苗兆光一般来说,企业的顶层设计包括商业模式、利益模式和治理模式。商业模式是企业的基本商业逻辑,利益模式指的是企业的价值分配方式,治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系。必须说明的是,“互联网+”仍然是一个探索过程,尚没有任何一种模式被充分验证,我们需要时刻关注外部“取得相对优秀绩效的实践”,结合自己企业的现实,在改进中优化。关于“互联网+”时代的商业模式,众说纷纭,相对有影响力的有如下六种代表性观点。(一)周鸿祎：四维商业模式奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式,“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式。图11.产品模式真正能在互联网里做大的公司,都是产品驱动型公司。公司能不能回答好“你提供的产品是什么？能为用户创造的价值是什么？解决了哪一类用户的什么问题？能不能把贵的产品变成便宜的,甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？”将决定公司能否做大、走远。互联网产品应具备三个特点:要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心；需要不断运营,持续打磨；要做到专注和极致。2.用户模式周鸿祎将产品的使用者分为两种：一种是使用产品和服务的人，称为用户；一种是付费给公司的人，称为客户。企业真正放在第一位的，应该是用户。公司的产品，一定要指向对产品需求最强烈的目标用户，任何“放之四海而皆准的产品，都是靠不住的”。例如，YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一，是多对多的团队协作。YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人,这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。3推广模式永远不能相信“酒香不怕巷子深”，在中国如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，一旦被巨头盯上，很容易付诸东流。真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法，而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中研究市场，和目标用户打交道，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。4.收入模式互联网时代的收入模式主要有两种：一种是广告模式，即第三方补贴模式，俗称“羊毛出在猪身上”；另一种是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式,都需要海量用户群。比如谷歌的两个天才创始人做搜索引擎,好几年找不到赚钱的方法，只能给雅虎提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这时候天上掉下来个overture（Overture，公司名）,它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖。如果把谷歌看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后雅虎收购了overture整合入雅虎搜索中，谷歌的关键词竞价广告（AdWords）借鉴overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。(二)雷军:平台模式雷军曾经对小米的模式做过直接的描述，“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售，然后以此来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。”雷军认为，先看准趋势再决定创业方向，即“顺势而为”,以及“站对了风口，猪都能飞起来”，雷军认为，做任何一个领域，把未来想清楚，要先想透所处领域的局面，可能未来路径想不清楚，但方向要想清楚。从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，得到正反馈就继续，不对就马上改。小米真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，长期拥有客户，这样它的收入来源就能变得多元化。(三)李善友：产品型社群酷6网创始人李善友认为，去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些独立的维度都降为零时，什么才是“互联网+”时代最重要的维度？产品和社群。“互联网+”时代最重要的是产品，它过去承载具体功能，互联网时代则承载趣味与情感。当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体，经营自身的产品社群，做到营销和产品合一，粉丝和用户合一时，那么就没必要通过产品直接盈利。产品型社群应遵循三大特点:1功能成为标配，情感成为强需功能性体验已经没有最优,消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性，产品生命周期急剧缩短，趋近于零。企业需要的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。2中间成本趋于零,二次打击盈利“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”。