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第二章企业及研发组织
产品开发各部门的职责内容如表2-1所示。表2-1产品开发各部门的职责内容序号角色工作内容1市场与规划² 市场分析、竞争分析、需求调研和管理、早期发货、营销策划、上市计划、推广和销售（渠道和直销）、市场领域评审；² 确保客户的需求能及时满足，对需求建立跟踪机制，并对需求实现进行验证，定期评估执行的绩效，根据市场需求及时调整战略规划2研发² 产品创意与概念设计、项目管理、需求管理、系统和子系统设计、测试、变更、工艺、研发领域技术评审；² 计划：市场/产品/技术预研、产品规划；² 开发：技术预研、平台开发、产品开发；² 测试：制定产品测试标准、测试验证；² 支持：产品制造、市场导入；² 管理：项目管理、评审、人力资源、供应商、专利申报、技术培训3项目管理项目管理活动，包括项目计划和控制、干系人管理、资源管理、沟通管理等4采购供应商选择、认证和管理、新物料选型、执行采购、质量管理、采购领域评审5质量组织进行质量目标设定、质量策划、质量管控6财务目标成本管理、研发费用管理、财务分析、盈利分析7制造订单预测与计划、制造策略与计划、制造调度控制、试制、新产品导入、订单履行、订单发货货运、制造领域评审8技术服务/售后安装、维护、产品维修、问题解决、服务成本预测、客户服务策略与计划、服务领域评审
导读
定制家具行业已经发展20年历程，从一个成品家具看不上的边缘产品逐步发展成为家具行业的引领者。但目前为止，还没有一本教科书对中国定制行业进行全面、系统、专业的解读。2018年三粒米教育应市场需求策划《大定制商业20讲》一书，围绕资本、跨界、入口、人才、价格战、新零售.......等12个关键词，从上篇·模式与趋势、下篇·经营运作两大方面，对中国定制行业未来发展趋势的深度、系统、前瞻的分析，对定制上半场的客观总结、与定制下半场的深度研判。该书适合厂家老板、职业经理人、门店经销商、店长等行业人士阅读。上篇：趋势与模式第一章，主要介绍了定制行业覆式创新逆市崛起，房地产与装修公司进场搅局，3股力量围绕“入口”兴风作浪，最后谁主沉浮？第二章，行业上半场结束，格局已定、胜负未分，从5个竞争维度和10个破局思考把脉行业趋势里的危与机，从而重新界定制企业核心竞争力，抓住几条关键主线发展。第三章，前事不忘成品家具今日之困，后事之师定制家具明日之机，而成品与定制未来共赢，就必须践行成品定制化、定制成品化，这是适应市场环境变化、匹配客户需求的秘诀，使企业与经销商从而占领战略高地。第四章，当下中国房地产变革，定制产业链正被重构，3种趋势对应定制企业与经销商3条出路。期间，行业发展与资本共舞，透过家电企业并购研讨，归纳总结出定制行业并购的3项战略、3个类型、4大整合，既有价值观层面，更有方法论的层面。第五章，2018年伊始定制行业打起“套餐式”价格战，通过家电行业的价格战来研预，未来行业爆发深度价格战的可能性不大，而“套餐式”定制能够解决2大消费痛点，是因地制宜、简单有效的营销新方向，可供各类定制企业及经销商借鉴。第六章，主要介绍了定制行业智能化4类参与角色，定制工厂打通前后端2种实施思路，为定制企业下一步智造、智链、智控发展指明了方向。第七章，流量入口之争正倒逼商业模式创新与重构，本章以11家企业作案例分析，从产品模式、盈利模式、销售模式、运营模式4个核心维度，深度研讨定制家居的商业逻辑，教你跳出原赛道，做弯道超车的顶层设计。第八章，以商业案例的方式，重点介绍在新零售时代如何重构定制行业，揭秘衣柜龙头索菲亚4个新零售价值，启发企业与经销商搞懂家居新零售。第九章，解剖欧派家居2017年北京市场破12亿，重点阐述新环境下3种大市场格局、5项终端门店革命、以及大市场运营的2个新零售思维、8个新零售模型，为定制企业与经销商介绍了大市场破局成功的多种有效方法。下篇：经营与运作第一章至第二章，重点介绍了定制行业如何做好品牌，在不同发展阶段如何抢占品牌认知，这是企业未来至关重要的护城河。在新媒体时代，教会你营造超级IP的“秘诀”，既有“术”的层面，更有“道”的层面。第三章，中国的市场难用一招鲜吃遍天下，不同市场类型有不同市场策略，本章教会你抓住各级市场运营核心，轻松搞定市场份额倍增。