种促销也是“羊毛出在羊身上”的短期行为，他们自然很难去主力推销的产品。（3）产品在经销商仓库里滞销如果产品在经销商的仓库里滞销，营销管理者必须首先检查自己的营销方案是否正确，只有系统的检讨营销方案，才能真正地找到原因，通常来看原因不外乎以下几种：一是，企业产品自身的问题，即产品的形式与内容是否相符，很多企业推出的产品内在质量和外在产品形式表现存在很大的不对称，就像一个人穿着笔挺的西装打着领带，下边穿着一双旧棉鞋。另外，营销人员对产品的感性认识也会造成认识上的“一叶障目”，为了让经销商接受所推的产品，过分地夸大产品某一点上的亮点，有意引开销售人员的分析角度，也会使产品在厂里时一致赞誉而一到市场则病态百出。二是营销人员工作方法是否正确，是否真正理解企业推出产品的市场使命和产品自身的使命。三是经销商是否在全力的推产品或者营销方法是否按营销人员指导的方法去做。四是产品自身的定位与市场的现有需求是否有一个较好的结合点。“好产品并不一定好卖，好卖的产品都未必是好产品”是营销的不成文规定，一个好产品的基本标准是能给市场现实消费有效的结合，这种有效的结合就是产品的“卖点”和产品进入市场的“切入点”。总之，产品滞销问题是个系统问题，即便是某一个环节的问题，营销管理者也必须组织“全员产品检讨”，以确保产品在销售环节的三大转化：从产品到商品，再从商品到消费品。否则，产品滞销问题的顽症始终不会根治，基于此推出：“电路式检查，根治产品滞销顽症”。 在查找产品不动销原因的过程中，最容易出现的问题就是“归因错误”。就像前文提到的，发烧体温高，你一口断定“感冒引起的”，结果去医院诊断，医生说“炎症引起的”。所以说是你“归因错误”，下错了结论。三、终端动销前要做好6件事文中提到这些对策都是在开端没有问题的前提下解决终端问题的方法，如果开端就有问题，终端肯定做不了。所以，要确保终端动销，开端要干好六个活。第一，产品与渠道的匹配。找到动销的渠道商，这是第一要务。第二，教会渠1分钟的标准化语言表达产品卖点。有80%的渠道商不知道新产品的卖点，不知道产品摆哪儿了，找不着了。60%的渠道商就根本记不住价格政策。所以说我们要把产品的卖点浓缩成1分钟的标准化语言，面对消费者推销时绝对不超过60秒。如果终端导购在60秒之内介绍不清楚产品，你的产品就卖不出去。现在消费者有多少时间站在那儿听你说？假如我要买一瓶饮料，你给我介绍5分钟，我都快渴晕了，我愿意吗？所以，60秒打动消费者，找到产品的推销办法。第三，发挥大户的引领力。终端要想做到动销，要在开端的时候找到产品能动销的标准卖点，实现一户一次最大量。第四，多种推广形式营造售点的氛围。比如说我们常见的大卖场做促销，凭小票买够50块钱的，可以兑一瓶水或者两包餐巾纸。第五，免费午餐撬开嘴。 我给大家讲一个例子，有一个卖红酒的企业，2013年12月30号，在万达广场倒掉1万瓶红酒，把小朋友游泳的池子都放满了。事件的起因是因为红酒在拉回来的过程中，司机为了省钱没开制冷机。大夏天40度的高温，那酒就不能喝了。对于专业人士来讲，口感不一样。于是就造了一个势。势造之后，把现场拍的照片全贴到瓶标上，让大家记住那个倒酒的镜头。我给他做的口号是：一切为了口感。之后利用微信，搞了一个“一切为了口感，只收物流费”的营销活动。消费者扫描微信二维码，把地址发过来，就免费获赠一瓶红酒，只收30块钱物流费（同城物流8块）。实际上进货价可能就20块钱，还微赚了2元/瓶。一下子实现了5万多瓶的销售量。 第六，及时回访，讲故事。做营销实际就是讲故事，“每一个成功的品牌背后都有一个精彩的故事”，好营销就是好故事。新产品铺货后，我们要及时回访，刚才讲过，第一轮铺货后60%的渠道商记不住价格政策。所以回访就是给他讲价格，讲政策，讲故事。讲什么故事？比如“你们那条街的老刘从上货到现在卖了8箱，你才卖了8瓶，怎么回事呢？”光这样说还不行，傻瓜都知道你用的是激将法。所以你还要讲一讲老刘怎么卖的，另外把老刘的送货记录拿着，当作事实凭证。其实你是故意把老刘卖得好的经验做一个总结，让这个客户按照你的做法去做。可不能直接说，只能通过讲“老刘卖货的故事”间接地传递给他。如果他仿照去做，你就大功告成，实现了自己的目的。
