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李书福再度举枪瞄准下一个“猎物”，独辟新型国际化进击之路
李书福再度举枪瞄准下一个“猎物”，独辟新型国际化进击之路作者|段传敏（战略营销观察家）一直以来，巨大的国内市场一直是众多国内企业的安乐窝，后者对国际化战略持消极甚至拒绝态度；中国制造声誉不佳也成为很多企业不思进取的藉口。但随着中国众多产能的过剩、中国制造声誉的日渐上升，国际化已成为一道必选题。在这方面，李书福的雄才大略值得众多企业家学习，而其国际化路径的选择不失为一种值得借鉴的模式。吉利李书福又出手了。这次他瞄准了一个英国的豪华品牌阿斯顿·马丁，想要收购后者19.9%的股份。这一次没有人再像10年前收购沃尔沃那样，怀疑他的想法和实力。中国的民营企业当中，华为的国际化之路最为彻底，不过前期主要面对的是toB业务。海尔和联想的国际化之路面对的是C端（消费者），看似轰轰烈烈，但脱不开对中国市场的依赖。因此有专家指出，中国企业的国际化道路，B端业务更加容易成功。不过，近年来伴随着小米、OPPO、vivo在印度及欧洲市场的成功，情况有了大为改观。然而，李书福率领的吉利控股却开创了一种新型的国际化进击之路，值得更多的企业家关注和借鉴。一、目标远大，坚定实施。广为流传的例子是曾是穷小子的他对沃尔沃品牌的执着追求。2001年刚刚获得轿车生产资格的李书福就表达了将沃尔沃揽入旗下的梦想，2007年他经以挂号信的方式表达了对沃尔沃的收购请求，最终奇迹般地在2010年将沃尔沃揽入怀中，真可谓有志者事竟成。另一个例子是2018年2月他对戴姆勒的收购,关键是在之前要约收购被拒绝的情况下实现的。李书福竟然在境外筹资90亿美元，通过二级市场实现近10％的股权收购，成为戴姆勒的最大单一股东。二、治理独特，合作共赢。通过资本方式构建起独特的股东会合作＋局部品牌合作＋技术与制造平台合作多层次合作共赢的体系。他们不追求对经营的控制，追求的是如何在董事会的治理架构下，协助经营团队将“增长”这道主题做好;他们不强调全面深入的合作，而是架构起多层次的合作共识和合作形式。比如原本戴姆勒对吉利的入股个合作相当抵制，而作为竞品沃尔沃也对此举深感忧虑。在一年以后，在李书福的长袖善舞之下，吉利和戴姆勒将成立公司共同运营smart品牌，据传戴姆勒与沃尔沃的合作也在探讨当中。看来，李书福不但有坚定的合作共赢共识，而且有高超的沟通合作技巧。他极富智慧地将世界知名品牌，在面向未来的竞合格局当中破天荒地携起手来。2013年前后，笔者曾将吉利收购沃尔沃的操盘团队负责人引荐给方洪波董事长，并给出建议:美的要想实现增长，国际化是必行的一条道路;而并购方式是实现国际化的行之有效的渠道。后来，我看到，从2015年开始，美的先后收购日本工业机器人制造商安川、东芝家电、德国机器人巨头库卡、以色列高科技企业高创，迅速从一家本土传统家电企业向全球化科技集团转变。三、全球并购，中国支点。即依托中国大市场，为这些世界品牌赋能，不断协助这些品牌扩大在中国市场的业务，协助其实现全球市场竞争中的（中国）新兴市场战略。2010年时沃尔沃在华没有一个工厂，到了2019年，沃尔沃汽车在中国已经拥有1座研发中心、1座设计中心、3家整车厂和1家发动机工厂，中国市场采购占比30％。在销售方面，数据显示，2019年沃尔沃汽车在华销量达161,436辆，同比增长18.2%；这是在全球市场也是有史以来单一市场的最高销量。在中国市场的带动下，2019年沃尔沃汽车全球销量再创新高，共售出705,452辆，较去年同期增长9.8%，成立93年以来首次突破70万辆大关，连续第六年打破全球销量纪录。四、国际合作，品牌自主。如今的吉利汽车已经不是当年的民营造车小弟，还是有着沃尔沃品牌、技术和制造平台背书的国产汽车品牌。在轿车和SUV界综合实力都很强，旗下的博瑞、博越、帝豪、远景等十多款整车产品已经涵盖了A级、B级、SUV等乘用车范畴，2019年吉利累计销量1,361,560辆，逆势完成预定销售目标，连续三年成自主销冠成为当之无愧的国产品牌老大，在整个吉利控股体系中销量占比62.5%！一直以来，巨大的国内市场一直是众多国内企业的安乐窝，后者对国际化战略持消极甚至拒绝态度；中国制造声誉不佳也成为很多企业不思进取的藉口。但随着中国众多产能的过剩、中国制造声誉的日渐上升，国际化已成为一道必选题。在这方面，李书福的雄才大略值得众多企业家学习，而其国际化路径的选择不失为一种值得借鉴的模式。教练式顾问——业绩倍增之道段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任喜临门、亚丹生态定制、莱帕克科技等多家企业的战略营销与发展顾问。倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。