第四章，主要介绍老资格的二三线品牌下半场的6项核心工作：战略恒定、产品精进、团队打造、渠道升级、品牌再造，全面的、立体的重塑定制企业与经销商的核心竞争力。第五章，定制行业的渠道变革实质是，利益关联产业用入口优势进行的产业延伸，引发资源争夺与利益的重新分配，重点介绍房地产、装饰企业、家居卖场3种渠道的变革动作，启示未来3种渠道变革方向，为渠道创新铺设前进的道路。第六章，主要介绍了跨界定制必须要跨过的8道坎，从战略决策、商业模式等顶层设计，再到销售渠道、职业团队等底层战术，扫除跨界品牌不成功的障碍，系统性跨越从0到1。第七章，重点介绍了定制行业要避免的10大经营死穴，给所有“当局者迷”的企业与经销商一个警醒和提示，望读者们能在实际经营管理中少走弯路，少犯错误。第八章，围绕培训这条主线，介绍了定制行业如何做厂家老板、职业经理人、经销商3种角色的职业化教育，可以说是三粒米教育自身职业化教育的实战“心经”。本书内容总结了三粒米教育多年辅导的众多企业商业案例精华，讲述定制行业“前世今生”，旨在帮助读者们全面的、立体的了解行业发展脉络与基本规律，并掌握定制企业与经销商核心竞争力的方法论。书中的部分观点、方法与所处的行业环境、发展阶段有关，不足之处请大家给予指正。
一、开发工程项目独步天下
对于经销商老板来说，要想在区域市场快速建立自己的知名度，最直接的做法就是做工程项目。经销商老板在区域市场拥有广泛的人脉资源，所以工程项目是发挥人脉作用，将人脉资源用到极致的最好体现。（一）工程项目可以在短期内迅速提升销量作为大宗消费产品的重要出货渠道之一，工程项目的出货量令人兴奋，辛辛苦苦干一年零售，可能都没有一个工程项目的采购量大。那些擅长于工程项目操作的经销商老板对于零售的生意总是嗤之以鼻。原因很简单，再怎么做零售，如果做不成连锁门店，单凭一两个小店，随你怎么玩也难望工程项目销售的项背。（二）工程项目可以提升品牌在区域市场的影响力卫浴行业的三大领军品牌美标、科勒和TOTO，在工程项目的竞争上已经到了短兵相接的地步。无论是机场还是高铁站，都能看到这三个品牌的产品，正是在这些标杆性项目上的频频亮相，导致其品牌知名度家喻户晓。国际品牌与国内品牌的最大区别就是国际品牌很少在零售终端祭起价格战的大旗，不搞低价促销反而让这些品牌坐稳了高端定位的交椅，既保证了产品的丰厚利润又提升了品牌形象。（三）工程项目可以提升经销商老板的知名度在厂家组织经销商年会的时候，你会发现经销商老板常常会因为自己操作过一些工程项目而沾沾自喜，哪怕这些项目曾经让自己焦头烂额，哪怕这些项目真的是赔本赚吆喝。为什么？因为在操作工程项目的时候，他经历了很多的竞争，最终在竞争中胜出，用实力证明了自己的能力。工程项目可以让经销商老板在区域市场结识各种人脉，也能提升经销商老板在厂家经销商队伍中的排名。一提起工程经销商，大家的感觉就是“牛人才能办牛事”。（四）工程项目可以打造一支优秀的销售团队很多做工程项目的业务人员不太把门店销售人员放在眼里，因为他们觉得工程项目销售的难度远远大于门店销售，搞定一位零售客户不一定能搞定一个工程项目。工程项目的采购周期长、决策人数多，想在众多对手中胜出的确是件难事。工程项目可以让经销商老板的销售团队快速成长，让每名业务人员都能成为独当一面的销售高手，对于经销商老板销售团队的组建和发展来说，工程项目是最好的练兵场。
7.3如何打造一个高绩效团队
对于如何打造一个高绩效的团队，每位项目经理都有不同的见解，不同的组织，不同的公司文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来分享一下我的经验。记得我在刚成为管理者的时候，就陷入了一个误区。那段时间，为了让项目团队成员支持我，我不敢分配难、辛苦的任务给大家，宁愿自己去承担；团队成员破坏了规则，我也不好意思轻易地指出和批评，只选择说一些正面的鼓励性的话，甚至对于工作成绩不好的人也不敢严厉批评。我相信，这也是很多新手项目经理都会犯的错误。我印象最深的一次，是在一个英国公司做的一个项目，当时在开发日本OPA百货中国首店的收银系统，因为合作的都是大型跨国公司，硬件由东芝公司（Toshiba）提供，对接的甲方也都是刚刚从日本直接派来中国的，极难沟通。