5.人文环境
当地的民风如何，有没有异常情况，选址前对当地的民风要做一些了解。此外，如果涉及少数民族地区，就要更加小心，不要触碰到少数民族的民族习惯，这也是容易引发矛盾和冲突的点。这些细节虽然很难体现在公司的财务数据里，不能直接降本，但是如果疏忽，对于仓库的建设和运营都有很大的影响。对于仓源信息的收集，确实是一件非常重要的事。
案例1：美的与华为流程架构领先实践
美的电器何老板以机制狂人著称，非常敢于并擅于分权，美的提出在非关键路径上放权管理，美的的分权手册备受业界推崇。我在美的商用空调事业部综合管理部工作时，负责分权手册的动态管理。每半年，我们都会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化。高管团队都具备极强的分权管理意识，会积极地配合管理部门做好分权手册修订工作。我在美的工作的时候，深深地感受到分权的力度及带来的价值。企业有相当一部分流程是管控类的，管控类流程的本质是审批流。由于美的采取高度分权管理模式，它的业务流程简洁、快速、高效。以我自身经历来说，在我仍处于试用期阶段，我曾负责造价500万元实验室的招标项目，我作为招标小组组长，有充分的权力来决策选择哪一家供应商，虽然我签完字后仍需总经理签字，但总经理主要是根据我的意见来决策。所以招标的压力与责任充分的传递到我这儿，将我的能量、积极性与主动性充分地激发出来。分权在相当大的程度上支撑了美的的狼文化，支撑了美的的快速成长。在美的工作期间，我每天都在面临挑战并期待挑战，每天都在努力奔跑并享受奔跑的过程，每天都在学习并快速地转化到工作实践中。我曾经问过一位集团高管：一个毕业生在美的成长起来需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相当一部分要归功于分权为员工提供的工作机会，分权为员工带来的责任与压力，分权把员工团队激活了。另外，美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效，如在制冷家电集团，美的曾推行过“1131”流程工作项目，关键要求如下：（1）一个接口：集团各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程控制点的停留时间最多一天。（3）三个签批控制点：每个单项流程原则上为三个签批控制点，超三个签批控制点的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩签批空间，并对相关签批控制点予以删减。（4）一个工作日反馈：对于下达的工作任务在一个工作日内响应，向相关部门反馈执行或解决的时间进度。由于美的分权结构是高效的，管理决策点低，决策点贴近业务一线，跨部门之间流程接口简洁，流程效率要求高，所以它的流程设计也是高效的，加上美的务实进取的企业文化，这样的流程支撑了美的的快速反应与高效率。根据笔者咨询过程中接触的企业来看，大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。在跨部门之间流程接口上，大多数企业同一个部门或经营单元做不到接口唯一，相反是按照组织管理层级，层层审核。例如，一个流程如果会签涉及10个职能部门，如果职能条线上有4个管理层级（员工、室主任、部门经理、分管副总），则在会签环节，流程将要经历40个环节，用美的的做法，只需要4个节点。在流程节点时效上，相当一部分企业，是没有明确的时效标准的，一个简单的流程走上半个月，甚至一个月是很正常的，与美的相比，效率差距明显。与其他大多数企业对比，我明显感觉到美的的人员配备是非常精简的，人均效率处于较高的水平上，其背后是由流程的结构（分权结构+部门接口结构）决定的。在做流程管理咨询的时候，面对业务审批流的优化，我通常不会直接进入具体某个业务流程来讨论如何进行优化，我会要求客户提供其分权手册，统计不同层级决策权比例，分析公司集、分权情况。如果公司是高度集权的，首先，我会与企业讨论分权结构的优化，即多少比例的决策事项应当交给最高决策者来负责，多少比例应交给副总层级决策，多少决策权在中层，多少决策权可以放在业务人员身上。