十一、保障机制
体验设计是为了增加吸引力，保障机制是强调要求，保障机制也是围绕提高学员的参与性，设置参与要求，主要也是包括四个方面：纪律要求、学分制、退出机制和激励机制。（一）纪律要求从多个维度强化项目参与的纪律要求，分别有请假、缺席、迟到早退、作业和课堂纪律。​ 请假：原则上不允许请假，如遇到必须请假的情况，需至少提前1周请假，需由直接上级逐级审批至总经理，请假邮件同步抄送项目组。​ 缺席：单次缺席扣除个人积分5分，直接影响优秀学员评审；单次缺席且未提前报备扣除个人积分10分，直接影响优秀学员评审；缺席2次以上直接退出学籍。​ 迟到/早退：课程迟到/早退/每次，群内发200元红包。​ 作业：作业超时未交/未完成/每次，扣除个人积分5分。​ 课堂纪律：严禁使用电脑办公，手机放入停机坪。（二）学分制将不同的学习活动积分化，同时过程不同通晒，不仅有利于参训管理，同时在项目结营时也是学员评优和项目总结的有力参考。表7-21培训学员积分制示例方式积分规则IDP按时制定完成积10分、日常跟踪达成5分/次测评测评按时完成10分、反馈完成3分/次自我总结按时完成总结5分/次集中授课正常参加10分/次，现场张贴积分榜，小组按照总分值排出1-4名，分别奖励团队积分20、15、10、5分，个人转训5分/次行动学习按时提交相关材料10分/次、过程研讨会正常召开3分/次，每次汇报前3名，分别给予15、10和5分积分线上微课学完规定推送的主题5分/次书籍学习学完3分/次，分享至学员群2分/次关键经历根据经历的业绩产出，上级给予1-10分打分项目历练根据项目的业绩产出，上级给予1-10分打分导师辅导按时完成5分/次（三）退出机制该机制是指学员达到了某种程度，就必须退出培养项目，对学员而言是最重的处罚方式，在实践中不到最后时刻，一般不会启用，该机制的作用主要是起到震慑的作用，同时是督促学员参与活动的有力武器。以下是示例：​ 线下学习：集中线下授课缺席2次，行动学习超过一半的活动不参与。​ 作业提交：2次作业未交。​ 实战部分：项目组定期检核完成进度，明显滞后的个人。​ 日常表现及行为规范：绩效为C；人才盘点123格；管理失职；违反公司规章制度等。（四）激励机制对于表现较好的学员进行特别表彰，涉及物质激励和精神激励。​ 个人激励：项目结束，个人积分第1-5名：优秀学员称号+奖杯，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励5000元；个人积分第6-10名：优秀学员称号+奖杯，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励3000元。​ 团队激励：单次线下集中培训第一名小组：精美礼物；整体项目结束积分排名第一名小组：优秀团队称号，全员邮件宣传，文化墙张贴，奖金池专项激励团队10000元。​ 实战激励：若轮岗，年度绩效整体为绩优，并被盘点为高潜，个人专项奖励3000元；行动学习实战，结项时认定完成的前3个小组，分别奖励10000、8000和5000元。
第二节各部门、各中心需承接的工作
经销商选品五力模型
在前面，我给大家讲了招商之前需要储备的基本知识点，在实际招商过程中，客户是不会有那么多时间和精力听我们一一道来的，很多时候我们往往只有10分钟时间，所以我们需要简明扼要地引起对方兴趣，至少使对方被我们的专业素养震撼。经销商最喜欢听什么事？能够使自己赚钱的事。经销商怎么才能赚到大钱？靠产品，靠好产品，产品是一切营销之本。故我们这一章讲经销商最关注的问题——“如何选中超级单品”。快消品经销商是中国商业阶层里面最苦的代表之一，有个共同的名称叫老板，其实和农民工无异。起得比鸡早（装货、开晨会），睡得比小姐晚（愁销路、愁回款，愁得十有八九有抑郁症），做得比牛多（装货卸货、记账、讨账，忙得片刻不停），赚的却是刀片上的利润，还时不时因为各种问题被厂家扣点费用。其实经销商苦也不怕，真正怕的是腰包没有鼓起来。经销商要想做大做强，自己努力当然很重要，而关键还是自己所依附的产品及产品后面的平台是否顺应大势，与自身发展是否匹配。