当时涉及的相关方非常多，项目组的成员来自多个相关方，我也是刚刚转型项目经理不久，说实话，心里还是很虚的，也不太自信，很多时候都宁愿自己干，不太敢严格要求团队成员。时间一长，一系列问题就显现出来了，团队成员工作消极倦怠、推诿扯皮、敷衍塞责、缺乏责任感、没有协作，进而造成产品质量差、工作效率低、团队绩效差。这种结果反过来又会加剧团队内部氛围变差、不喜欢沟通、目标不明确、各自干各自的工作等，陷入了恶性循环。当时我是怎么处理的呢？7.3.1团队内公开透明所有的信息对团队的每一个人都是公开透明的,比如通过看板、大屏展示团队目标、各种工作状态、项目进度、每个人的任务及讨论的细节。目的是让每个团队成员清楚自己的任务、迭代的内容和团队的目标，不需要让下属去猜测。为了做到透明，我根据实际经历，提炼出了三个关键词，分别是背景、目标、任务。1.背景假设一下，你当前所在的公司正在进行一个战略转型，需要进入一个新的领域，那么第一个项目可能是不以盈利为目的，而是以要快速占领市场，这就是背景。你就需要让完成这个项目的每一个团队成员，都明白这些背景信息，有哪些先决条件、限制条件、制约因素等。比如我负责的一个项目，是需要把一个出入安全的系统，改造成一个检查健康码的系统，因为时间紧任务重，加班是不可避免的。如果我只是简单粗暴通知：接下来我们要赶工，至少要加班两周。可以想想大家情绪会怎么样？肯定会有不想配合的心理。当时我就选择把做这件事情的背景交代清楚，告诉团队这不仅仅能让公司成为当地第一个推出该系统的公司，快速占领市场，也能对社会发展做出自己的一份贡献。从一个简单的工作任务变成了能够为社会做贡献，大家的感觉不一样了，积极性非常高，结果就是又快又好地完成了任务。2.目标做任何事情都需要目标，并且随时关注目标，那么目标是怎么来的呢？很简单，项目经理也是组织的战略落地者，需要把组织的整体战略逐级分解，分解成一个个产品或项目，项目团队承担了哪个项目或产品，那么目标就是实现或完成它，来帮助组织达成战略目标。这里可以利用SMART原则制定一个有效且合理目标。简单介绍一下SMART原则。（1）目标必须是具体的（specific）。（2）目标必须是可以衡量的（measurable）。（3）目标必须是可以达到的（attainable）。（4）目标必须和其他目标具有一定的相关性（relevant）。（5）目标必须具有明确的截止期限（time-bound）。还是用检查健康码系统举例子，这个项目的目标非常明确，需要在两周内将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统，简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。3.任务团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，要清楚地告诉他要做什么，需要什么时候完成，完成的标准是怎样的。比如软件项目制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情、理解、愿意共同参与、承诺完成。所以，团队建设透明是第一步，核心是尊重每一个人，以人为本。7.3.2培养团队成员的自我驱动能力自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养成员的自我驱动能力呢？（1）通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。（2）在了解他们的需求、期望、目标后，你可以通过各种方式帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力。让下属看到公司能给他们的还有更多，要让他们知道你希望他们做什么，告诉他们的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。我把这个过程叫建立心灵契约。（3）在前面的基础上鼓励承诺。每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。