坦白说，如果分权结构上不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。所以在做管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。无疑美的集团是这方面的标杆。而当我进入华为工作一段时间之后，我又一次感受到结构对于企业流程管理的价值，提升了对流程管理认识的高度。在我刚进入华为公司参加某流程优化专项讨论会议时，10名项目成员对于“专业评审人”的英文翻译用“professionalreviewer”，还是“functionalreviewer”，组织专题讨论一下午，最终还没有定论。我当时非常的纳闷与不解：这么简单的事情需要讨论吗？定哪个都行呀，没有本质的区别，为什么要如此吹毛求疵？决策程序也太复杂了吧？如此一个小事有必要组织这么大规模的会议来讨论吗？决策效率未免也太低了。我暗自在想，这效率不要说比不上美的，甚至连大多数沿海民营企业也比不上；华为作为中国最优秀的民营企业，作为流程管理最领先的国内企业，也太名不符实，实在让人失望。随着我在华为工作时间的增长，我对华为公司流程管理的认识也越来越深刻，后来我终于解开了心中的疑惑。华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。（1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。（2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。（3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。（4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：研产销价值链高度协同，一体化运作；前、中、后台一体化运作；业务模式设计为卓越级，直接采取业界最佳实践；流程体系与战略相对接。从结构上保证了华为公司整体的卓越运营。我在华为公司的最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。华为真正实现了流程驱动组织，是一个典型的流程型组织，流程不是挂在墙上的标准，也不是锁在抽屉里的文档，而是真实地体现在业务运作过程中。因此华为必须追求操作级流程设计的精准与精细，从局部的点上来看，华为在流程设计过程中显得效率会低一些，但从整体来看，恰恰是复杂的流程设计过程，保证了全球统一流程设计的质量，保证了数万名流程用户对流程的正确理解，降低了面向数万名用户流程推行过程中的难度与成本，保证了面向数万名流程用户的执行力，极大地提升了业务流程运作的效率。对比美的与华为可以看到，二者之间各有所长，显然华为在分权管理方面应当学习美的，高度集权管理为华为带来了巨大的管理成本，同时也降低了面向市场快速响应的能力。美的应当学习华为端到端流程管理能力，变部门导向流程管理为战略导向端到端流程管理。具体而言：美的在低阶流程设计上（三、四级）与华为公司差距不大（精细度不如华为），但在一、二级流程，甚至是公司总体架构设计上，存在较大在的差距。主要表现在：（1）美的在全集团领域流程集中与协同不足。如何发挥集团价值创造的作用，充分地实现资产与能力的共享，而共享主要凭借的是流程，如何在流程上实现跨事业部的集中共享与标准化管理。华为的共享服务模式（财务共享服务中心、人事共享服务中心、全球采购平台、全球研发平台等）值得美的大力学习。（2）在端到端流程价值链条上的管理能力不足，既要埋头拉车，更要抬头看路，美的需要强化核心端到端流程管理能力，比如产品生命周期管理、集成供应链管理等。价值链一体化协同能力是美的长期的痛,美的通过组织架构、考核机制等做了很多尝试，但效果不佳，笔者认为核心在于建立端到端流程管理模式。（3）基于战略的流程变革管理能力，简单来说，就是将战略落实到核心业务流程上，而不是简单地通过组织架构调整来实现，提升变革推行的速度与成效。美的擅长组织架构变革，华为擅长流程变革，但实际的效果来看，重大的变革美的推行起来效果不佳，华为则是化变革为日常工作，润物细无声，几年之后，蓦然回首，发现“轻舟已过万重山”，企业又无声息地实现了一次华丽的转身。美的的分权结构决定了其业务流程简洁、响应快速，华为端到端流程模式、集中共享流程模式，决定了其流程高效协同与共享能力。所以当公司达到一定规模之后，流程架构设计质量成为企业运营效率的关键，企业首要解决的是设计先进的架构，在此之下才是操作层面单个流程的设计。
