热门：快消品零售营销老板
治本于农，务兹稼穑。

俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。

【案例1】中粮为何不能重现五谷道场辉煌
五谷道场品牌2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年北京五谷道场食品技术开发有限公司（以下简称五谷道场，原属中旺集团）出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮集团有限公司（以下简称中粮）收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌。20亿元还是5亿元：被夸大的五谷道场销售数据。首先要修正对五谷道场被以讹传讹的数字，即被夸大的五谷道场方便面销售数字。根据资料考证，五谷道场方面便2005年11月上市，第一个月销售额仅600多万元，到2006年5月时销售额已达到3000万元，6月达到5100万元。据此推算，五谷道场2006年销售额5亿元，而不是被误传的15亿元，甚至20亿元。2007年3月，中旺集团即陷入现金流危机，同年8月生产销售团队开始解体，被广告代理商诉讼、欠薪工人罢工、预收经销商货款发不出货物等困扰，经营陷入混乱，2008年3月声称被中粮接盘，2009年2月中粮以1.09亿元接盘。由上述历程可以推算，中旺集团的48条生产线、10个城市的生产基地、120亿元的产能，都是一纸空文，耗尽了中旺集团的资金是真，根本没有真实生产过。五谷道场方便面最大的销售峰值就是2006年，即5亿元销售额，此后销量不断萎缩。所谓10亿元，甚至20亿元的品牌价值等都是以讹传讹，中粮实际收购价仅为1.09亿元，反映了中旺集团的真实家底。由此而论，中粮五谷道场销售2亿元，固然与五谷道场的实际峰值差距很远，却也没有坊间传言“20亿元变为2亿元”那么夸张。但是，一不缺钱、二不缺人（总经理团队）、三不缺品牌与品质的中粮，为什么没有玩转五谷道场，甚至连中旺集团还不如呢？五谷道场为什么会一炮而红？五谷道场的成功之道，核心就是一个字：赌。这里的赌并无道德谴责的含义，是指企业家在面对不确定与潜在预期之间，大胆投入甚至搏命一战的一种经营状态。2005—2006年的五谷道场营销，符合这种状态：非油炸能否撕开油炸方便面的一统江湖，尤其是中旺集团这样的小舢板企业，能否对抗康师傅、统一等航母级企业，有巨大的不确定性。潜在预期却也同样诱人：方便面500亿元市场，都是油炸型，非油炸即使打开1%的口子，都是5亿元产值，如果切割出10%~20%的非油炸份额，那就是50~100亿元的非油炸份额。这对于中旺集团创始人之一王中旺来说，是一个无法不激动、冲动的方向。五谷道场的赌，压在一个宝上：非油炸，而这个宝押对了。五谷道场的营销全部聚焦在非油炸这个产品创新或差异点上，陈宝国代言、充满挑衅的广告场景、简单有效的广告语“非油炸、更健康”和铺天盖地的广告投放，迅速赚足了眼球，吸引了消费群尤其是都市白领的尝新购买热情，聚焦加一点突破的战略取得了成功。2005年11月五谷道场的上市首月，出货达600万元，市场对非油炸显示出强烈的兴趣，五谷道场也成功地发动了一场非油炸对油炸的正面攻击。2006年，五谷道场成为年度成长之星。五谷道场的一炮而红，出发点很简单：赌，背后的市场规律也不复杂：聚焦加倾尽全力的一点突破。为什么正在形成热潮的五谷道场，却又一起即落呢？五谷道场的非油炸是个没有生命力的噱头概念吗？五谷道场的失败并不复杂，是直觉型企业家成功根性的另一面：浪漫化，或者说是不讲科学，也谈不上尊重规律，因为这类企业家的成功，就是大胆冲动，由此形成“别人不敢我才敢”的思维及行为风格。这是草莽型创业者（韦伯所谓克里斯马性格）的路径依赖，其问题在于，在高速路上开跑车与在山沟里赶马车，对于冲动失误的后果，有着完全不同的结局：王中旺犯了小规模企业的浪漫化经营规模企业的陷阱。五谷道场品牌上市的热烈反应，表明五谷道场2006年第一年就实现5亿元销售额没有问题。在市场前景看好的情况下，拿出预期销售额30%~50%的预算投入广告及市场运作，算不上激进。当时媒体报道，2006年五谷道场仅在央视的广告费用就达到8970万元，王中旺当时甚至对外宣称，五谷道场的广告投入将会达到一亿七千万元。事后很多人才得知，五谷道场的广告费当时只预付了一小部分，大部分是赊账，准备以后赚了钱再还。五谷道场销售团队从几十人快速增长至2000人，8条新生产线投产后，中旺集团开始48条生产线的布局。此时，战线拉得过长的中旺集团，由于没有及时引入投资，现金流断裂——五谷道场的高潮刚开始，还没来得及回味，就开始落幕。五谷道场，成在赌，败亦在赌：资金链断裂、供应商货款、广告费拖欠、固定资产投资陷入空转境地。资金链断裂的中旺集团的失败，是否意味着五谷道场非油炸方便面的失败呢？五谷道场品牌的创立者任立，用《概念传奇》一书表达了对“非油炸”这一概念价值的坚持，五谷道场的故事很大程度上，因为这本著作及接盘者中粮，继续挑动市场的神经。“非油炸”是否可以创造一个概念的传奇呢？人类是个奇怪的动物，所谓更健康的产品都似乎不被待见：烤而不炸的汉堡王，敌不过不健康的油炸垃圾肯德基；更健康的农夫山泉天然水，敌不过没有任何营养元素的纯净水。