我现在部门里有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了深层的交流，了解他真正的想法和需求，具体情况是：这位员工家庭条件优越，暂时不想成家，认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次。我在团队里行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是公司中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。我根据分析结果中的I”和“D”，筛选具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，如果他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约。我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足他的需求，他用努力工作作为回报。所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。7.3.3营造团队的协作氛围其实，越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。在我看来，协作不是一朝一夕可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。先做到前面说的透明和自我驱动，在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。让专业的人干专业的事情，比如、通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰地认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。同时，制定好团队规则，明确各岗位职责，依靠流程和制度，这也是协作的基础。除了以上三点之外，还有一点也是非常的重要，就是有效沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须建立起有效的沟通计划和机制，以满足团队的高效沟通，具体细节我们在第8章沟通管理里细说，这里不再赘述。项目团队必须建立和拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接高效，层次少，无官僚习气，基本无滞延。团队擅长运用会议、座谈这种直接的面对面沟通形式，因为面对面沟通才是高带宽沟通，丢失的信息量最少，造成的误会的概率也是最低。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，还拥有很高的情绪商数，团队内要充满同情心和融洽的情感，也就是要具备人文关怀。因为我们是人，不是工具，也不是某个角色，沟通是表达情感最好的方式。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈。通过我的实践证明，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造出这样的条件。最后总结一下，如果我们处在一个大型公司里，要充分地理解公司的文化、使命、战略；如果我们在一个小微公司，更要充分理解负责人的想法。在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。同时，我们也要开诚布公地告诉所有人，公司的战略、负责人的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时，告诉每个人我最喜欢的工作方式、最欣赏的品质，还有不能容忍的底线，不要让别人来猜测，这里有一点重要的就是以身作则。当你引导大家做到这些，大家为了实现共同的目标、完成心灵契约而自我驱动，形成一个螺旋向上的循环，我们需要带头在团队内部建立一个开放、尊重、信任、勇于承诺、勇于承担的氛围，以身作则，从我做起，一定能够将团队打造成一个自我驱动高效运转的团队。
第五节流程型组织变革