优秀的产品可以直接连接用户,获知用户的确切要求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到消除中间成本，以成本价销售商品，使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户,通过自有电商平台销售产品，并与用户形成有效互动，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构。而企业可以趋势让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物毛利率趋近于零，但计划从在线金融获得70%的利润。3个人异端化，组织社群化公司的边界被打破，公司变轻、团队变小、层级变少、管理变淡。比如小米以米聊代替组织架构，实施内部项目管理。管理与业务谁更重要的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有管理、文化、价值观融于一件事，做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。(四)IBM研究院：社交化业务模式IBM研究院的研究显示，社交化业务已经成为互联网发展的主要方向,以Facebook、Twitter为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心特点“分享、协作和选择”,它更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择效率并降低了选择的成本。因此，各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新。企业需要关注四个方面的变化并把握其中机遇。第一，社交化发展推动了互联网自组织模式发展。第二，社交类业务使得散落“小众需求”进一步聚焦，从而“长尾”也成为有利可图的市场。第三，社交类业务营造的协作环境,使得消费者和生产者不断融合到价值交付的各个环节。第四，以企业为核心搭建的价值链也逐步向以各方参与的价值平台演进,价值交付各方信息得以更畅通地分享。社交化业务模式由四个参与方和一个业务交付平台构成,这四个参与方分别是消费者（企业）客户参与方、企业内部产品（服务）价值交付方、外部企业价值交付方和企业内部平台管理方构成。业务交付平台是通过四方共同参与进行具体产品、服务或创新建议等。苹果应用商店以应用商店为业务交付平台，业务交付内容为苹果各类应用,它通过分成模式和提供开放互动协作创新环境吸引大批消费者和企业自由在平台上开发、推广和销售苹果应用。苹果应用平台为开发者提供开发基础环境、平台使用数据，帮助其开发更好的应用，苹果也为消费者提供各类工具便于其和开发者互动和选择。(五)阿里巴巴研究院：从工具到互联网经济体阿里巴巴研究显示,“互联网+”时代大规模社会化协同将是最重要的特征，其中包含共享经济、网络协同和众包合作三个方面,而这种特征将迫使企业重新调整组织边界、生产组织关系和劳动雇佣关系。如图5-2所示。图5-2互联网+时代社会化协同对企业的影响1“小而美”是企业常态企业不必维持庞大臃肿的组织结构，低效、冗余的价值链环节将消亡，而全新的高效率的价值环节兴起，组织的边界收缩，小企业成为主流。2生产和消费更加融合信息(数据)作为一种柔性资源,缩短了迂回、低效的生产链条，促进了C2B方式的兴起。3实时协同是主流技术手段的提升、信息(数据)开放和流动的加速,以及相应带来的生产流程和组织变革,生产样式已经从“工业经济”的典型线性控制,转变为“信息经济”的实时协同。4人才供应途径更多样年轻一代经由外包方式,可以充分安排自己的时间和工作地点,为多家企业提供服务,比如翻译、设计、客户服务等工作,企业的雇佣方式、组织形式，人们的就业方式和收入结构，都将出现改变。(六)包政教授：社区商务方式包政教授在研究了企业营销模式的变迁之后,提出“互联网+”时代,社区商务方式是趋势的判断。包政教授认为,“互联网+”时代最大的特征就是供求关系逆转,彻底进入消费者主权时代,企业必须顺应这种变化，进一步把商务活动的触角延伸到消费领域。在那里,与消费者或用户结成一体化关系,谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。对B2B的企业来说,就是走进用户的价值链；对B2C的企业来说，就是走进消费过程,走进消费者的生活方式。具言之,本着为用户或消费者做贡献的意愿,构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上,调动企业的资源、人才、关系、知识和条件,为用户或消费者做贡献,由此形成商务关系。意思是,在社区交往关系的基础上,构建“企业——消费者或用户”的供求一体化关系。对生产企业来说,转向社区商务方式的全部难点,在于如何摆脱大量生产方式的制约。丰田公司的经验表明,可以依靠精益生产方式及其自我控制存货偏差的能力,逐渐把内部价值链转向市场需求,把商务活动的触角延伸到消费过程。诸多企业受制于大量生产方式,只能与分销商以及零售商结成“利益同盟”，无法把商务活动的触角进一步延伸到“需求链”,与消费者结成“价值同盟”,为消费者的生活方式做贡献,从而转向社区商务方式。厂商之间的对立统一的基础,是规模经济条件下的“资金利润率”，产需之间的对立统一的基础,是“有效地满足消费者或用户更高的追求”。包政教授认为,小米公司是“互联网+时代”的悟道者,尽管自称也是一家互联网公司,却懂得构建“企业——消费者”的社区关系,继而在社区交往关系的基础上,发展自己独特的商务。具体的做法就是调动自己的资源、手段、关系和条件,为社区的消费者及其生活方式作贡献,由此形成规模化经营的商务机会。
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