即使在最讲究品质，也是方便面（包括非油炸）发源地的日本，非油炸也不是主流。五谷道场“颠覆”油炸方便面的雄心壮志，看来输在了不可解的“人性”之上。这不是玩笑话，而是一种无奈：帮助五谷道场砸开尝新消费缺口的更健康、更有文化的“神奇概念”，未必能够维持消费者的重复购买、惯性消费。反而是康师傅“就是这个味”、“这个味对啦”这种没有文化，甚至不知所云的叫卖，能够维持一个200亿元的品牌山头。王中旺是小马拉大车，雄心大过资源，才导致五谷道场的失败；接盘者中粮是大马拉小车、资源经得住任何雄心，为何也没有让五谷道场起死回生呢？中粮为什么未能拯救五谷道场？中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺集团资金链紧张、供应链、生产管理失控的乱流。这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至进行脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略：对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。笔者在另一本书《产品炼金术》第七章《创新化产品智造方法》里指出：“2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员在对配料、口感进行反复试验、升级，希望做出一款真正的‘好产品’。”这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单事情变得复杂，或者说落入“完美产品”——通常是“技术完整性”工程师文化作祟——的迷魂阵。中粮的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。中粮在正确导向的前提下，进入了市场误区，不难看到中粮接手后的战略失误导致了一系列战术错误：时间：产品冷却时间过长，从2009年2月接盘，2011年初才推出产品，消费者是善忘的；更重要的是从市场角度看，如果是重新启动市场，问题产品的重生概率，往往还不如新创品牌。产品概念：中粮版五谷道场，弱化了非油炸概念，突出口味创新与自然健康，产品差异化特性弱化，陷入方便面产品同质化的红海陷阱。广告：新五谷道场由剑拔弩张变成温良恭俭让，媒体投放力度、媒介组合、广告与公关配合等都是温水煮青蛙，没有新气势、新气象。中粮在百度百科里的五谷道场信息是“中粮五谷道场方便面源于中粮出品的优质原料及独特的制作工艺。所用面粉来自中粮产区精选小麦，经过精细研磨和十道古法和面，增强了面饼的韧性及弹性；采取热风烘干非油炸工艺，充分保留了面饼中的蛋白质和碳水化合物；调味包的食材均由中粮优质产区直接供应，有效保证了食材的新鲜与品质；采用家庭式的小火慢炖工艺，将食材的原汁原味充分释放，使消费者品尝到超越传统口味的精致美味。‘封存天地好食材，释放人间真美味’是五谷道场的品牌精神，满足消费者‘健康+美味’的需求是五谷道场的产品理念。”“封存天地好食材，释放人间真美味”，从记忆度来说，无疑不敌“拒绝油炸，留住健康”，或更简单的“非油炸，更健康”。中粮唯美冗长的新五谷道场广告，也不如陈宝国说的：“我不吃油炸方便面，这(五谷道场)才是非油炸的健康方便面”有说服力。简单、直接、快速，是快消品营销的基本规律，谁违背，谁就会吃苦果。中粮应该采取怎样的战略与战术？现在谈中粮接盘五谷道场“应该”采取的战略与战术，有点亡羊补牢，却于总结营销成败规律不无裨益。五谷道场这个案例的价值，在于说明营销规则的客观性：违反市场规律，无论钱多钱少，都一样会失败。中粮在接盘中旺集团后，本应以最快的速度先恢复五谷道场的销售：召回市场上所有产品，用中粮新品等量替换（以2009年2月12日中粮正式收购中旺之日推算，五谷道场的市场存货不会高于2亿元，换回这2亿的产品等于换回中粮新五谷道场的新生命）；中粮新品延续非油炸的核心诉求，只要加上一句“中粮出品、全新品质”的品质背书即可；继续加大五谷道场的广告投放力度，支持全国分销网络的重新恢复（这一目标，就足以支撑新五谷道场突破10亿元）——一句话，“快”字当先，“猛”字殿后，“稳”（中粮保证）字做压阵。2009年的中粮没有这种战略智慧与魄力，已经失去了一次绝地反击的机会，失去了四年的时光，仅仅挽回2亿元残缺的市场。未来的五谷道场是新生还是半死不活呢？以中粮现在对五谷道场的营销举措看，前景堪忧。核心问题还是在于战略与战术的协同性，简要地说，一个聚焦加三个基本战术：聚焦非油炸：非油炸是五谷道场产品差异化的核心印记，如果中粮不坚持或不想坚持非油炸，不如放弃五谷道场品牌；如果继续使用五谷道场品牌，只有走非油炸创新品类的切割路线，实现五谷道场对“非油炸”方便面的心智占位。广告拉动水平（全国化+渠道覆盖）增长：知名度需要不断的提醒，重启市场需要更大的投放当量。中粮重启五谷道场不能走“区域滚动复制”的道路，必须走以全国化带动渠道精耕的道路，支持这条道路的，就是广告投放的力度要大，造势要充分。动销推动：大量频繁的试吃促销线下活动，让中粮版新五谷道场重新走进消费者的视线与生活。公关深化：五谷道场的消费群是年轻的80后、90后和00后，要针对都市化诞生的4亿年轻消费群，以“白富美+高富帅”为代言，展开公关攻势，树立非油炸高端健康品质形象。五谷道场能否成为品牌传奇，取决于中粮的战略思维与战术素养。农夫山泉的“天然水”都能坚持下来并做大，中粮拿下五谷道场却将凤凰养成了麻雀，需要反思营销战略与战术，怎能怀疑“非油炸”里没有金矿？但是，五谷道场还有多少时间去等待？中粮究竟会拿什么拯救五谷道场这个品牌？