二、短期利益与长期利益如何平衡
企业平台如何平衡短期利益与长期利益，使企业能够长期地生存和发展呢？（1）需要处理好顾客（客户）和企业之间的关系。无论什么时候，企业都要把客户利益放在第一位。忘记了客户，就是忘记了企业的生存之道。当企业平台的短期利益与客户利益冲突的时候，始终要把客户利益放在第一位考虑。（2）处理好员工与企业平台的关系。要想摆正企业平台的长期利益与短期利益的关系，处理好员工和企业关系是重要的一条。阿米巴经营模式的本质是对人的尊重和发挥人的主观能动性。企业为阿米巴组织及员工提供创业的平台，员工也为企业平台创造价值。如果员工都没有了，企业平台还能生存和发展吗？（3）企业平台究竟是为了谁的利益而经营？为了在短期和长期中取得平衡，企业的管理者必须回答这样一个问题：企业平台究竟是为了谁的利益而经营的？如果企业平台是为了股东的利益而经营，那么企业平台就会注重短期利益。因为每一个股东都想很快地得到回报，而且是最大的投资回报。如果想成为优秀的企业平台，为了更长远的利益，那么企业不仅要考核销售额、短期的利润，而且要考核非量化指标.比如思考企业可持续发展的关键因素；提升阿米巴经营者的领导能力；建设企业文化，都要对员工进行培训等。这些活动对于企业的长期发展起着重要的作用。（4）处理好创新的问题。企业平台成为创新型组织，首先需要具有强烈的使命感和对企业目的的认识，然后把使命感和企业目的转化成愿景，能够为了这个愿景坚持不懈地努力。企业平台在创新上的投入，即企业平台为了长期利益的考虑。企业有了创新成果，就能够创造更好地提供产品或服务价值，持续地赢得客户的青睐，而不仅仅是考虑股东的短期利益。如果企业的目的就是短期内使股东利益最大化，即赚钱，那么企业在创新上就不会有太大的投入。因为创新需要时间，如果企业只想着短期的收益能力、投资回报，企业就不会花时间成本去研发重要的创新成果。
三、调整薪酬水平
基于胜任力的薪酬体系是一种新的尝试，所以建议企业在一开始做基于胜任力的薪酬体系的变革时可以逐步引入、分步实现、小范围试点。
三、SEM——迄今最优秀的营销方式
每一个上网的人，无论他要寻找某个东西或者是某条信息，第一个动作往往都是打开搜索引擎。根据JupiterMediaMetrix的统计，67%的消费者通过搜索引擎来寻找和购买在线产品。CNNIC在2015年的统计报告也指出，网民得知新网站的十多个主要途径中，由“搜索引擎”得知的比率占到91.2%的绝对多数。搜索引擎，可说是互联网最主要的入口。对于采购商来说，先通过搜索引擎了解相关产品和供应商信息，再去考虑洽谈和采购，这同样也是他们的习惯。通常，采购商在接触工厂之前，就已经完成了搜索、认证、比较、筛选等大半的采购流程。想要脱离B2B的泥淖，直接接触到更多的新买家，那么建立一个自己的独立站、并利用搜索引擎进行推广，是最直接有效的方法。基于这样的生态，SEM（SearchEngineMarketing，搜索引擎营销）已经是目前最主要的网站推广手段之一，包括了竞价排名、PPC（PayPerClink，点击付费广告）、SEO（SearchEngineOptimization，搜索引擎优化）等。它具备了承自互联网的便捷、传播范围广、低成本、无地域限制的特点，又具备极高的精准性和针对性，可说是迄今最优秀的推广和营销方式。可喜的是，现在一些相对成熟的企业已经开始认真建立自己的独立网站，也积极利用搜索引擎上的竞价排名和优化来推广自己的网站。设计漂亮、内容丰富、排版合理的网站，在各行各业都已经有企业做出尝试和示范了，尤其是在激光切割机、LED灯等竞争激烈的行业中。但是，从整个中国制造行业的普遍情况来看，优秀的网站实在太过难得一见，尤其是真正“内”“外”兼修的网站——也就是不仅是页面华丽，而且逻辑架构合理、文字内容同样吸引人的网站，可称凤毛麟角。