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（三）公司业绩增长
（1）营业收入增长。图6-37永辉超市营业收入如图6-37所示，2016年营业收入实现492.32亿元，同期增长率16.82%。截至2017年3季度已实现营业收入433.08亿元，预期营业收入保持16%+增长率。2007年至今营业收入复合增长率为133.43%。其中，2016年按照产品分类营业收入明细组成如表6-30所示。表6-30永辉超市2016年按照产品分类营业收入明细组成分产品营业收入占比生鲜及加工2,200,243.5444.69%食品用品2,337,187.0247.47%服装133,792.752.72%（2）归母净利润增长。图6-38永辉超市归母净利润如图6-38所示，2016年归母净利润实现12.42亿元，同期增长率105.18%。截至2017年三季度归母净利润13.92亿元。2007年至今归母净利润复合增长率为128.52%。
柏明顿“阿米巴”咨询项目成功案例之五
L公司成立于2005年，从事网络B2B平台发展，行业排名仅次于阿里巴巴和慧聪网，积累了9年的网络经验和500多万的客户资源。公司于2014年始转向中小企业供应链研究与技术研发，专注于中小企业原材料采购和网络金融的发展。现在员工有800多人。一、问题现象（1）领导高瞻远瞩，团队整体偏弱。高层领导对互联网市场非常敏感，能够抓住商机、领先同行，特别是在B2B与网络金融领域。但是中层干部整体年轻，有朝气，却承受不了压力，流动性较大，整体偏弱。（2）品牌推广强势，技术力量不足。公司非常重视产品开发、品牌推广，也取得了良好的效果。但其网络技术、软件开发比较弱，与品牌强度有一定落差，这与技术骨干招聘难、技术领导不太稳定有关。（3）战略思维超前，具体执行乏力。互联网战略思维超前，但面对瞬息万变的市场，内部的组织、运营、计划、管理、分工、协调、人才等因素显得有点跟不上，因此往往造成战略无法实施的局面。（4）权力过于集中，制度形同虚设。少数高层的言论往往超越制度，大家习惯了按领导吩咐去做，管理者基本上都是执行者。二、原因分析（1）互联网市场与技术变化较快，一定程度上给内部管理、团队的稳定性造成较大冲击。（2）似乎永远在经营层面求生存、求发展，对管理并不重视，造成制度虚设，人治大于法治。（3）虽有战略思维，但并不清晰、具体，主要是老板的想法，因而造成战略朝令夕改的现象。（4）分配机制不科学，造成大家只关注收入、提成，不关心利润，提成与经营数据关联性不强。（5）由于家族企业氛围较浓，与互联网行业不适应，优秀的职业经理人很难融入并留下。三、解决方案（1）战略梳理与组织设计。顾问通过专业技术将高层的战略思维进行收集、整理、分析、加工，从战略愿景、战略定位、发展战略、竞争战略、职能战略、战略实施等方面系统化、规范化、清晰化。根据公司战略，将现行职能型、金字塔式的组织架构变革为产品型、扁平化的架构，既有利于现有产品、战略产品的快速发展，又注重组织的高效运行。（2）阿米巴组织划分。在新的组织架构下进行阿米巴单元划分：以产品为导向的阿米巴，将金融、微博、微后、采购等作为一级巴，下设技术、运营等二级巴，其优点为技术跟业务捆绑，易优化产品，提高利润。以职能为导向的阿米巴，将战略、技术支持、综合管理（人力、财务、总裁办）等一级巴，部分下设二级巴，其优点为职能清晰并突出产品开发和技术支持的作用。（3）阿米巴费用划分。梳理财务科目。按阿米巴费用科目要求，进行科目细分。建立分摊规则。分清财务科目类别，建立分摊维度，确定分摊比例。