三、人群市场边界
人群市场边界就是业内常说的消费群体细分，包括性别、年龄、收入（消费水平）、职业，这种市场边界的定义较常为企业所采用，而且目前大都以收入作为人群市场边界的划分标准，比如高端人群、白领人群、工薪人群等。之所以如此，是因为这种市场边界的定义方式很简单，而且与产品的成本、定价与盈利直接相关，可以直观地体现到企业的经营绩效中。但是，这种市场边界的定义也是比较表面的，难以深入挖掘出消费者的潜在需求本质，很容易造成同质化的局面。不过，人群市场边界往往是一个基础，是每个企业在定义市场边界时都必须考虑的重要因素。关于这一点，许多企业是存在误解的，它们往往会将人群市场边界与实际消费人群混为一谈，这主要是企业内心的自我在作祟，因为它们对自己的产品“很有信心”，愿景也很远大，希望能够让所有人群都能够消费自己的产品，所以让它们对目标人群进行取舍，都是不情愿的。为此，笔者要向企业表达一个观点：消费者对于企业是没有意义的，目标消费者才有意义，一个企业绝不要想做所有人的生意，品牌也不要想讨所有人的喜欢，否则只会是一个平庸的产品和品牌！企业在战略上必须做出取舍，定义市场边界就是取舍，没有取舍就没有战略，也就没有企业的未来。人群市场边界还存在一种“变形”，那就是渠道。可能企业对此不太理解，因为大家普遍都将渠道理解为“通路”，这其实是不正确的。“通路”，这是台湾地区企业在20世纪90年代引入大陆的概念，但其实是一个将厂商引入歧路的概念！在这个概念的指引下，很多渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”，砍掉了自身的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能。而企业，不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道不仅仅是通路，而是市场，是用户，也是需求，不同用户及其需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道代表了不同的用户和需求。对于这一点，德鲁克在《成果管理》一书中这样写道：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”因此，当渠道被企业作为业务板块的时候，就意味着其选择了以人群为核心的市场边界。比如大卖场渠道代表着大众消费者的市场边界，便利店的背后是年轻消费者的市场边界，天猫的背后是年轻消费者的市场边界，而餐饮批发市场则是中小餐饮店的市场边界……
7.洛克：高山仰止的税收丰碑
在人类近代文明发展史上，洛克无疑是一位无法绕过的大思想家。他是英国唯物主义哲学家、思想家，也是近代文明税收思想的开拓者。他不仅确立了近代所有权理论和劳动价值理论，而且通过社会契约说，重新界定了国家征税权与国民财产权之间的关系，认为国家征税的根据是保护私有财产的代价，同时还明确了议会赋税赞助权与市民的纳税道德。
第28问：常见的软件应用架构有哪些？
在数字化转型工作中，所有的数字化应用都会落地为系统工具的形式上。企业可以采购本地化软件或租赁第三方SaaS服务来实现自身的数字化应用需求，同时，也可以基于自建系统的方式来定制化所需要的数字化应用系统。企业在自建数字化系统时，可以采用不同的软件应用架构，不同软件架构各自的技术特点，可适用于特定的技术应用场景。当前，常见的软件应用架构主要包括：分层架构、事件驱动架构、微核架构、SOA架构、微服务架构、云架构等。下面分别对这些软件应用架构进行介绍，以协助进行数字化转型的项目管理人员更有效地理解技术系统本质，有效组织安排数字化系统应用的具体开发工作任务。1.分层架构分层架构是最常见、最传统的软件架构之一，也是比较标准和规范的软件架构。在没有特殊要求的软件系统开发时，可以采用分层架构进行功能模块的设计。分层架构一般可将软件分成若干个水平层，每一层都有清晰的角色和分工，各层级彼此不需要知道其他层的具体细节，层与层之间通过接口的方式进行通信。一般来说，在分层架构中，将系统分为三层或四层比较常见。在四层的分层架构中，软件系统从上到下可以被划分为表现层、业务层、持久层、数据库层等：在表现层，系统的功能主要负责与用户进行交互操作，系统中的操作控件、界面菜单、网页、可视化图表等，这些都属于表现层的技术要素；在业务层，系统的功能主要负责实现关键的业务逻辑，旨在满足用户对系统的具体使用需求，例如在电商平台上，商品推荐、商品筛选、订单配置、在线支付、账单查询、物流跟踪，这些核心功能的实现都在业务层完成；在持久层，系统的功能主要完成与数据库的操作逻辑，如基础的SQL操作，为业务层提供数据内容，同时也将需要固化沉淀的信息进行存储；在数据库层，对数据资源进行存储，在数字化项目中，可根据数据的主题、类型、场景、来源等不同维度特征将数据存储在不同数据库中，并分别进行数据库管理系统（DBMS）的技术选型。