变革是VUCA时代最典型的特征，不变是短暂的，变则是永恒的。如何变？从库尔特·卢因（KurtLewin，又译为库尔特·勒温）的变革三阶段到约翰P.科特（JohnP.Kotter）的变革八步法，关于变革的方法、步骤等已经讲得很透彻了，对于流程型组织变革来说，同样适用。在这里需要再次强调的是变革的时机、方式和节奏，选择好的时机，采取合适的方式，踏准节奏往往会事半功倍。
导读
2009年，笔者出版了《任职资格管理》一书，这是一本比较全面、比较系统地阐述任职资格体系的原理、价值与方法论的图书。笔者从制约中国企业发展的最大因素——缺乏高素质职业化员工队伍，员工职业化程度不高的角度切入，系统地阐述了华为如何通过建立科学规范的任职资格管理体系加速员工成长，实现员工职业化。2010年以后，随着VUCA时代的到来，数字技术日新月异，消费者主权意识的觉醒，以及90后成为职场主体，这些都对组织与人才管理带来的颠覆性变革。很多企业纷纷开展以对抗复杂性和不确定性为目的管理变革，而这种管理变革必然是以人为最基本出发点，但是100多年来基于工作分析的人力资源管理体系基于“工作”、基于“岗位”、基于“事”，人的特性与需求很少被考虑，动态的人被迫去适配静态的岗位，这显然是一个违反人性的设计。任职资格管理体系是以人为中心的，先人后事，其出发点和最终应用都是动态的“人”，而不是静态的岗位，使其能够灵活应对面对复杂性和不确定性。于是，就有了2016年笔者《任职资格管理3.0》一书的面世，此书不但宣告任职资格体系将成为人才管理体系的基础与核心，而且是以小说的方式全景展示任职资格体系的构建全过程。近几年，越来越多的企业构建了任职资格体系，它们更关注任职资格体系如何应用。另外，华为、腾讯等企业在任职资格体系构建与运营中也有了一些新的做法，于是有了这本《任职资格体系应用》的问世。如果说2009年出版的《任职资格管理》侧重理论，2016年出版的《任职资格管理3.0》侧重体系建设，那么本书则是侧重应用。《任职资格体系应用》重点讲述如何基于任职资格标准来设计学习地图，进行科学的、结构化的人才培养；如何将任职资格体系与人才盘点有机结合；如何借助任职资格体系进行知识管理；如何基于任职资格等级认证结果进行员工职位晋升与薪酬调整等。本书以小说的方式全景展示一家企业运用任职资格体系、人才盘点、学习培养体系帮助一位销售实习生一步一步成长为业务专家的职场故事。同时，随书附送价值60万元的任职资格标准、学习地图、人才盘点指南、员工个人发展计划（IDP）、职业化工作模板、任职资格等级认证办法等。最后，我想说的是，尽管任职资格体系的底层逻辑还是牛顿世界观与泰勒的科学管理原理，还是工业时代的管理工具，但它却是一家公司的人才管理体系完成从以“事”为中心到以“人”为中心转变的一个很好的工具。
4.六定原则
5S三定原则应该是很早以前的整顿三定原则，根据我这些年在企业推行5S管理的经验，一共有六定原则，即定品、定位（定点）、定量、定容、定置、定人。定品：标识所有物件名称，方便全员快速查找。车间的操作按钮定品标识；工具房的工具定品标识；备件室的零件、螺丝等定品标识。定位：明确具体的放置位置。仓库货架摆放位置；货架每层摆放什么；每个货架摆放什么类别的物件。定量：规定合适的数量。对于备用品、消耗品应明确最大最小库存数，设置最小库存是为了保障生产，设置最大库存是为了防止库存过多占压资金。定容：明确使用的容器大小、材质。物件用什么存放，纸箱？化学试剂要用玻璃容器？容器上要有标识，最好用颜色进行区分管理（目视管理）。衣服图解：衣服确定用小车平台摆放，之前衣服经常掉落。医院图解：医用口罩等小件物品定容在塑料盒子里面。定置：规定物件放置的方式。物件是横放、竖放、吊起、水平放还是立起放，有些物件如果不确定摆放方式，时间长了对质量有影响，比如1.5m长的轴承最好吊起放，横着放可能被其他物件压着，轴承就有一些偏差。衣服图解：衣服定置堆积码放方式。医院图解：打吊针等医疗器械带管状的物品挂起来存放。定人：所有物件规定管理责任人。做了前面的五定后，最重要的就是要定管理责任人，未来检查没做标准就查找责任人。做了5S管理却维持不了，很多时候是缺少标准，有标准后缺少检查，有检查后没有责任到人，所以定人是重中之重。衣服图解：装衣服平台有当班人员管理，责任到人。医院图解：当班护士负责整个房间的5S六定管理。