在这方面，我们依然远远落后于欧美国家。这跟企业本身的规模大小无关，而完全是理念和习惯所致。有些国外的小公司，或许规模上只能算一个家庭作坊，但网站依然做得非常用心。企业介绍可能是老板自己写的，说一开始是因为什么契机进入这个行业，这些年来对这个行业多么专注，以什么样的责任感来经营这家公司；每款产品的介绍都有不同的侧重，而且平实易懂，你通过文字就能感觉到，这是一个非常有经验的产品专家、在热情地向你推荐他的作品。这些事情要做到其实并不难，我们也根本不是做不到，国内很多直接面向消费者的广告上就常有别出心裁的设计和文案。但奇怪的是，一到这种企业对企业的营销，尤其是工业品的营销上，内容质量就仿佛被腰斩，敷衍随意得令人诧异。
3、得了便宜要卖乖——顾客感觉才便宜
导购员一面开票，还要一面“卖乖”，让顾客再吃下一颗定心丸。【话术举例】导购员卖乖话术①：“我们经理给你这么便宜，你回去得给我们宣传，再给我们带来几个顾客。”导购员卖乖话术②：“这个价格你不能告诉别人，否则，不给你三包！特别是遇到公司的人打电话抽查，你一定要多说200元，公司抽查的人一般说的是普通话，与我们本地人说话不一样。”导购员卖乖话术③：“我们给你申请这么低的价格，我们几个导购员的提成没了，你得给我这两位同事买瓶饮料，要不他俩有意见。我的那一瓶你别买了，等一会儿我自己买。”农村顾客很淳朴，大多数情况下，会给这些导购员买饮料，以表谢意。这样，不仅赚了顾客的钱，还让顾客心花怒放，心存感激，这才是“双赢”。
（一）扫街排查
作为新经销商，事先并不知道哪些人适合给自己的产品做分销，即使是老经销商，在经销新产品时也会面临这个问题。因为现有渠道网络中的分销商很可能并不是自己需要的类型。例如，中高档白酒的分销网络和中低档白酒的分销网络就截然不同。做中高档白酒的分销商习惯了每瓶酒都要赚取几十元、甚至上百元的高利润，你让他去销售那种一箱酒才有四五元利润的产品时，他是提不起兴趣的。同样的道理，习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商，你让他每天在自己的店里靠卖一两箱酒过日子，他心里也绝对很难受，虽然这两种模式从利润的角度而言相差不大。当然，也有这两种模式“通吃”的分销商，这种情况在市场上并不多见，但这是未来分销商发展的一个趋势。　　因此，为了获得理想的分销商资源，需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布的原则进行区域划分。
第一章 策略准，业务破局的六个要领
68.​ 不断跨越角色临界点
HR要站在公司整体角度考虑问题，逐步从“个人”的角度走向“公司”的角度，再走向“创始人”的角度来思考问题，不断跨越临界点，进行角色转移。高明的HR高管懂得站在经营的高度，解决棘手的HR问题；能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案；对内能安抚人心，对外能广揽英才；能发挥HR的功能，激活人才效能，使组织持续成功。那么，HR高管怎样跨越到CEO的角色呢？CEO的定义告诉我们，企业要求的不仅仅是一个领域的专家，更应该是多领域的通才。若可能，最好是多个领域的专家，且在行业内有一定的影响力。从HR高管到CEO的第一步，是参与公司的战略与业务讨论会，同时要为组织的全面发展与能力不足积极“埋单”。HR高管必须身临一线，熟悉业务操作流程，掌握业务术语及上下游资源，必须对行业业务线的“前世今生”有比较透彻的了解。HR高管的出发点是如何将人力资源管理支持与配合公司的整体发展与战略规划。CEO角色定位比HR高管强势得多，它是决策层、领袖层。他可以主导公司的方向，可以随时根据市场更改战术；他可以不是人力资源专家，但是必须了解人力资源的六大模块运作机制与最基本的人力资源问题解决方案；他可以不是财务总监，但是必须会看财务报表及报表后隐含的经营问题并及时调整策略；他可以不是律师，但必须了解公司法及公司运营中可能需要的法律法规条款，可能存在的法律漏洞并及时规避风险；他可能不是萧何、韩信、樊哙、彭越，但必须要找到这些“功臣”，用好这些“功臣”，让他们助自己一臂之力，把自己抬到成功的“金顶”。