一旦遇人不淑，与品牌错领结婚证，分手的后果，没准是半辈子的积蓄打了水漂。所以经销商能否快乐赚钱，选品很重要，那么快消品经销商如何从眼花缭乱的产品中押中国窖1573、洋河蓝色经典之类的大单品呢？“风起于青萍之末”，大单品兴起之前往往具有一定的特征，笔者根据多年的市场经验及市场大单品的特征提出了经销商选品的五力模型，即产品力、品牌力、渠道力、组织力、文化力。一、产品力产品是一切营销的根本，好的产品便是最好的广告。现在消费者需要的是实实在在能够给他们带来好处、带来满足感的产品。其实消费者不怕花钱，关键是我们的产品要能够给消费者消费的理由，买一个iPhone手机需要普通工人几个月的收入，可是人们仍然趋之若鹜便是明证。那么，消费者愿意出高价消费的好产品本身一般具有哪些特点？一是必须有独特卖点（独特卖点便是产品本身的属性或独特的概念，比如王老吉凉茶驱火的属性）；二是必须满足消费者的某一情感需求（买这个产品是能有面子，是能够体现自己的孝心，还是可以证明自己时尚有品位），如某知名保健品品牌打的广告“今年过节不收礼，收礼还收×××”。二、品牌力品牌力是产品品质的背书，是产品的血统，消费者往往愿意为信得过的品牌多付出真金白银作为溢价。那么，能够从产品大战中浴血而出的快消品品牌、白酒品牌一般有哪些特征呢？第一，这个产品往往是最开始做市场的前三名。虽然产品一旦开始流行便会有众多跟风者趋之若鹜，市场马上便会呈现诸侯混战、百家争鸣的状态，但是最终的结果往往是最先做的那几个品牌成为品类领导者，娃哈哈不可谓实力不雄厚，渠道掌控力中国名列前茅，然而其出品的众多跟随产品，有几个成了大单品呢？第二，该产品是公司的拳头产品。最好是公司的独子，龙生九子类的公司往往没有发力点，也不会全力打造所有产品，资源投入上必然有所侧重，经销商押对了还好，押不对便会是后娘养的待遇，这种情况在大厂大品牌最多见，所以经销商选品牌时迷信的大厂大品牌，很多时候会是个甜蜜的陷阱。第三，该品牌的投入是否有规划。关键是公司从战略上在区域市场要有步骤有想法，知道自己正在干什么，今天要怎么干，明天规划做到什么程度。那些一上来便跟你说全城投广告的公司，要么是真的不懂市场，要么就是根本没打算去兑现承诺。三、渠道力渠道力是厂家自己或指导经销商做渠道深耕的能力。经销商在选品之前一定要向厂方了解清楚公司在动销6要素上的规划及投入，即铺货率、推荐率、拜访率、氛围度、促销度、客情度。铺货率即产品在目标网点的面市情况，公司给予铺货什么政策、何种支持。推荐率即终端对我们产品的推荐情况，公司调动终端积极性会采取哪些措施。拜访率即业务人员对终端的拜访频率及质量，公司对这部分有没有独特的管理招数。氛围度即产品热销氛围营造，公司提供什么物料、陈列一般怎么做怎么投入。促销度即促销的模式及力度，公司一般做何种促销，如何核销。客情度即与终端的关系好坏。而执行力便是确保以上措施有效的根本。四、组织力组织力即所选品牌公司的组织架构及费用核销等流程。公司是厂方和经销商一起做市场的1+1模式，还是费用打包的裸价模式，这很关键。纵观市场上做大了的单品，多是厂方和经销商一起做市场的1+1模式，没有几个利润差价高到离谱的贴牌产品做大了的（有特殊资源的除外，如省委书记是你家亲戚）。很多经销商都希望厂家把费用折合成价格直接低价供货，这样看似什么都没做，利润一下就翻了一两倍，殊不知这是选品的最大陷阱，因为这种产品往往是一锤子买卖，做这种产品的厂家是很难做大的；做这种产品的经销商往往做到最后也只能勉强够温饱，最终退出市场。洋河酒厂2002年开始采取1+1模式运作蓝色经典品牌，使当时濒临破产的小厂，在短短十余年时间里成为年销售近300亿元的巨无霸酒企，而这样的例子在快消界不胜枚举，可见1+1模式的威力。另外一个特别需要关注的是公司的费用申请、实施、核销流程，一定要搞清楚。一般而言，管控严格而非苛刻的公司是真正讲信用、真正长远做市场的公司。那些费用管控松散，核销时却闪烁其词的公司，很多时候都是口惠而实不至，先给大家画个饼，真正合作后那就只能“呵呵”了。另外，公司对于业务经理的绩效考核方式也是非常关键的。不要认为厂家经理绩效考核与经销商没有关系，公司考核什么，业务经理便去做什么。如果厂家考核业务经理每月回款数，那么业务经理便会每月威逼利诱你进货；如果公司考核业务经理每月实际出货数量，那么业务经理便会天天下市场绞尽脑汁想办法帮你出货。五、文化力文化力即所选品牌公司内部的风气。