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第三节文化管理的组织体系设计
12.企业：时刻觉察自己
在《啃掉亚马逊》一书中写道：“亚马逊的评论系统非常差。可能你会说这事挺小，不足以构成消费者离开亚马逊的原因。但事情没那么简单。现在亚马逊上的书评越来越不可信，很多消费者买了书之后发现根本不是他们想要的，很失望。”书评对买书的购买行为来说至关重要。因为书与可口可乐等消费品不一样，它是一次性的。买对了，就是对了；买错了，就永远是错了。买书时也没法像实物产品那样充分试用，因此读过此书的人的评价几乎是唯一的有指导意义的信息（因为书中的书评自然不如购书者的评论更客观，而选读章节对整本书的代表性还是很局限的）。那么，这么重要的事情为何亚马逊没有做好呢？或者说为何被忽视了呢？或者说为何一直迟迟未采取补救行动呢？不管亚马逊的问题到底在哪里，这个案例提醒我们：我们足够敏感吗？对自己的真实状况及顾客的感受是否有清醒而及时的觉察呢？是不是也对经营管理中的问题麻木了、视而不见了、无人负责了呢？从亚马逊的这个例子看出，解决问题并不难。也就是说，要想提高书评的可信度绝非难事，关键在于看见问题、意识到问题、敏锐地捕捉到问题（在此我们不讨论由于人浮于事、多一事不如少一事的工作态度导致看到了问题也没人去解决的管理方面的问题）。因此，对于企业来说，关键不在于没看见、疏忽了某个具体问题，而在于看见了自己是一个疏忽、怠慢、麻木、粗糙、冷漠（不是真的关心顾客）、自以为是、傲慢、缺乏洞察力、自己本位的（完全不会换位思考）的人。
（四）观点四：营销团队，不同业务必须构建不同的组织模式
不同组织的构建与赋能，有着不同的逻辑和基因。一家企业级服务的公司，必须考虑自己的规模化产品放量策略、战略级客户深度经营的奶牛策略之间的平衡。产品级销售，或者由此扩大到中小企业市场，因为客户分散且数量大，可以带来无限量规模、巨大的想象空间，但获客转化成本越来越高、续费越来越低，现实并不如想象得那么美好。战略客户经营，或者由此包括提供解决方案，因为客户相对集中，单单贡献金额大且持续付费可能性高，可以带来较好的现金流，但客户个性化要求高、综合服务运营成本较高，大规模高速增长需要靠资源叠加，指数增长更难以实现。有多种选择，都有机会，但没有绝对的正确，没有准确的答案。而这恰恰是企业级服务的魅力所在，更考验我们的智慧。破解这个选项的核心问题，不在于你的产品、客户和团队，而在于企业级客户的战略制定与运营逻辑，从中才能真正找到适合自己的答案。帮助客户，帮助客户的客户战略变革与绩效提升，制定适合自身的营销战略体系、构建与模式相对应的营销组织，才能够让销售更有价值，让销售成为价值连接器、生成器、创造器，只有这样也才会被客户接受、尊重和认可。销售罗盘致力于企业级组织的战略变革和绩效提升，并以此为愿景不断努力。夏凯，销售罗盘创始人、寒崖网络CEO，大客户销售实战与营销管理20年，专注B2B销售领域组织决策逻辑底层研究多年，擅长组织营销体系构建、营销战略规划、绩效增长设计、营销人才培养与训战辅导等。出版作品有《赢单九问》《信任五环》《独孤求BUY》《赢单罗盘》等。
（三）策略方法
（1）整理数据。把所有的表格数据进行统计分析整理，并进行定性说明。很多时候息中的数据是非常重要的，虽然照片有可能没有数据，但是我们可以通过统计整理出数据。表2-1是我们统计的某品牌各门店周围的广告牌数量，都是根据照片统计出来的。表2-1某品牌各门店周围的广告牌数量单位：个广告品牌至尊店居然店红旗店金盛店金鑫店欧亚达光谷店友谊店国际馆店内马×5142521231东×211诺×尔114122123索×亚1212111店外马×353312221东×1诺×尔1118111索×亚111所以，资料是死的，人是活的。统计数据的方法、思维和思路是自己想出来的。根据走访市场的情况，将导购员形象各个方面的资料分类整理出来，直接呈现出公司运营状况的好坏，如图2-13所示。