因此，CEO必须是一个“全能型运动员”，大多数时候应该是“资深教练员”，遇到问题的时候，还得做好“裁判员”。最后，CEO最重要的角色是“组委会成员”，他要对股东、董事会负责。所以，如果说HR高管应该是线性分布，而CEO必须是以面带线、成立体状，从HR高管到CEO任重而道远。CEO是公司最大的业务员，可是有些空降的CEO，并没有接触过核心业务，他们做的决策、下的命令，往往根据的是以往不相关行业的从业经验。可想而知，他们给公司带来的风险是很大的，或者说是不确定性很强的。因此，如果HR高管想跨界成为CEO，就要像一个虔诚的小学生一样，倾听业务层的需求，需要比销售更会销售，比市场更了解市场，比广告商更懂定位与品牌，比技术人员更精通技术，或许“空杯”心态是HR高管能做好CEO的必要准备。在《精准选人：提升企业利润的关键》一书中，对CHO岗位与CEO岗位所需的素质模型做了一个对比（如表8-1所示）。其中，我们可以看到，两者都需要具备“先公后私、先人后事、事业雄心、商业洞察”四项素质，而CHO有两项个性化的素质为“组织变革、业务思维”，CEO也有两项个性化素质“战略执行、统筹协调”。从中可知CEO岗位对格局、高度及整合资源能力要求是更高维度的。表8-1CHO岗位与CEO岗位素质画像对比CHO素质及描述CEO素质及描述先公后私：将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公、利他实现公司和个人的共赢先人后事：将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度事业雄心：对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破商业洞察：保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行动组织变革：结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度战略执行：基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地；当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行业务思维：能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展统筹协调：制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标放开手脚去做，在试错中成长，从成长走向成熟。HR高管如果有机会接近CEO这个角色，需要放开手脚，给自己试错的机会，每一次试错都是难能可贵的经历，更是迈向更高职业台阶的必经之路。不是每个HR高管都会有幸成为CEO，因为这条路需要背负太多的汗水与泪水，但还是有HR高管最终成了CEO，也许有些人天生具备领袖素质与气质，而大多数人，如同你和我，仅凭一腔热血，需要勇往直前、不计得失，也许一点点运气和机遇，加上自我的不断修炼，才能走上另外一条“康庄”大道。尼采说：“人的精神有三种境界：骆驼、狮子和婴儿。第一境界是骆驼，忍辱负重，被动地听命于别人或命运的安排；第二境界是狮子，把被动变成主动，由‘你应该’到‘我要’，一切由我主动争取，主动负起人生责任；第三境界是婴儿，这是一种‘我是’的状态，活在当下，享受现在的一切。”对于HR高管来说，同样要经历忍辱负重的阶段，在企业经营压力、管理重重难题之下，在管理者与员工的抱怨与期望中，默默地“咬牙”坚持，支撑着组织前行。当HR高管进入第二个阶段，由被动变为主动，就会以更加有力的姿态，介入、影响与驱动业务，让HR的价值发挥得更大，甚至成为组织发展的强力引擎。HR高管真正应该追求的就是回到初心的“婴儿”状态，回到“我是”的状态，专注当下，爱我所爱，追求我之追求，以“本真”“利他”的精神，将真、善、美融入工作，让其发挥出美丽的芬芳，温暖人，也温暖自己。
二、行业洗牌，凸显稳固生态体系价值