是华为式的狼性文化，还是不求有功但求无过的自保氛围，这点直接决定了企业的投入模式及方向，也决定了区域负责人做市场的风格。另外，公司内部的管理水平也很重要，尤其是对腐败的查处程度。如果公司对市场上的吃拿卡要行为熟视无睹，区域负责人便会把职责变成特权，不给好处便不给办事，短期看可以通过给好处立马套点费用出来；从长远来看，有几个经销商是靠套费用做大做强的呢？对于业务腐败问题视而不见的厂方，对经销商的利益自然不会考虑太多，是不会在厂方与经销商利益之间寻求平衡的。总之，经销商按照五力模型（产品力、品牌力、渠道力、组织力、文化力）来选品，选准了便坚持下去，赚钱只是时间问题。在对方的方向上努力及坚持，时间是赚钱的函数。作为招商经理，在与意向客户洽谈的过程中，把自己企业的优势结合上面五个方面有重点有突出地来谈，把这五力有逻辑地系统表达出来，相信经销商会很快被你吸引住。
六、莫让渠道促销成为价格折让
通过销售政策调动渠道成员的积极性，促进销售的提升或者抵御竞争对手的冲击，是每个企业都会采用的方式。运用得好，自然可以将渠道商牢牢地抓在手里，但是运用得不好，则会给企业自己带来相当大的麻烦。产品搭赠是企业常用的一种渠道促销方式，其目的是向渠道商提供额外的利益，向渠道商施加压力，将更多的产品铺到市场上。这种方式确实有用，大大小小的企业都在运用这种方式，而经销商也乐此不疲。产品搭赠有多种方式，常见的有达标搭赠，只要渠道商进货达到一定的数量，就可以得到厂家对本产品的赠送；还有就是畅销品搭赠新品，渠道商要想拿到畅销产品，就必须按照厂家要求同时销售一定比例的新产品。这些方式都能够较为有效地帮助企业达成销售目的。但是有一种搭赠方式存在极大的问题，那就是进货搭赠，这种方式就是渠道商只要进货而无论多少，都可以得到厂家赠送一定比例的本产品，如十搭一、八搭一等。问题在哪里呢?这种方式名其为渠道促销，实际上是价格折让，这对企业带来的危害要远远超过它的好处!现实中采用进货搭赠的企业并不少，为什么它们习惯采用这种方式呢?原因就在于企业的综合竞争能力不强，在博弈中受制于渠道商。企业采用进货搭赠往往是被迫的，由于其产品的价格体系不合理，不能给渠道商带来满意的利润空间，因此需要通过进货搭赠的方式进行调剂，为渠道商补充不足的利润，这样渠道商才愿意继续销售企业的产品。这种方式实质上并不能产生良好的成效，企业所为只不过是饮鸩止渴!进货搭赠存在的危害主要有两点：其一，企业失去了运作市场的费用空间。在达标搭赠或畅销品搭新品的方式中，企业投入了额外的费用，但是也实现了自己的销售目的，如达到了销售目标或者完成了新品推广，但是进货搭赠对于渠道商并没有任何限制条件，渠道商只要一进货就会享有产品搭赠，这部分费用属于变动费用，销量越大费用也就越高，并不会随着销量增大而降低费用比例，这就使得企业损失了这部分费用的支配权。而渠道商通常是用来补充自己的利润，不会将这部分费用拿来运作市场，导致企业的资源不足，影响企业对市场的正常运作。其二，企业对渠道商失去了管控力。达标搭赠和畅销品搭新品的方式对渠道商都是有条件的，这也是企业在运用这种方式来推动渠道商按照要求完成销售，但是进货搭赠方式下企业却失去了这种掌控力。他都已经得到奖励了，你还怎么管控他呢?所以，这种方式也容易导致窜货，源头其实就在企业自己!采用进货搭赠的方式大多集中在整体实力较弱薄弱的二三线企业，明知道这种方式存在弊端但仍采用，一方面是部分企业实在是没有办法，如果渠道商不跟他合作也就完了，万般无奈下只好将利益补给渠道商，这样多多少少能产生一些销售；另一方面有的企业受到了区域销售人员的“绑架”,这里排除那些暗中相互勾搭败坏企业的做法，从正常的角度讲，如果渠道商缺乏足够的利润，销售人员是很难做工作的，每一个商家追逐的都是利润，这一点毋庸置疑，利润不够靠刷脸很难，商家再给面子也就一次两次，救急不救穷，长此以往绝不可能。于是，为了拿到薪资甚或奖金，销售人员不断向公司抱怨和申请资源，大多数企业很难扛得住这种进攻，谁也不敢拿销量开玩笑，最终只好屈就销售人员!有的企业出发点就不正，想的是先把渠道商的钱收回来再说，心思根本就不在对市场的系统运营上，而是一种贸易思维，这样的结局就只能是自食其果!企业对渠道商进行激励是没有问题的，但是必须掌握主动权，不能影响对市场的良性运作。像进货搭赠这种方式，根源在于产品的价格体系设计出现重大问题，无法满足渠道商的必要利润，自然要求企业额外弥补。