分层结构的优点是结构简单，比较容易理解和开发，不同技术栈的开发人员可以同步对不同层的内容进行开发，此外，每一层都可以独立进行测试，在进行软件测试时，其他层的接口通过模拟的方式来配合解决。在数字化建设中，分层架构对数据交互需求丰富的软件系统具有很好的支持性，例如BI分析系统，大数据决策分析工具、仿真设计工具，以及数据管理系统工具等。2.事件驱动架构事件（Event），是当系统状态发生变化时，软件发出的通知形式。事件驱动的架构本质上是解决异步处理的需求，其通过事件的方式来实现软件系统中不同组成部分（业务功能模块）之间的消息通信。在事件驱动架构中，一个业务功能模块的执行取决于是否接受到其他模块的特定事件通知。事件驱动架构主要包括事件队列、分发器、事件通道，以及事件处理器等几个部分内容。其中，事件队列是程序接受事件的入口，分发器负责将不同的事件分发到不同的业务逻辑单元，事件通道是分发器与处理器之间的联系渠道，事件处理器的功能在于实现具体业务逻辑，对应各个业务功能模块，处理完成后会发出事件，接着触发下一步的操作。事件驱动架构实现了功能模块之间的解耦，不同模块之间通过消息传播的方式进行有效协作，各自的执行彼此不会发生堵塞。系统可以采用分布式的方式进行灵活部署，软件的可扩展性更好，对于具有持续迭代开发需求的数字化项目来说，采用事件驱动的架构能够更有效地应对动态、增量的开发任务。在数字化建设中，很多涉及条件自动触发判别的技术应用需求，可以采用事件驱动架构来建设，例如舆情跟踪系统、质量监测系统、风险监控系统、在线任务分发系统等。3.微核架构微核架构又称为“插件架构”，该架构指的是软件的内核相对较小，其主要功能和业务逻辑大都通过插件的方式来实现。微核架构中，每个插件各自负责一项独立的业务功能，而内核通常只包含系统运行所需的最小功能，一般情况下仅作为基础环境存在，不承担具体的业务功能。各个插件是互相独立的，插件之间的通信应该减少到最低，软件系统中需要避免出现插件互相依赖的问题。微核架构的优点主要在于功能的延展性方面，如果用户需要在系统中添加一个功能，那么只需要在内核上开发并增加安装一个插件即可。各个功能之间是隔离的，如果不需要某个特定的功能，可以直接删除卸载，此时某个功能的卸载并不会影响到其他功能的使用。微核架构满足渐进式的开发方式。值得注意的是，微核架构并不适用于分布式的运行环境，因此在性能上很难横向拓展。不少单机部署的数据分析软件经常会采用微核架构，用户可以通过下载安装特定的数据分析算法包来完成软件功能的扩展升级。4.SOA架构SOA（Service-OrientedArchitecture）架构全称为面向服务的软件架构，该架构首先在90年代中期得名，由GartnerGroup公司认识到了这个软件架构的新趋势并在全球推广。当前，SOA已经成为软件服务行业中最主流的软件架构之一。在SOA架构中，服务对应于原先软件系统中的功能模块，软件功能模块不是在代码层紧密粘结在一起，而是相互剥离出来。每个服务把其内部复杂的代码逻辑进行封装，并通过接口进行外部暴露，系统中的其他功能模块可以通过调用接口的方式，来获得该接口所提供的业务能力或数据能力。对于整个软件系统来说，每个功能模块可以作为独立的服务进行维护，服务是软件系统的基础开发和管理单元。工程师可以对服务进行独立的配置、部署、状态监控、升级更新等各种运维操作。在物理层面，通过服务调用的方式可以实现系统功能模块的“分布式”部署的效果，系统的功能模块不在是单独部署在指定的单台服务器上，而是可以增量地在多个机器上迭代式地进行业务功能的扩增以及服务能力的扩容。只需要把需要调用的功能模块配置在特定的服务器上，软件系统就自动增加了这部分的技术能力。无论是功能的上线和下线，还是功能的升级和优化，基于面向服务的软件架构都极大地简化了软件变更的过程。在面向服务的软件架构中，IT项目可以更好地应对外部环境中频繁变化的数字化需求，在服务层面进行软件升级和调整具有更大的灵便型。面向服务的软件架构的本质是集成的思想，软件系统不是被编写出来，更多是被集成出来的，被集成的部分是可以复用的功能模块，也可以是某些需要被进行资源整合的子系统。系统的集成时只需要关注服务交换的协议和数据接口定义，而不用关注服务内部的具体技术实现细节，这极大地提高了IT项目开发的并发效率。5.微服务架构微服务架构是SOA架构的深化升级版本，每一个服务就是一个独立的部署单元，这些单元都是分布式的，各个单元的功能互相解耦。微服务架构中的服务之间通过远程通信协议进行联系和功能协作，常见的协议类型有SOAP、REST等。与SOA架构相比，微服务架构在功能模块拆分方面更加彻底，服务的颗粒度更精细，将模块化的思想深入到子系统内部。微服务架构中各个服务之间并非通过ESB总线的方式进行集中式的通信，而是根据具体的业务逻辑进行点对点的分布式交互调用。在微服务架构的软件系统中，通常会存在一个服务注册中心，每个服务在运行时需要提前在服务注册中心进行注册，让其他服务可以在执行过程中通过服务注册中心快速发现所调用的服务接口是否存在。微服务架构适用于功能集合庞大、结构复杂、具有平台属性特征的大型数字化系统项目，若采用微服务架构，十分有利于实现不同模块之间的解耦和复用，同时可以做到每个组件持续集成式的开发、实时部署、动态升级。