统计相应费用。按分摊规则，将相应费用分摊到各巴单元。（4）阿米巴交易定价。定价方法为利润倒推法，其流程为：梳理交易流程→统计历史数据→梳理产品结构→确定定价方法→进行产品定价。（5）人才与激励。巴长的产生由任命和竞聘两种方式共同完成。确定巴长的责任年薪、责任任期年薪、虚拟股份；确定各巴奖励方案。制订人才晋升通道与标准，如一部优秀销售人员才能晋升到二部、三部等。四、实施效果（1）厘清公司的战略发展方向。（2）建立年度经营目标和预算管理体系。（3）公司管理人员的经营意识得到大大提高。（4）半年多来营业收入同比增长将近227%，成本费用同比降低33.4%。
第十章基于胜任力模型的人才盘点
人才盘点作为企业人力资源活动的重要基础，能够为企业人力资源管理其他模块的正常运转提供强有力的支持，因此如何正确组织企业进行人才盘点并取得准确的盘点结果，是企业人力资源管理体系能否健康顺利运转的重要保障。通过人才盘点，企业可以充分了解其关键岗位目前的人才数量和人才质量及供给情况，为企业进一步做好人力资源规划工作提供人才现状的数据支持，从而保证人力资源规划工作的准确性。另外，通过人才盘点，企业可以详细了解目标岗位现有人才的能力水平现状，了解人才能力短板，为企业的人才培养提供明确的、有针对性的培训需求，进而保证培训的有效性和适用性。最后，通过人才盘点结果反馈，被盘点对象可以对自身情况有更清晰的认知，从而有针对性地设计自己的职业发展路径，获得有效的自我提升。鉴于人才盘点的重要基础性作用，很多企业会采用年底述职或是360综合评估的方式来进行人才盘点。这些方法虽然简单易行，但由于缺乏科学的理论基础作为支撑，导致人才盘点的内容和深度不足，盘点结果缺乏足够的说服力。通俗来讲，就是只有主观的人为评价，没有客观的理论或工具依据来支撑人才盘点的结果，这在实际的工作场景中很容易受到各方及被评估人员的质疑。
第9章​ 破解股权激励失败的“百慕大三角”
百慕大三角地处北美佛罗里达半岛东南部，又被称为“魔鬼三角洲”，世界十大禁地之一，不管是路过这里的船只、舰艇，以及飞越百慕大三角领域上空的飞机，都会离奇失踪。在股权激励领域，也有这样令人胆寒的“百慕大三角”。我们先来简单梳理一下股权激励的前世今生。古典的股权激励诞生在中国晋商时期。《乔家大院》第16集详细描写了晋商复字号伙计马询辞号，东家乔致庸为了挽留马询而修改店规，给出师的伙计授予身股的故事。身股就是现代股权激励的分红权。现代股权激励诞生在20世纪50年代的美国，20世纪90年代因国企改革，以及海外学子回国创业而引入国内。2010年前后，股权激励于长城内外、大河上下已成燎原之势，被广泛应用。需求爆发了，导致提供股权激励培训咨询服务的人员大量涌现，大家听到了许许多多股权激励成功的故事，把股权激励捧上“神坛”，似乎实施了股权激励，企业一系列的问题就能迎刃而解。我在中关村人才协会做了十几年的志愿者，接触了中关村大量实施了股权激励的企业，我们惊讶地发现，股权激励成功的并不多，甚至有股权激励实施失败而给企业带来巨大的伤害的。股权激励是企业中长期激励的良好机制，但也并不是“九阳真经”，仅靠股权激励，也练不成张无忌那样独步天下的“九阳神功”。所以，股权激励是一把双刃剑，但见成功者笑，哪闻失败者哭。图8-1股权激励失败的“百慕大三角”
下篇：一飞冲天