图2-13导购形象各个方面的资料也可以根据录音把导购在服务中存在的问题统计出来，如图2-14所示。图2-14导购服务中存在的问题统计实战案例示范——消费者的问卷调查做消费者问卷调查的时候，每个人的选择不同，这就需要将数据统计出来，然后统计出结果（如图2-15所示）。调查问卷中的第4个问题“购买大家电产品，您能接受的送货时间是几天”，那么大部分人会选择三天内，因而可以得出结论，消费者能够接受的送货周期为三天。图2-15消费者能够接受的送货周期为三天（2）图片连接。图片有着强烈的震撼作用，包含重要的观点和细节。店面卫生是店面运营的基本要求，而大部分店面对卫生保持的不够。如图2-16所示，墙面有灰尘，烟灰缸未及时清理，花盆中有烟盒，台签前面的飞蛾尸体未及时清理，这些正好说明店面的运营管理水平处于初级阶段，缺乏店面检查制度和店面监督制度。这样的结论需要通过图片的形式才能说明。图2-16店面卫生细节展示（3）案例素材。案例素材有时候是描述性质的，比如小刘说的一个遭遇，你又不好直接把原话说出来，那么可以通过背景、冲突、疑问、回答的形式进行整理连接，把一个故事变成讨论案例。一个故事可以通过加工整理变成我们的素材。背景：KX沈阳分公司人事经理小刘在2011年4月接到了店员们一份20多人签名的加薪申请书。小刘读完后身有同感，心想现在物价上涨得非常快，柴米油盐都涨了30%，而工资却只涨了可怜的5%，于是写了一份申请加薪的报告并附上店员们的请愿书，提交给了分公司总经理。冲突：总经理看后找到小刘说：“我们公司加薪是有年度安排的，年初刚刚涨了工资，现在没有理由加薪。”同时对小刘说：“你要认清楚自己的角色，不是帮着员工向公司要求加薪而是要为公司人力成本考虑。”小刘听后，心想各种物价上涨是明摆着的，员工的心声也是白纸黑字写的，我这么做有什么不对？万一这批员工集体跳槽或离职，我该怎么办？小刘不知如何是好。疑问：如果你是小刘，你会怎样面对这种情况呢？回答：你该如何防止自己的管理角色错位？通过这样的案例编写，把一个员工自己遇到的问题作为一个典型的案例进行分析讨论，让公司的人员获得启发，这就是我们要获得的效果。（4）观点素材。根据客观情况分析哪个观点可用。比如老板说这个有理，员工说那个有理，具体的我们应该从市场、客户的角度，从整个公司的大局，从一个局外人的角度来看。观点——加盟还是自营苏宁易购服务站联盟扩张：（1）服务站定位。（2）服务站规划。（3）服务站宣传。（4）服务站策略。（5）服务站形式。（6）服务站模型。（7）服务站开拓。（8）服务站运营。……通过数据来决定到底是加盟还是自营好像很困难，因此要通过不同维度的分析进行比较才知道：直营成本高，拓展速度慢，但是好管理；分销拓展速度快，但是不好标准化。各有利弊，要通过不同维度的分析，然后给客户一个建设性的参考。咨询要有观点的输出，给客户提供参考意见，最终客户选择什么，由客户决定。
第3节 长效激励机制设计四步法
针对Z企业，现行的发展阶段、员工收入水平，再加上Z企业所处行业的特点，长效薪酬非常重要。按照现在企业的经营状况，具有可行性。首先，公司资产规模很大，经营业绩很好，而且未来还有持续增长的空间，这就让员工有“够得到”的预期。第二，现在业务比较成熟，员工队伍的层次、结构等都比较合理，这样从对激励对象的确定上来讲相对比较容易，比较清晰。所以，Z企业如果考虑建立这个体系的话，需要确定好激励对象。那些核心的、忠诚的、努力的员工，都可以放到考虑范围之内。但是要让员工“够得到”，能够真正与企业分享长期价值。经过分析，Z企业确定采用股票期权的形式作为长效激励手段。关于长效激励的形式比较多，比如股权，期权等。笼统的讲，两种基本形式。一种是股权的形式，一种是现金的形式。再细分还可以划分出很多，常见的形式比如股票期权、虚拟股票、业绩股票、股票增值权、长期奖金计划等。长效激励机制的设计包括四个要点：（1）确定激励来源。无论以股权形式还是现金形式，要具有足够的激励额度和增值空间，并且可以量化到可衡量的单位。