6.云架构云架构主要解决扩展性和并发的问题，是最容易扩展的软件架构。与传统的服务器相比较，云平台可以将物理资源虚拟化为虚拟机资源池，使得软件系统可以根据具体使用情况灵活调用软硬件资源，实现真正意义上的“按需访问”。云架构的高扩展性来自于不使用中央数据库，数据资源可以在多个处理单元上进行存储和计算。当软件系统的访问量增加时，就动态新建处理单元，反之，如果访问量减少，就关闭一些处理单元。云架构的优点主要体现在高负载、高扩展性方面，支持动态部署的客观需求。典型的云架构软件中主要包含三个层级，SaaS层、PaaS层、IaaS层：其中，SaaS的全称为SoftwareasaService，软件即服务，这层的作用是将软件应用整体以Web的方式提供给用户使用，当前越来越多的企业数字化应用都采用SaaS的产品形态，使用系统功能的B端企业可以按需对SaaS功能进行租赁；PaaS的全称为PlatformasaService，平台即服务，这层的作用是将一个应用的开发和部署平台作为服务提供给用户，用户不需要管理或控制系统的底层基础架构，只需要控制部署的应用程序或者控制应用程序运行环境的基础配置信息，PaaS层经常采用的典型大数据技术有REST、多租户、并行处理、应用服务器，以及分布式缓存等；IaaS的全称是InfrastructureasaService，基础架构即服务，这层的作用是将各种底层的信息处理资源，如虚拟机、服务器、网络、存储设备等作为服务提供给用户。服务部分的层级结构，同时也衍生出了三种不同的云服务模式，企业在开展数字化建设时，可以综合考虑成本因素和灵活度需求，选择IaaS、PaaS或SaaS作为云服务选择。
一、腰功的训练方法
腰功，是杨式内功太极拳三步功法中的第一步，是“炼精化气，”以腰变手的开始。只有把腰练活了，如同一个球，才能真正的做到以腰变手。所谓的“以腰变手，”是指手的每一微小变化、动作，都是腰的驱使做出来的。腰功的重要性，太极先哲们在其论著中有很多论述，至今仍是内功太极拳修炼者，修炼腰功的指导思想。王宗岳的《十三势歌》中指出：“十三总势莫轻视，命意源头在腰隙；刻刻留意在腰间，腹内松净气腾然。”武宇襄在《十三势说略》中说：“其根在脚，发于腿，主宰于腰，”和“气如车轮，腰如车轴。”以上论述说明，“腰”在内功太极拳中的重要性。如果不把“腰”练好，所谓的太极内功就没有根基。只有把腰练出来，才能谈得上内功太极拳的功和劲的问题。如果撇开或者绕过腰功，这步筑基功的训练，就不可能练出沾、连、粘、随的懂劲功，当然也就更谈不上其他什么太极内功了。所以，要想学到内功，首先必须将腰功练好。腰功的训练方法主要有：（1）吊腰法（2）单操练腰法（3）辅助练腰法（4）盘拳练腰法等。内功太极拳所练之腰（中医称之为督脉，或称命门），指的是人后背的两条背肌。通过肾脏外边的两条肌肉的锻炼，从而强化肾脏功能，又可扩展丹田气势。它的中心点，在人的肘弯部的平行线上即是（如图5-1、5-2）。要求把腰要练活了，使两条背肌不仅可以上下动、左右动，而且可以前后动。在盘拳时，手与脚的任何动作，都必须要在腰的支配引领下进行。腰动多少，手脚就动多少，过与不及都不行。刚开始，练拳挂腰时，可能不能挂的那么多，不要紧，慢慢去体会，是否挂上腰了，一点一点增多，待到整套拳都能用腰盘下来了，方能达到内运外动的太极内功的运动要求。（1）吊腰法：身体站立，两脚平行拉开，略宽于肩，两膝微弯曲，上身微下俯，两臂自然下垂，周身放松，意念想着两条背肌，自然呼吸，舌抵上腭。左侧腰向上提，左腿膝关节，随之稍直，右腿膝关节弯曲，弯曲的幅度大一些，两臂随之自然摆动；随之，用意念带动右腰向上提，右腿膝关节，随之稍直，左腿的膝关节，稍弯曲的幅度大一些。（如图5-3、5-4、5-5）。如此循环反复，毎次做20~30下为宜。注意：在练习吊腰时，肩、胯、膝一定要放松，意念必须牢牢的想着腰。只能是腰先动，肩与胯要随腰而动，两腿要随腰的上提、下落，进行虚实的互换。（2）单操练腰法：是指单独反复做一个动作的练习方法，叫作单操，也称单操手。身体站立，微下蹲，向前迈右脚，呈右弓步，两脚尖相距1.2尺左右为宜；右手臂向前上方抬起，沉肩坠肘，似直非直，似屈非屈，掌心斜向外，指尖斜向上，高与上额略平，左手臂自然向下垂放，眼神平视远方，意念展开的同时，要牢牢想着腰。意念向远方锁定一个目标；腰向后拱、下沉，左腿膝关节弯曲，重心落在左腿，右腿呈虚步；腰上提，走弧形，用意领腰，去摸远处的目标。随拱腰上提，虚实互换（如图5-6、5-7、5-8）。如此反复，毎次做20—30下为宜。然后在左侧练习，方法同右侧相同，也可以用双手练习。注意：在做单操练腰时，周身要放松，下额微收，尾闾中正，意念领腰要走上弧线，不要挺胸，要注意腿的虚实转换。（3）辅助练腰法：是指在进行练腰时，借助一些辅助工具帮助练腰的一种训练方法。如：椅子，自行车等。借助这些辅助工具进行练腰，要求意念必须牢牢想着腰。（4）盘拳练腰法：是指在练拳时，用腰盘拳，每一个动作及转换过式，都必须用腰引领的一种训练方法。用腰盘拳，可以感悟“合四梢”，“以腰代手”的感觉。这对于迅速提高练腰的速度，是大有帮助的，并为以后推手进行准备。盘拳是练知己之功，推手是练知彼之功，所以，盘拳练腰法，是以后进行推手的最有效的捷径。在后面，形体动作解析，已作详细讲解。