第二节 互联网催生了社会企业
有没有人提到数字产品的制造成本？“哈！”这样回答的人，一定阅读了本书前面的内容。我们之所以强调产品的数字化，就是因为随着存储和处理信息的成本急速下降，现在复制和传播数字产品的成本远远低于实体产品，接近于零。这是人类见过的最低的制造成本，不过这种说法有一个隐含的前提——创造数字产品的智慧成本没有被包括在内。每首新歌、每本原创书籍、每部制作精良的电影，都要耗费不菲的智慧成本，虽然传播和复制它们的成本接近为零，但是我们憧憬的新世界绝不应该忽略创造者为它们耗费的心血。我们在前面的内容看到，数字音乐的成功和数字新闻的失败从正反两个方面说明了给原创者进行价值回馈的重要性。在解决了原创者的利益保护问题之后，数字产品的低成本传播的确可以带来巨大的价值转移。这种价值转移是本篇要讨论的重点。现在，让我们聚焦于寻找还有没有更低的成本？是否可以再近一步？比如，那些创造者主动放弃利益回报的数字产品呢？它们是否成了真正的“免费品”？可以这么说，互联网的诞生和发展壮大很大程度上和它的早期推动者放弃版权、提倡“共享”息息相关。用共享取代获利是重要的“互联网思维”。超文本链接http语言的发明人蒂姆·伯纳斯·李（TimBerners-Lee）在2012年的伦敦奥运会上，用当年发明超文本链接的同型号电脑，敲出了一行大字：“Thisisforeveryone（这是给所有人的）”。如果不是他主动放弃了http语言的专利，今天的网络世界很可能会呈现不同的景象，也许各种互不兼容的浏览器和文件格式仍在交战。互联网似乎从一开始就具有与商业社会截然不同的“基因”——开源。基于版权共享的CC协议奠定了开源社区的基本规则，在开源社区中，诞生了Linux，而没有Linux，可能就不会有安卓系统，移动互联网的发展速度和版图也会被重新改写。互联网还催生了大量不以盈利为目的，但在传播和品牌上取得巨大成功的“企业”，它们被称为社会企业。社会企业和普通企业一样，都是将人们组织起来达成目标，但对社会企业来说，这个目标并非为股东获取最大利益，而是为整个社会创造价值。TED就是一家成功的社会企业。中文网上也有很多TED演讲，中国的年轻人，尤其是85后、90后对TED充满热情，他们已经自发举办了多场TED会议。TED演讲全部是公益性质的，无论演讲人的名声多大，在商业活动中的“出场费”多高，他们到TED演讲都不计报酬。这些演讲者们包括Google公司的创始人拉里·佩奇（LarryPage）、美国前总统比尔·克林顿（BillClinton）、知名乐队U2的主唱布鲁诺（Bruno）、中国的著名主持人杨澜。同样，组织TED大会的人都是志愿者，这些志愿者的贡献让TED的扩张可以不循常规，允许其他网站免费转载这些“值得传播的思想”。公益—免费机制使TED演讲迅速实现了高效的口碑传播，在社交媒体上、在视频网站上、在公开课集锦中、在大量支持流媒体的“智能电视”和手机应用上，TED的出现和被推荐的频率都令人瞩目。TED的另一个扩张手段是允许任何志愿者组织TEDx系列会议（只要他们遵循免费、公益的原则），这让TEDx系列会议波及全球，在地球上，每天都有TED会议在召开，免费视频不断刷新TED网页，而志愿翻译者会无偿地把字幕翻译成多种语言。几乎所有的视频网站上都有TED专辑，这些在18分钟内介绍的思想，不乏“离经叛道”的惊人之语，由此得到大规模的扩散。如果把TED看作一档视频节目的制作方，从播放次数、受众人数和TED会议的普及程度看，它已经是全球最有影响的视频节目。虽然TED不以盈利为目标，但是它的现场会议门票价格高达7500美元一张。另外，TED视频的赞助价格也随着品牌提升而水涨船高。
密度即认知