任何一场大灾难或者社会化事件后，总能对部分行业进行质变的洗牌，疫情的来临毫无疑问对新零售是一次地毯式洗牌，中小型欠健全的企业面临供应链断裂甚至倒闭，大型巨头企业快速整合生态资源加速发展，行情一度趋向“强者更强，弱者更弱”。（一）地方性小型新零售面临供应链断裂地方性小型零售商无疑是一个致命打击，没有完整的生态体系和现金流，员工收入不能保证，商品供应链不能及时高效补货等，我们了解到地方新零售“呆萝卜”也遭受其害，在疫情期间也被爆出大量负面消息，甚至面临重组风险。（二）巨头企业加速整个生态体系资源重组，后端履约价值被放大重点问题重点关注，新零售在后端履约过程中，除了缺货外，更多的症结在于人员不足，无论是拣货人员还是配送人员。疫情爆发，这部分后端履约的价值逐渐放大，零售商开始重点关注配送团队效率，大部分众包骑手逐渐往驻店专送骑手迭代，第三方运力配送企业商业化规模联盟，联合力量集中消化大规模订单。与此同时，人力成本也提升一个台阶。据悉，单个骑手在过年前平均每天有200~300元的收入，疫情爆发，运费补贴提升，平均每天可以赚到500元，甚至600元的收入，自然推动整个行业的发展。
IP
IP是新营销的品牌逻辑，IP就是适合在互联网上自主传播的品牌。有些传播品牌的困境就是不适合在互联网上传播，从而造成“落伍”的印象。IP原本是娱乐动漫领域的词汇，比如米老鼠成功了，可以授权进行衍生产品开发，这就是IP授权。把互联网崛起的一批红人称IP，因为他们自带流量。这是IP外延的第一次延伸。现在IP进一步延伸到一切自带势能的人格化标签，比如品牌、产品、个人。所以，现在所指的IP是泛IP。检验是不是IP，就是看是否有人在社交媒体谈论它。所以，微信指数也可以间接视为IP指数。从新营销角度理解IP有几个维度：社交货币、品牌逻辑、IP矩阵。第一，IP是互联网社交货币。IP是互联网自主传播能量。IP为什么能够自主传播、自带流量？因为IP是互联网的社交货币。社交货币就是社交话题、谈资，不是付费传播，而是人们主动谈论它、传播它。因此，IP必须有强大的内容力，持续提供新鲜话题。IP的传播与时尚的流行符合相同的逻辑，都是发端于小众，跨界传播，然后大众流行。所以，IP的发端必须具备两个特征：一是人格魅力，哪怕是产品，也要赋予人格魅力；二是偏执、狂热。越是成为小众的首选，也具备成为IP的潜质。第二，IP是新营销的品牌逻辑。IP就是互联网语境的品牌。IP是天然的品牌，但品牌不一定是IP。NIKE是传统品牌，不是超级IP，但NIKE与篮球明星乔丹的联名款AirJordan（简称AJ）是超级IP。这是因为AJ传承了乔丹的魅力人格。维持NIKE品牌要付费传播，而AJ自带流量。第三，企业平台需要IP矩阵。宝洁奠定在洗化业的位置，就是因为它的品牌群，或者说品牌矩阵。IP作为互联网语境的品牌，也需要IP矩阵。IP矩阵包括：一是产品IP，每个产品，都是一个IP。每个产品，都有独立的人格特征；二是创始人IP或经理人IP；三是品牌化IP。江小白的创始人陶石泉是IP，江小白品牌是IP，江小白的每款产品也是IP。巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵是IP，巴奴品牌是IP，巴奴的十多款大单品也是IP。社群社群是打通线上线下的路由器：从线上到线上，社群是放大器；从线上到线下，社群是漏斗，筛选出来的是金子。营销的核心问题是认知问题，认知源于传播。大众传播简单有效，但门槛太高；口碑传播又太慢。通过社群打通三度空间，实现线上线下社群“全网传播”，传播效率将会大大提高。社群，恰恰是连接线下线上的路由器。微信、QQ都是社群性质的新媒体。社群是社交关系的线上整体迁移，是社交结构在互联网上再现。社群在新营销的价值极为重要。对社群的误用，一是把封闭社群，不让社群有沾染商业气息，其实，社群作为社交关系的放大，它的价值恰恰在于半开放。因为半开放，所以能够从开放中获取能量；二是客户群的过度商业化，比如微商，商业破坏了社交关系。社群在新营销的价值，要从三方面理解：三度空间的路由器；流量之源；粉丝聚集地。首先，社群是三度空间的路由器。