第二节社区团购模式构建的关键点
现象背后是实质，事实底层是逻辑，本章用比较大的篇幅剖析社区团购的多重逻辑。社区团购的交易流程是什么样的？社区团购是什么样的商业模式？社区团购从新零售的“人、货、场”维度上不同之处在哪里？社区团购的流量逻辑和增长引擎在哪里？社区团购的价值链是如何构建的？
1.市场调研的误区
首先我们来看一下传统市场调研中的误区，没准你也是这么做的。第一种：座谈会的形式。具体的做法就是将潜在客户组织在一个会议室里，进行座谈式的问答，让潜在顾客谈对自己产品的看法和意见，并且持续的时间比较长。这里面有个严重的常识性的误区。如果顾客不是你这个行业的从业人员，对于你的产品，他一辈子的思考时间也不会超过半个小时，长时间的座谈实际上是将顾客当成了专家，顾客就会以“专家”的身份去思考和回答问题，那给出的答案可想而知，都是毫无根据的，这样只会给企业制造麻烦。比如，我们每天都在用牙膏，可我们对牙膏又了解多少呢？我们又思考过关于牙膏的哪些问题呢？更何况是我们不熟悉的产品，我们又了解多少呢？所以，企业在制定战略时，采用这种市场调研的方法效率是极低的。第二种：问卷送礼品的形式。这应该也是很多企业经常用到的市场调研方法。设计好几个问题，然后带着礼品去找顾客填写调查问卷。先不谈找的被调研者适不适合，他们大都是随便地勾勾画画，所回答的问题很难有参考价值。很多被调研者一看有礼品，为了能拿到礼品，很多回答都是为了迎合企业想要的答案，这在一定程度上会误导企业。第三种：喜欢研究竞争对手的不足。有不少企业在市场调研过程中，总喜欢研究对手的不足，也总是能找到对手各种各样的缺点，因为同行之间大家都太熟悉了，如清楚地知道对手的工厂、对手的工艺、对手的配方、对手的团队等，肯定可以找到对手的很多问题，总是喜欢站在专业的角度去看待对手。其实，这往往陷入了企业内部的视角，顾客可不像企业这样了解竞争对手。顾客总是喜欢记住竞争品牌的优势，而不是缺点。企业攻击对手的不足，只会让对手及时完善自己，变得更加强大。
五、工业品品牌价值塑造之新趋势：情感化
工业品一般作为消费品的中间品、部件、消耗品或加工设备等形态出现，其销售对象是企业、单位或机构等各类组织，而非家庭或个人。在日常生活中，我们即使接触到工业品，也视而不见，因为它们与我们的生活似乎只是间接地发生关系。正因如此，工业品扮演着“幕后英雄”的角色，通过它所附着的最终消费产品，影响和改变着我们的生活。工业品先天的“隐性化”，给塑造品牌带来一定难度。工业品的品牌化过程，其实就是实现工业品品牌的差异化和显性化，让习惯于隐藏在消费品背后的工业品走向前台，向市场表明和彰显出来，差异化和显性化成为塑造工业品品牌的关键。工业品企业大多习惯于以产品功能或产品优势来体现品牌的差异，以功能带来的使用价值来让受众认知自己，实现品牌的显性化。我们把这一时期姑且称为“功能化”时期。对大多数工业品企业而言，产品同质化的加剧和企业创新力的不足，使得以产品功能和产品优势来实现品牌差异，已经变得越来越困难了。因此，“功能化”逐步让位于“形象化”——就是以企业或产品形象的不同或特色来实现品牌的差异化和显性化的方法。目前，国内大多数工业品企业正处于由“功能化”时期向“形象化”时期过渡的阶段，解决形象问题，成为它们塑造品牌差异性和提升品牌价值的良方。但我们必须清醒地看到，当行业内工业品企业的整体形象的塑造水平都大大提高后，依靠形象所产生的价值差异将日渐缩小，通过形象差异来实现品牌的差异化和显性化，最终会变得困难起来。这就好比从前的销售员们只要西装革履、穿戴整齐地去拜访客户，总能给客户留下好印象。而当同行都这样做的时候，销售员如果还是一身正经八百的西装革履的穿戴，反倒会让客户感觉有距离，心理上有压力。人无远虑必有近忧，品牌塑造工作也是一样。当我们还在为工业品企业顺风顺水地大打“形象牌”时，我们必须清醒地意识到，当这张牌越来越不好使时，下一轮我们还能打什么牌？工业品品牌从“形象化”时期走向“情感化”时期，是工业品品牌下一阶段发展的道路。从“功能化”走到“形象化”，再走到“情感化”，这是品牌发展的演进过程，这一点已在消费品营销上得到了充分证明。我们从红牛饮料的品牌营销策略的转变上可看出上述品牌演进的轨迹。1995年，红牛进入中国，打出的口号是“汽车要加油，我要喝红牛”“提神醒脑、补充体力”，纯粹体现其功能优势，并迅速打开市场。后来的几年里又以“渴了，喝红牛；困了，累了，更要喝红牛！”来进一步强化红牛的功能性优势。但随着竞争品牌力保健、咖啡饮料、其他运动型饮料的崛起，对红牛功能性的品牌诉求，消费者越来越不买账，导致红牛的销量徘徊不前。于是，红牛转变营销策略，从功能性诉求转变到形象诉求和情感诉求上，陆续以“我的能量，我的梦想”“有能量，无限量”，到目前的“你的能量，超乎你的想象”，并以挑战极限的运动明星做代言，实现了由“功能化”到“形象化”和“情感化”的完美过渡，从而引起了消费者共鸣，销量一路增长，牢牢占据功能性饮料第一品牌的位置。为进一步说明“情感化”是品牌价值的至高境界，我们再以两年前被炒得火爆的iphone5S“土豪金”为例。