第一车货于12月12日运抵深圳，赶上参加深圳高交会馆举办的“年货博览会”。在展览会上，S经理策划了一系列的派送、特卖等活动，并打出了活动主题“打造中国香瓜子第一品牌”的横幅标语，极大地鼓舞了HDJ公司的干劲与热情。同时，频繁与HDJ品牌部、KA部、分销部、BC组等业务人员沟通，介绍真心的市场操作方法，对进店、直销计划的落实及市场反馈进行追踪。为了配合深圳市场运作，成立了深圳办事处，又申请金杯车一辆，并将另一个销售主任调往深圳。一时间，深圳办事处与HDJ的业务主管们，天天跑市场、追进店、落实商场堆头、培训临时导购，华润、民润、万佳、新一佳、岁宝、天虹、家乐福等，以飞快的速度在进场、落实堆头或端架，深圳战车迅速启动。后来据HDJ的资深业务主管称，真心瓜子在深圳的上市速度不仅创下该公司创立8年来的最快纪录，而且在深圳食品界都是少见的。正当深圳热火朝天大干的时候，S经理最看好的东莞却传来销售进度缓慢的声音。来到东莞TL公司，向Z经理了解情况，原来首批订货的3000件已进入华润、嘉华、章业、美佳等近200家店，首单定量比较少，商超的进店情况还正常，但直销计划招10个人，来了5人干了4天就全部辞职，陷入停顿。分销由于过去广州ZH公司在宏远市场里有几家大户，TL公司不但无法接手，而且ZH公司认为东莞市场是他们打开的而不愿放手，搞得市场上不知谁是合法的经销商。针对直销碰到的困难，S经理讲述了广州办事处的经历，帮他们分析失利的原因，寻找对策。客户很是动容，提出能否抽几个业务骨干来东莞带一带新手，S经理当即决定由广州办事处Z主任带队，抽4名业务骨干来东莞“火线救场”。对于ZH公司的故意窜货行为，S经理立即与该公司的业务主管进行联系，但遭到拒绝，并发生争吵，S经理立即通知公司暂时扣发ZH公司的货物。由于货已装好等待发运，司机电话已通知了客户，S经理扣发货物的消息立即传到了ZH公司，S老板给S经理打了电话。S经理将情况向S老板讲了一下，申明第一次见面就有约在先，办事处没有找到客户前ZH可以销售，办事处找到客户，ZH就必须退出，S老板虽然愤愤不平但又无话可说，要求S经理对货物放行。S经理则要求S老板必须明确承诺不再向东莞供货，并且必须约束公司经理主管的行为，在S老板亲口承诺不再窜货后，S经理通知公司给予发货。一场风波在2小时内得到解决。事后回到广州，S经理专程拜访了ZH公司，说明当前广东市场的发展形势，告诉S老板、C经理要把握机会，结果ZH公司2003年1月销售额又翻了一番，达到90万元，并且遵守承诺没有窜货。几项事务的解决，令TL公司很感动，从上到下与广州办的业务人员一起投入开发市场之中。专门派出一辆货车，到莞城及周边镇铺市，Z经理不仅每天等待直销队回到公司，了解当天销售情况才收工，而且在圣诞节组织公司全体员工及广州办人员，在莞城的天和百货店里，穿起圣诞老人的服装，派发真心瓜子，场面十分热烈。东莞的销售局面开始迅速好转，客户的兴趣与信心大增，销售额增长了5倍。与此同时，为了对春节后市场进行准备，又与广州LD公司签订了合作协议，规定LD公司以BC商场为销售对象，不得进入东旺、天平架、一德路、瑞宝、南泰等批发市场。LD公司自2003年1月5日与广州办接触，1月7日签约，1月12日到第一车货，在春节前的12天里进行强铺市，共进店150余家，3400件货一扫而空。2002年12月10日至2003年1月5日，广东市场陆续开发了清远、佛山、中山、珠海、江门、海丰、汕头、梅州、湛江市场，一级经销商达到14家，新开发的二批客户300余家，进入各类卖场500余家，铺市士多店20000家。销售战绩是：9月：58万元、10月：91万元、11月：110万元、12月：350万元、2003年1月：645万元，总计1254万元。真心瓜子在被洽洽把持的深圳、东莞，洽洽与大好大共同把持的广州，在短短40天的时间里，抓住战机、迅速开拓，以迅雷不及掩耳之势，撕开了一个口子，成功地进入广东市场。