（2）确定激励对象。与长效激励建立的目的有关，可以针对部分核心员工，也可以针对全体员工（员工持股计划）。需要注意的是，明确激励对象的同时还需要明确激励额度。（3）确定分配方式。明确员工获取长效激励机会的条件、周期、额度、方式等。（4）确定分享机制。要对长效激励机制对企业长久发展和员工长期获益的益处进行评估，并确定分享计划及管理方式。确定激励来源在Z企业的案例中，Z企业面临的问题是它在发展中从来没有“股份”的概念，如何确定长效激励的来源和形式？股份制企业在进行长效激励机制设计时，要有可分配的依据和计量单位。对于未有明确“股份”概念的企业，首先是要找到计量“单位”。在实际操作过程中，也就是要确定激励来源，通常做法是将公司的净资产折合成股份数。一般来讲，为便于计量，可以以“1”为单位，例如，企业共有40亿元的净资产，可以折合成40亿股份，1股1块钱。享有股权激励的员工未来享受的就是净资产增值所带来的收益。在这种操作方式下，公司需要每年对净资产进行盘点核实。其次，在激励来源确定过程中，需要考虑的第二个问题是如何确定激励额度，即在满足对员工长效激励的同时，避免企业股权或资产的过度分散或流失。通常来讲，这需要控制分配额度在整个“股份”中的比重。确定激励对象激励对象的确定可以根据企业的意愿进行。原则上讲，激励对象应该是对公司做出过巨大贡献、正在为公司做出贡献的非常重要的核心员工。此外，为避免激励的“短期效应”，尽可能不要一次性全部分配，要留存一部分分期分配。公司可以设定一系列的标准，例如，在企业中的工龄，所做的贡献，所处的岗位层级，过往的经验等，具体如表8-1所示：表8-1公司确定激励对象的标准选取标准岗级年限业绩依据任职岗位和司龄所确定的激励对象18司龄满5年的员工连续两年销售额5000万元，或5年累计销售额2000万元17~15司龄满7年的员工……14~10司龄满10年的员工……………………由董事长特别提名的激励对象（1）连续三年评定结果为优秀的员工（2）对公司做出突出历史贡献的员工（3）对公司未来发展发挥重要作用的员工（4）个人能力特别突出的员工确定分配方式分配方式的具体设计过程主要包括以下三个基本环节，具体如图8-1所示：图8-1分配方式的具体设计过程股份具体由企业赠送还是由员工购买，需要由企业决定。在买的环节，企业需要确定的问题包括股份来源、激励对象、购买的份额及总额、执行比例、购买价格、窗口期时限、购买的操作流程及说明等。其中，股份来源和激励对象已经在前面介绍过。企业的股份份额具体应该分配多少，需要考虑的重要因素包括对治理结构的影响、是否合规合法、对员工的激励效果、员工购买能力等。一般可以先确定企业总体可让渡的股份总额，在此基础上确定不同人员的分配额度。如，某公司有10亿股，计划让渡总额度是10%，也就是1亿股，那么对于激励对象的分配额度标准就可以进行划分，具体如表8-2所示：表8-2某公司激励对象的购买份额划分激励对象的岗级最高激励额度计划授予人数股份总额（万股）18200万股240017150万股460016100万股44001580万股43201460万股42401330万股61801220万股6120……………………合计1亿股…………股份是一次性给，还是分期购买，这就是所谓的执行比例的问题。以购买为例，企业通常可以采用一次性购买、平均分摊购买、递减购买、递增购买等方式。企业往往会约定窗口期，规定激励对象在统一的时间段内集中购买，这样方便管理。一般来讲，过了窗口期还没有被购买的全部或者部分股份就视为自动弃权，没有被购买的剩余部分也不会滚动到下一个购买窗口期内。关于购买价格，是指企业授予员工“股份”之日的价格。例如，股份今年折算的股价是1股1元，当年以这个价格给员工。明年净资产增加了，变成1股1.2元，如果明年这些员工还有没有履行出售的权利，那么他们购买的价格仍然是1股1元。假如明年再授予一部分人股份，他们的购买价格就是1.2元。因此，如果企业效益好，股价持续上涨，那么员工越早购买获得的就收益越大。