要从根上解决这个问题，涉及三个层面：(1)渠道运营模式调整采用进货搭赠方式的企业，其渠道运营模式大都较为粗放，企业的管理重心很高，销售人员的管控重点只能达到经销商层面，对于更下一层级的分销商和零售终端则无力维护，这种情况下只能将整个市场维护的职能都交给经销商。与之相匹配的，企业必须将更多的资源给经销商，等于企业基本放弃了对于市场的主导权。要改变进货搭赠的方式，企业首先要调整粗放的渠道运营模式，将运营管理的重心下沉到分销商和核心终端两个层面，需要重新分配渠道的利润结构和资源体系，从经销商手里拿回部分资源，以企业自主规划的方式重新投到市场上。其次，将市场运作与渠道商的激励相结合，使每一笔费用投入都能强化品牌在市场上的影响力。如此，企业对于渠道的影响将从以往单纯依赖经销商转变为多种手段并用，更有利于推动市场建设的有序开展。(2)产品价格体系设计为了有效匹配渠道运营模式的调整，企业还需要从源头重新设计产品的价格体系。以往企业设计价格体系的逻辑，大都是从自身的成本和毛利率出发，然后在出厂价的基础上由经销商自行确定供货价，如果直接供货给零售终端，中间的利润空间还过得去，但要发展分销商立刻就会发现利润空间不够，自然得不到渠道商的支持。因此，企业必须重新调整设计产品价格体系的逻辑，一定要遵循从市场逆向倒推的逻辑：零售终端价(分不同终端类型)—终端进货价—二批进货价—分销商进货价—经销商进货价(出厂价)—产品成本。在这个逻辑中，企业必须确保终端零售价有竞争力，各级渠道商的利润不低于行业平均水平(可以通过市场调研而得),然后再考虑自身的毛利，最后要求生产技术部门控制产品的生产成本。只有按照这个逻辑来构建价格体系，才能确保产品得到渠道商的充分支持，若能做到这些，也无须采用进货搭赠的方式来弥补渠道利润，一切都会在正常的框架下运行。(3)正确运用渠道促销在具体的战术实施层面，企业要对渠道促销激励形成正确的认识，绝不能饮鸩止渴。首先，企业必须搞清楚在每个市场阶段需要实施渠道促销的目的是什么,这是个方向性的问题，一错皆错。通常来说，需要通过促销来激励渠道商的状况有几种：新产品上市、旺季前渠道压货、消化库存、狙击竞争对手、强化渠道分销等。每一种目的都有各自相适应的促销方式，比如新品上市就适合采用搭赠礼品、新产品搭赠畅销品、铺货达标奖励的方式来激励渠道商，而消化库存适合采用补差价、搭赠促销品的方式，狙击竞争对手则适合采用达标搭赠本品的方式，所以只有目的明确，才能确保渠道促销运用的正确性。其次，企业必须要了解每一种促销方式的优缺点，比如现金返利、搭赠本品、搭赠礼品、捆绑促销、积分奖励、抽奖奖励、实物奖励等。这些促销方式各有利弊，有的方式简单但容易破坏价格体系，有的方式有效但操作较为复杂，企业对此必须非常清楚，然后再结合渠道促销的目的进行相应的匹配，这样才能充分激励渠道商，同时达成企业的阶段性目的。渠道促销是战术，也是一项系统工程，要运用得有成效就必须进行综合考虑，否则就会陷入将渠道促销做成价格折让的不利局面，使企业失去对市场的掌控力。
14.我对营销认识的一次飞跃
14.我对营销认识的一次飞跃（二十八）一个人在踌躇满志的时候，是很难发现自己弱点的。经过这么多曲折的职业变故，我觉得我应该向更高的领域进发了，我的心早已经像脱缰的野马，甚至连太空都想去……      在我解决了渠道窜货问题以后，我在戈顿公司的日子明显好过多了。当年的市场销量比前一年翻了一番，虽然不完全是我的功劳，但由于我在解决这个老大难问题上显示出了我卓越的专业能力，使得全公司上下都对我十分的尊敬，尤其是中层以下的管理干部，自然认为我这位新来的营销总监十分有料。年底的时候，王总特意给了我一个10万元的大红包。我对自己的专业知识也很满意，觉得这样干下去感觉也挺好的，但这个时候，圆圆却对我有了很大的看法，她认为我一去就是一年，中间竟然连家也不回，电话从开始每天一个，到后来一周打一次，最后竟然几个月也不联系。我自己也感觉很理亏，我知道自己的毛病，工作一忙起来就忘记了一切，而且，这期间我在生活作风方面比较保守，不像在山东时那样乱来。很多朋友要问我了，我这么久不回家，个人生理问题究竟是如何解决的呢？呵呵，如果你们真的想知道，我也完全可以讲给你们听，但现在不是时候。   年底的时候，王总同意我回家过年，并且嘱咐我过完年把老婆接来（王总认为），他还说专门要为我安排一套房子。   这次回上海，我是开着小车回去的，感觉特别好。很多邻居以为我发了大财，都很羡慕我。