九、最后成交
1.经营品类聚焦是上策
图3-1经营品类在“开店就赚钱”的坐销模式下，对于店中店的经销商来说，无论跨了多少品类（如图3-1所示）、开了多少家店，对于经营管理来说都是无所谓的。在坐销模式下，开多店和单店的运作模式是一样的。但是，在当前的形势下，同质化竞争、价格竞争、行销竞争、规模竞争、人员竞争、管理竞争、售后竞争等多维度竞争的形势下，有规模的多品牌多品类开多店的经销在人员管理、薪酬体系、行销互动、抢夺顾客、内部资源共享、建立竞争优势等多方面难以形成合力。内部的沟通成本、管理成本、售后服务成本、营销成本没有由于规模的扩大而降低，反而增加了。孙老板是某地级市的一个家具经销商，40多岁，做建材起家，在当地做建材的老板当中是数一数二的人物。后来，随着建材市场竞争的白热化，孙老板寻求转型。后来听当地的一些朋友说家具行业很好干，孙老板还特意做了市场调研，调研的结果令其兴奋不已——当地很多家具经销商富得流油。由于当地卖场销售异常火爆，想开店根本找不到地方，终于在2010年，孙老板的机会来了，因为月星家居来了，孙老板在月星家居就拿了三个位置，经营了三个品牌。开业大促的几天，销量极好，更加印证了孙老板的判断。第二年红星·美凯龙来了，孙老板又开了10个店。真可谓是大手笔，在红星·美凯龙的店面装修的同时，当地的一家连锁卖场也新开了一家规模不小的家居卖场。孙老板思量再三，又拿了三个店面。按照孙老板的说法是，点一定得布，而且要布好。孙老板财大气粗，又拿到了比较好的品牌，所以几家卖场给的位置都还说得过去。就这样，在连续三年中，孙老板开了16家专卖店。这对于一个非家具行业的经销商老板而言，可谓是发展神速，其用三年时间走完了别人十几年走完的路。入驻的几家卖场的十几家品牌专卖店在开业之初的几个月销售额很好。不过好景不长，转眼到了第四年，当地的房地产市场急剧恶化，再加上该市下辖的每一个县里几乎都开起了1~2家规模不小的家具卖场，郊县的目标客户被截留了不少。孙老板店面的业绩受挫，由于业绩不好，店面的导购员流失严重。后来，一个专卖店仅剩1个人了，业绩好的店最多是3个人，第四年的上半年一半以上的店处于亏损状态，在月星家居的几家老店的业绩也大不如从前。没办法，第四年的下半年，孙老板就开始撤店。从雄心勃勃的战略布局到惨淡经营仅仅四年的时间，2000万元的投资，能收回来多少呢？在一个仅有100多万人口的城市，在一个原本只有一家规模（3万平方米）的家具卖场，在短短的三年里，家具卖场的面积达到了25万平方米，家具经销商的日子还能好过吗？在该市整个家居卖场的升级中，是一次当地建材家具经销商的大洗牌。孙老板无疑是失败的，但是有很多老板是成功的。暂且不说其他老板是如何突围成功的，先来梳理一下孙老板是怎么失败的。在孙老板的开店布局中，不能说没有道理，同城多卖场多店的布局是很多有规模的经销商的选择。但是，其欠规划的就是经营品类的聚焦问题。孙老板开了16个专卖店，涉及欧式、红木、实木、板式、儿童、沙发、软床等多个品类，给日后的运营带来了相当大的挑战：第一，在当地的经销商中，其做的产品品类在哪个品类都排不上名次。也就是说，其在某品类中是无名小卒。第二，多品类的产品所针对的目标客户是不重叠的，即使在同一家卖场，其经销的多家专卖店之间也难以实现互动。一是目标客户不重叠；二是因卖场的布局规划其专卖店分别处于不同品类区的不同位置，也就是说不能形成规模优势。第三，从竞争的角度来看，虽然店面多，但是在某一品类产品上并没有建立竞争优势。第四，由于多个店面的产品的加价率、销量等不同，无法做到内部多个专卖店薪资体系统一。导购员在店与店之间的互调性差，导购员之间的收入差距也较大。内部员工攀比，抱怨较多。第五，在统一营销方面，产品所针对的目标客户差距较大，很难做到目标客户的精准营销，被迫单店运作，单店又没有营销的能力，在行销尝试难有成效后，店内坐等销售。