一般来讲，整个购买的流程分为以下四个步骤：第一，要有专门的机构负责决策、确定购买人资格、确定具体哪些员工可以享受，这需要企业的统一标准，每年盘点一次。第二，要对公司“股价”进行核定，比如每年对公司净资产进行盘点后折算成“股价”。第三，确定获取额度和获取方式，比如总共可以获取多少、是一次性还是分阶段等。第四，进行凭证、财务等的处理、备案。具体如图8-2所示：图8-2股份的购买流程确定分享机制这有两个概念需要解释，第一个是“禁售”。企业一般都会设置一个禁售期，比如在获取后的一段时间内禁止员工兑现。时间可以设置为一年。设置禁售期的目的是避免员工的“短期”行为。另外一个概念是“出售”，这个阶段是员工获取利益回报的阶段。这里面有四个要点：出售价格，出售额度，出售时间，出售对象。出售价格是按照出售时点的价格来确定，就像买卖股票，只有“低买高卖”才能赚钱。企业内部也是一样，企业效益好，股票增值了，股票价格就上涨。出售额度是指员工一次性出让多少，约束条件是以员工已经获取的份额为上限。注意，一般的企业规定，卖出后的额度员工就不能再买入，员工持股毕竟不是在炒公司内部的股票，否则长效激励就变成了内部二级市场。出售时间需要有明确规定，比如，每年5月和10月作为统一出售时间。关于出售对象，很对企业规定的做法是由企业回购，回购后的额度纳入公司“股票池”，这样可以避免股权的流失。当然有的也不排斥出售给第三方，但是要经过公司严格审核。具体流程如表8-3所示：图8-3员工股份的出售流程“异动”的应对处理前面介绍的是长效激励机制设计的基本要点和过程。除此之外，还有些细节需要企业关注。比如，员工在履行过程中发生一些变化，如岗位变动、辞职、被解聘、丧失劳动能力、死亡等情况，企业这些情况的规定要明确。还有一个需要关注的是，长期激励的管理主体是以员工个人名义直接持股，或通过员工持股会进行管理，或通过员工持股公司管理，还是采用员工持股信托的方式，这些都需要结合企业的实际情况来规范。
二、作业标准成本
作业标准成本，适用于作业产出不太稳定的企业，可避免成本忽高忽低，可随时提供成本信息。计算过程示例如下：（一）作业标准成本的制定第一步，制定标准作业量和标准作业成本，如表6-6所示。表6-6标准作业量和标准作业成本第二步，计算标准作业分配率，如表6-7所示。表6-7标准作业分配率的计算计算说明：标准作业成本分配率=标准作业成本÷标准作业量（二）作业标准成本的差异第三步，确定各产品的作业量，如表6-8所示。表6-8各产品的作业量第四步，计算各产品标准作业成本，如表6-9所示。表6-9各产品的标准作业成本的计算计算说明：标准作业成本=标准作业成本分配率×作业量第五步，确定实际作业量和实际作业成本，如表6-10所示。表6-10实际作业量和实际作业成本第六步，计算作业成本差异，如表6-11所示。表6-11作业成本差异的计算计算说明：作业成本差异=实际作业成本-实际作业量×标准作业成本分配率从公式可以看到，作业成本差异的计算不是标准作业成本与实际作业成本的差额。第七步，进行期末差异处理。首先计算差异调整率，如表6-12所示。表6-12差异调整率的计算计算说明：差异调整率=（实际作业成本-实际作业量×标准作业成本分配率）÷（实际作业量×标准作业成本分配率）然后计算作业成本差异调整额，如表6-13所示。表6-13差异调整额的计算计算说明：差异调整额=标准作业成本×差异调整率最后将标准作业成本调整为实际作业成本，如表6-14所示。表6-14实际作业成本的计算计算说明：实际作业成本=标准作业成本+差异调整额需要说明的，对于差异的处理有多种方式，例如可以不对差异进行分摊，直接计入当期营业成本。
销售制度设计：有效考核与持续激励
销售达成，不仅与业务员的个体行为、能力有关，还与经销商的制度设计密切相关。其核心：一是考核；二是提成激励。
第2节.​ 辨忠孝
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