在中国营销，品牌是钱海战术，渠道是人海战术。品牌专家苗庆显老师说：“投放量大的广告就是好广告。”管理专家施炜老师总结大众传播为“大喇叭使劲喊”，有五个特点：第一，面向未区别的大众顾客，追求传播的广度、范围和到达率。第二，传播的方式为单向传播，好比登上山顶向下对市场呐喊，属于与顾客的非直接接触。第三，尽可能控制传播的制高点，既包括媒体，也包括内容和吸引注意力的认知资源。大众传播模式下，传播范围最广、传播效应最强的制高点，是中央电视台及其独播的重大事件/活动。第四，传播竞争的关键是资源（资金）的投入。投入越大、传播密度（传播压强）越大，传播成功率越大。可以说，高强度传播是塑品牌、实现品牌增值的必要条件。第五，通过时间上的反复传播和空间上的整合（使消费者在不同时间、不同场景反复得道多助广告信息），营造消费者无处逃遁的信息场，影响和控制接收者的认知。新营销专家公方刚老师说得更直接，影响品牌有两项因素：广告语和广告费。广告语告诉受众“我是什么”？广告费决定了接受广告语的频次及认知程度。10年前，某行业头部企业老板说，品牌就是每年花2亿元，让消费者记住一句话，这句话就是Slogan。品牌大师叶茂中说：“广告不能买半程车票，否则永远无法到达目的地。”一次，叶茂中与合作方老板聊天，老板吃不准推广费，问叶茂中。叶茂中回答：“把你心里想的数乘以2就可以了。”花了钱，不一定能够成就品牌。不花钱，很难成就品牌。决定品牌认知的是传播密度，只要做到传播信息“无处不在，无处逃遁”，认知就形成了。大众媒体的传播密度，可以用下列公式表达：传播密度=媒体收视率×播放次数所以，大众传播的媒体投放简单直接。一是媒体收视率，当然以央视和头部上星台为佳；二是投放资金，不同阶段，投放资金有一个下限。比如某企业1986年到央视投放广告，央视广告部的建议的底限是“每天播3遍，连播三个月”，最少100万元。后来，这家企业做到了，也成了当时的头部品牌，这家企业就是曾经的火腿肠龙头企业春都。IP与传播密度无论何种传播媒体，公众认知决定于传播密度。密度包括目标受众覆盖率，以及交叉覆盖次数。广告形成品牌要有密度，内容形成IP同样需要密度。但两者形成密度的逻辑不同。华糖云商副总编梁剑说：“大众传播关键在播，自媒体传播关键在传”。自媒体是去中心化的，单一自媒体覆盖率有限。一次10万+的覆盖又能如何？但是，因为自媒体的受众也是传播者，一经他们转发，就可以形成一个传播链。这个传播链称为内容裂变。社会化媒体传播密度公式：传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数上述公式提及的三个因素中，自媒体传播宽度和传播次数的本质上是资源投放问题。正如一句话所言：“凡是钱能解决的问题，都不是问题。”那么，影响传播密度真正的关键就是内容的“裂变速度”。自媒体传播经常创造传播奇迹，一次无意中的发文触发公共情绪，内容快速裂变，瞬间引爆全国。只要用户转发，说明转发者深度了解了所转发的信息。这样的信息，触达一次已经足够。另外，因为转发是在自媒体圈内进行的，有社交关系，所以裂变形成的信息触达，认知强度比广告更高。IP一夜爆红品牌起决定作用的是投放资金，IP起决定作用的是内容裂变。资金投入，即使力量很大，也需要持续一段时间。IP的内容投放，一旦裂变就不可控。因为裂变完全有可能呈指数级增长，最终IP一夜爆红。一旦IP一夜爆红，就会成为自媒体演绎的话题，以及圈层的社交话题，继续为IP的传播加持。这就是IP传播的特殊现象：要么是0，要么是1；要么哑炮，要么引爆。不少创业企业热衷IP，也是因为IP的引爆完全可以是低成本的，甚至是与资金投放无关的。反而是靠资金投放传播的，因为无裂变能力，反而呈现不温不火状态。现在很多市场部（品牌部）运营IP比较困难。虽然同为传播，但大众传播与自媒体传播的逻辑不同，绝不是把广告语“说得有趣点”那么简单。大众传播，无论心理上多么想做到用户导向，但只要是告诉用户“我是什么”，就一定是“试图站在用户立场的厂家思维”。自媒体传播，因为需要用户转发，不站在用户立场是不可能的。既然决定IP引爆的是内容裂变能力，那么决定内容裂变能力的因素是什么呢？有两项因素：一是IP人设和内容的调性；二是内容持续生产能力。
1.品牌是“锦上之花”而非 “救命之草”