我也变了很多，尤其是南方的气候我真的很喜欢，而且我觉得广东人对生意的执着和投入也令我刮目相看，但回到上海，虽然这是个国际化大都市，但是我却一点也感觉不到上海的紧张氛围。回到上海第一天，我最想见到的人就是圆圆。上海的冬天非常的冷，凛冽的北风没有把圆圆的脸冻红，相反好像比以前更白了，只不过白得有点不正常。她还是一头乌黑的长发，眼睛里充满了忧郁，让我看了有一种心疼的感觉。圆圆在我独自去广东工作后不久，就从我浦东的家搬回了她莘庄的窝。通完电话，我专程去了她家，进门时也给她爸爸妈妈买了一些高档补品和两瓶茅台酒。她爸爸喜欢喝酒，不过，应该从来没有喝过这种高级的酒。“我们去吃麻辣烫吧！”圆圆说。在圆圆家小区的附近，有一家简陋的麻辣烫饮食店，因为天气冷，店里食客很多，我与圆圆从门口进去的时候，几乎所有的人都看着我身边的圆圆（包括女孩子），圆圆的头发瀑布似的散落在肩头，散发着玫瑰花的香味，大而黑的眼睛里依然是充满忧郁，嘴唇略略擦了一点口红。我先她落座，她轻轻地脱下浅灰色的呢子大衣，紫色的紧身羊毛衫在她身上是那么的恰如其分，把身体的曲线衬托的凹凸有致。周围那些单身的男性食客们的眼神，几乎像要把圆圆吃了一样。我喊服务员过来，点了圆圆以前最爱吃了几样：海带、腊肠、百叶、鱼丸、金针菇、香菜。自己照样也来了一份，服务员刚想走，圆圆叫住他，歪着头对我说：“阿坤，你不是最喜欢吃象鼻棒吗，怎么不点了，服务员，来一份象鼻棒。”圆圆没有忘了我，没有忘了我们的从前，就连我喜欢也还是记得的！趁吃的东西还没有上来，我眼睛迷离地看着圆圆，浅笑着问：“最近好吗？为什么不给我电话呢？”圆圆的眼睛水汪汪地斜视着我，“还好啦，不给你打电话是不想打扰你……同时我也在考虑我们的关系，要知道，我还爱着你，要是我不再爱你了，我会说出来的。” 天渐渐地暗了，街灯亮了起来，吃了麻辣烫，我付完账，就拉着圆圆的手飞快地在街灯下奔跑，然后扬手招了辆出租车。出租车载着我们飞快地朝浦东飞驰而去。刚到家我就关上门，急吼吼的捧住圆圆娇艳的脸蛋狂吻起来，圆圆积极的迎合着我，她也早已春情泛滥……      圆圆用红红的唇在我的脸上啄了一口，“现在感觉舒服点了吗？就知道你憋不住了，是我前世欠你的，今世用我的身体来还......”圆圆似笑非笑地看着我说道。“当然，离开你快一年了，可把我憋坏了！”我开玩笑地说。“老实说，在外面有没有胡搞过？”圆圆故意怒目圆嗔。“当然没有。”我撒谎道，“我老婆这么漂亮，我怎么会胡搞呢？”我吃惊于自己的撒谎能力，竟然一点也不脸红。“我信你——”圆圆被我认真的样子逗得笑了出来。   然后，我们钻在被窝里聊起了我的事。   圆圆问了我很多问题，例如，我在这家企业做得怎么样？累不累？我也趁着心情，把在企业里的一些经历全部都讲给了她听。当然，故意隐去了发廊里的几次纯粹的发泄。在上海度假的这段时间里，我开车带着圆圆四处走了走，去了一趟周庄，玩了一次苏州。总之有车就是方便，圆圆感觉特别好，早把我在外很少联系她的怨气忘得一干二净。 （二十九）营销，虽然是一份综合性很强的职业，但也分销售、策划和培训等不同岗位，每一个不同的岗位对专业知识和经验的需要也是不一样的。对处于小学文化的肥料销售人员来说，高大上的营销课程肯定不适应，这次，我又要经历一次挑战了…… 春节刚过没几天，我接到一家复合肥公司人力资源总监的电话，经他的邀请，我专程从上海飞往贵阳，会见了该公司管理层，同时与孙总监就企业营销培训事宜作了初步的交流。在交流过程中，孙总监希望我能在当月给全公司的销售人员做两天的培训。同时他还告诉我，他们营销人员有一个明显的特征，就是整体文化水平不高，平均年龄也偏大，最近一两年，公司也邀请了北京、深圳和上海的一些培训老师，为销售人员做过不少培训。但由于讲师的课程设置不符合销售人员的特性，导致很多高级培训讲师的培训吸引不了营销人员，效果很不理想，老师在台上讲得很累，学员在下面听着受罪。   孙总监介绍说，以前的培训效果很不理想，尤其是销售人员更是没感觉，在培训现场，甚至有时老师在台上讲，后排的学员干脆睡觉，不睡觉的也用打扑克来打发时间。   “这不是培训讲师的水平问题，”孙总监解释说，“而是这些听课的学员太特殊了，讲师也难讲，因为讲太高深的营销理论，他们听不懂，讲粗浅通俗一点的，又对他们的销售业务起不到帮助，他们自己听着也会没感觉。”   我明白了孙总监的意思，他是希望我能给这些特殊人群上一堂既有实战用途，又能提起他们兴趣的培训课，而且，不能涉及太深奥的专业知识，讲课风格和讲课形式也不能过于死板，最好结合他们实际的销售工作，给他们一些最实际的帮助和指导，具体讲授的课程内容完全由我自己来设计。