二、独立思考，不听从权威
现在的问题是，为什么会有如此可笑又不可思议的情况发生呢？我们的思维出了什么问题了呢？我们这种思考习惯是怎么形成的呢？为什么我不能及时地发现这种情况呢？我们一起想象一个画面，请一定跟着我想象，其实很容易做到，因为这也是一个如同盲人摸象一样被大家所熟知的故事。这个故事有很多版本，不过在此我们用自己的想象力延伸这个故事吧！这是一片平原地带，四处长满了庄稼和各种树木，小河纵横流淌，在庄稼和树木的中间远远地点缀着一个个的村落，显然，这不是一个缺水的地方。不过，由于连年的干旱，在一个村庄中仅有的一口水井干枯了，村主任便指派了村里唯一懂得打井的人去打一口新井。这是一个男人，当然也可以是一个女人，但是这没关系，总之他是我们人类当中具有代表性的普通一员，他没有任何特殊之处，确实是一个普普通通的人类。他长得也极其普通，你可以把他想象成任何人的模样。他对打井很有经验，他在村子旁边看好了一块地方，他确定这个地方一定有水，而且水位不是很深。于是，他开始挖井了，后面的故事情节是一样的，当他挖到一定深度后，感觉应该有水了，但是迟迟挖不出水来，然后他决定放弃这个地点，在旁边另外选了一个地方继续挖。我们想象最后一个画面。这是一个垂直的截面图，在厚厚的土层下面有一条涓涓流过的地下河流，在它上面的土层中被挖出了4个或者5个水井，但是它们都没有触及地下河流，而且很可惜的是，有2个水井仅差一点点就碰到水面了。在这幅画面的边缘，那个男人拿着铁锹、叼着烟走向了远处，并自言自语道：“这下面没有水，再换一个地方挖。”我们不是在讨论锲而不舍、坚持不懈的问题，虽然这个故事确实透露出这个道理，我们把这个故事的画面想象成我们的思考过程，我们是不是具有一样的浅尝辄止的思考习惯呢？我们平时的思考是不是，经常在没有触及问题之河流时就停止了呢？我们是否现在就回忆一下，是否在某一刻曾猛然地意识到，自己从前对某个问题的看法太过肤浅了？从前与某个朋友争论不休的问题，原来是自己没有把问题看透彻？但是，问题在于，正是因为我们的思考没有触及问题之河流，我们只能看到我们思考触及的地方，我们的思考认为我们已经挖得足够深了，我们就会认为这个地方没水了，然后我们就停止对这个问题的思考。那么，我们在生活和工作中遇到的很多问题，都成为那些半途而废的水井，在还没有发现问题最下面的河流时，就停止并转移到下一个问题去了。这一生不知要挖出多少个废井，但是，这些废井都是我们自己挖的，我们要为此负责，也就是我们要为我们自己的人生负责。那么什么是负责呢？我们很清楚，责任就是我们承诺或者敢于为自己做的或者其他人做的某些事情，所引起的后果担负惩罚和责备，并尽最大的努力弥补损失。显然，勇于承担责任的人是一个值得信赖的人，勇于承担责任也是人类的一种美好的品质。但是，如果深入到思考的内部，我们会发现责任还有另外一层含义，而这个含义对我们的人生更加有指导意义。如果你是一个真正负有责任的人，在做任何事情之前，你就会想：“将来一切的后果我都要承担的，因此我在行动之前要慎重选择。”那么，你就不会局限于一种选择，你会努力地寻找更多的可选择性，最后从中选择一条你认为最适合的。这时，你才会心安理得地想：“这是我最好的选择，所以我不怕将来的后果是什么，我无怨无悔。”当我们这么想时，就必然会是一个负责任的人，没有任何的勉强和恐惧。当然，我们自己也会认为这没有什么勇敢可言，这只是很自然的事情而已。其实，这两种对责任的理解最大的区别在于着眼点的不同。第一种理解的着眼点在事后的结果，而第二种理解的着眼点在做事之前的选择。所以，第一种理解把我们的注意力转移到一个人是否勇敢，也就是说把是否负责任与一个人的品德联系在一起，第二种理解将我们引导到一个人是否是明晰的，如果他是负责任的人，那么他必然是一个明晰的人，明晰的人就是自己主动选择自己人生的人。我们是怎样理解责任的呢？我们是一个负责任的人吗？我们不仅要成为一个勇敢的人，我们还要成为一个为自己的人生负责任的人。那么，我们是一个随波逐流的人，还是一个善于自己做选择的人呢？