相比iphone5S的白色版和灰色版，“土豪金”在功能上没有任何不同之处，却仅仅是因为使用了金色，能够满足消费者、特别是中国消费者自我标榜、与众不同的情感，就使得“土豪金”的市场交易价格要比官方标价高出好几千元，这里面所包含的道理，值得我们深思。工业品品牌的隐性化特点，虽然给“情感化”塑造增加了难度，但只要我们敢于创新和大胆实践，要实现这个目标，还是完全可能的。这里以博扬工业品牌营销为江苏武进不锈股份有限公司（简称“武进不锈”）所做的品牌策划工作，来简要说明工业品品牌的情感化塑造如何变得可行和有效。武进不锈主要生产石化、石油、海工、核电、锅炉等行业用的高端不锈钢管，在国内市场占有相当大的市场份额。博扬工业品品牌营销团队与武进不锈的合作有10年之久，目前已将武进不锈的品牌塑造阶段，从“功能化”阶段推进到“形象化”和“情感化”阶段。长期来看，不锈钢管从外观和功能上难以实现差异，只有依靠形象和情感化的塑造来建立差异，与受众发生心理联系，进而取得情感认同，才是品牌塑造的正道。在博扬创作团队眼中，不锈钢管不再是冷冰冰的钢铁之物，而是寄托着丰富情感的灵性之物，有生命和活力在里面。只有朝着这个方向去打造和坚持，市场才能最终感知到我们想要传达的一切，才能实现品牌情感化的目标。为此，博扬团队不断彰显武进不锈的绿色环保和人性化理念，本着“有趣性、相关性、差异性”的创作原则，创造性地导入钢管小子——“小武”，来与受众进行情感沟通，通过长期不懈的努力，成就了武进不锈专业、高端、亲和、富有社会责任的品牌价值，从而成为行业内品牌的标杆和工业品品牌塑造的典范。
（三）互联网时代的组织与人力资源变革
为应对互联网的冲击，许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃或更新。1．从组织管控到合伙机制在传统企业中，由于组织有边界，如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务，如何不断提高效率，如何营造文化，如何有效配置资源，如何合理分权等，围绕组织管控产生了无数的课题和方法。在互联网时代，平台化的运行模式、极致专业化的服务和速度化的响应都要求最大限度地整合资源和简化组织。应运而生的合伙机制不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态，而且成为企业内部建立协同的模式。比如，海尔从2007年至2009年邀请IBM打造集团化管控模式，与其他企业一样，整合研发、生产、销售等功能，形成集团一体化经营模式。到了2009年，张瑞敏认识到这种模式能让海尔不断提高效率，却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此，他果断中止了该项目，提出自主经营体的概念，像阿米巴一样开始划小组织内核算单元，推行企业内部类市场化运行。2012年后，为消除传统观念和强化平台意识，海尔去除了所有分公司、子公司、部门的称谓，统一称为某某平台。主管也不再称总经理、主任等称谓，而统一为某某平台负责人。2．从绩效激励到分享机制在传统企业中，战略—计划—预算—绩效—激励是企业运营的主线。围绕这一主线，如何将战略分解至各组织目标，如何将目标细化为可执行计划，如何配置合理预算资源，如何实现过程管理从而落实计划，如何有效激励，都是企业经营管理的核心问题，也由此产生了一系列工具与方法。在互联网时代，在专业性的基础上实行合伙，在合伙制基础上实行核算，在核算明晰的基础上实行分享，成为最为简洁的组织内部运行法则。越来越多的企业放弃了KPI、平衡记分卡等传统管理工具，开始推行内部类市场式运行模式，并按各自贡献，以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”，不论职务高低，不论组织层级，公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。3．从人资管理到人才开发在传统企业中，人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上，围绕着价值创造、价值评价和价值分配，以焕发员工激情为目的，进行着一系列的管理活动。20世纪90年代后，在创新成为企业经营的主题背景下，又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用这条线，以能力持续提升为目的，进行另一系列的管理活动。在互联网时代，人力资源管理的两条线本质没有变化，但实现的方式却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础，以分享机制为落实，将原有的管理行为转化为市场行为；后者以专业化为基础，以合伙制为保障，将原有理行为转化为协作行为。
4、​ 品类+渠道型组织架构