我也是销售出身，太了解战斗在市场一线的营销人员了，他们长年南征北战，已经养成了爱动厌静的性格，如果仅仅是提供一种填鸭灌输式的培训，肯定不会有效果，而不讲授一点知识，又无法促使他们提高专业水平。同时，这些营销人员的整体文化水平较低，因为他们长年与农民打交道，总认为不需要太高的学历，所以求知的欲望也不是太强烈，同时，他们也很清楚，靠一次两次的培训，根本不能改变他们的现状。而目前的讲师培训，基本上都犯有一个相同的错误，就是拼命想把自己的知识和经验灌输给学员，甚至有些讲师以为自己声名显赫、课程熟悉，就趾高气扬地随意忽悠了事，就像明星出场一样。   我想起周星驰的电影《逃学威龙》里的一个情节，一群学生被歹徒劫持，周星星带着几个平时讨厌读书的学生准备营救，但这些顽皮的学生非常害怕，周星星为了让他们壮起胆来配合自己的营救计划，就和他们一起想办法。   周星星：“你们平时最擅长什么？”   学生甲：“泡妞。”   周星星：“除了泡妞呢？”   学生乙：“打架！”   周星星：“靠！不对！大家再想想……”   学生甲：“（摇头）……”   学生乙：“（沮丧着脸看着周星星）……”   周星星：“玩嘛，你们想想，追女孩子、打架，不都是因为好玩吗？好，我们就和他们玩一场游戏……”   电影中的周星星，是一个做卧底的警察，他自己也是非常讨厌读书，所以他很了解和他同样厌学的学生，因此，他就让学生配合他，以玩游戏的方式，和歹徒进行战斗以营救被劫持的学生和老师。   这里的销售人员如同这些害怕读书的学生，如果我站在台上认真地讲课，他们绝对不会在台下认真地听课，我必须给他们提供一种带有趣味性和参与性的互动式培训，使他们忘记时间，忘记在封闭会议室里的沉闷感觉，从而使两天的培训效果真正地显示出来。我深知，培训如果仅仅只是停留在单纯的互动上是远远不够的，因为互动不是目的，是手段。既然是培训，我们总得提供一点货真价实的知识、信息和专业技能给学员，所以，在设计互动课程时，我特意添加了如营销脑筋急转弯、营销幽默故事、精彩营销电影和搞笑营销游戏等节目。课程的结构是这样的：10%的理论+20%的案例+20%的听营销故事回答问题+20%的看影视片回答问题+10%的营销智力竞赛+10%的游戏+10%的市场销售现场模拟课程。我的目的很明显，就是想做一次大胆的尝试，将营销培训娱乐化，创造一种全新的营销培训模式！上午的课程，是从评选PK小组和专家评委开始的，我让台下600名销售人员分别从自己的片区推荐出20位志愿者上台，分成4组，每个组为自己起一个响亮的名称，并想出一个广告口号。4个小组一一亮相（高呼自己的组名，并喊出自己的口号），使全场气氛达到高潮，因为这4个组在喊口号时出现了不协调的声音，所以大家觉得很搞笑。   一切准备完毕，最先开始的是精彩的营销故事，每一个故事后面，都会有一两个问题，4个小组轮流回答，台下观众可以抢答。   除了精彩幽默的故事以外，我还在课程中间设计“看电影，回答问题”的看片节目。问题不太难，但都涉及昨天我讲的营销理论，除了台上PK组回答踊跃外，台下抢答的人员更多，我都给了大家一个机会，每一个回答问题的人，无论对和错都有奖品，因为我的目的是让大家参与。   课程的第三个内容是“营销急转弯”，有问题竞答和填写问卷两部分，依然分台上小组PK和台下听众抢答。这一次，由于有了前两个内容的经验，台下参与者更是踊跃，轮不到上场的人更是急红了眼，我尽量照顾到后面的学员，竭力给学员提供更多的参与机会。场上效果十分令人满意。   第四个内容是根据销售人员的管理渠道商的一些基本情况，设计了3个营销理论应用题，我让销售人员身临其境，抛出经销商遭遇的难题，让小组人员自己想办法解决，解决方案公布后，由专家评委评分和下面观众举手投票表决，最后决出最具有实际意义的解决方案。我在课程的最后，设计了一位销售人员拜访经销商的现场模拟秀。模拟秀的目标，是要求每一位参赛者必须依靠自己的力量，促使扮演经销商的公司干部无理由地成交。而模拟秀的参赛者，完全是由台下观众推荐产生；同时，由于扮演经销商的干部百般刁难销售人员，并且是当众表演，加上面对的是自己的领导，选手们过分紧张，所以，在这一问一答的智慧较量过程中，很多人未能按照规范的流程演绎，甚至出现了语言颠倒、程序乱套的现象。参赛者们如此搞笑，使得台上台下热闹非凡，后面的学员，因为视线影响，干脆纷纷站立起来，有的甚至站在凳子上观看台上表演，一时场内效果空前。   