习惯于随波逐流的人就停止思考，我们永远在扮演着追随者的角色。作为追随者是不需要主动思考的，只要听从领导、权威、专家、父母的意见即可。追随者们认为自己最应该做的就是能够尽早地听到权威们的意见，并费尽心思地思考权威们的意见到底是什么意思。那个最早知道并领悟权威们的意见的人便成为成功人士，他是权威意见最权威的解释者，他满足于自己的解释，并由此带来别人的尊重和支持。我们平时是在勤于思考，还是早已停止了思考？如果我们平时缺乏对自己的观察，就无从知道这个有关自己的答案。当我们还是青少年的时候，父母给我们灌输一些观念，我们是否质疑过？随着年龄的增长，我们是否开始回顾我们头脑中装着的一些固有的观念，然后质疑它们？当我们成年以后，自己担负起家庭和工作的责任之后，我们是否在接受任何观念之前先质疑呢？但是，问题在于，如果我们本身已经失去了敏感，然后就停止了独立思考，那么，我们怎么能发现自己已经停止思考了呢？所以，如果我们不承认自己已经停止了思考，那刚好说明我们事实上已经停止思考了，不是吗？当某一天我们突然发现，原来多年以来我们的思想只是在随波逐流，难道这不正是表明我们已经开始思考了吗？如果你愿意的话，现在就回顾一下自己的内心经历。我们在讨论问题时，是否经常说或者想到：“某某大师曾说过应该这么做，所以我们也应该这么做；某某大师是怎么做的，所以我们也应该这么做。”显然，踩着前人的脚印走路是安全的.但是，我们却失去了前人脚印之外更加广阔的人生体验，我们一直在重复着别人的人生。那么，我们自己是谁？我们还是自己吗？我们为什么不过自己的生活呢？难道每天过着同样的生活不是痛苦的吗？
高端白酒特定渠道、特定场所，搜集信息，逐步建立庞大的数据库
限制三公消费等政策的出台，无疑对高端白酒下了“逐杀令”。虽然没有让任何品牌消失，但是让每一个品牌都受到重创。茅台（飞天）、五粮液（52°）、国窖1573价格齐跌，洋河（梦之蓝）、舍得（52°）、汾酒等次高端产品更是没有了前几年的风采，其实这个过程没有行业发展和政府部门的对和错，笔者认为这是一个必然的发展结果，但这是让以这些产品得以生存的企业和商家，尤其是商家最痛苦的结果。我近两年来对山东、河北、宁夏、陕西等部分高档酒销量较好的商家逐一进行了分析和总结，得出一条较为有价值的结论——他们都建立了自己独有的数据库（如表1-1所示），并一直在本区域市场建立商家的诚信度和公信度，实现消费者精准营销。表1-1某高档酒商家的消费者数据档案表1-1为某高档酒商家针对一个普通消费者建立的数据档案，每一个档案信息看似简单，可商家搜集、完善这些信息用了近半年的时间，里面的每一个信息都给商家对这个客户进行精准营销提供了有效的数据。其实，搜集数据是一项非常用心的工作，需要商家不断地寻找有价值的信息，最终将每一个客户信息建立成庞大的数据，从而实现品牌与客户之间的精准衔接。笔者认为，高端酒在未来的实战运作是一个全面的营销过程，而庞大的数据库工程至关重要，尽可能地丰富每一个有价值的数据，也许某一个数据就成为你“搞定”这个客户最有价值的信息。高端人士搜集信息的场所和途径大概分为以下六种：（1）高端酒店客户信息搜集。（2）本地企业（大型、中型、小型均包含）关键人客户信息搜集。（3）高档娱乐会所客户信息搜集。（4）核心商务楼内大型公司关键人客户信息搜集。（5）高档宾馆客户信息搜集。（6）行政机关关键人客户信息搜集。
二、抽逃出资
如果公司由隐名股东控制，已经投资到公司的出资款，也有被抽逃的可能。当这个可能变成现实，名义股东就要承担责任了。相关的法律规定为《最高人民法院关于民事执行中变更、追加当事人若干问题的规定》第十八条：作为被执行人的营利法人，财产不足以清偿生效法律文书确定的债务，申请执行人申请变更、追加抽逃出资的股东、出资人为被执行人，在抽逃出资的范围内承担责任的，人民法院应予支持。
  
    
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