即使互联网出现后，线上线下仍然是分离的，直到社群出现后，才可以线上线下有组织地导流。线下、社群、网络空间，这是三度空间。新营销的全网营销，就是要打通三度空间，把传播的能量发挥至最大，而且只要打通了三度空间，传播变得有组织、可预期。社群不仅是线下社交结构的迁移，而且有放大效应。微信朋友圈的朋友数是电话号码薄的5~10倍，从线下向社群导流是可能的。从社群向网络空间导流，让传播放大是可行的；或者从网络空间把KOL（意见领袖）向社群导流，形成漏斗效应，都是可行的。传统PC时间，没有全网营销。真正打通三度空间，还真少不了社群这个路由器。路由器既是连接器，也是放大器。从线下到社群是一次放大，从社群到网络空间是二次放大。正因为有社群这个三度空间的路由器，传统的线下已经与线上融为一体。“陆军变空军”，销售队伍也是传播队伍，销售部承载市场部职能，都是因为社群在三度空间里的连接和放大作用。第二，社群是流量之源。前面讲过，IP要成为社交货币。社交是人类社会的天性，不过，传统社交虽然也有传播能力，比如口碑传播，但毕竟效率很低，传播速度慢。社群的出现改变了这一切。社群有三大功能：社交、传播、交易。其中，社交属性是社群的天然属性；社交属性必然衍生传播属性；传播属性必然衍生交易。强社交，中传播，弱交易。这是对社群三大功能的总结。把IP打造成社交货币，便于在社群传播，传播就获得了持续的流量源。第三，社群是粉丝聚集地。大V、IP、KOL、粉丝等，这些在传播上有影响力的资源是稀缺的，在地理上是分散的。无论是线上还是网络空间，把这些有影响力的力量组织起来就极其困难，而利用社群并不困难。精酿啤酒优布劳在邯郸的新营销实践表明，在2万个粉丝中，有100个KOL，这100个KOL的传播能量很大。如何协同这100个KOL，让他们的传播发挥协同效应，社群是最佳场景。传播营销的本质是信息不对称。通过传播，改变认知，认知决定了消费行为。可以说，营销是一场认知战，在互联网时代表现为传播战。传统传播是强化记忆式的持续传播，达到传播临界点后引爆。互联网传播是自主传播，受众可能也是再传播的发起者。“集体围观，瞬间击穿”这是互联网传播常见的现象。引爆速度之快，可能想象不到。达到引爆点后，迅速进入传播“头部”，吸引大量围观者。因此，互联网传播引爆有“一夜爆红”的特点。研究互联网传播，要关注几个关键点：一是交叉覆盖；二是结果只有0或1；三是1990效应；四是传播矩阵。第一，互联网传播引爆是交叉覆盖的结果。利用大数据定向传播，对于互联网早已不新鲜。但是，利用互联网技术在局部市场定向引爆却在实践中鲜见。我在实践中观察到，可以预期的引爆，一定是信息交叉覆盖的结果。交叉覆盖，就是一个受众同时从多个信息源收到相同或相似的信息，哪怕是商业信息，也会关注。如果一个区域内的多数受众都受到相同信息交叉覆盖，瞬间引爆的可能性就比较大。第二，信息传播的结果，要么是0，要么是1。互联网传播引爆，在引爆的临界点会引爆大量围观者。如果形成集体围观，就会引爆。如果没有集体围观，就悄无声息。所以，互联网传播，要么引爆，要么哑炮；要么结果是0，要么结果是1。没有中间状态。第三，受控的传播引爆符合1990效应。1990效应，就是1%的KOL，吸引9%的粉丝；9%的粉丝，引爆90%的关注者。精酿啤酒优布劳2017年在邯郸有2万用户，而真正的KOL只有100多人。正是这100多人的KOL发挥了核心作用。在优布劳的社群活动中，拉新→激活→活跃→留存→邀请，这是一个基本步骤，这个步骤的核心除了增加用户，就是筛选KOL。第四，建立传播矩阵互联网传播引爆的案例很多，但多数都有传播色彩。传奇，通常意味着难以复制。难以复制的成功无法模仿。可预期、可复制的传播引爆，大约有三条路径：一是打造产品属性的IP；二是自有媒体属性的IP传播；三是建立传播矩阵。三度空间，线下、社群、网络空间均可以建立传播矩阵。线下销售队伍和渠道商可以是传播矩阵的一部分，成为传播的发起者，而且是天然的KOL；通过线下KOL，建立直达C端的社群，也是传播矩阵的表现形式；通过在微博、抖音、今日头条等新媒体发布传播，也是方式之一。
  
    
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