第二章 要招聘谁：岗位是有个性的“孩子”
招聘什么样的人，是每个面试官必须清楚，并要解决的首要问题。对此，一些人鄙夷不屑，认为“难道这还用细说博论吗”？“招聘什么样的人还会不知道吗？”。然而，笔者对近百名主管招聘面试的专业人员进行的调查，结果却不尽人意不尽如人意。仅70%的人能概略回答以岗位说明书，或者岗位胜任素质模型作为选人标准；，能够较为全面、准确阐述招聘岗位所需胜任甄选要素的不足10%，这印证了部分企业招聘适岗率低的原因。成功招聘的前提是招聘者，对所需填充或备份、储备人员的岗位胜任要素有精准的理解，并形成清晰的甄选要素求证标准。建立岗位胜任要素标准，不能就岗位论岗位，即以岗位单纯的技术、技能性素质需求来确定甄选标准，它涉及到涉及企业方方面面的内容。管理学家彼得·圣吉在其畅销书《第五项修炼》中，提出的系统思考的理论，对建立岗位胜任要素标准具有积极的指导意义。岗位胜任要素标准不是仅依托岗位一项条件就能建立，更不是从网上搜索一套标准就能使用的，它受企业文化、地域习俗、行业、企业主营业务，甚至是上级领导者素质，、团队核心成员素质特征等条件的影响和制约。概括来说，达到岗位胜任，要求应实现三个吻合：与岗位胜任素质要求相吻合；、与岗位所在团队的群体特性相吻合；、与企业文化习性相吻合。岗位胜任要素标准，如同人的性格特征一样，每个企业的每个岗位，都有其独特的标准和要求，我们将其视为一个“孩子”，世界上没有两个完全相同的孩子，也没有两个完全相同的岗位。一些懒惰的HR人员，采取照搬策略建立岗位胜任要素标准的作法做法是极其错误的，它不能为企业量身定做出符合企业独特特征的岗位胜任要素标准。千里之堤，毁于蚁穴，。虽然那些挪来的标准，大多数要素符合岗位要求，但也正是其中的少数的、体现企业区别于其它其他企业特点的岗位胜任素质要素，与企业岗位需求的背道而驰，同化着企业，蚕食着企业的独特性，最后使企业失去特征优势，进而走向消亡。因此，建立企业岗位胜任要素标准，看似简单，实则复杂，它是企业保持特色的基础工作。
引言
我们从哪里开始：销售薪酬的核心概念杰克·韦尔奇说：“如果你选择了合适的人，让他们有机会展开翅膀，并将薪酬作为一种载体，那么你几乎不必管理他们。”然而，为企业制定薪酬策略并非易事，尤其是当某些特定职能团队需要独特的薪酬策略的时候。销售团队就是这样一个群体，专注提高企业的销售收入及盈利水平。企业通常需要为销售团队制定不同于其他职能团队的薪酬策略和薪酬计划，以反映销售人员的行为与实现他们承担的特定目标和结果之间的密切关系。我们首先需要审视几个重要概念，包括：​ 销售薪酬(SalesCompensation)​ 销售薪酬激励计划(SalesCompensationPlan)​ 奖金(Bonus)​ 佣金(Commission)这几个概念或被不同使用者赋予不同定义，或在不同环境下被等同使用，厘清这些概念有助于深入和整体地理解销售薪酬及其设计。
第六章 工业品营销策略
1.删除过多的签字
图4-1、图4-2两个报销流程图最有典型意义。
四级文件××-04-081包装评价表
包装评价表
  
    
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