 谈到当前中小型工业品企业所面临的困境，最流行的一个词莫过于“转型”。而往往一谈到转型，就有专家出来建议说中国的企业需要自主创新，打造自己的品牌，似乎自主创新是轻而易举的事，烧点钱忽悠出个“品牌”就能高枕无忧了一样。在这里，笔者郑重提示：工业品品牌，只能是“锦上之花”而绝不是“救命之草”。或许有做品牌的专家会立马拍砖，太孤陋寡闻了，看看“加多宝”，即使临阵换名儿，还是风生水起，火遍全国。可那是快消品，即使在罐子里装上康师傅的矿泉水，粉丝们也会觉得味道就是不一样。换了工业品，你拿低端产品贴个高端铭牌卖给客户试试，且不说用着不好会承担法律责任和信誉风险，光是懂行的技术人员和操作员就会捅破了天。工业品品牌，是十年磨一剑干出来的，不是靠媒体或公关手段炒起来的。但这并不妨碍工业品企业借助工业品市场部及外部专业品牌顾问公司来总结和提炼品牌理念和价值，并有意识的予以推广。好比要过一条河，可以游过去，也可以凭借工具更快、更稳、更安全地渡过去。工业品能提供给用户的主要价值就是功能，其他都只能是辅助，这一特性决定了工业品品牌即“功能+可靠性”，凡是违背这一原则的市场营销行为，要么是急功近利，置企业品牌信誉于不顾，为了短期销售业绩而不惜欺骗客户；要么就是长期形成的品牌潜力没有被有意识地提炼和挖掘，白白浪费了宝贵的企业资源。如果说个人品牌即人品的话，工业品品牌即企业的品格，工业品企业要想建立和维护好自身品牌，方法就是：踏踏实实真干+适时适当的宣传。（1）踏踏实实真干中小型工业品企业经营有其自身的优劣势，如表2-9所示。 表2-9中小型工业品经营优劣势表优势劣势1）产品线更专业、更专一2）组织机构简单，易于协调，决策速度快3）市场反应速度快，可提供定制化服务4）细分市场竞争相对小，利润率较高1）缺乏核心技术和创新产品，经费投入少2）缺乏技术创新和专业管理人才3）重视短期收益，忽视长期投资4）营销手段单一，营销体系缺失 如果中小型工业品企业能在变动的市场环境中找准自己擅长的方向，排除杂念和干扰，将有限的经费和资源集中投入技术研发和营销体系建设，潜心做好自己的产品，将会在最短的时间内从同行中脱颖而出，成为圈内认可的品牌。在此基础上善加总结和提炼，并持续应用于营销实践，将帮助中小型工业品企业完成由“齐家”到“治国”的蜕变过程。（2）适时适当宣传工业品品牌，是“锦上之花”，绚烂的品牌影响力背后一定少不了有强大的产品力做支撑；反过来，如果有扎实的产品力做支撑，“借船渡河”，有意识地塑造和优化品牌，则能使品牌影响力提升的过程大大缩短，深巷的好酒，借助适时适当的吆喝，将事半功倍。工业品品牌建设与在每个阶段的目标所形成的品牌金字塔如图2-6所示。 图2-6工业品品牌资产金字塔模型示意图 工业品企业要在“修身”阶段就培养良好的品牌意识，在打造过硬产品的同时，积极根据图2-6中品牌创建的步骤将品牌经营与产品研发与生产紧密结合起来，并积极练好“工业品品牌影响力提升的6项基本功”，对品牌接触点进行持续性管理和监控，则这朵“锦上之花”将成为企业强大产品力的勋章和标记。
第七章沟通：组织密码的输入与输出
内容提要：沟通是塑造组织决策系统的另一个重要因素，它与权威一样存在于决策和执行分离的条件下。需要注意的是：（1）沟通的核心功能是对决策前提的传输；（2）但绝不能忽视这一传输过程中沟通动机和沟通能力的影响；（3）以辅助决策为目的的调查研究和信息处理机构在组织中发挥着特殊而重要的作用；（4）同时，以计算机应用为主要特征的信息技术加大了人机协同的复杂性，但人依然是决策的关键。
名酒大众酒的渠道痛点与做点
1.名酒大众酒的渠道痛点——空间小、驱动弱是难点一线名酒的主导产品过去传承的主要是品牌驱动模式，在渠道的落地工作上普遍偏弱。另一个致命的问题是，名酒的经销商体系中因为路径依赖问题，导致其操作逻辑完全无法与大众酒操作逻辑匹配，就是名酒的经销商体系很难长出大众酒的操作能力。这个能力再具体点说，就是名酒过去的老经销商在渠道上团购+流通的模式想转型成深度分销+盘中盘模式比较艰难。这个渠道模式的转型绝非一朝一夕就能实现，渠道模式的转型向内看需要企业内部管理层的支持，向外看需要专业机构、专业工具的支撑。2.名酒大众酒的渠道做点——扁平渠道细化服务是做点渠道落地的能力是名酒主品牌和大众酒落地的核心难点。这个难点由两个问题组成：一是渠道价差小导致分销渠道卖货的动力不足；二是有渠道能力的经销商进不到体系里，体系内名酒的老牌传统经销商又生不出传统渠道深度落地的能力。这个背后就产生了巨大的做点，因为厂家的问题就是经销商的机会。体系外的经销商一般传统渠道的操作能力都没问题，承接匹配名酒大众酒的渠道弱势，经销商本身就已经事半功倍了。
  
    
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