图5-4品类+渠道型组织架构（1）特点-​ 品类+渠道型组织架构是在营销型组织架构上裂变而来的，其中市场部下面裂变出若干品类管理部门或岗位，销售部下面则裂变出渠道管理部门或岗位，仍然包含原有的业务部门，如此就能形成品类与渠道相复合的组织架构，从而对品类和渠道都可以实施专业化的管理。-​ 产品管理的职能是使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化，需要完成的工作主要包括产品分析、产品研发、产品策略规划、产品目标、费用预算、产品组合、渠道组合、价格体系、产品促销传播、新产品推广等；渠道管理的职能则是为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，需要完成的工作主要包括渠道分析、渠道拓展策略规划、渠道目标、渠道运作模式、渠道谈判、渠道空间占有（陈列）、渠道巡访、渠道促销、渠道统筹等。（2）优势-​ 品类+渠道型组织架构能够分别对品类和渠道进行专业化的统筹和管理，对核心品类和渠道给予充分的关注和聚焦，并对其运营过程进行动态维护，从而提升品类和渠道的整体竞争力。-​ 品类+渠道型组织架构能够引发不同品类和渠道管理部门的内部竞争，从而激发组织活力，推动业绩的持续增长。-​ 品类+渠道型组织架构还能够有利于培养团队，建立坚实的人才基础。（3）劣势-​ 品类+渠道型组织架构的层级和岗位数量增加较多，会造成组织之间的协作过程变长，可能影响组织效率。-​ 由于品类和渠道管理岗位增加，会产生大量的协调事宜，需要耗费老板较多的精力，如果缺乏有效的业务流程，将会造成组织运行效率低下。-​ 品类+渠道型组织会增加人员成本，如果不能产生较好的管理绩效，将会削弱经销商的盈利水平。（4）品类+渠道型组织架构适合规模较大的经销商采用品类和渠道都较为复杂，需要进行更加细致和专业化的管理。目前采用这种组织架构的经销商很少，原因就在于同时找到专业化的人才很难。
35.用数据说话才有说服力
兴兴初次感觉到数据的威力是在协助集团总部薪酬主管叶枫开展年度预算工作的时候，在这项工作中兴兴负责地产事业部的人力资源预算。兴兴了解到来年人力预算的计算逻辑，主要的指标是薪酬包与销售收入的占比，通过计算今年的预测薪酬包与预测销售收入占比（由于做预算时今年还没结束，有些月份的薪酬包与销售收入只能按其他月份平均值或相似月份的参考值），再根据公司对来年的薪酬包与销售收入占比的要求（往往要求在今年的基础上有所改进），在财务部门预测明年销售收入的基础上，计算出来年的可用薪酬包，而这个薪酬包包括三个部分：本年底仍在职人员的来年存量薪酬包、来年新增人员的薪酬包、来年调薪产生的薪酬包。有了薪酬包，接着要计算不同层级人员的数量，因为不同层级人员的薪酬包基数是不一样的，要分开单独计算……通过这一系列计算逻辑，就能得到明年各层级人员需要数量，包括存量人数、新增人数。当兴兴拿着这些数据在事业部人力预算评审会议室进行讨论时，感觉心里很有底气，因为数据是充分的、计算逻辑是清晰的，需要变化的只是事业部的来年人力资源策略，由于策略调整而进行相关数据的调整即可。就如同在Excel表格中已经设好了计算公式，需要变化某个数据，直接调整后结果会自动计算出来。兴兴有个感受，对HRBP来说，数据是一项很重要的工具与武器，有了数据就有话语权，就有说服力，就有竞争力。数据及数据背后的逻辑思维，能够支撑决策。最近他就通过计算事业部内不同地产项目的人工产出对比，帮助事业部领导层做出某些项目进行人员精简、某些项目进行人员补充的决策，促进了项目间的人力资源优化。HR工作中，还有很多问题都可以通过数据来解决，比如公司的薪酬水平与业界薪酬水平的对比、人员离职原因分布、人员结构分析、不同部门与层级的人员变动情况分析、员工对主管的绩效结果评价的反馈、员工薪酬增长趋势分析、不同层级人员的年度培训时数、不同部门的氛围指数，根据对数据的分析，往往可以看出问题所在，并找出解决方案，推动问题的解决，做出合理的人力资源管理决策。兴兴总结了一下，基于数据的人力资源管理决策，可以分为以下五步工作：（1）确定目标，也就是明确为什么要进行数据分析、需要解决什么问题和促进什么管理决策；（2）确定计算的逻辑，也就是从哪些数据一步步推导出结果的过程；（3）收集尽可能客观翔实的数据。这些数据要有不同时间序列的连贯性。有些暂时还不具备的数据，要通过符合逻辑的方法去推导出来；有些数据需要通过缜密的调查得出。（4）分析数据。从中可以看到问题，得出一系列结论。（5）在数据分析的基础上，做出人力资源管理决策。这个决策也许不是绝对最优的，但由于数据本身的完整性、准确性也是有限的，所以这只是在目前能获得的数据情况下，做出的相对最优化的决策。HRBP需要对数据和事实有更多的尊重与运用，改变基于直觉和经验的管理模式，尽量做到每一项工作都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案，因为品质就是一个必须用数字来度量的事实。基于数据和事实的理性分析和决策，本质上是一种批判性思维，这是一种客观的、公正的、态度谦逊的、不带成见的思维方式。而批判性思维恰恰是创新性思维的出发点。理性思维品质，从数据和事实剖析问题的根因，寻找系统的解决方案。通过数据可以正确评价业务部门绩效，成为衡量业务部门运作水平的标准，这也是HRBP工作的价值所在。HRBP应该掌握利用数据分析促进人力资源决策的方法，并养成数据分析的理性思维，这样才能在与领导层及业务主管沟通过程中更体现HR的专业性、更有地位与影响力，也更有自己的职业竞争力。
  
    
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