课程中的一些小游戏和营销应用题也发挥了很大的现场效果，如“看谁写得快”游戏，4个PK小组20人，几乎全军覆没，仅有一位选手从容胜出，另外19位选手，被白纸上的指示题弄得手忙脚乱，最后对着卷子茫然不知所措的样子，令台下观众哄堂大笑……   为了显示PK效果，从公司管理层中产生的6位PK大赛评委，给每个PK小组及其成员的发言和竞赛结果进行评分，6位评委6块牌子，一时间参与的效果非常好，尤其是当分数相差悬殊的时候，下面就议论纷纷。与此同时，我故意把各个小组的分数在白板上公开，以增强各个小组及其所属片区营销人员的好胜心，最后甚至产生了底下同组的成员开始公开打抱不平，互相拉票的举动……   这次内容众多、形式多样，同时趣味性和互动性极强的培训课程，完全颠覆了你听我讲的传统培训模式，令全场600多位营销人员，犹如置身于超级女声PK现场，真是悬念顿生、高潮迭起，群情激奋、搞笑连连……而作为讲师的我，完全不是在台上讲课，而是手拿话筒满场奔跑，从更大意义上说，我已经成为一位综艺节目的主持人而不是讲课老师了。晚上，我在和管理层一起吃饭时，手机就开始响个不停，原来全是今天听课的营销人员打给我的，不少人还给我发来了短信，谈了自己的感想，明确表示想和我交朋友！集团公司的领导周总一行也高度赞扬了这次培训，认为我的培训确实颠覆了传统的培训模式，无论是现场气氛还是受益程度，都是以前的培训所无法比拟的，效果就是硬道理。   这么高的赞誉，对我这个并非专职的培训讲师来说，真的是一种至高的荣誉，我自己也觉得这样的培训确实值得推广，结合本次培训，我有四个深刻的感受：   第一个感受是，主持这样的培训真累！这次培训后，我的嗓子完全哑了，而且第二天就发高烧，在床上躺了一天！当然，培训前的紧张备课也是身体累倒的一个原因。   第二个感受是，任何培训必须要事先策划，收集听课者的基本情况，了解他们的真实需求和性格特征，针对性地设计课程。同时，培训实施前，针对培训主持与助手及现场评委人员的配合度，必须进行演练，达到配合默契的程度，现场秩序才有条不紊。第三个感受是，给经销商和一线销售人员的培训是最难的，因为经销商和销售人员平时都喜动厌静，同时文化水平普遍也相对较低，尤其是经销商，这些平时大摆老板架子的生意人，现在封闭在一个会议室里，能安静地听你讲几小时课已经不错了。一小时两小时，大家给你点面子都可以坚持，但半天或者一整天地让他们坐着不动就有点强人所难了，除非讲师的课程确实对他们太有吸引力，否则他们会找各种理由请假或者干脆在酒店里睡觉。有的企业安排两天培训，第二天的听课人数会比第一天减少一半，效果也会减弱；还有的企业为了让学员能坚持到底，老板会率领管理层以身作则，但即使这样，仍然有不少学员无精打采，只盼望着老师快点结束。这样的培训真是劳民伤财，三方不讨好！第四个感受是，给喜动厌静的学员讲课，必须要打破传统的培训模式，一定要带有趣味性和互动性，甚至把一些娱乐元素巧妙地添加进去，实施寓教于乐的培训，讲师的身份也必须改变。你是一名培训讲师，但同时也是一名娱乐节目的主持人，你必须要善于调节场内的气氛，甚至故意制造一些幽默的笑声，这样才能把培训现场的气氛调动起来，培训效果才会真正彰显出来！ 
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：火眼金睛看培训

企业交易成本增加，系统运营效率下降
随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，而且很多企业是靠外延式而不是内涵式方式来增长的，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
第四章 确定目标
第一节单个评价者的评价信息汇总
第六章战略内容：从华为BLM谈起
引言：战略管理不是战略规划，本质是管理；从管理角度看战略管理和生产管理、财务管理应当进入企业日常活动。极强的逻辑性是DSTE框架的重要特征；相比其他战略管理框架，华为DSTE框架具有逻辑一致、环环相扣的突出特点。
五、账面价值与实际价值
资产的账面价值很重要，因为它是基于严格的会计制度做出来的，是判断资产价值最直观的依据。但是，它又是不准确的，因为资产的账面价值，经常与资产的实际价值之间存在不小的差距。所以，在看企业资产时不能只看账面价值，还要看实际价值。
  
    
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